Informacja zwrotna, która działa: jak budować ekosystemy feedbacku opartego na zaufaniu

Większość organizacji ma procesy feedbacku. Znacznie mniej ma kulturę feedbacku. I ta różnica kosztuje je więcej, niż myślą.Badania Harvard Business Review identyfikują cztery warunki relacyjne, które muszą być spełnione, żeby feedback napędzał zmianę behawioralną. Bez nich nawet najlepiej ustrukturyzowany proces jest performatywnym rytuałem, który generuje dokumentację, ale nie rozwój.Trzy wnioski z tego odcinka, które powinny zmienić sposób myślenia o feedbacku w organizacji:Pierwszy: rezerwowanie feedbacku rozwojowego wyłącznie na roczne lub półroczne przeglądy to forma organizacyjnego samooszukiwania się. Tworzy przeciążenie informacyjne, redukuje możliwość działania i często wywołuje skargi pracownicze, bo nie było wcześniejszego sygnału. Feedback ma wartość tylko wtedy, gdy jest bliski zdarzeniu.Drugi: pytanie o radę zamiast o feedback „Co byś zrobił na moim miejscu?" zamiast „Jak oceniasz moją pracę?" redukuje napięcie interpersonalne i generuje bardziej szczere, bardziej użyteczne odpowiedzi. To prosta technika, szczególnie skuteczna w organizacjach o niskiej kulturze feedbacku.Trzeci: lider jest odpowiedzialny za tworzenie warunków, w których szczery feedback w górę i między menedżerami tego samego szczebla jest psychologicznie bezpieczny. Jeśli jedynym feedbackiem, który dociera do lidera, jest ten, który chce usłyszeć - ma problem, którego nie widzi.Jak tworzysz warunki, w których ludzie w Twojej organizacji mówią Ci prawdę?