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219：结束语 少将连长：继续进行的流程征途

218：二、不让犹大逃脱

217：一、不让雷锋吃亏

216：第五节 不让雷锋吃亏，不让犹大逃脱

215：第四节 合规经营，控制风险

214：第三节 甘当乌龟，赢在最后

213：二、以投资眼光做事

212：一、听从价值客户的指挥

211：第二节 客户指挥，价值管理

210：第一节 树立信仰，不做山大王

209：第十六章 中小企业流程化运作的要点

208：第三节 三思后行，减少试错

207：第二节 以时间换空间

206：三、中小企业依据场景管理流程更有效

205：二、中小企业管理与指挥合一权力体系的效率更高

204：一、中小企业的价值链基本活动非常简单

203：第一节 中小企业的流程管理特点

202：第十五章 中小企业的策略选择

201：附加篇 流程型组织孕育：中小企业流程化运作

200：第七节 流程运营，让伙夫上前线

199：第六节 数据的价值

198：四、推行指挥机制

197：三、战前准备

196：二、解决方案

195：一、思想阵地

194：第五节 流程推行：没有硝烟的战争

193：三、非例行审查

192：二、例行检查

191：一、IT固化的规则

190：第四节 流程监督的三重防火墙

189：第三节 流程、IT与企业架构

188：六、持续优化管理

187：五、流程运营支持

186：四、流程项目管理

185：三、流程立项管理

184：二、流程建设团队

183：一、流程规划管理

182：第二节 像产品一样开发流程

181：二、流程管理的从业资源

180：一、流程管理职能的内容

179：第一节 三权分立，各尽其力

178：第十四章 三驾马车行，共建流程型

177：三、主干流程的数字化管理

176：二、主干流程与末端流程的适配关系

175：一、主干流程是业务的主动脉

174：第五节 主干要分明，管理有水平

173：第四节 以价值链为纲

172：第三节 榜样的力量：以点向面辐射的建设原则

171：五、管理和运营流程

170：四、开发业务流程

169：三、流程型组织设计

168：二、明确价值链与流程架构

167：第二节 大流程体系建设五步骤，一、制定公司经营战略

166：第一节 企业变革的四个前提条件

165：第十三章 理解大流程，建设可速成

164：二、大流程对企业变革的意义

163：一、大流程建设的目标

162：第三节 大流程：三种变革大包圆儿

161：三、末端层面的操作流程

160：二、主干层面的管理流程

159：一、战略层面的流程架构

158：第二节 从高速到县道，流程有三个层次

157：第一节 华为为什么重点学习美式管理？

156：第十二章 顶层设计好，执行烦恼少

155：第四篇 流程高速公路——大流程体系概述

154：二、对数据的追求引导了合理的信息系统规划

153：一、自我驱动下的控制工作减负是信息系统最直接的推动力

152：第四节 控制工作减负是IT化的直接动力

151：二、流程型组织开展自我批判和改进的意义

150：一、传统组织与流程型组织自我批判的区别

149：第三节 自我批判？那是因为有利可图

148：第二节 为共同目标拼死相救

147：三、管理控制成本高，增值效用不明显

146：二、被动执行管理控制

145：一、以部门为单位设置控制目标，而不是跨部门综合控制

144：第一节 事后难为诸葛亮

143：第十一章 控制职能：后队变前队

142：二、确定型决策让组织更“聪明”

141：第四节 确定型决策让组织变“聪明”，一、一言堂的危害

140：第三节 园丁式领导与管理

139：二、流程型组织决策特征之二：去中心化

138：一、流程型组织决策特征之一：群体决策

137：第二节 去中心化的群体决策

136：三、决策质量和效果不能预期

135：二、管理者成为企业的瓶颈

134：一、管理者意志不一定能代表客户需求

133：第一节 火车头跑不过动车组

132：第十章 领导职能：不是当好火车头

131：第四节 既要部门墙，也要跨部门协作

130：四、持续扩大企业规模

129：三、实现扁平化管理

128：二、充分调动员工积极性

127：一、真正实现以客户为中心的目标

126：第三节 矩阵化管理，科层制的权力被瓦解了

125：三、基于流程实践的组织设计及其意义

124：二、参考业界最佳实践

123：一、流程型组织设计的唯一依据是实践

122：第二节 组织设计不是拍脑袋

121：二、组织职能存在的问题

120：一、传统组织的弱势地位

119：第一节 组织羸弱，何以安身？

118：第九章 组织职能：阵型胜过盖世武功

117：第四节 经验沉淀与迭代发展

116：二、协同计划的产生过程

115：一、计划协同

114：第三节 计划协同，我们来PK一下

113：二、以多源的需求保障计划的客观性

112：一、计划客观的必要性

111：第二节 三个臭皮匠，顶个诸葛亮

110：二、计划职能存在的问题

109：一、计划控制陷阱

108：第一节 管理者，能跳出“计划控制陷阱”吗？

107：第八章 计划职能：不拍领导的脑袋

106：三、流程型组织带来的改变

105：二、华为管理的特点

104：第六节 “无生命”组织对传统管理学的突破，一、经典管理学的侧重点

103：二、华为流程成熟度模型的特点

102：一、华为流程成熟度模型的内容

101：第五节 华为公司的管理蓝图：流程成熟度目标

100：第四节 不可忽视的华为1998

099：二、任正非为什么要学习IBM的管理方法

098：第三节 IBM，教会华为爬树的猫，一、IBM对现代管理学创新的贡献

097：二、知识经济时代对管理者的要求

096：一、知识经济时代的标志特征

095：第二节 不是“90后”出了问题，而是管理者落伍了

094：二、流程型组织是平台型组织的高级形式

093：第一节 现代人性对企业组织形态的呼唤，一、闪亮登场的平台型组织

092：第七章 经典管理学的突破

091：第三篇 “无生命”管理体系：企业管理的颠覆式升华

090：三、流程文化的体现

089：二、流程文化的意义

088：第六节 流程文化，永远合作的纽带，一、企业流程文化是什么？

087：二、管理团队机制的意义

086：第五节 管理团队，不是议事机构，一、集体领导与管理团队

085：二、流程固化的原则

084：第四节 流程成文的原则，一、流程固化的形式是什么？

083：第三节 九头鸟如何做决策？

082：三、引入广义流程概念的必要性

081：二、广义流程及其意义

080：一、狭义流程及其局限

079：第二节 没有流程，也要把业务做下去！

078：三、项目型组织与流程型组织是并存与发展的关系

077：二、误区二：项目型组织就是流程型组织

076：一、误区一：项目型组织与流程型组织应当二选一

075：第一节 流程型组织就是按项目运作吗？

074：第六章 流程的机制比形式更重要

073：二、流程基因使部门自主发展业务能力

072：一、流程基因使部门获得更多的工作资源

071：第四节 流程基因下的组织活力

070：二、通过部门岗位匹配流程角色的好处

069：一、关于岗位职责和流程角色

068：第三节 岗位是死的，角色是活的

067：三、关于业务部门的职能权利和职能部门的业务权利

066：二、部门对接关系的设置

065：一、部门植入流程基因的意义

064：第二节 继承流程基因的部门结构

063：三、部门价值的衡量

062：二、流程型组织中部门的使命

061：第一节 好的部门要“掺沙子”，一、部门从哪里来？

060：第五章 部门的活力靠基因

059：二、管理职能回归的作用

058：一、管理职能的“功能”

057：第六节 管理职能回归，科层体制让位

056：二、企业职能需要发挥“长臂管辖”作用

055：一、关于“长臂管辖”

054：第五节 职能权力的发挥：“你的地盘我作主”

053：三、两种权力体系下的考核关系

052：二、两种权力体系的复用

051：一、两种权力体系并存的必要性

050：第四节 双重权力体系的复用关系

049：五、流程型组织与矩阵型组织的本质区别

048：四、BPO对RPO、BUPO所辖部门的管理方式

047：三、其他维度的流程责任人：RPO、BUPO

046：二、业务职能维度的流程责任人：BPO

045：一、首席流程责任人：CPO

044：第三节 将是将，帅是帅，流程责任人要分开

043：二、基于价值链的职能部门划分及其意义

042：第二节 基于价值链的职能部门设计及意义，一、企业部门划分

041：三、企业职能和职能部门

040：二、价值链的作用

039：一、什么是价值链

038：第一节 不可或缺的价值链与企业职能

037：第四章 科层制克星：管理职能与流程责任人

036：第二篇 双向指挥系统——流程型组织的管理体系基石

035：三、其他配套的变革

034：二、第二波：提高战斗力

033：一、第一波：苦练内功

032：第二节 华为业务奇迹与组织流程变革的关系

031：三、再固化：夯实管理平台

030：二、后优化：掌握自我批判武器

029：一、先僵化：无奈下的坚定意志

028：第一节 学习IBM，不要问为什么

027：第三章 华为奇迹及背后的系列变革

026：四、组织发展与流程型组织在企业中的管理主体

025：三、组织发展与流程型组织的不同点

024：二、组织发展与流程型组织的共同点

023：第五节 流程型组织与组织发展的关系，一、关于组织发展

022：第四节 流程型组织及其优势

021：二、指挥权

020：第三节 权力重构才能让流程回归，一、管理权

019：第二节 组织再造的思路：两千年前的智慧

018：二、组织再造是使企业回归流程的根本方法

017：一、关于流程的本质

016：第一节 谁才是根本：流程再造vs组织再造？

015：第二章 组织再造：不是创新，而是复兴

014：二、渐行渐远的流程与组织

013：一、企业对组织与制度的依赖度关系

012：第二节 企业成长中难以避免的长短腿

011：二、组织形式发展的核心问题是无法摆脱科层制的束缚

010：第一节 组织形式发展及科层制身影，一、企业组织的几种主要形式

009：第一章 又爱又恨的科层制

008：第一篇 组织再造，矫正企业管理的长短腿

007：引子 在“班长的战争”背后

006：前言

005：序四

004：序三

003：序二

002：序一

001：内容简介