Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd

Traduzione e lettura in italiano di Matteo Faieta dall’essay originale di Paul Graham "Holding a Program in One's Head" [Agosto 2007].Un buon programmatore, quando lavora intensamente sul proprio codice, riesce a tenerlo a mente come un matematico tiene a mente un problema su cui sta lavorando. I matematici non rispondono alle domande facendo calcoli su carta come si insegna agli studenti. Lavorano molto nella loro testa: cercano di comprendere lo spazio del problema così bene da potercisi muovere attorno, proprio come si cammina a memoria della casa in cui siete cresciuti. Nel migliore dei casi, con la programmazione è la stessa cosa. O meglio, la programmazione funziona allo stesso modo: avete tutto il programma nella vostra mente, e potete manipolarlo a piacimento.Questo è particolarmente prezioso all’inizio di un progetto, perché ciò che conta davvero è poter cambiare ciò che state facendo. Non solo risolvere il problema in modo diverso, ma cambiarne direttamente la natura.Il codice è la comprensione del problema che si sta esplorando. Quindi è solo quando avete il codice in mente che capite davvero il problema.Non è facile tenere un programma nella propria mente. Se si lascia un progetto per qualche mese, possono volerci giorni per capirlo di nuovo quando ci si ritorna. Anche quando si lavora attivamente su un programma, può essere necessaria mezz’ora per caricarlo in testa quando si inizia a lavorare ogni giorno. E questo nel migliore dei casi. I programmatori ordinari, che lavorano in normali uffici, non entrano mai in questo stato. Oppure, per dirlo più chiaramente, i programmatori ordinari che lavorano in normali uffici non capiscono veramente i problemi che stanno risolvendo.Anche i migliori programmatori non sempre hanno in testa l’intero programma su cui stanno lavorando. Ma ci sono cose che potete fare per aiutarvi:* Evitare le distrazioni. Le distrazioni sono dannose per molti tipi di lavoro, ma soprattutto per la programmazione, perché i programmatori tendono a lavorare al limite dei dettagli che possono gestire.La pericolosità di una distrazione non dipende dalla sua durata, ma dall’effetto che ha sulla mente. Un programmatore può uscire dall’ufficio per un panino senza perdere il filo, ma la distrazione sbagliata può azzerare la mente in 30 secondi.Stranamente, le distrazioni programmate possono essere peggiori delle impreviste. Se sapete di avere una riunione tra un’ora, non iniziate nemmeno a lavorare su qualcosa di complesso.* Lavorare per lunghi periodi. Ogni volta che si inizia a lavorare su un programma c’è un costo fisso. È più efficiente lavorare in poche sessioni lunghe piuttosto che in molte brevi. Naturalmente arriverà un momento in cui si diventa stupidi per stanchezza. Questo varia da persona a persona. Ho sentito di persone che hanno hackerato per 36 ore di fila; io il massimo che sono riuscito a fare è di circa 18 ore, e io lavoro al meglio in slot di non più di 12 ore.L’ideale non è il limite che si può sopportare fisicamente. Spezzare un progetto ha un vantaggio e un costo. A volte, quando si torna a un problema dopo una pausa, si scopre che la mente inconscia ha lasciato una risposta in attesa.* Usare linguaggi sintetici. I linguaggi di programmazione più potenti rendono i programmi più brevi. E i programmatori sembrano pensare ai programmi, almeno in parte, nel linguaggio che usano per scriverli. Più il linguaggio è sintetico, più il programma è breve e più è facile da caricare e da ricordare.È possibile amplificare l’effetto di un linguaggio potente utilizzando uno stile chiamato programmazione bottom-up, in cui si scrivono programmi in più livelli, quelli inferiori fungono da linguaggi di programmazione per quelli superiori. Se lo si fa bene, va tenuto in mente solo il livello più alto.* Continuare a riscrivere il programma. La riscrittura di un programma spesso produce un progetto più pulito. Ma i vantaggi ci sarebbero anche se non fosse così: per riscrivere un programma bisogna capirlo completamente; quindi, non c’è modo migliore di farselo entrare in testa.* Scrivere codice leggibile. Tutti i programmatori sanno che è bene scrivere codice leggibile. Ma voi stessi siete il lettore più importante. Soprattutto all’inizio, un prototipo è una conversazione con voi stessi. E quando si scrive per se stessi, le priorità sono diverse. Se state scrivendo per altre persone, potreste non voler rendere il codice troppo denso. Alcune parti di un programma possono essere più facili da leggere se si distribuiscono le cose, come un libro di testo introduttivo. Se invece state scrivendo del codice per ricaricarlo facilmente nella vostra testa, forse è meglio optare per la brevità.* Lavorare in piccoli gruppi. Quando manipolate un programma nella vostra testa, la vostra visione tende a fermarsi ai margini del codice che possedete. Le altre parti non si capiscono altrettanto bene e, soprattutto, non ci si può prendere delle libertà. Quindi, minore è il numero di programmatori, più un progetto può mutare completamente. Se c’è un solo programmatore, come spesso accade all’inizio, si possono fare riprogettazioni complete.* Non far modificare lo stesso codice a più persone. Non si capisce mai il codice degli altri come il proprio. Non importa quanto accuratamente lo abbiate letto, lo avete solo letto, non scritto. Quindi, se un pezzo di codice è scritto da più autori, nessuno di loro lo capisce bene quanto un singolo autore.E, naturalmente, non si può riprogettare in sicurezza qualcosa su cui stanno lavorando altre persone. Non si tratta solo di chiedere il permesso. Non ci si permette nemmeno di pensare a queste cose. Riprogettare il codice con più autori è come cambiare le leggi; riprogettare il codice che si controlla da soli è come vedere l’altra interpretazione di un’immagine ambigua.Se volete far lavorare più persone a un progetto, dividetelo in componenti e affidate ciascuno a una persona.* Iniziare in piccolo. Un programma diventa più facile da tenere a mente man mano che ci si familiarizza. Si può iniziare a trattare le parti come scatole nere quando si è sicuri di averle esplorate a fondo. Ma quando si inizia a lavorare su un progetto, si è costretti a vedere tutto. Se si inizia con un problema troppo grande, si rischia di non riuscire a comprenderlo del tutto. Quindi, se dovete scrivere un programma grande e complesso, il modo migliore per iniziare potrebbe non essere quello di scrivere una specifica, ma di scrivere un prototipo che risolva un sottoinsieme del problema. Qualunque siano i vantaggi della pianificazione, spesso sono superati da quelli della capacità di tenere un programma nella propria testa.È sorprendente come spesso i programmatori riescano a raggiungere tutti gli otto punti per caso. Qualcuno ha un’idea per un nuovo progetto, ma poiché non è ufficialmente autorizzato, deve realizzarlo nelle ore libere, che si rivelano più produttive perché non ci sono distrazioni. Spinto dall’entusiasmo per il nuovo progetto, ci lavora per molte ore di seguito. Poiché inizialmente si tratta solo di un esperimento, invece di un linguaggio di “produzione” utilizza un semplice linguaggio di “scripting”, che in realtà è molto più potente. Riscrive completamente il programma più volte; ciò non sarebbe giustificabile per un progetto ufficiale, ma questo è un lavoro d’amore e vuole che sia perfetto. E poiché nessuno lo vedrà, tranne lui, omette qualsiasi commento, tranne le note a sé stesso. Lavora per forza in un piccolo gruppo, perché o non ha ancora parlato a nessun altro dell’idea, o sembra così poco promettente che nessun altro può lavorarci. Anche se c’è un gruppo, non possono esserci più persone che modificano lo stesso codice, perché cambia troppo velocemente per essere possibile. E il progetto inizia in piccolo perché all’inizio l’idea è piccola: ha solo un hack interessante che vuole provare.Ancora più sorprendente è il numero di progetti ufficialmente approvati che riescono a fare tutte e otto le cose in modo sbagliato. In effetti, se si osserva il modo in cui il software viene scritto nella maggior parte delle organizzazioni, è quasi come se stessero deliberatamente cercando di fare le cose in modo sbagliato. In un certo senso, è così. Una delle qualità che definiscono le organizzazioni da quando esistono è quella di trattare gli individui come parti intercambiabili. Questo funziona bene per i compiti più parallelizzabili, come combattere le guerre. Per la maggior parte della storia si è potuto contare su un esercito ben addestrato di soldati professionisti in grado di battere un esercito di singoli guerrieri, per quanto valorosi. Ma avere idee non è molto parallelizzabile. E i programmi sono proprio questo: idee.Non è solo vero che alle organizzazioni non piace l’idea di dipendere dal genio individuale, è una tautologia. È parte della definizione di organizzazione, non farlo. Per quanto riguarda il nostro attuale concetto di organizzazione, almeno.Forse potremmo definire un nuovo tipo di organizzazione che combini gli sforzi degli individui senza richiedere che siano intercambiabili. Probabilmente il mercato è una forma di organizzazione di questo tipo, anche se forse è più corretto descriverlo come un caso degenerato, come ciò che si ottiene per default quando l’organizzazione non è possibile.Probabilmente il meglio che potremo fare è una sorta di hack, come far funzionare le parti di programmazione di un’organizzazione in modo diverso dal resto. Forse la soluzione ottimale è che le grandi aziende non provino nemmeno a sviluppare idee in casa, ma semplicemente le acquistino. Ma a prescindere da quale sia la soluzione, il primo passo è rendersi conto che c’è un problema. C’è una contraddizione nell’espressione stessa “azienda di software”. Le due parole vanno in direzioni opposte. Qualsiasi buon programmatore che si trovi in una grande organizzazione sarà in contrasto con essa, perché le organizzazioni sono progettate per impedire ciò a cui i programmatori aspirano.I bravi programmatori riescono comunque a fare molto. Ma spesso richiedono praticamente un atto di ribellione contro le organizzazioni che li impiegano. Forse sarebbe utile se più persone capissero che il modo in cui i programmatori si comportano è dettato dalle esigenze del lavoro che svolgono. Non è perché sono irresponsabili che lavorano in lunghi periodi durante i quali annullano tutti gli altri obblighi, si buttano subito nella programmazione invece di scrivere prima le specifiche e riscrivono il codice che già funziona. Non è perché sono scortesi che preferiscono lavorare da soli o che ringhiano a chi si affaccia alla porta per salutarli. Questo insieme apparentemente casuale di abitudini fastidiose ha un’unica spiegazione: il potere di tenere un programma nella propria testa.La comprensione di questo aspetto può aiutare o meno le grandi organizzazioni, ma certamente aiuta i loro concorrenti. Il punto debole delle grandi aziende è che non permettono ai singoli programmatori di fare un ottimo lavoro. Quindi, se siete una piccola startup, questo è il posto giusto per attaccarle. Affrontate i problemi che devono essere risolti da un unico grande cervello. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The brand age" [Marzo 2026].All’inizio degli anni Settanta, l’industria orologiera svizzera fu colpita da una catastrofe. Oggi è conosciuta come la “crisi del quarzo”, ma in realtà fu la somma di tre disastri distinti che si abbatterono tutti nello stesso periodo.Il primo fu la competizione con il Giappone. Gli svizzeri avevano tenuto d’occhio i giapponesi per tutti gli anni Sessanta, vedendoli migliorare a un ritmo preoccupante.Eppure, nel 1968, quando i giapponesi si aggiudicarono tutti i podi alle gare dell’Osservatorio di Ginevra per gli orologi meccanici, gli svizzeri rimasero di stucco.La Svizzera sapeva cosa stava per succedere. Per anni i Giapponesi erano stati capaci di costruire orologi più economici. Adesso riuscivano persino a costruirne di migliori.A peggiorare le cose, gli orologi svizzeri stavano per diventare molto più cari. L’accordo di Bretton Woods, che dal 1945 aveva fissato i tassi di cambio della maggior parte delle valute mondiali, aveva imposto un tasso di cambio artificialmente basso per il franco svizzero: 0,228 dollari. Quando Bretton Woods crollò nel 1973, il franco schizzò verso l’alto. Nel 1978 raggiunse 0,625 dollari, il che significava che gli orologi svizzeri erano diventati 2,7 volte più cari per gli americani. L’effetto combinato della concorrenza straniera e della perdita del tasso di cambio favorevole avrebbe decimato l’industria orologiera svizzera anche senza i movimenti al quarzo. Ma i movimenti al quarzo furono il colpo di grazia. Il gioco con cui cercavano di vincere era diventato irrilevante. Qualcosa che era stato costoso - conoscere l’ora esatta - era diventato una commodity.Tra i primi anni Settanta e i primi anni Ottanta, le vendite unitarie di orologi svizzeri calarono di quasi due terzi. La maggior parte dei produttori svizzeri finì in insolvenza o ci andò vicino, e fu venduta. Non tutti, anche se solo una manciata sopravvisse come azienda indipendente. E il modo in cui ci riuscirono fu trasformandosi da costruttori di strumenti di precisione in brand di lusso.Nel processo, anche la natura dell’orologio meccanico si trasformò. Gli orologi più costosi sono sempre costati molto, ma il perché e il cosa il compratore riceveva in cambio sono cambiati completamente.Nel 1960 gli orologi costosi costavano molto perché produrli aveva costi molto elevati, e quello che l’acquirente otteneva in cambio era il dispositivo di misurazione del tempo più preciso che fosse possibile costruire con quelle dimensioni.Oggi costano molto perché i brand spendono molto in pubblicità e usano trucchi per limitare l’offerta, così che quello che l’acquirente ottiene in cambio è un costoso status symbol.Eppure si tratta di un modello di business redditizio. L’industria orologiera svizzera probabilmente guadagna oggi più di quanto avrebbe guadagnato se stesse ancora vendendo ingegneria. E in effetti, quando si guarda il grafico delle vendite di orologi svizzeri per fatturato, racconta una storia diversa rispetto al grafico delle unità vendute. Invece di cadere da un precipizio, i numeri del fatturato si appiattiscono per un po’, poi decollano come un razzo verso la fine degli anni Ottanta, quando i produttori sopravvissuti fanno pace con il loro nuovo destino.Ci vollero circa vent’anni agli orologiai per capire le nuove regole del gioco. Ed è interessante osservarli farlo, perché la completezza della loro trasformazione ne fa il caso di studio perfetto per una delle forze più potenti della nostra era: il brand.Il brand è ciò che rimane quando le differenze sostanziali tra i prodotti scompaiono. Ma far scomparire le differenze sostanziali tra i prodotti è proprio quello che la tecnologia tende naturalmente a fare. Quello che è successo all’industria orologiera svizzera non è quindi un outlier interessante, bensì una storia molto attuale che parla del giorno d’oggi.Sul sito di Jaeger-LeCoultre leggiamo che una delle loro collezioni più recenti “trae ispirazione dai design classici dell’età dell’oro dell’orologeria“. Implicitamente affermando qualcosa che tutti gli orologiai di oggi sanno, ma raramente arrivano a dirlo apertamente: qualunque sia l’epoca in cui ci troviamo ora, non è l’età dell’oro.L’età dell’oro fu dal 1945 al 1970 — dal momento in cui l’industria orologiera emerse dal caos della guerra con gli svizzeri in testa, fino al triplice cataclisma che la colpì a partire dalla fine degli anni Sessanta. C’erano due cose che gli orologiai inseguivano sopra ogni altra cosa nell’età dell’oro: la sottigliezza e la precisione. In effetti, questo era probabilmente il compromesso essenziale dell’orologeria: un orologio è qualcosa che porti con te per sapere l’ora. Quindi ci sono due modi fondamentali per migliorarlo: renderlo più comodo da portare e renderlo più bravo a dirti l’ora.Ovviamente, l’accuratezza del tempo ha un valore, ma durante l’età dell’oro la sottigliezza era ancora più preziosa. Anche ai tempi degli orologi da taschino, i migliori orologiai cercavano di renderli il più sottili possibile. I grossi orologi da taschino economici venivano derisi come “cipolla” o “cipollone” (negli Stati Uniti “turnips”: rape). Ma la sottigliezza assunse una nuova urgenza quando gli orologi da uomo si spostarono sui polsi durante la prima Guerra mondiale. E poiché la sottigliezza era più difficile da raggiungere della precisione, fu questa qualità a distinguere tendenzialmente gli orologi più costosi dell’età dell’oro.C’è un’altra cosa che gli orologiai hanno inseguito in alcune epoche: dire più dell’orario nel modo consueto. Indicare la fase lunare, per esempio, o segnare l’ora con il suono. Nel gergo del settore queste cose si chiamano “complicazioni”. Erano popolari nel XIX secolo e sono tornate ad esserlo oggi, ma fatta eccezione per la complicazione pratica principale (mostrare la data), erano un elemento secondario nell’età dell’oro. Nell’età dell’oro, come in qualsiasi età dell’oro, i migliori orologiai si concentravano sul compromesso essenziale. E, come sempre durante l’età dell’oro, lo facevano magnificamente. I migliori orologi di quell’epoca hanno una quieta perfezione che non è mai stata eguagliata da allora. E per ragioni che sto per spiegare, probabilmente non lo sarà mai.I tre brand più prestigiosi dell’età dell’oro erano la cosiddetta “triade sacra”: Patek Philippe, Vacheron Constantin e Audemars Piguet. Il loro prestigio era per lo più meritato; lo avevano guadagnato grazie alla qualità eccezionale del loro lavoro. Negli anni Sessanta si reggevano su due gambe: il prestigio e le prestazioni. Quello che impararono nel decennio successivo fu che dovevano mettere tutto il loro peso sulla prima gamba, perché non potevano più vincere in nessuna delle due cose in cui gli orologiai avevano storicamente cercato di eccellere. I movimenti al quarzo erano non solo più precisi di qualsiasi movimento meccanico, ma anche più sottili.La triade sacra aveva almeno un’altra gamba su cui appoggiarsi. La maggior parte degli altri noti orologiai svizzeri vendeva solo prestazioni e nessuno di loro sopravvisse intatto.Omega mostrò cosa non fare. Omega era la nerd degli orologiai svizzeri. Facevano orologi meravigliosamente precisi, ma sarebbero stati, nel migliore dei casi, ambivalenti all’idea di essere un luxury brand. Quando i giapponesi raggiunsero gli svizzeri nel fare movimenti precisi, Omega rispose nel modo Omega: movimenti ancora più precisi. Introdussero un nuovo movimento nel 1968, che girava a una frequenza del 45% superiore. In teoria avrebbe dovuto renderlo più preciso, ma il nuovo movimento era così fragile da compromettere la loro reputazione di affidabilità. Provarono persino a costruire un movimento al quarzo migliore, ma quella strada non portava da nessuna parte se non a una gara al ribasso. Nel 1981 l’azienda si trovò in stato di insolvenza e fu rilevata da un gruppo di creditori.Patek Philippe adottò l’approccio opposto. Mentre Omega ridisegnava i movimenti, Patek ridisegnava le casse degli orologi. O, più precisamente, le disegnava, perché fino ad allora non lo aveva fatto.Questo è probabilmente il momento di menzionare che strana bestia fosse l’industria orologiera svizzera di quei tempi. Era un tipo di capitalismo difficile da immaginare oggi, e anche allora avrebbe potuto funzionare solo in un paese come la Svizzera: una rete di piccole aziende specializzate, bloccata in posizione dalla regolamentazione. Le aziende che, per comodità, abbiamo chiamato orologiai erano soltanto il fronte rivolto al consumatore di questa rete. La triade sacra non disegnava le proprie casse, né spesso i propri movimenti.Sempre nel 1968, Patek Philippe lanciò un nuovo orologio che spostò il centro di gravità del design delle casse. Questa volta avevano portato i propri disegni e design ai casaioli, ai quali dissero: “questo è quello che produrrete per noi”. Il risultato fu un nuovo modello di grande impatto chiamato Golden Ellipse. Un po’ confusamente, perché non era ellittico, la nuova cassa era più simile a ciò che i designer di UI chiamerebbero un “round rect”: un rettangolo con angoli arrotondati. Questa nuova famiglia di orologi ebbe un discreto successo, ma rappresentava molto di più: era il modello per il futuro.Come può il semplice fatto di disegnare una cassa distintiva essere così importante? Perché trasformò l’intero orologio in un’espressione del brand.Il problema con i migliori orologi dell’età dell’oro, dal punto di vista di chi voleva impressionare gli altri con la marca dell’orologio che indossava, era che nessuno poteva dire quale marca fosse. Fino a quando non ci si avvicinava a qualche centimetro di distanza, gli orologi di tutti i migliori produttori si assomigliavano. Questo è il problema del minimalismo: tende ad avere una sola risposta giusta. Inoltre, gli orologi dell’età dell’oro erano piccoli rispetto agli standard attuali. Gli orologiai avevano trascorso secoli a farli sempre più piccoli e, nel 1960, erano diventati molto bravi. Quindi l’unica cosa che distingueva un top brand dall’altro era il nome stampato sul quadrante, e i quadranti erano così piccoli che quei nomi erano minuscoli. I nomi dei produttori sugli orologi dell’età dell’oro della triade sacra sono alti tra mezzo e tre quarti di millimetro. Quindi, prendendo possesso della cassa, Patek espanse la superficie occupata dal brand da 8 millimetri quadrati a 800.Perché decisero all’improvviso di far urlare il proprio brand, dopo un secolo di sussurri? Perché sapevano che non avrebbero battuto i giapponesi sulle prestazioni. D’ora in poi avrebbero dovuto fare più affidamento sul brand.Fare questo ha un costo, che possiamo vedere già in questo primo esempio di cassa-come-brand. Le Golden Ellipse non sono brutte. Devono essere sembrate ancora più cool negli anni Settanta, quando i designer stavano trasformando tutto in round rect. Ma la Golden Ellipse non rappresentava un passo innovativo, né evolutivo, nel design delle casse. Gli orologi non sono tutti diventati round rect. Gli orologiai avevano già scoperto la forma ottimale per la cassa di qualcosa che descrive un cerchio mentre ruota.Avevano anche scoperto la forma ottimale per la corona, il pomello sul lato di un orologio che si gira per caricarlo. Ma per enfatizzare il profilo distintivo dell’Ellipse, Patek fece la corona troppo piccola, con il risultato di renderle incredibilmente difficili da girare.Già in questo primo esempio vediamo un punto importante sul rapporto tra brand e design. Il branding non è semplicemente ortogonale al buon design, ma gli è contrario: per definizione il branding deve essere distintivo. Ma il buon design, come la matematica o la scienza, cerca la risposta giusta, e le risposte giuste tendono a convergere.Il branding è centrifugo; il design è centripeto.Ovviamente c’è un po’ di margine. Il design non ha risposte giuste così nettamente definite come in matematica, soprattutto quello pensato per un pubblico umano. Quindi non è necessariamente un cattivo design fare qualcosa di distintivo se si hanno motivazioni oneste. Ma non si può sfuggire al conflitto fondamentale tra branding e design, più di quanto si possa sfuggire alla gravità.In effetti, il conflitto tra branding e design è così fondamentale da estendersi ben oltre ciò che chiamiamo design. Lo vediamo persino nella religione: se vuoi che i fedeli di una religione abbiano costumi che li distinguano da tutti gli altri, non puoi fargli fare cose convenienti o ragionevoli, altrimenti le farebbero anche gli altri. Se vuoi distinguere i tuoi fedeli, devi far loro fare cose scomode e irragionevoli.Vale lo stesso se vuoi distinguere i tuoi design. Se scegli opzioni buone, anche gli altri le sceglieranno.Esistono solo due modi per combinare il branding con un buon design. Si può fare quando lo spazio delle possibilità è enormemente ampio, come nella pittura per esempio. Leonardo poteva dipingere nel migliore dei modi possibili e, allo stesso tempo, farlo in uno stile inconfondibilmente suo. Se ci fossero stati un milione di pittori bravi quanto Bellini e Leonardo sarebbe stato più difficile da fare, ma dal momento che erano una decina non si urtavano granché l’uno con l’altro.L’altra situazione in cui il branding e un buon design possono combinarsi è quando lo spazio delle possibilità è relativamente inesplorato. Se sei il primo ad arrivare in un nuovo territorio, puoi sia trovare la risposta giusta sia rivendicarla come soltanto tua. Almeno all’inizio; se hai davvero trovato la risposta giusta, i design degli altri convergeranno inevitabilmente sul tuo, e il vantaggio del brand si eroderà nel tempo.Poiché lo spazio del design orologiero non è né inesplorato né enormemente ampio, il branding può essere raggiunto solo a scapito del buon design. E, in effetti, se voleste una frase per descrivere l’attuale era dell’orologeria, questa andrebbe benissimo."Poiché lo spazio del design orologiero non è né inesplorato né enormemente ampio, il branding può essere raggiunto solo a scapito del buon design.”Patek Philippe non era sicura che fare orologi visibilmente brandizzati avrebbe funzionato. Non era nemmeno la loro unica strategia, all’epoca. Stavano trovando la propria strada, ma fu la strategia che funzionò, almeno in termini di fatturato.Perché funzionasse, i clienti dovevano andargli incontro. Patek sapeva che non tutti i suoi clienti compravano i suoi orologi per le prestazioni che offrivano - per la loro precisione e sottigliezza. Sapeva che almeno alcuni clienti li compravano perché erano costosi, ma non era chiaro quanti fossero, né fin dove si potessero spingere.Per incoraggiarli, Patek fece qualcosa che nessuno della triade sacra aveva fatto prima: pubblicità di brand (brand advertising). Parlando di quanto fossero costosi i loro orologi. In una pubblicità Patek del 1968 si spiegava: “perché fai bene a investire magari anche mezzo stipendio mensile” in un’Ellipse. “Come ogni Patek Philippe”, continuava l’annuncio - “questo modello sottile è interamente rifinito a mano. Poiché un Patek Philippe è l’orologio più costoso da produrre, la produzione è severamente limitata: solo 43 orologi vengono firmati ogni giorno per la consegna a gioiellieri di prestigio in tutto il mondo.” Si capisce che si tratta di un annuncio dei primi tempi, perché menzionano ancora la sottigliezza. Ma non viene menzionata la precisione: presumibilmente Patek sentiva che quella battaglia era già persa.La mossa successiva fu di Audemars Piguet, che nel 1970 commissionò al rinomato designer Gérald Genta di disegnare il proprio orologio iconico, audacemente in acciaio. Il risultato, lanciato nel 1972, fu il Royal Oak. E gli annunci di Audemars Piguet (perché anche loro iniziarono a fare pubblicità di brand) enfatizzavano il suo alto costo ancora più drammaticamente. “Vi presentiamo l’acciaio al prezzo dell’oro“, iniziava uno. “State guardando l’orologio in acciaio inossidabile più costoso del mondo: l’Audemars Piguet ‘Royal Oak’. Ciò che lo rende ancora più prezioso dell’oro è il tempo che ci è voluto per costruirlo, da parte di una razza in via di estinzione: i mastri orologiai.” In fondo all’annuncio capovolgono la formula tradizionale e descrivono i loro orologi come “da $35.000 in giù“.Il Royal Oak fece anche un passo avanti nella superficie dedicata al brand. La Golden Ellipse aveva trasformato il quadrante in un’espressione del brand, ma usava cinturini e bracciali ordinari. Nel Royal Oak, il quadrante era integrato con un bracciale in metallo che continuava il suo design tutt’intorno al polso. Quando diceva “State guardando l’orologio in acciaio inossidabile più costoso del mondo“, lo diceva con ogni millimetro quadrato di superficie.I clienti avrebbero comprato questo nuovo approccio?I risultati iniziali furono moderatamente incoraggianti. Le vendite della triade sacra non decollarono, ma non andarono neanche a zero. C’erano almeno alcune persone là fuori che rispondevano al nuovo messaggio. Forse se avessero continuato, il numero sarebbe cresciuto.Così fecero.Incoraggiata dal successo del Royal Oak, Patek Philippe commissionò a Gérald Genta nel 1974 di disegnare un orologio simile per loro. Il design del Royal Oak si era ispirato all’oblò di una nave, quindi il design di questo nuovo orologio si sarebbe ispirato a... un oblò di una nave. Si chiamava Nautilus, e fu lanciato al Salone dell’Orologeria di Basilea nel 1976.Nel Nautilus vediamo davvero l’incompatibilità di branding e design. Era enorme. Gli orologi da uomo più costosi al culmine dell’età dell’oro avevano tipicamente un diametro di 32 o 33 millimetri. Il Nautilus era di 42 millimetri. E oltre a essere enorme, aveva degli spuntoni gratuiti su entrambi i lati del quadrante, come un paio di orecchie. Lo si riconosceva dall’altro capo della stanza.Di tutti gli orologi che Patek produce oggi, il Nautilus è il più ricercato. È perfettamente allineato con quello che i compratori di oggi vogliono - in sostanza, l’espressione del brand più rumorosa possibile. Ma nel 1976 era troppo avanti coi tempi.L’orologio che finì per risollevare le sorti di Patek fu un altro design destinato a diventare iconico: il Calatrava con lunetta hobnail. I “hobnail Calatrava” si chiamavano così perché erano decorati da minuscole borchie piramidali. Tanto bastava a renderli immediatamente riconoscibili. Ma, a parte il motivo hobnail, erano sostanzialmente i classici orologi da abito dell’età d’oro.Il Calatrava hobnail fu apparentemente una trovata di René Bittel, il responsabile dell’agenzia pubblicitaria di Patek Philippe. Non era un design innovativo. Molti orologiai avevano decorato le loro casse con hobnail nel corso degli anni, e c’era già un modello Patek con questa decorazione dal 1968. Ma nel 1984 Bittel disse al presidente di Patek Philippe, Philippe Stern: rendetelo il vostro design standard, e io creerò una campagna pubblicitaria per far sì che le persone nella loro mente lo identifichino con il vostro brand. Funzionò in modo spettacolare. L’orologio risultante, il 3919, è conosciuto come “l’orologio dei banchieri” perché divenne molto popolare tra gli investment banker di New York negli anni Ottanta e Novanta. Fino a quel punto Patek aveva fatto hedging, producendo anche orologi al quarzo e sostenendo difensivamente nelle pubblicità che gli orologi al quarzo in casse eleganti erano quasi altrettanto laboriosi da produrre di quelli meccanici. Ma i banchieri comprarono in pieno la storia meccanica. Non avevano nemmeno bisogno di orologi meccanici con carica automatica: tanto che il 3919 aveva la carica manuale. Così sia. Patek smise di parlare di movimenti al quarzo e le loro vendite, che erano state piatte dall’inizio degli anni Settanta, nel 1987 erano chiaramente in rialzo, con una traiettoria che continua fino ad oggi.È difficile dire con certezza se l’ingrediente critico fosse l’abilità pubblicitaria di Bittel o un pubblico ricettivo, ma come qualcuno che conosceva quegli investment banker, propenderei per il pubblico. Erano le persone per cui fu coniato il termine “yuppy”: vivere in modo costoso era una delle cose per cui erano più noti. Se qualcuno avesse adottato un nuovo modo di mostrare la ricchezza, sarebbero stati loro. Mentre se Bittel avesse mandato lo stesso messaggio dieci anni prima, forse non ci sarebbe stato nessuno ad ascoltarlo.Qualunque ne fosse la causa, qualcosa successe nella seconda metà degli anni Ottanta, perché è allora che tutti i numeri iniziarono finalmente a risalire. Fino a circa il 1985 non era ancora chiaro cosa sarebbe successo agli orologi meccanici. Nel 1990 era chiaro. Nel 1990 la consuetudine di usare orologi meccanici costosi, fortemente brandizzati e ostentosamente meccanici come status symbol era saldamente stabilita.Le tecnologie obsolete di solito non vengono adottate come modi per mostrare ricchezza. Perché successe con gli orologi meccanici? Perché l’orologio da polso si rivelò il veicolo perfetto per farlo. Quale luogo migliore si avrebbe potuto scegliere per farlo vedere se non il polso? E ancora di più, con cosa si poteva fare meglio? Si poteva indossare un anello di diamanti o una catena d’oro, ma queste sarebbero sembrate socialmente dubbi agli investment banker. Potevano essere dei barbari, ma non erano mafiosi. Niente poteva essere più legittimo di un orologio d’oro. Il presidente dell’azienda ne indossava ancora uno che gli aveva regalato la moglie vent’anni prima, prima ancora che gli orologi al quarzo esistessero. Se la crescente pressione a mostrare la ricchezza doveva emergere da qualche parte, quello era il posto.Per gli uomini, almeno. Le donne non abbracciarono mai davvero l’idea di indossare orologi meccanici. La maggior parte delle donne ricche è felice di indossare un Cartier Tank con un movimento al quarzo. Perché questa differenza? In parte per la stessa ragione per cui la maggior parte degli acquirenti di motori a vapore sono uomini. Ma la ragione principale è che gli orologi meccanici costosi ora fungono da gioielli de facto per gli uomini, e le donne non hanno bisogno di gioielli de facto perché possono indossare gioielli veri.Era però fondamentale che gli orologi meccanici fossero abbastanza precisi. Un nuovo 3919 avrebbe avuto uno scarto di non più di 5 secondi al giorno. Era molto lontano dalla precisione al quarzo. Anche i più economici orologi al quarzo di massa erano precisi al mezzo secondo al giorno, e i migliori erano precisi a 3 secondi all’anno. Ma in pratica non si aveva bisogno di quel livello di precisione. Se gli orologi meccanici fossero stati precisi solo al minuto al giorno, non avrebbero potuto fare il salto dal misurare il tempo al mostrare la ricchezza. Sarebbe sembrato troppo apertamente poco lussuoso avere un orologio che mostrava sempre l’ora sbagliata. Ma 5 secondi al giorno erano abbastanza vicini.Questo è un punto importante sul rapporto tra brand e qualità. La qualità non smette di importare quando un prodotto passa a qualcosa che le persone comprano per il suo brand. Ma il modo in cui importa cambia forma: diventa una soglia. Non deve più essere così eccezionale da vendere il prodotto: il brand vende il prodotto, ma deve essere abbastanza buona da mantenere la reputazione del brand. Il brand non deve compromettere il personaggio.Fu una fortuna per gli orologiai che gli yuppy arrivassero proprio in tempo per salvarli. O forse non così tanto, perché l’evoluzione del mercato che gli yuppy rappresentavano è proseguita con una certa violenza, e gli orologiai sono stati trascinati con essa per forza. Se non fanno orologi enormi e sfavillanti per i compratori di Hong Kong e Dubai, lo farà qualcun altro. Quindi, è questo che si trovano a fare ora. E quello che è iniziato con alcuni esempi comparativamente sottili del conflitto tra branding e design è ora una guerra totale al design.L’era attuale dell’orologeria meccanica non ha ancora un nome. Ma se ce ne servisse uno, è ovvio quale dovrebbe essere: l’era del brand. L’età dell’oro andò dal 1945 al 1970, seguita dalla crisi del quarzo dal 1970 al 1985. Dal 1985 siamo nell’era del brand.Non sarà la sola era del brand. Anzi, non è nemmeno la prima; le belle arti sono nella loro era del brand dall’istituzione del canone Barr negli anni Trenta. E poiché probabilmente vedremo altro di questo tipo, vale la pena prendersi un po’ di tempo per esaminare com’è un’era del brand.Come sono le cose, ora, rispetto all’età dell’oro? Il modo migliore per rispondere potrebbe essere immaginare cosa noterebbe qualcuno dell’età dell’oro se lo portassimo qui con una macchina del tempo.La prima cosa che noterebbe, camminando in un elegante quartiere dello shopping, è che tutti i principali orologiai dell’età dell’oro sembrano andare meglio che mai. Non solo sono ancora tutti presenti, ma la maggior parte ha ora i propri negozi invece di dipendere dai gioiellieri per vendere i propri prodotti come facevano un tempo.In realtà questa è un’illusione. Solo tre produttori sopravvissero agli anni bui dei Settanta e degli Ottanta come aziende indipendenti: Patek Philippe, Audemars Piguet e Rolex. Tutti gli altri sono di proprietà di sei holding, che li hanno rigonfiati man mano che diventava chiaro che gli orologi meccanici avrebbero avuto una seconda vita come accessori di lusso per gli uomini. Invece di essere aziende separate, sono ora più simili ai brand che sono stati inglobati nei tre grandi produttori di automobili americani: sono modi per le loro aziende madri di rivolgersi a segmenti diversi del mercato. Quindi Longines, per esempio, non compete più con Omega, perché l’azienda che possiede entrambe le ha assegnate a fasce di mercato diverse.C’è un motivo per cui la boutique Vacheron Constantin assomiglia così tanto alle boutique IWC e Jaeger-LeCoultre, e, in quella materia, alle boutique Montblanc e Cartier. Sono tutte di proprietà della stessa azienda. È simile ai brand di abbigliamento, tra l’altro. Quando si cammina nel quartiere dello shopping più elegante di una città, quelli che sembrano i negozi di molti brand diversi sono in realtà di proprietà di una manciata di conglomerati. È anche per questo che questi quartieri sembrano così sterili: come i sobborghi costruiti da un unico developer, presentano una mancanza innaturale di varietà.Quando il nostro viaggiatore nel tempo si fosse avvicinato alle vetrine di questi negozi, la prima cosa che avrebbe notato sarebbe stata quanto fossero grandi tutti gli orologi. Questo lo avrebbe sorpreso, perché nell’età dell’oro, come in tutti i secoli precedenti, grande significava economico. Un costoso orologio da uomo dell’età dell’oro poteva avere un diametro di 33 millimetri e uno spessore di 8 millimetri. Un orologio costoso oggi sarà più simile a 42 millimetri di diametro e 10 millimetri di spessore — più del doppio delle dimensioni. Avrebbe stupito il nostro visitatore guardare attraverso le vetrine di negozi evidentemente molto eleganti e vedere orologi economici.Sappiamo com’è successo.Quando gli orologi sono passati dall’indicare l’ora all’indicare il brand, sono cresciuti di dimensioni per essere più bravi a farlo. E non solo nelle dimensioni, ma anche nella forma. È un’altra cosa che il nostro viaggiatore avrebbe notato: la sorprendente varietà di strane forme di cassa e di sporgenze goffe che sono state prodotte man mano che la tendenza centrifuga del branding si dispiegava.Cosa sta succedendo, si chiederebbe, con le enormi protezioni sulle corone di quei Panerai? Cosa fanno le persone con questi orologi che rendono la corona così bisognosa di protezione? E perché una protezione della corona dovrebbe avere inciso un messaggio che dice che è un marchio registrato? Per noi è ovvio cosa sta succedendo, ma immaginate quanto sarebbe confuso qualcuno dell’età dell’oro, quando la forma seguiva la funzionalità.Mentre si interrogava su questo strano assortimento di orologi voluminosi, noterebbe un ulteriore schema. Si renderebbe conto che un numero sorprendentemente elevato di essi assomigliava a un brand specifico di orologi voluminosi che già conosceva.Non ho ancora parlato di Rolex, perché Rolex non dovette fare molto per adattarsi alla nuova era. Aveva già un piede nell’era del brand durante l’età dell’oro. All’inizio della loro storia avevano messo molto impegno nel migliorare i loro orologi, ma “smisero di partecipare alle gare di Ginevra e Neuchâtel alla fine degli anni Cinquanta” e, dall’incirca il 1960, “abbandonarono in gran parte la ricerca sull’orologeria meccanica.“ Il motivo non era che fossero diventati pigri, ma che avevano scoperto di poter far crescere le vendite più velocemente commercializzando i loro orologi come status symbol. Quindi quello divenne il loro focus durante gli anni Sessanta, e quando la crisi del quarzo colpì dieci anni dopo, i loro clienti erano auto-selezionati per essere persone che non si curavano molto di cosa ci fosse dentro un orologio, purché fosse riconoscibilmente un Rolex.Ed erano molto avanti rispetto agli altri orologiai in questo. Avevano già negli anni Quaranta ciò che abbiamo visto Patek Philippe e Audemars Piguet faticare a creare negli anni Settanta e Ottanta: una cassa che proclamava immediatamente il brand del produttore. Il look Rolex sembra essersi evoluto organicamente, ma una volta che lo fece, si resero conto di quanto fosse importante. Lo presentarono anzi come una delle caratteristiche dei loro orologi. Un annuncio Rolex degli anni Sessanta diceva: “Potete riconoscere la sua forma classica, scolpita in un blocco di oro massiccio, dall’altra parte del tavolo della sala conferenze.”In effetti, Rolex era avanti sui tempi in entrambe le dimensioni: le loro casse non solo erano riconoscibili, ma erano anche grandi, almeno per gli standard dell’età dell’oro. Questo però non era il risultato di un marketing astuto: era un sottoprodotto dell’ossessione del fondatore Hans Wilsdorf per la costruzione di orologi impermeabili.Come suggerisce il nome, era questa la ragion d’essere del Rolex Oyster. Orologi come l’Oyster erano progettati per essere robusti, come le Jeep. Nell’età dell’oro c’erano due poli del design orologiero. A un’estremità c’erano gli orologi strumento, spessi, robusti e solitamente in acciaio. All’altra estremità c’erano gli orologi da abito, sottili, eleganti e solitamente in oro. Ma Rolex sfumò il confine tra loro. Quando facevano orologi spessi e robusti, li realizzavano anche in oro, oltre che in acciaio. Il risultato era una sorta di Jeep di lusso. E se questa espressione non ha fatto scattare qualcosa nella vostra testa, fermatevi a pensarci, perché è esattamente quello che tutti guidano ora. È quello che sono i SUV: delle Jeep di lusso. Quello che è successo agli orologi è la stessa cosa che è successa alle automobili. E in effetti se il nostro viaggiatore nel tempo si fosse girato e avesse visto passare una Porsche Cayenne e avesse capito cos’era — un enorme pseudo-fuoristrada destinato a richiamare la Porsche 911 — potrebbe essere rimasto ancora più scioccato che per gli orologi che stava guardando.Se il viaggiatore nel tempo fosse entrato in una boutique Patek Philippe e avesse davvero provato a comprare un Nautilus, avrebbe ricevuto la sorpresa più grande di tutte. Non gliene avrebbero venduto uno. Perché da Patek avrebbe incontrato il fenomeno più estremo dell’era del brand: la scarsità artificiale. Non si può semplicemente comprare un Nautilus. Bisogna trascorrere anni a dimostrare la propria fedeltà: prima acquistando più livelli di altri modelli, e poi trascorrendo anni in lista d’attesa.Ovviamente questa strategia vende più orologi, ma supporta anche i prezzi al dettaglio tenendo gli orologi fuori dal mercato secondario. Un’azienda che usa la scarsità artificiale per guidare le vendite non può permettere che troppi dei modelli scarsi finiscano nel mercato secondario, altrimenti smettono di essere scarsi.L’ideale è l’equivalente orologiero della cattura del carbonio: le persone che comprano i loro orologi li tengono fino a quando muoiono.Per spingere il mercato verso questo ideale, Patek stringe da entrambi i lati della vendita. Filtra i “flipper”, rendendo il percorso verso i modelli scarsi così costoso e così scomodo e irragionevole — sia in termini di tempo sia di denaro — che solo un vero appassionato lo sopporterebbe. Gli orologi del livello inferiore si vendono sotto il prezzo al dettaglio nel mercato secondario, perché Patek non limita la loro offerta, quindi un aspirante flipper dovrebbe trascorrere anni a fare acquisti in perdita prima di poter ottenere qualcosa da rivendere a guadagno.Apparentemente alcune persone riescono ancora a battere questo sistema, quindi le contromisure di Patek non finiscono lì. Tengono un occhio vigile sulle vendite secondarie per vedere chi vende i propri orologi. Le inserzioni d’asta di solito includono i numeri di serie, quindi sono facili da rintracciare, ma, se necessario, ricomprano i propri orologi sul mercato secondario per ottenere il numero di serie e rintracciare la perdita. Ne comprano centinaia all’anno. E quando scoprono qualcuno che vende orologi senza che lo vogliano, non si limitano a escludere quel cliente. Se i clienti di un rivenditore sono responsabili di troppe perdite, taglieranno fuori l’intero rivenditore. Il che naturalmente rende i rivenditori desiderosi di aiutarli a controllare gli acquirenti.Ci saranno sempre ovviamente alcune perdite nel mercato secondario. Anche i clienti più fedeli muoiono a un certo ritmo. E in effetti è fondamentale per Patek che il mercato secondario continui ad esistere, perché è una delle fonti di informazioni più preziose che hanno sulla domanda più importante che devono affrontare: quanto velocemente aumentare l’offerta degli orologi di punta.La loro scarsità aiuta a guidare gli acquisti di tutti gli altri, quindi quelli che finiscono nel mercato secondario dovrebbero sempre vendersi al di sopra del prezzo al dettaglio. E sono sicuro che Patek lascia un ampio margine di errore quando aumenta l’offerta, perché se i prezzi del mercato secondario per questi orologi si avvicinano ai prezzi al dettaglio, ci si avvicina a un crollo dei prezzi — che, poiché le persone comprano ora questi orologi come investimenti, avrebbe lo stesso effetto a cascata disastroso dello scoppio di una bolla speculativa.Non sarebbe solo come lo scoppio di una bolla speculativa. Sarebbe lo scoppio di una bolla speculativa. È il business in cui un orologiaio d’élite si trova ora: gestire con cura una bolla speculativa sostenuta.Questa è un’istanza di quello che chiamo l’effetto “pettinatura”: quando una serie di piccoli cambiamenti individuali ti porta da qualcosa che è un po’ strano a qualcosa di mostruosamente sbagliato. Sono sicuro che Patek non abbia architettato questo intero schema in un colpo solo; sono sicuro che si sia evoluto gradualmente. Ma guardate in che posto strano siamo finiti. Nell’età dell’oro, il modo in cui si comprava un Patek Philippe consisteva nel recarsi da un gioielliere e dargli dei soldi. Ora Patek controlla gli acquirenti per mantenere una bolla speculativa.La cosa che mi colpisce di più dell’era del brand è la sua assoluta stranezza. I brand di orologi zombie che sembrano indipendenti e hanno persino i propri negozi al dettaglio, eppure sono tutti di proprietà di alcune holding. Orologi enormi e goffi che invertono 500 anni di progresso per renderli più piccoli. Il modello di business che richiede a un’azienda di riacquistare i propri orologi nel mercato secondario per scovare i clienti canaglia. Il concetto stesso di clienti canaglia. È tutto così strano, e il motivo è che non c’è alcuna funzione che la forma possa seguire.Fino alla fine dell’età dell’oro, gli orologi meccanici erano necessari. Servivano per sapere l’ora. E quel vincolo dava sia agli orologi che all’industria orologiera una forma significativa. Certamente, durante l’età dell’oro, furono realizzati alcuni orologi dall’aspetto strano. Non erano tutti minimali e belli. Ma quando gli orologiai dell’età dell’oro realizzavano un orologio dall’aspetto strano, sapevano che lo stavano facendo. In effetti danno l’impressione di averlo fatto come un esercizio deliberato, per evitare di cadere nella routine.Non è per questo che gli orologi dell’era del brand hanno un aspetto strano. Gli orologi dell’era del brand hanno un aspetto strano perché non hanno una funzione pratica. La loro funzione è esprimere il brand, e sebbene questo sia certamente un vincolo, non è il tipo di vincolo pulito che genera buoni risultati. I vincoli imposti dal brand dipendono, in ultima analisi, da alcune delle peggiori caratteristiche della psicologia umana. Quindi quando hai un mondo definito solo dal brand, sarà un mondo strano e brutto.Beh, fin qui è stato cupo. C’è qualche lezione edificante che possiamo salvare dalle macerie?Una lezione ovvia è di stare alla larga dal brand. In effetti, è probabilmente una buona idea non solo evitare di comprare brand, ma anche di venderli. Certo, potreste essere in grado di guadagnare soldi in questo modo — anche se scommetto che è più difficile di quanto sembri — ma premere i tasti del brand nelle persone, semplicemente non è un buon problema su cui lavorare, ed è difficile fare un buon lavoro senza un buon problema.La lezione più sottile è che i settori hanno ritmi naturali che trascendono il potere dei singoli individui di resistere. I settori hanno età dell’oro e età non così d’oro, ed è molto più probabile fare un buon lavoro in un settore che è in ascesa.Ovviamente non la chiamano età dell’oro mentre accade. “Età dell’oro” è un termine che le persone usano dopo, una volta che sono finite. Questo non significa che le età dell’oro non siano reali, ma piuttosto che i loro partecipanti le danno per scontate sul momento. Non sanno quanto sono fortunati. Ma mentre di solito è un errore dare per scontata la propria fortuna, in questo caso non lo è. Quello che sembra un’età dell’oro, sul momento, è semplicemente il fatto che le persone intelligenti lavorano duramente su problemi interessanti e ottengono risultati. Sarebbe un overfitting ottimizzare per qualcosa di più.In realtà c’è un unico principio che sia vi salverà dal lavorare su cose come il brand, sia troverà automaticamente per voi le età dell’oro. Seguite i problemi.Il modo di trovare le età dell’oro non è andarle a cercare. Il modo di trovarle — il modo in cui quasi tutti i loro partecipanti le hanno trovate storicamente — è seguire problemi interessanti. Se siete intelligenti, ambiziosi e onesti con voi stessi, non c’è guida migliore del vostro gusto per i problemi. Andate dove ci sono problemi interessanti, e probabilmente scoprirete che anche altre persone intelligenti e ambiziose si sono ritrovate lì.Più tardi guarderete indietro a ciò che avete fatto insieme e lo chiamerete l’età dell’oro. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What Doesn't Seem Like Work?" [Gennaio 2015].Mio padre è un matematico. Per la maggior parte della mia infanzia ha lavorato per la Westinghouse, modellando reattori nucleari.Era una di quelle persone fortunate che sanno fin da giovani cosa vogliono fare. Quando parli con lui della sua infanzia, c'è una chiara divisione intorno ai 12 anni, quando "si è interessato alla matematica."È cresciuto nella piccola città costiera gallese di Pwllheli. Quando abbiamo ripercorso il suo cammino verso la scuola su Google Street View, mi ha detto che era bello crescere in campagna."Non ti sei annoiato quando avevi circa 15 anni?" gli chiesi."No," rispose, "a quel punto mi interessava la matematica."In un'altra conversazione mi disse che quello che gli piaceva davvero era risolvere problemi. Per me, gli esercizi alla fine di ogni capitolo in un libro di matematica rappresentano lavoro, o al massimo un modo per rinforzare ciò che hai imparato in quel capitolo. Per lui, i problemi erano la ricompensa. Il testo di ogni capitolo era solo qualche consiglio su come risolverli. Mi disse che non appena riceveva un nuovo libro, risolveva subito tutti i problemi - con il leggero fastidio del suo insegnante, dato che la classe doveva lavorare sul libro gradualmente.Poche persone sanno così presto o così con certezza cosa vogliono fare. Ma parlare con mio padre mi ha ricordato una scorciatoia mentale che il resto di noi può usare. Se qualcosa che sembra lavoro per gli altri non ti sembra lavoro, probabilmente è ciò per cui sei ben adatto. Per esempio, molti programmatori che conosco, me compreso, in realtà amano fare il debug. Non è qualcosa che la gente tende a raccontare; lo si apprezza come si apprezza il pizzicarsi i brufoli. Ma forse devi piacerti il debug per piacerti la programmazione, considerando quanto spesso la programmazione consiste proprio in questo.Più strane sembrano le tue inclinazioni rispetto agli altri, maggiore è la prova che probabilmente è ciò che dovresti fare. Quando ero all'università, scrivevo i temi per i miei amici. Era piuttosto interessante scrivere un tema per una materia che non stavo seguendo. Inoltre, erano sempre così sollevati.Mi sembrava curioso che lo stesso compito potesse essere doloroso per una persona e piacevole per un'altra, ma non mi rendevo conto, all'epoca, di cosa implicasse questo squilibrio, perché non lo stavo cercando. Non mi rendevo conto di quanto fosse difficile decidere su cosa lavorare, e che a volte dovevi capirlo da indizi sottili, come un detective che risolve un caso in un romanzo giallo. Quindi credo che sarebbe utile per molte persone chiedersi esplicitamente: cosa sembra lavoro per gli altri ma non sembra lavoro per me? This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "What Happened to Yahoo" [Settembre 2010].Quando sono andato a lavorare per Yahoo dopo l'acquisto della nostra startup nel 1998, mi sembrava il centro del mondo. Doveva essere la prossima grande cosa. Doveva essere quello che poi è diventato Google.Cosa è andato storto? I problemi che hanno affossato Yahoo risalgono a molto tempo fa, praticamente all'inizio dell'azienda. Erano già molto visibili quando sono arrivato nel 1998. Yahoo aveva due problemi che Google non aveva: i soldi facili e l'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica.DenaroLa prima volta che ho incontrato Jerry Yang, pensavamo di incontrarci per motivi diversi. Lui pensava che ci saremmo incontrati per controllarci di persona prima di acquistarci. Io pensavo che ci saremmo incontrati per mostrargli la nostra nuova tecnologia, Revenue Loop. Si trattava di un modo per ordinare i risultati delle ricerche di shopping. I commercianti offrivano una percentuale delle vendite per il traffico, ma i risultati non erano ordinati in base all'offerta, bensì in base all'offerta per l'importo medio che un utente avrebbe acquistato. Era come l'algoritmo che Google utilizza oggi per ordinare gli annunci, ma questo avveniva nella primavera del 1998, prima della fondazione di Google.Revenue Loop era l'ordinamento ottimale per la ricerca di acquisti, nel senso che ordinava in ordine di quantità di denaro che Yahoo avrebbe ricavato da ciascun link. Ma non era ottimale solo in questo senso. Anche la classificazione dei risultati di ricerca in base al comportamento degli utenti migliora la ricerca. Gli utenti addestrano la ricerca: all'inizio si possono trovare corrispondenze basate sulla semplice somiglianza testuale e, man mano che gli utenti acquistano più prodotti, i risultati della ricerca migliorano sempre di più.A Jerry non sembrava importare. Ero confuso. Gli stavo mostrando una tecnologia che estraeva il massimo valore dal traffico di ricerca e a lui non importava? Non riuscivo a capire se mi ero spiegato male io, o se lui aveva semplicemente una faccia da poker.Ho capito la risposta solo più tardi, dopo essere andato a lavorare a Yahoo. Non era nessuna delle mie ipotesi. Il motivo per cui Yahoo non si preoccupava di una tecnica che estraesse l'intero valore del traffico era che gli inserzionisti lo pagavano già troppo. Se Yahoo si fosse limitata a estrarre il valore effettivo, avrebbe guadagnato meno.Per quanto sia difficile da credere oggi, i grandi guadagni di allora erano i banner pubblicitari. Gli inserzionisti erano disposti a pagare cifre ridicole per i banner pubblicitari. La forza vendita di Yahoo si era quindi evoluta per sfruttare questa fonte di guadagno. Guidati da un uomo grande e terribilmente formidabile di nome Anil Singh, gli addetti alle vendite di Yahoo andavano da Procter & Gamble e tornavano con ordini milionari per le impressioni dei banner pubblicitari.I prezzi sembravano economici rispetto alla carta stampata, a cui gli inserzionisti, in mancanza di altri riferimenti, li paragonavano. Ma erano costosi rispetto al loro valore. Quindi queste grandi e stupide aziende erano una fonte di guadagno pericolosa da cui dipendere. Ma c'era un'altra fonte ancora più pericolosa: le altre startup di Internet.Nel 1998, Yahoo era il beneficiario di uno schema Ponzi di fatto. Gli investitori erano entusiasti di Internet. Uno dei motivi per cui erano entusiasti era la crescita dei ricavi di Yahoo. Così hanno investito in nuove startup Internet. Le startup usavano poi il denaro per comprare annunci su Yahoo e ottenere traffico. Questo ha provocato un'ulteriore crescita delle entrate di Yahoo e ha convinto ulteriormente gli investitori che valeva la pena investire in Internet. Quando un giorno me ne resi conto, seduto nel mio cubicolo, saltai in piedi come Archimede nella sua vasca da bagno, solo che invece di “Eureka!” gridai “Vendi!”.Sia le startup di Internet che Procter & Gambles facevano pubblicità di marca. Non si preoccupavano del targeting. Volevano solo che molte persone vedessero i loro annunci. Così il traffico divenne la cosa da ottenere per Yahoo. Non importava il tipo di traffico.Non era solo Yahoo. Tutti i motori di ricerca lo stavano facendo. Per questo motivo cercavano di far sì che la gente iniziasse a chiamarli “portali” anziché “motori di ricerca”. Nonostante il significato effettivo della parola “portale”, si trattava di un sito in cui gli utenti trovavano ciò che volevano sul sito stesso, invece di passarci attraverso mentre si dirigevano verso altre destinazioni, come facevano con un motore di ricerca.Ricordo di aver detto a David Filo, alla fine del 1998 o all'inizio del 1999, che Yahoo avrebbe dovuto comprare Google, perché io e la maggior parte degli altri programmatori dell'azienda lo usavamo al posto di Yahoo per le ricerche. Lui mi rispose che non valeva la pena di preoccuparsi. La ricerca rappresentava solo il 6% del nostro traffico e stavamo crescendo del 10% al mese. Non valeva la pena di fare meglio.Non ho detto: “Ma il traffico di ricerca vale più degli altri!”. Ho detto “Oh, ok”. Perché nemmeno io avevo capito quanto valesse il traffico di ricerca. Non sono sicuro che nemmeno Larry e Sergey lo sapessero allora. Se lo avessero fatto, Google non avrebbe presumibilmente dedicato alcuno sforzo alla ricerca aziendale.Se le circostanze fossero state diverse, i dirigenti di Yahoo avrebbero potuto rendersi conto prima dell'importanza della ricerca. Ma tra loro e la verità c'era l'ostacolo più opaco del mondo: il denaro. Finché i clienti stavano firmando grossi assegni per i banner pubblicitari, era difficile prendere sul serio la ricerca. Google non aveva questo ostacolo a distrarli.HackerMa Yahoo aveva anche un altro problema che rendeva difficile cambiare direzione. L'ambivalenza di essere un'azienda tecnologica li aveva messi fuori equilibrio fin dall'inizio.Una delle cose più strane di Yahoo, quando andavo a lavorare lì, era il modo in cui insistevano nel definirsi una “media company”. Se si camminava nei loro uffici, sembrava un'azienda di software. I cubicoli erano pieni di programmatori che scrivevano codice, di product manager che pensavano agli elenchi di funzionalità e alle date di consegna, di addetti all'assistenza (sì, c'erano davvero degli addetti all'assistenza) che dicevano agli utenti di riavviare i loro browser e così via, proprio come una società di software. Allora perché si definiva un'azienda di media?Uno dei motivi era il modo in cui facevano soldi: vendendo annunci pubblicitari. Nel 1995 era difficile immaginare che un'azienda tecnologica facesse soldi in questo modo. Le aziende tecnologiche guadagnavano vendendo il loro software agli utenti. Le aziende di media vendono pubblicità. Quindi dovevano essere aziende di media.Un altro fattore importante era la paura di Microsoft. Se qualcuno a Yahoo ha preso in considerazione l'idea di essere un'azienda tecnologica, il pensiero successivo è stato che Microsoft li avrebbe schiacciati.È difficile per chi è più giovane di me capire la paura che Microsoft incuteva ancora nel 1995. Immaginatevi un'azienda con una potenza pari a diverse volte quella di Google, ma molto più cattiva. Era perfettamente ragionevole averne paura. Yahoo li ha visti schiacciare la prima azienda Internet di successo, Netscape. Era ragionevole temere che se avessero cercato di essere la prossima Netscape, avrebbero subito lo stesso destino. Come potevano sapere che Netscape sarebbe stata l'ultima vittima di Microsoft?Sarebbe stata una mossa intelligente fingere di essere una società di media per depistare Microsoft. Ma sfortunatamente Yahoo ha cercato di esserlo davvero, più o meno. I project manager di Yahoo erano chiamati “producers”, ad esempio, e le diverse parti dell'azienda erano chiamate “properties”. Ma ciò che Yahoo doveva essere veramente era un'azienda tecnologica e, cercando di essere qualcos'altro, ha finito per diventare qualcosa che non era né qui né là. Ecco perché Yahoo come azienda non ha mai avuto un'identità ben definita.La conseguenza peggiore del tentativo di essere un'azienda di media è stata quella di non prendere abbastanza sul serio la programmazione. Microsoft (ai tempi), Google e Facebook hanno tutti una cultura hacker-centrica. Ma Yahoo ha trattato la programmazione come una merce. In Yahoo, il software rivolto all'utente era controllato dai product manager e dai designer. Il compito dei programmatori era solo quello di portare il lavoro dei product manager e dei designer all'ultimo passo, traducendolo in codice.Un risultato evidente di questa pratica era che quando Yahoo costruiva qualcosa, spesso non era molto buono. Ma questo non era il problema peggiore. Il problema peggiore era l'assunzione di cattivi programmatori.Microsoft (ai tempi), Google e Facebook erano tutti ossessionati dall'assunzione dei migliori programmatori. Yahoo non lo faceva. Preferivano i programmatori buoni a quelli cattivi, ma non avevano il tipo di attenzione unica, quasi odiosamente elitaria, per l'assunzione delle persone più intelligenti che hanno avuto i grandi vincitori. E se si considera quanta concorrenza c'era per i programmatori quando assumevano, durante la Bolla, non sorprende che la qualità dei loro programmatori fosse disomogenea.Nella tecnologia, una volta che si hanno programmatori scadenti, si è spacciati. Non riesco a pensare a un caso in cui un'azienda sia sprofondata nella mediocrità tecnica e si sia poi ripresa. I bravi programmatori vogliono lavorare con altri bravi programmatori. Quindi, una volta che la qualità dei programmatori della vostra azienda inizia a calare, si entra in una spirale mortale dalla quale non ci si può più riprendere.In Yahoo questa spirale mortale è iniziata presto. Se c'è stato un periodo in cui Yahoo era una calamita di talenti in stile Google, era già finito quando sono arrivato nel 1998.L'azienda si sentiva prematuramente vecchia. La maggior parte delle aziende tecnologiche alla fine viene conquistata da dirigenti e quadri. In Yahoo sembrava che avessero deliberatamente accelerato questo processo. Non volevano essere un gruppo di hacker. Volevano essere degli uomini d'affari. Un'azienda di media dovrebbe essere gestita da persone in giacca e cravatta.La prima volta che ho visitato Google, avevano circa 500 persone, lo stesso numero che aveva Yahoo quando sono andato a lavorarci. Ma le cose sembravano diverse. La cultura era ancora molto incentrata sugli hacker. Ricordo di aver parlato con alcuni programmatori nella caffetteria del problema dei risultati di ricerca di gioco (oggi noto come SEO), e mi chiesero: “Cosa dobbiamo fare?”. I programmatori di Yahoo non se lo sarebbero mai chiesto. Il loro compito non era quello di ragionare sul perché; il loro compito era quello di costruire ciò che i product manager avevano previsto. Ricordo di essere andato via da Google pensando “Wow, è ancora una startup”.Non c'è molto da imparare dal primo difetto fatale di Yahoo. Probabilmente è troppo sperare che qualsiasi azienda possa evitare di essere danneggiata dipendendo da una fonte di guadagno fasulla. Ma le startup possono imparare una lezione importante dalla seconda. Nel settore del software, non ci si può permettere di non avere una cultura hacker-centrica.Probabilmente l'impegno più impressionante che ho sentito per avere una cultura hacker-centrica è venuto da Mark Zuckerberg, quando ha parlato alla Startup School nel 2007. Ha detto che nei primi tempi Facebook ha assunto programmatori anche per lavori che normalmente non consistevano nella programmazione, come le risorse umane e il marketing.Quali sono quindi le aziende che devono avere una cultura hacker-centrica? Quali aziende sono “nel business del software” da questo punto di vista? Come ha scoperto Yahoo, l'area coperta da questa regola è più ampia di quanto la maggior parte delle persone si renda conto. La risposta è: qualsiasi azienda che abbia bisogno di un buon software.Perché i grandi programmatori dovrebbero voler lavorare per un'azienda che non ha una cultura hacker-centrica, mentre ce ne sono altre che ce l'hanno? Posso immaginare due ragioni: se venissero pagati molto bene, oppure se il dominio fosse interessante e nessuna delle aziende che lo compongono fosse hacker-centrica. Altrimenti non si possono attrarre buoni programmatori per lavorare in una cultura incentrata sugli abiti. E senza bravi programmatori non si otterrà un buon software, a prescindere dal numero di persone che si incaricano di svolgere un compito o dal numero di procedure che si stabiliscono per garantire la “qualità”.La cultura hacker sembra spesso un po' irresponsabile. Ecco perché le persone che propongono di distruggerla usano frasi come “supervisione degli adulti”. Questa era la frase che usavano a Yahoo. Ma ci sono cose peggiori del sembrare irresponsabili. Perdere, per esempio.Grazie a Trevor Blackwell, Jessica Livingston e Geoff Ralston per aver letto le bozze di questo testo.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Raise Money" [Ottobre 2013].La maggior parte delle startup che raccoglie fondi lo fa più di una volta. Un percorso tipico potrebbe essere: (1) iniziare con alcune decine di migliaia di euro provenienti da realtà come Y Combinator o da singoli angel investor; poi (2) raccogliere da alcune centinaia di migliaia fino a qualche milione per costruire l'azienda; infine (3) una volta che l'azienda dimostra chiaramente di avere successo, raccogliere uno o più round successivi per accelerare la crescita.La realtà può essere più complicata. Alcune aziende raccolgono fondi due volte nella fase 2. Altre saltano la fase 1 e passano direttamente alla fase 2. E a Y Combinator vediamo un numero crescente di aziende che hanno già raccolto centinaia di migliaia di euro prima di arrivare. Tuttavia, il percorso in tre fasi rimane quello attorno al quale oscillano i percorsi individuali delle startup.Questo saggio si concentra sulla raccolta fondi della fase 2. È il tipo di attività che le startup da noi finanziate svolgono durante il Demo Day, e questo saggio raccoglie i consigli che forniamo loro.ForzeLa raccolta fondi è difficile in entrambi i sensi del termine: difficile come sollevare un peso molto pesante e difficile come risolvere un rompicapo. È difficile come sollevare un peso perché convincere le persone a separarsi da grandi somme di denaro è intrinsecamente arduo. Questo problema è irriducibile; deve essere difficile. Tuttavia, gran parte dell'altra forma di difficoltà può essere eliminata. La raccolta fondi appare un rompicapo solo perché per la maggior parte dei founders è un mondo estraneo, e il mio obiettivo è renderlo più comprensibile fornendo una mappa per attraversarlo.Per i founders, il comportamento degli investitori è spesso opaco: in parte perché le loro motivazioni non sono chiare, ma anche perché cercano deliberatamente di ingannare. E i modi ingannevoli degli investitori si combinano in modo terribile con il pensiero desiderante dei founders inesperti. A YC avvertiamo costantemente i founders di questo pericolo, e gli investitori sono probabilmente più cauti con le startup di YC rispetto ad altre aziende con cui interagiscono. Eppure, assistiamo comunque a una continua serie di "esplosioni" quando queste due componenti volatili si combinano.Se sei un founder inesperto, l'unico modo per sopravvivere è imporre vincoli esterni a te stesso. Non puoi fidarti delle tue intuizioni. Qui ti fornirò un insieme di regole che ti guideranno attraverso questo processo, se qualcosa può farlo. In certi momenti sarai tentato di ignorarle. Quindi la regola numero zero è: queste regole esistono per una ragione. Non avresti bisogno di una regola per mantenerti in una direzione se non ci fossero forze potenti che ti spingono in un’altra.La fonte ultima delle forze che agiscono su di te sono le forze che agiscono sugli investitori. Gli investitori si trovano intrappolati tra due tipi di paura: la paura di investire in startup che falliscono e la paura di perdere opportunità in startup che decollano. La causa di tutta questa paura è proprio ciò che rende le startup investimenti così attraenti: quelle di successo crescono molto rapidamente. Ma questa crescita veloce significa che gli investitori non possono aspettare troppo. Se aspetti che una startup dimostri chiaramente il suo successo, è già troppo tardi. Per ottenere rendimenti davvero alti, devi investire in startup quando il loro esito è ancora incerto. Ma ciò, a sua volta, rende gli investitori nervosi per il rischio di finanziare un fallimento. E spesso accade proprio così.Quello che gli investitori vorrebbero fare, se potessero, è aspettare. Quando una startup ha solo pochi mesi, ogni settimana che passa fornisce molte più informazioni su di essa. Ma se aspetti troppo, altri investitori potrebbero portarti via l’opportunità. Naturalmente, anche gli altri investitori sono soggetti alle stesse forze. Quindi ciò che tende ad accadere è che tutti aspettano il più a lungo possibile e, quando alcuni agiscono, gli altri sono costretti a seguirli.Non raccogliere fondi a meno che non li desideri e che non ci sia una reale possibilità che essi trovino te.Una percentuale così alta di startup di successo raccoglie fondi che potrebbe sembrare che il fundraising sia una delle qualità distintive di una startup. In realtà, non lo è. È la crescita rapida a rendere un'azienda una startup. La maggior parte delle aziende in grado di crescere rapidamente scopre che (a) ottenere capitali esterni le aiuta a crescere più velocemente e (b) il loro potenziale di crescita rende facile attrarre tali capitali. È così comune che entrambe queste condizioni siano vere per una startup di successo che praticamente tutte finiscono per raccogliere fondi esterni. Ma potrebbero esserci casi in cui una startup non voglia crescere più velocemente o in cui i capitali esterni non le sarebbero di aiuto; se questo è il tuo caso, non raccogliere fondi.L’altro momento in cui non devi raccogliere fondi è quando non sarai in grado di farlo. Se provi a raccogliere fondi prima di poter convincere gli investitori, non solo sprecherai il tuo tempo, ma brucerai anche la tua reputazione con quegli investitori.Essere in modalità raccolta fondi o no.Una delle cose che sorprende di più i founders riguardo alla raccolta fondi è quanto essa sia distraente. Quando inizi a raccogliere fondi, tutto il resto si blocca. Il problema non è tanto il tempo che la raccolta fondi richiede, ma il fatto che diventi l'idea principale nella tua mente. Una startup non può sopportare quel livello di distrazione a lungo. Una startup in fase iniziale cresce soprattutto perché i founders la fanno crescere, e se i founders distolgono l’attenzione, la crescita di solito cala drasticamente.Poiché la raccolta fondi è così distraente, una startup dovrebbe essere o in modalità raccolta fondi o no. E quando decidi di raccogliere fondi, dovresti dedicare tutta la tua attenzione a questa attività, in modo da completarla rapidamente e tornare al lavoro.Puoi accettare investimenti anche quando non sei in modalità raccolta fondi. L'importante è non dedicare alcuna attenzione a questo processo. Due sono le attività che richiedono attenzione: convincere gli investitori e negoziare con loro. Quindi, quando non sei in modalità raccolta fondi, dovresti accettare investimenti solo se non richiedono alcun convincimento e se gli investitori sono disposti a investire alle condizioni che accetti senza negoziare. Ad esempio, se un investitore affidabile è disposto a investire con una nota convertibile, utilizzando documenti standard, senza un tetto o con un tetto a una valutazione favorevole, puoi accettarlo senza doverci pensare. Le condizioni saranno quelle che emergeranno nel tuo prossimo round di equity.E "nessun convincimento" significa esattamente questo: zero tempo trascorso in incontri con investitori o nella preparazione di materiali per loro. Se un investitore dice di essere pronto a investire, ma ha bisogno che tu partecipi a un incontro per incontrare alcuni partner, rispondi di no, se non sei in modalità raccolta fondi, perché questo equivale a fare fundraising. Rispondi in modo cortese; spiega che in questo momento sei concentrato sulla crescita dell'azienda e che li contatterai quando inizierai a raccogliere fondi. Ma non farti coinvolgere in questo processo: è un pendio scivoloso.Gli investitori cercheranno di attirarti nella raccolta fondi anche quando non lo stai facendo.Per loro è un grande vantaggio riuscirci, perché così possono avere un'opportunità con te prima degli altri. Ti invieranno email dicendo che vogliono incontrarti per conoscere meglio te e il tuo progetto. Se ricevi un'email non richiesta da un associato di una società di venture capital, non dovresti incontrarlo nemmeno se sei in modalità raccolta fondi. Gli accordi non si concludono in questo modo. Anche se ricevi un'email da un partner, cerca di posticipare l'incontro fino a quando non sarai in modalità raccolta fondi. Potrebbero dire che vogliono solo incontrarti per fare una chiacchierata, ma gli investitori non vogliono mai solo incontrarti per parlare.E se gli piaci? E se iniziassero a parlare di offrirti del denaro? Riusciresti a resistere a quella conversazione? A meno che tu non abbia abbastanza esperienza nella raccolta fondi per mantenere una conversazione casual con gli investitori senza che diventi altro, è più sicuro dirgli che sarai felice di incontrarli più avanti, quando sarai in raccolta fondi, ma che per ora hai bisogno di concentrarti sull'azienda.Le aziende che riescono a raccogliere fondi con successo nella fase 2 a volte aggiungono qualche investitore anche dopo aver lasciato la modalità raccolta fondi. Questo va bene; se la raccolta fondi è andata bene, potrai farlo senza perdere tempo a convincerli o a negoziare le condizioni.Ottieni presentazioni agli investitori.Prima di poter parlare con gli investitori, devi essere presentato a loro. Se stai presentando il tuo progetto a un Demo Day, sarai introdotto contemporaneamente a molti investitori. Ma anche in quel caso, dovresti integrare queste opportunità con contatti che ottieni personalmente.Devi essere presentato? Nella fase 2, sì. Alcuni investitori potrebbero consentirti di inviare loro un business plan via email, ma puoi capire dal modo in cui i loro siti sono organizzati che non vogliono davvero che le startup si avvicinino direttamente a loro.Le introduzioni variano notevolmente in efficacia. Il miglior tipo di introduzione è quella da parte di un investitore noto che ha appena deciso di investire in te. Quindi, quando un investitore si impegna, chiedigli di presentarti ad altri investitori che rispetta. Il secondo miglior tipo di introduzione proviene da un founder di una startup che hanno finanziato. Puoi anche ottenere introduzioni da altre persone nella comunità delle startup, come avvocati e giornalisti.Ora esistono piattaforme come AngelList, FundersClub e WeFunder che possono presentarti agli investitori. Consigliamo alle startup di trattarle come fonti ausiliarie di finanziamento. Raccogli i fondi principalmente dai contatti che ottieni da solo. In media, questi saranno investitori migliori. Inoltre, sarà più facile raccogliere fondi su queste piattaforme una volta che potrai dire di aver già raccolto denaro da investitori noti.Considera un no finché non senti un sì.Tratta gli investitori come se stessero dicendo no, a meno che non dicano inequivocabilmente sì, presentandoti un'offerta definitiva senza condizioni.Ho accennato prima che gli investitori preferiscono aspettare, se possono. Ciò che è particolarmente pericoloso per i founders è il modo in cui aspettano. Essenzialmente, ti tengono in sospeso. Sembrano essere sul punto di investire fino al momento in cui ti dicono di no. Se lo dicono. Alcuni dei peggiori non dicono mai effettivamente no; semplicemente smettono di rispondere alle tue email. In questo modo sperano di ottenere un'opzione gratuita sull'investimento. Se più tardi decidono di voler investire — di solito perché hanno sentito che sei un affare interessante — possono fingere di essersi semplicemente distratti e poi riavviare la conversazione come se fossero stati sul punto di concludere.Non è il peggio che gli investitori possano fare.Alcuni utilizzeranno un linguaggio che sembra indicare un impegno, ma che in realtà non li vincola. E i founders inclini al pensiero illusorio saranno felici di incontrarli a metà strada.Fortunatamente, la regola successiva è una tattica per neutralizzare questo comportamento. Ma per funzionare dipende dal fatto che tu non ti lasci ingannare da un "no" che sembra un "sì". È così comune che i founders siano fuorviati o confusi a riguardo che abbiamo progettato un protocollo per risolvere il problema. Se credi che un investitore abbia preso un impegno, chiedigli di confermarlo. Se tu e l'investitore avete visioni diverse della realtà — sia che la discrepanza derivi dalla loro ambiguità sia dal tuo ottimismo — la prospettiva di confermare un impegno per iscritto chiarirà la situazione. E finché non confermano, considera che stiano dicendo no.Fai una ricerca in ampiezza ponderata per valore atteso.Quando parli con gli investitori, il tuo approccio dovrebbe essere una ricerca in ampiezza, ponderata per valore atteso. Dovresti sempre parlare con più investitori in parallelo piuttosto che in modo seriale. Non puoi permetterti il tempo necessario per trattare con un investitore alla volta, e inoltre, parlando con un solo investitore, non crei quella pressione che la presenza di altri investitori può generare per spingerlo ad agire. Ma non dovresti dedicare la stessa attenzione a tutti gli investitori, perché alcuni sono prospettive più promettenti di altri. La soluzione ottimale è parlare con tutti i potenziali investitori in parallelo, dando però priorità maggiore a quelli più promettenti.Il valore atteso si calcola moltiplicando la probabilità che un investitore dica "sì" per quanto sarebbe vantaggioso se lo facesse. Per esempio, un investitore importante che potrebbe investire molto, ma che sarà difficile da convincere, potrebbe avere lo stesso valore atteso di un angel investor poco conosciuto, che investirà meno ma sarà facile da persuadere. Mentre un angel poco noto che investirebbe solo una piccola somma e richiede molte riunioni prima di decidere ha un valore atteso molto basso. Incontra tali investitori per ultimi, se mai lo farai.Seguire una ricerca in ampiezza ponderata per valore atteso ti proteggerà dagli investitori che non dicono mai esplicitamente "no", ma semplicemente si defilano, perché sarai tu a defilarti allo stesso ritmo. Ti protegge dagli investitori inaffidabili nello stesso modo in cui un algoritmo distribuito protegge dai processori che falliscono. Se un investitore non risponde alle tue email, o vuole fare molte riunioni senza progredire verso un'offerta, ti concentrerai automaticamente meno su di lui. Ma devi essere disciplinato nell'assegnare le probabilità. Non lasciare che il desiderio di ottenere un investitore influenzi la tua stima di quanto lui voglia investire in te.Conosci la tua posizione.Come puoi valutare i tuoi progressi con un investitore, considerando che spesso gli investitori sembrano più positivi di quanto realmente siano? Osservando le loro azioni anziché le loro parole. Ogni investitore segue un percorso da completare, dalla prima conversazione al trasferimento del denaro. Dovresti sempre sapere quale sia quel percorso, dove ti trovi in esso e a che velocità stai avanzando.Non lasciare mai un incontro con un investitore senza chiedere cosa succede dopo. Di cos'altro hanno bisogno per decidere? È necessaria un'altra riunione? Per discutere di cosa? E quando? Devono fare qualcosa internamente, come parlare con i partner o approfondire una questione? Quanto tempo prevedono che ci vorrà? Non essere troppo insistente, ma assicurati di sapere dove ti trovi. Se gli investitori sono vaghi o resistono a rispondere, assumi il peggio; gli investitori seriamente interessati a te saranno di solito felici di spiegarti cosa deve accadere tra quel momento e il trasferimento del denaro, perché stanno già considerando questi aspetti mentalmente.Se hai esperienza nelle negoziazioni, saprai già come porre queste domande. Se invece non sei esperto, c'è un trucco che puoi utilizzare in queste situazioni. Gli investitori sanno che sei alle prime armi nel raccogliere fondi. Questa inesperienza non ti rende meno attraente: essere inesperto nella tecnologia potrebbe essere un problema per una startup tecnologica, ma non lo è nel fundraising. Larry e Sergey (founders di Google) erano neofiti del fundraising. Puoi quindi semplicemente confessare di essere inesperto in quest'area e chiedere come funziona il loro processo e dove ti trovi in esso.Ottieni il primo impegno.Il fattore più influente nell'opinione della maggior parte degli investitori su di te è l'opinione di altri investitori. Una volta che inizi a ottenere impegni, diventa progressivamente più facile ottenerne altri. Ma il rovescio della medaglia è che spesso è difficile ottenere il primo impegno.Ottenere la prima offerta sostanziale può rappresentare metà della difficoltà complessiva del fundraising. Ciò che conta come offerta sostanziale dipende da chi la fa e da quanto è significativa. I fondi da amici e familiari di solito non contano, indipendentemente dall'importo. Ma se ottieni $50k da una rinomata società di venture capital o da un angel investor noto, questo sarà generalmente sufficiente per far partire la raccolta.Chiudi il denaro impegnato.Non è un accordo finché il denaro non è in banca. Spesso sento founders inesperti dire cose come "Abbiamo raccolto 800.000 dollari", solo per scoprire che nessuna parte di essi è ancora arrivata in banca. Ricordi le due paure che tormentano gli investitori? La paura di perdere un'opportunità, che li spinge a investire troppo presto, e la paura di essere coinvolti in un flop? Questo è un mercato dove le persone sono particolarmente inclini al rimorso dell'acquirente. E, cosa importante, è anche un mercato che fornisce loro molte scuse per soddisfarlo. I mercati pubblici sbattono gli investimenti in startup come una frusta. Se domani l'economia cinese implode, tutte le scommesse sono annullate. Ma ci sono anche molte sorprese per le singole startup, e tendono a concentrarsi intorno al fundraising. Domani potrebbe apparire un grande concorrente, o potresti ricevere una lettera di cessazione e desistenza, o il tuo cofounder potrebbe dimettersi.Anche un solo giorno di ritardo può portare a notizie che inducono un investitore a cambiare idea. Quindi, quando qualcuno si impegna, prendi il denaro. Sapere dove ti trovi non finisce quando dicono che investiranno. Dopo che dicono di sì, devi sapere qual è il programma per ottenere il denaro, e poi devi supervisionare quel processo finché non accade. Gli investitori istituzionali hanno persone incaricate di trasferire i soldi, ma potresti dover cercare gli angeli personalmente per riscuotere un assegno.Gli investitori inesperti sono quelli più inclini al rimorso dell'acquirente. Gli investitori affermati hanno imparato a trattare il "sì" come un tuffo da un trampolino, e hanno anche un brand da preservare. Ma ho sentito di casi in cui anche le principali società di VC hanno ritirato degli accordi.Evita gli investitori che non "guidano".Poiché ottenere la prima offerta è la parte più difficile del fundraising, questo dovrebbe far parte del calcolo del valore atteso quando inizi. Devi stimare non solo la probabilità che un investitore dica di sì, ma anche la probabilità che sia il primo a dirlo, e quest'ultima non è semplicemente una frazione costante della prima. Alcuni investitori sono noti per decidere rapidamente, e questi sono particolarmente preziosi nelle fasi iniziali.Al contrario, un investitore che investe solo quando altri lo fanno è inutile inizialmente. E mentre la maggior parte degli investitori è influenzata da quanto altri investitori sono interessati a te, ci sono alcuni che hanno una politica esplicita di investire solo dopo che altri lo hanno fatto. Puoi riconoscere questa sottospecie disprezzabile di investitore perché parlano spesso di "lead". Dicono che non guidano, o che investiranno solo quando avrai un lead. A volte addirittura affermano di essere disposti a guidare loro stessi, ma con questo intendono che non investiranno finché non avrai raccolto $x da altri investitori. (È positivo se per "lead" intendono che investiranno unilateralmente, e in più aiuteranno a raccogliere ulteriori fondi. Ciò che è deludente è quando usano il termine per dire che non investiranno a meno che tu non possa raccogliere di più altrove.)Da dove proviene il termine "lead"? Fino a pochi anni fa, le startup che raccoglievano fondi nella fase 2 solitamente raccoglievano fondi da più investitori contemporaneamente, utilizzando gli stessi documenti. Negozieresti i termini con un investitore "lead", e poi tutti gli altri firmavano gli stessi documenti e i soldi venivano trasferiti alla chiusura.Le Series A funzionano ancora in questo modo, ma oggi la raccolta fondi nelle fasi precedenti alla Series A avviene diversamente. Ora le startup raccolgono semplicemente denaro da investitori uno alla volta finché non sentono di aver raccolto abbastanza.Poiché ora non ci sono più veri "lead", perché gli investitori usano questo termine? Perché è un modo più legittimo di dire ciò che realmente intendono. In realtà, intendono dire che il loro interesse verso di te dipende dall'interesse di altri investitori. Cioè, la firma spettrale di tutti gli investitori mediocri. Ma quando lo esprimono in termini di lead, sembra che ci sia qualcosa di strutturale e quindi legittimo nel loro comportamento.Quando un investitore ti dice "Voglio investire in te, ma non guido", traduci nella tua mente "No, tranne se ti riveli una grande opportunità". E dato che questa è l'opinione predefinita di qualsiasi investitore su qualsiasi startup, ti hanno praticamente appena detto nulla.Quando inizi a raccogliere fondi, il valore atteso di un investitore che non "guida" è zero, quindi parla con questi investitori per ultimi, se proprio li contatti.Avere più piani.Molti investitori chiederanno quanto intendi raccogliere. Questa domanda fa sentire i founders come se dovessero pianificare di raccogliere una somma specifica. Ma in realtà, non dovresti. È un errore avere piani fissi in un'impresa così imprevedibile come la raccolta fondi.Perché gli investitori chiedono quanto intendi raccogliere? Per gli stessi motivi per cui un commesso in un negozio chiede "Quanto avevi intenzione di spendere?" quando entri per cercare un regalo per un amico. Probabilmente non avevi una cifra precisa in mente; volevi solo trovare qualcosa di buono, e se è economico, tanto meglio. Il commesso ti fa questa domanda non perché tu debba avere un piano per spendere una cifra specifica, ma per mostrarti solo ciò che costa il massimo che sei disposto a pagare.Allo stesso modo, quando gli investitori chiedono quanto intendi raccogliere, non è perché tu debba avere un piano. Lo fanno per capire se saresti un destinatario adatto per l'importo di investimento che sono soliti fare, e anche per giudicare la tua ambizione, la tua ragionevolezza e a che punto sei con la raccolta fondi.Se sei un esperto nel raccogliere fondi, puoi dire "Abbiamo intenzione di raccogliere una serie A da 7 milioni di dollari e accetteremo i term sheet martedì prossimo". Ho conosciuto alcuni founders che sono riusciti a farlo senza che i VC ridessero loro in faccia. Ma se appartieni alla maggioranza inesperta ma seria, la soluzione è analoga alla soluzione che consiglio per fare il pitch della tua startup: fai la cosa giusta e poi semplicemente comunica agli investitori cosa stai facendo.E la strategia giusta, nella raccolta fondi, è avere più piani in base a quanto puoi raccogliere. Idealmente, dovresti essere in grado di dire agli investitori qualcosa come: possiamo arrivare alla redditività senza raccogliere altri soldi, ma se raccogliamo qualche centinaio di migliaia, possiamo assumere uno o due amici intelligenti, e se raccogliamo qualche milione, possiamo assumere un intero team di ingegneri, ecc.Piani diversi si adattano a investitori diversi. Se stai parlando con una società di VC che fa solo round di serie A (anche se ce ne sono poche di quelle), sarebbe una perdita di tempo parlare di piani che non siano il più costoso. Mentre se stai parlando con un angelo che investe 20.000 dollari alla volta e non hai ancora raccolto nulla, probabilmente dovresti concentrarti sul piano meno costoso.Se sei così fortunato da dover pensare al limite superiore di ciò che dovresti raccogliere, una buona regola empirica è moltiplicare il numero di persone che vuoi assumere per 15.000 dollari al mese per 18 mesi. Nella maggior parte delle startup, quasi tutti i costi sono funzione del numero di persone, e 15.000 dollari al mese è il costo totale convenzionale (inclusi i benefici e anche lo spazio per l'ufficio) per persona. 15.000 dollari al mese è un importo alto, quindi non spendere effettivamente così tanto. Ma va bene usare una stima alta quando raccogli fondi per aggiungere un margine di errore. Se hai spese aggiuntive, come la produzione, aggiungile alla fine. Supponendo che tu non abbia, e pensi di voler assumere 20 persone, la cifra massima che dovresti raccogliere sarebbe 20 x 15.000 x 18 = 5,4 milioni di dollari.Sottostimare quanto vuoi raccogliere.Anche se puoi focalizzarti su piani differenti quando parli con diversi tipi di investitori, in generale dovresti errar dalla parte di sottostimare la somma che speri di raccogliere.Ad esempio, se desideri raccogliere 500.000 dollari, è meglio dire inizialmente che stai cercando di raccogliere 250.000 dollari. Poi, quando raggiungi 150.000 dollari, sarai già più della metà del tuo obiettivo. Questo invia due segnali utili agli investitori: che stai andando bene e che devono decidere rapidamente perché lo spazio per investire sta per esaurirsi. Mentre, se avessi detto che stai raccogliendo 500.000 dollari, a 150.000 dollari saresti meno di un terzo della strada. Se la raccolta fondi si fermasse lì per un periodo significativo, verresti percepito come un fallimento.Dire inizialmente che stai raccogliendo 250.000 dollari non ti limita a raccogliere solo quella cifra. Quando raggiungi il tuo obiettivo iniziale e hai ancora interesse da parte degli investitori, puoi semplicemente decidere di raccogliere di più. Le startup fanno così tutto il tempo. Infatti, la maggior parte delle startup che riescono bene nella raccolta fondi finiscono per raccogliere più di quanto avevano inizialmente previsto.Non sto dicendo che dovresti mentire, ma che dovresti abbassare le tue aspettative inizialmente. Non c'è quasi nessuno svantaggio nel partire con una cifra bassa. Non solo non limiterà l'importo che raccoglierai, ma in generale tenderà ad aumentarlo.Una buona metafora qui è l'angolo di attacco. Se provi a volare con un angolo di attacco troppo ripido, finirai per stallare. Se dici fin da subito che vuoi raccogliere una serie A da 5 milioni di dollari, a meno che tu non sia in una posizione molto forte, non solo non otterrai quella cifra, ma non otterrai nulla. È meglio partire con un angolo di attacco basso, prendere velocità e poi aumentare gradualmente l'angolo se vuoi.Essere redditizi, se possibile.Sarai in una posizione molto più forte se il tuo piano include uno che prevede di raccogliere zero dollari, cioè se puoi arrivare alla redditività senza raccogliere soldi aggiuntivi. Idealmente, vorresti essere in grado di dire agli investitori: "Avremo successo comunque, ma raccogliere fondi ci aiuterà a farlo più velocemente."Ci sono molte analogie tra la raccolta fondi e gli appuntamenti, e questa è una delle più forti. Nessuno ti vuole se sembri disperato. E il modo migliore per non sembrare disperato è non esserlo. Ecco perché incoraggiamo le startup durante YC a mantenere basse le spese e cercare di arrivare alla redditività del ramen prima del Demo Day. Sebbene sembri leggermente paradossale, se vuoi raccogliere fondi, la cosa migliore che puoi fare è arrivare al punto in cui non ne hai bisogno.Esistono praticamente due modalità distinte di raccolta fondi: una in cui i founders che hanno bisogno di soldi bussano alle porte cercandoli, sapendo che altrimenti l'azienda morirà o, almeno, sarà necessario licenziare persone, e una in cui i founders che non hanno bisogno di soldi li prendono per crescere più velocemente di quanto potrebbero fare solo con i propri ricavi. Per enfatizzare la distinzione, le chiamerò: la raccolta fondi di tipo A è quando non hai bisogno di soldi, e la raccolta fondi di tipo B è quando hai bisogno di soldi.I founders inesperti leggono delle startup famose che facevano raccolta fondi di tipo A, e decidono che dovrebbero raccogliere soldi anche loro, poiché sembra essere il modo in cui funzionano le startup. Ma quando raccolgono fondi, non hanno un chiaro percorso verso la redditività e quindi stanno facendo una raccolta fondi di tipo B. E poi rimangono sorpresi da quanto sia difficile e spiacevole.Naturalmente, non tutte le startup possono arrivare alla redditività del ramen in pochi mesi. E alcune che non ci riescono riescono comunque ad avere un vantaggio sugli investitori, se hanno qualche altro vantaggio, come numeri di crescita straordinari o founders eccezionalmente formidabili. Ma con il passare del tempo diventa sempre più difficile raccogliere fondi da una posizione di forza senza essere redditizi.Non ottimizzare per la valutazione.Quando raccogli fondi, qual è la valutazione giusta per la tua startup? La cosa più importante da capire riguardo alla valutazione è che non è così importante.I founders che raccolgono soldi a valutazioni elevate tendono a essere eccessivamente orgogliosi di questo. I founders sono spesso persone competitive e, poiché la valutazione è generalmente l'unico numero visibile legato a una startup, finiscono per competere per raccogliere fondi alla valutazione più alta. Questo è un errore, perché la raccolta fondi non è il test che conta. Il vero test è il fatturato. La raccolta fondi è solo un mezzo per raggiungere questo obiettivo. Essere orgogliosi di come hai gestito la raccolta fondi è come essere orgogliosi dei voti universitari.Non solo la raccolta fondi non è il test che conta, ma la valutazione non è nemmeno la cosa su cui ottimizzare durante la raccolta fondi. La cosa numero uno che vuoi dalla raccolta fondi è ottenere i soldi di cui hai bisogno, per poter tornare a concentrarti sul vero test, cioè il successo della tua azienda. La seconda cosa è trovare investitori validi. La valutazione è, al massimo, al terzo posto.Le evidenze empiriche mostrano quanto sia poco importante. Dropbox e Airbnb sono le aziende di maggior successo che abbiamo finanziato finora, e hanno raccolto fondi dopo Y Combinator con valutazioni pre-money di 4 milioni di dollari e 2,6 milioni di dollari rispettivamente. Ora i prezzi sono molto più alti, quindi se riuscirai a raccogliere fondi, probabilmente lo farai a valutazioni più alte di Dropbox e Airbnb. Quindi lascia che questo soddisfi la tua competitività. Stai facendo meglio di Dropbox e Airbnb! In un test che non conta.Quando inizi la raccolta fondi, la tua valutazione iniziale (o cap di valutazione) sarà fissata dall'accordo che fai con il primo investitore che si impegna. Puoi aumentare il prezzo per gli investitori successivi, se ottieni molto interesse, ma per default la valutazione che hai ottenuto dal primo investitore diventa la tua richiesta.Quindi, se raccogli fondi da più investitori, come fa la maggior parte delle aziende nella fase 2, devi stare attento a non raccogliere il primo capitale da un investitore troppo entusiasta a un prezzo che non potrai sostenere. Ovviamente puoi abbassare il prezzo se necessario (in tal caso dovresti dare gli stessi termini agli investitori che hanno investito prima a un prezzo più alto), ma potresti perdere molte opportunità nel processo per arrivare alla realizzazione che sia necessario farlo.Se hai investitori entusiasti, puoi raccogliere denaro da loro su un nota convertibile senza cap, con una clausola MFN (Most Favored Nation). Questo è essenzialmente un modo per dire che il cap di valutazione della nota sarà determinato dai successivi investitori da cui raccoglierai fondi.Sarà più facile raccogliere soldi a una valutazione più bassa.Non dovrebbe esserlo, ma lo è. Poiché i prezzi nella fase 2 variano al massimo di 10 volte, e i grandi successi generano ritorni di almeno 100 volte, gli investitori dovrebbero scegliere le startup esclusivamente in base alla loro stima della probabilità che l'azienda avrà un grande successo e quasi per nulla in base al prezzo. Ma sebbene sia un errore per gli investitori preoccuparsi del prezzo, un numero significativo lo fa. Una startup che gli investitori sembrano apprezzare ma a cui non investono a un cap di $x avrà più probabilità di successo a $x/2.Sì/no prima della valutazione.Alcuni investitori vogliono sapere qual è la tua valutazione prima di parlare con te di un possibile investimento. Se la tua valutazione è già stata fissata da un investimento precedente a una valutazione o cap specifico, puoi dirgli quel numero. Ma se non è ancora stata fissata, perché non hai chiuso con nessuno, e cercano di spingerti a dare un prezzo, resisti a farlo. Se questo fosse il primo investitore con cui chiudi, potrebbe essere il punto decisivo della raccolta fondi. Ciò significa che chiudere con questo investitore è la prima priorità e devi riportare la conversazione su questo invece di essere trascinato in una discussione sul prezzo.Fortunatamente esiste un modo per evitare di dare un prezzo in questa situazione. E non è solo un trucco negoziale; è così che dovresti operare. Di' loro che la valutazione non è la cosa più importante per te e che non ci hai pensato molto, che stai cercando investitori con cui vuoi fare partnership e che vogliono fare lo stesso con te, e che prima dovreste parlare di se vogliono investire o meno. Poi, se decidono che vogliono investire, potrai determinare un prezzo. Ma prima le cose importanti.Poiché la valutazione non è così importante e far partire la raccolta fondi lo è, generalmente diciamo ai founders di dare al primo investitore che si impegna il prezzo più basso possibile che possono. Questa è una tecnica sicura, purché venga combinata con la successiva.Attenzione agli investitori "sensibili alla valutazione".A volte incontrerai investitori che si definiscono "sensibili alla valutazione". In pratica, ciò significa che sono negoziatori compulsivi che ti faranno perdere molto tempo cercando di abbassare il tuo prezzo. Pertanto, non dovresti mai avvicinarti a questi investitori per primi. Sebbene non dovresti inseguire valutazioni alte, non vuoi nemmeno che la tua valutazione venga fissata artificialmente bassa solo perché il primo investitore che si è impegnato è un negoziatore compulsivo. Alcuni di questi investitori hanno valore, ma il momento giusto per avvicinarli è verso la fine della raccolta fondi, quando sarai in grado di dire "questo è il prezzo che tutti gli altri hanno pagato: prendere o lasciare" senza preoccuparti se decidono di lasciarlo. In questo modo non solo otterrai il prezzo di mercato, ma risparmierai anche tempo.Idealmente, dovresti sapere quali investitori hanno la reputazione di essere "sensibili alla valutazione" e puoi rimandare il confronto con loro all'ultimo. Tuttavia, a volte ne spunta uno che non conoscevi all'inizio. La regola del fare prima una ricerca a larghezza, ponderata dal valore atteso, ti dice cosa fare in questo caso: rallenta le tue interazioni con loro.Ci sono alcuni investitori che cercheranno di investire a una valutazione più bassa anche quando il prezzo è già stato fissato. Abbassare il prezzo è un piano di emergenza che adotti quando scopri di aver fissato un prezzo troppo alto per chiudere tutto il denaro di cui hai bisogno. Quindi dovresti parlare con questo tipo di investitori solo se lo stai già pianificando. Ma poiché le riunioni con gli investitori devono essere organizzate con almeno qualche giorno di anticipo e non puoi prevedere quando dovrai abbassare il prezzo, nella pratica dovresti avvicinarti a questo tipo di investitore per ultimo, se proprio lo fai.Se ricevi un'offerta molto bassa, trattala come un'offerta di backup e ritarda la risposta. Quando qualcuno ti fa un'offerta in buona fede, hai un obbligo morale di rispondere in tempi ragionevoli. Ma fare un'offerta molto bassa è un comportamento scorretto che dovrebbe essere affrontato con una mossa corrispondente.Accetta le offerte con avidità.Sono un po' diffidente nell'usare il termine "avidità" quando scrivo sulla raccolta fondi, per evitare che chi non è un programmatore fraintenda, ma un algoritmo "avido" è semplicemente quello che non cerca di guardare al futuro. Un algoritmo avido prende il meglio delle opzioni disponibili in quel momento. E questo è come le startup dovrebbero affrontare la raccolta fondi nelle fasi 2 e successive. Non cercare di guardare al futuro perché (a) il futuro è imprevedibile e, infatti, in questo settore spesso vieni deliberatamente ingannato riguardo ad esso, e (b) la tua prima priorità nella raccolta fondi dovrebbe essere finirla e tornare a lavorare comunque.Se qualcuno ti fa un'offerta accettabile, accettala. Se hai più offerte incompatibili, prendi la migliore. Non rifiutare un'offerta accettabile nella speranza di ottenere una migliore in futuro.Queste semplici regole coprono una vasta gamma di casi. Se raccogli fondi da più investitori, accumula le offerte man mano che arrivano. Quando inizi a sentirti che hai raccolto abbastanza, la soglia per accettare un'offerta diventerà più alta.Nella pratica, le offerte esistono per periodi di tempo, non per istanti. Quindi, quando ricevi un'offerta accettabile che sarebbe incompatibile con altre (ad esempio, un'offerta per investire la maggior parte dei soldi di cui hai bisogno), puoi dire agli altri investitori con cui stai parlando che hai un'offerta sufficiente per accettarla, e dare loro qualche giorno per fare la loro. Questo potrebbe farti perdere alcuni che avrebbero fatto un'offerta se avessero avuto più tempo. Ma per definizione, non ti importa; l'offerta iniziale era accettabile.Alcuni investitori cercheranno di impedire agli altri di avere tempo per decidere dandoti un'offerta "exploding", cioè valida solo per pochi giorni. Le offerte dai migliori investitori esplodono meno frequentemente e meno rapidamente - Fred Wilson, ad esempio, non dà mai offerte exploding -perché sono sicuri che tu sceglierai loro. Ma gli investitori di livello inferiore a volte danno offerte con scadenze molto brevi, perché credono che nessuno con altre opzioni li sceglierebbe. Una scadenza di tre giorni lavorativi è accettabile. Non dovresti averne bisogno di più se stai parlando con gli investitori parallelamente. Ma una scadenza più breve è un segno che stai trattando con un investitore poco serio. Puoi di solito sfidare la loro mossa e potresti doverlo fare.Potrebbe sembrare che invece di accettare le offerte con avidità, il tuo obiettivo dovrebbe essere quello di ottenere i migliori investitori come partner. Questo è sicuramente un buon obiettivo, ma nella fase 2 "ottenere i migliori investitori" raramente entra in conflitto con "accettare le offerte con avidità", perché i migliori investitori di solito non impiegano più tempo per decidere rispetto agli altri. L'unico caso in cui le due strategie danno consigli contrastanti è quando devi rinunciare a un'offerta da un investitore accettabile per vedere se otterrai un'offerta da uno migliore. Se parli con gli investitori parallelamente e respingi le offerte exploding con scadenze troppo brevi, questo non accadrà quasi mai. Ma se dovesse succedere, "ottenere i migliori investitori" è nella maggior parte dei casi un cattivo consiglio. I migliori investitori sono anche i più selettivi, perché scelgono tra tutte le startup. Rifiutano quasi tutti quelli con cui parlano, il che significa che nella maggior parte dei casi è un cattivo scambio rinunciare a un'offerta certa da un investitore accettabile per un'offerta potenziale da uno migliore.(La situazione è diversa nella fase 1. Non puoi fare domanda per tutti gli incubatori parallelamente, perché alcuni regolano i loro calendari per impedirlo. Nella fase 1, "accettare le offerte con avidità" e "ottenere i migliori investitori" entrano in conflitto, quindi se vuoi fare domanda a più incubatori, dovresti farlo in modo che quelli che desideri di più decidano per primi.)A volte, quando raccogli fondi da più investitori, può emergere una Serie A da queste conversazioni, e queste regole coprono anche cosa fare in quel caso. Quando un investitore inizia a parlarti di una Serie A, continua a prendere investimenti più piccoli finché non ti danno una termsheet. Non ci sono difficoltà pratiche. Se gli investimenti più piccoli sono su note convertibili, si convertiranno semplicemente nella Serie A. L'investitore della Serie A non gradirà avere tutti questi altri investitori casuali come partner, ma se questo lo disturba così tanto, dovrebbero darti subito una termsheet. Fino a quando non lo fanno, non sai per certo che lo faranno, e l'algoritmo avido ti dirà cosa fare.Non vendere più del 25% nella fase 2.Se fai bene, probabilmente raccoglierai un round di serie A. Dico probabilmente perché le cose stanno cambiando con i round di serie A. Le startup potrebbero iniziare a saltarli. Ma solo una delle aziende che abbiamo finanziato finora ha fatto questo, quindi assumi cautamente che il percorso verso il successo passi attraverso un round A.Questo significa che dovresti evitare di fare cose nei round precedenti che potrebbero rendere più difficile raccogliere un round A. Ad esempio, se hai venduto più del 40% del totale della tua azienda, diventa più difficile raccogliere un round A, perché i VC temono che non ci saranno abbastanza azioni per mantenere i founders motivati.La nostra regola empirica è di non vendere più del 25% nella fase 2, oltre a quanto hai venduto nella fase 1, che dovrebbe essere inferiore al 15%. Se stai raccogliendo denaro con note senza cap, dovrai fare una stima su quale potrebbe essere la valutazione del round di capitale finale. Stima in modo conservativo.(Dato che l’obiettivo di questa regola è evitare di compromettere il round A, ovviamente c’è un’eccezione se alla fine raccogli un round A nella fase 2, come fanno alcune startup.)Fai in modo che una sola persona gestisca la raccolta fondi.Se hai più founders, scegli uno di loro per gestire la raccolta fondi, così gli altri possono continuare a lavorare sull’azienda. E dato che il pericolo della raccolta fondi non è tanto il tempo che viene assorbito dagli incontri effettivi, ma che diventa l’idea principale nella tua mente, il founder che gestisce la raccolta fondi dovrebbe fare uno sforzo consapevole per isolare gli altri founders dai dettagli del processo.(Se i founders non si fidano l’uno dell’altro, questo potrebbe causare qualche frizione. Ma se i founders non si fidano, hai problemi peggiori da affrontare rispetto a come organizzare la raccolta fondi.)Il founder che gestisce la raccolta fondi dovrebbe essere il CEO, che dovrebbe a sua volta essere il founder più formidabile. Anche se il CEO è un programmatore e un altro founder è un venditore? Sì. Se sei quel tipo di team di founders, sei effettivamente un solo founder per quanto riguarda la raccolta fondi.Va bene portare tutti i founders a incontrare un investitore che investirà molto, e che ha bisogno di questo incontro come ultimo passo prima di decidere. Ma aspetta a quel punto. Introdurre un investitore ai tuoi cofounders dovrebbe essere come introdurre un ragazzo/ragazza ai tuoi genitori - qualcosa che fai solo quando le cose hanno raggiunto un certo livello di serietà.Anche se ci sono ancora uno o più founders che si concentrano sull’azienda durante la raccolta fondi, la crescita rallenterà. Ma cerca di ottenere quanta più crescita possibile, perché la raccolta fondi è un segmento di tempo, non un punto, e ciò che accade all’azienda durante quel periodo influenzerà il risultato. Se i tuoi numeri crescono significativamente tra due incontri con gli investitori, gli investitori saranno entusiasti di chiudere, mentre se i numeri sono piatti o in calo, inizieranno a diventare più cauti.Avrai bisogno di un executive summary e (forse) di un deck.Tradizionalmente, la raccolta fondi nella fase 2 consiste nel presentare un deck di slide di persona agli investitori. Sequoia descrive cosa dovrebbe contenere un tale deck, e poiché sono loro i clienti, puoi fidarti della loro parola.Dico "tradizionalmente" perché sono ambivalente riguardo ai deck, e (anche se forse è un desiderio) sembra che siano in fase di uscita. Molte delle startup di maggior successo che finanziamo non fanno mai un deck nella fase 2. Parlano semplicemente con gli investitori e spiegano cosa hanno in programma di fare. La raccolta fondi di solito decolla velocemente per le startup che sono più abili in questo, e quindi possono scusarsi dicendo che non hanno avuto tempo di preparare un deck.Avrai anche bisogno di un executive summary, che non dovrebbe essere più lungo di una pagina e che descriva nel linguaggio più chiaro possibile cosa intendi fare, perché è una buona idea e quali progressi hai fatto finora. Lo scopo del summary è ricordare all’investitore (che potrebbe aver incontrato molte startup quel giorno) di cosa avete parlato.Assumi che se dai a qualcuno una copia del tuo deck o executive summary, sarà passata a chiunque desideri che non lo abbia. Ma non rifiutare di dare copie agli investitori che incontri. Devi solo trattare tali fughe di notizie come un costo da sostenere nel fare business. In pratica, non è un costo così alto. Anche se i founders sono giustamente indignati quando i loro piani vengono trapelati ai concorrenti, non riesco a pensare a una startup il cui esito sia stato influenzato da questo.A volte un investitore ti chiederà di inviargli il tuo deck e/o executive summary prima di decidere se incontrarti. Non lo farei. È un segno che non sono veramente interessati.Smetti di raccogliere fondi quando non funziona più.Quando smetti di raccogliere fondi? Idealmente quando hai raccolto abbastanza. Ma cosa succede se non hai raccolto quanto volevi? Quando molli?È difficile dare consigli generali su questo, perché ci sono stati casi di startup che hanno continuato a cercare di raccogliere fondi anche quando sembrava senza speranza, e sono riusciti miracolosamente. Ma quello che di solito dico ai founders è di smettere di raccogliere fondi quando inizi a percepire molta aria nel tubo. Quando bevi attraverso una cannuccia, puoi capire quando sei alla fine del liquido perché inizi a sentire molta aria nel tubo. Quando le tue opzioni di raccolta fondi si esauriscono, di solito accade nello stesso modo. Non continuare a succhiare nel tubo se stai solo ricevendo aria. Non migliorerà.Non diventare dipendente dalla raccolta fondi.La raccolta fondi è un lavoro per la maggior parte dei founders, ma alcuni la trovano più interessante che lavorare sulla loro startup. Il lavoro in una startup nelle fasi iniziali spesso consiste in attività poco glamour. Mentre la raccolta fondi, quando va bene, può essere proprio l’opposto. Invece di stare nel tuo appartamento sporco a sentire gli utenti lamentarsi dei bug nel tuo software, ti vengono offerti milioni di dollari da investitori famosi a pranzo in un bel ristorante.Il pericolo della raccolta fondi è particolarmente acuto per le persone che sono brave in questo. È sempre divertente lavorare su qualcosa a cui sei bravo. Se sei uno di questi, fai attenzione. La raccolta fondi non è ciò che renderà la tua azienda di successo. Ascoltare gli utenti lamentarsi dei bug nel tuo software è ciò che ti renderà di successo. E il grande pericolo di diventare dipendente dalla raccolta fondi non è solo che ci metterai troppo tempo o raccoglierai troppi soldi. È che inizierai a pensare di essere già di successo, e perderai il gusto per gli sforzi necessari per essere davvero di successo. Le startup possono essere distrutte da questo.Quando vedo una startup con giovani founders che è straordinariamente brava a raccogliere fondi, mentalmente abbasso la mia stima della probabilità che abbiano successo. La stampa potrebbe scrivere su di loro come se fossero stati consacrati come il prossimo Google, ma io penso "questo finirà male."Non raccogliere troppi fondi.Anche se solo una manciata di startup deve preoccuparsi di questo, è possibile raccogliere troppo. I pericoli di raccogliere troppo sono sottili ma insidiosi. Uno è che stabilisce aspettative impossibilmente alte. Se raccogli una somma eccessiva, lo farai a una valutazione alta, e il pericolo di raccogliere denaro a una valutazione troppo alta è che non riuscirai ad aumentarla sufficientemente la prossima volta che raccoglierai fondi.La valutazione di una compagnia è destinata a salire ogni volta che raccoglie fondi. Se non sale, è un segno che la compagnia è in difficoltà, il che ti rende poco attraente per gli investitori. Quindi se raccogli fondi nella fase 2 a una valutazione post-money di 30 milioni di dollari, la valutazione pre-money del tuo prossimo round, se ne vuoi raccogliere uno, dovrà essere almeno di 50 milioni di dollari. E devi stare davvero, davvero bene per raccogliere fondi a 50 milioni di dollari.È molto pericoloso lasciare che la competitività del tuo round attuale stabilisca la soglia di performance che devi raggiungere per raccogliere il prossimo, perché i due sono solo debolmente correlati.Ma i soldi stessi potrebbero essere più pericolosi della valutazione. Più raccogli, più spendi, e spendere molto denaro può essere disastroso per una startup nelle fasi iniziali. Spendere tanto rende più difficile diventare redditizi, e forse anche peggio, ti rende più rigido, perché il modo principale per spendere denaro è attraverso le persone, e più persone hai, più difficile è cambiare direzione. Quindi, se raccogli una grande quantità di denaro, non spenderlo. (Troverai che questo consiglio è quasi impossibile da seguire, così caldo sarà il denaro che ti brucerà in tasca, ma mi sento obbligato almeno a provarci.)Sii gentile.Le startup che cercano di raccogliere fondi talvolta alienano gli investitori mostrandosi arroganti. A volte perché lo sono davvero, e altre volte perché i neofiti cercano goffamente di imitare la durezza che hanno visto in founders più esperti.Comportarsi in modo arrogante con gli investitori è un errore. Sebbene ci siano situazioni in cui alcuni investitori apprezzano certi tipi di arroganza, gli investitori variano molto su questo punto, e una frustata che farà chinare un investitore porterà un altro a ringhiare indignato. L'unica strategia sicura è non sembrare mai arroganti.Questo richiederà un po' di diplomazia se segui il consiglio che ho dato finora, perché i consigli che ho fornito sono essenzialmente un modo per "rispondere" in modo deciso. Quando rifiuti di incontrare un investitore perché non sei in fase di raccolta fondi, o rallenti le tue interazioni con un investitore che si muove troppo lentamente, o tratti un'offerta condizionata come un no (che in effetti è), e poi, accettando le offerte con avidità, finisci per escludere quell'investitore, stai facendo cose che agli investitori non piacciono. Quindi devi ammortizzare il colpo con parole delicate. Noi di YC diciamo alle startup di dare la colpa a noi. E ora che ho scritto questo, tutti gli altri possono dare la colpa a me se vogliono. Quello, più la carta dell'inesperienza, dovrebbe funzionare nella maggior parte delle situazioni: scusa, pensiamo che tu sia fantastico, ma PG ha detto che le startup non dovrebbero ___, e visto che siamo nuovi nella raccolta fondi, sentiamo di dover giocare sul sicuro.Il pericolo di comportarsi con arroganza è maggiore quando le cose vanno bene. Quando tutti ti vogliono, è difficile non lasciarselo andare alla testa. Soprattutto se fino a poco tempo fa nessuno ti voleva. Ma trattieniti. Il mondo delle startup è piccolo, e le startup hanno molte alti e bassi. In questo campo, più che altrove, è vero che l'orgoglio precede la caduta.Sii gentile anche quando gli investitori ti rifiutano. I migliori investitori non sono legati alla loro opinione iniziale su di te. Se ti rifiutano nella fase 2 e tu finisci per avere successo, spesso investiranno nella fase 3. In effetti, gli investitori che ti rifiutano sono alcuni dei tuoi lead più caldi per una raccolta fondi futura. Ogni investitore che ha dedicato del tempo a decidere probabilmente era vicino a dire di sì. Spesso hai un campione interno che ha bisogno solo di un po' più di prove per convincere i dubbi. Quindi è saggio non solo essere gentili con gli investitori che ti rifiutano, ma (a meno che non si siano comportati male) trattarli come l'inizio di una relazione.Il livello sarà più alto la prossima volta.Assumi che i soldi che raccogli nella fase 2 siano gli ultimi che raccoglierai. Devi arrivare alla redditività con questi soldi, se possibile.Negli ultimi anni, la comunità degli investitori è passata da una strategia che selezionava un piccolo numero di vincitori precoci per poi sostenerli per anni a una strategia che spruzza denaro su startup in fase iniziale per poi eliminarle senza pietà alla fase successiva. Probabilmente questa è la strategia ottimale per gli investitori. È troppo difficile scegliere i vincitori precocemente. Meglio lasciare che sia il mercato a farlo. Ma spesso sorprende le startup quanto sia più difficile raccogliere fondi nella fase 3.Quando la tua azienda ha solo un paio di mesi, tutto ciò che deve essere è un esperimento promettente che vale la pena finanziare per vedere come va. La prossima volta che raccogli fondi, l'esperimento deve aver funzionato. Devi essere su una traiettoria che porta a diventare una società quotata. E sebbene ci siano idee in cui la prova che l'esperimento ha funzionato potrebbe consistere in, ad esempio, i tempi di risposta delle query, solitamente la prova è la redditività. Di solito, la raccolta fondi della fase 3 deve essere del tipo A.In pratica ci sono due modi in cui le startup si rovinano tra le fasi 2 e 3. Alcune sono semplicemente troppo lente nel diventare redditizie. Raccolgono abbastanza soldi per durare due anni. Non c'è nessuna particolare urgenza di essere redditizi. Quindi non fanno alcuno sforzo per guadagnare soldi per un anno. Ma a quel punto, non fare soldi è diventato abituale. Quando finalmente decidono di provarci, scoprono che non possono.L'altro modo in cui le aziende si rovinano è facendo crescere troppo rapidamente le proprie spese. Il che quasi sempre significa assumere troppe persone. Di solito non dovresti andare a prendere 8 persone non appena raccogli fondi nella fase 2. Di solito vuoi aspettare di avere una crescita (e quindi di solito entrate) che giustifichi tali assunzioni. Molti VC ti incoraggeranno ad assumere in modo aggressivo. I VC generalmente ti dicono di spendere troppo, in parte perché, essendo persone legate al denaro, tendono a risolvere i problemi spendendo soldi, e in parte perché vogliono che tu venda loro una parte maggiore della tua azienda nei round successivi. Non ascoltarli.Non complicare le cose.Mi rendo conto che può sembrare strano concludere questa lunga disamina dicendo che il mio consiglio generale è di non complicare troppo la raccolta fondi, ma se torni indietro e guardi questa lista vedrai che è fondamentalmente una ricetta semplice con molte implicazioni e casi particolari. Evita gli investitori finché non decidi di raccogliere fondi, e poi, quando lo fai, parla con loro tutti parallelamente, prioritizzando il valore atteso, e accetta le offerte con avidità. Questa è la raccolta fondi in una frase. Non introdurre ottimizzazioni complicate, e non lasciare che siano gli investitori a complicare le cose.La raccolta fondi non è ciò che renderà la tua azienda di successo. È solo un mezzo per un fine. Il tuo obiettivo principale dovrebbe essere finirla e tornare a ciò che ti renderà di successo — fare cose e parlare con gli utenti — e il percorso che ho descritto sarà, per la maggior parte delle startup, il modo più sicuro per arrivarci.Sii bravo, prenditi cura di te stesso e non abbandonare il cammino. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Alessandro Lombardo dall’essay originale di Paul Graham "Microsoft is Dead" [Aprile 2007].Qualche giorno fa mi sono improvvisamente reso conto che Microsoft era morta. Stavo parlando con un giovane fondatore di una startup delle differenze tra Google e Yahoo. Gli dicevo che Yahoo era stata condizionata fin dall’inizio dalla paura di Microsoft. Per questo si erano posizionati come una “media company” invece che come un’azienda tech. Poi ho guardato la sua faccia e ho capito che non capiva. Era come se gli avessi raccontato quanto andava forte Barry Manilow tra le ragazze negli anni ’80. Barry chi?Microsoft? Non ha detto niente, ma si capiva che non riusciva a credere che qualcuno potesse averne paura.Microsoft ha proiettato la sua ombra sul mondo del software per quasi vent’anni, a partire dalla fine degli anni ’80. Prima di loro c’era IBM. Io ho sempre ignorato abbastanza quell’ombra. Non ho mai usato software Microsoft, quindi mi toccava solo di riflesso—ad esempio per lo spam che ricevevo dai bot. E visto che non ci facevo caso, non mi sono accorto quando quell’ombra è svanita.Ma ora non c’è più. Lo sento. Nessuno ha più paura di Microsoft. Continuano a fare un sacco di soldi—anche IBM, a dirla tutta. Ma non fanno più paura.Ma quando è morta Microsoft, e come? Ricordo che nel 2001 sembravano ancora pericolosi, perché ho scritto un saggio in cui dicevo che erano meno pericolosi di quanto sembrassero. Direi che erano già morti nel 2005. So che quando abbiamo lanciato Y Combinator, non ci preoccupavamo affatto di Microsoft come competitor per le startup che finanziavamo. In effetti, non li abbiamo mai nemmeno invitati ai nostri demo day, dove le startup si presentano agli investitori. Invitiamo Yahoo, Google e altre Internet company, ma Microsoft non ci abbiamo mai pensato. E da loro non ci è mai arrivata nemmeno una mail. Sono in un altro mondo.Cosa li ha uccisi? Credo quattro cose, tutte accadute nello stesso periodo, a metà anni 2000.La più ovvia è Google. Può esserci solo un boss in città, e adesso sono loro. Google è l’azienda più “pericolosa” oggi, nel bene e nel male. Microsoft può al massimo arrancare dietro.Ma quando Google ha preso il comando? Molti vorranno dire al momento dell’IPO, nell’agosto 2004, ma allora non dettavano ancora le regole del gioco. Secondo me è successo nel 2005. Gmail è stata una delle cose che li ha fatti salire di livello. Gmail ha dimostrato che sapevano fare molto più che search.E ha anche dimostrato quanto si potesse fare con il software web-based, se si sfruttava bene quello che poi è stato chiamato “Ajax”. E questo è stato il secondo colpo per Microsoft: tutti hanno capito che l’epoca del desktop era finita. Ormai sembra inevitabile che tutte le applicazioni finiranno sul web—non solo la mail, ma tutto, fino a Photoshop. Anche Microsoft lo ha capito ormai.Ironia della sorte, Microsoft ha contribuito involontariamente a creare Ajax. La “x” di Ajax viene da XMLHttpRequest, l’oggetto che permette al browser di comunicare con il server in background mentre mostra la pagina. (Prima l’unico modo per comunicare col server era caricare una nuova pagina.) XMLHttpRequest è stato creato da Microsoft alla fine degli anni ’90 perché serviva per Outlook. Quello che non hanno capito è che sarebbe stato utile a chiunque volesse far funzionare un’app web come una desktop app.L’altro elemento cruciale di Ajax è Javascript, il linguaggio che gira nel browser. Microsoft si era accorta del potenziale pericolo di Javascript e ha cercato di tenerlo incompleto il più a lungo possibile. Ma alla fine il mondo open source ha vinto, creando librerie Javascript che si adattavano ai difetti di Explorer come un albero che cresce sopra un filo spinato.La terza causa della morte di Microsoft è stata la diffusione della banda larga. Chiunque lo voglia può avere accesso veloce a Internet. E più è larga la banda verso il server, meno ti serve il desktop, perché tutto può essere gestito direttamente online.Il colpo finale è arrivato, sorprendentemente, da Apple. Grazie a OS X, Apple è risorta in un modo che è rarissimo nel mondo tech. La loro vittoria è così netta che ormai mi stupisco quando vedo un computer con Windows. Quasi tutte le persone che finanziamo con Y Combinator usano MacBook. Lo stesso vale per il pubblico della Startup School. Tutti quelli che lavorano con i computer usano Mac o Linux adesso. Windows è per le nonne, come i Mac negli anni ’90. Quindi non solo il desktop non conta più, ma chi si intende davvero di computer non usa nemmeno quelli di Microsoft.E ovviamente Apple sta mettendo Microsoft alle corde anche nella musica, e presto toccherà a TV e telefoni.Sono contento che Microsoft sia morta. Erano come Nerone o Commodo—malvagi nel modo in cui solo il potere ereditato può renderti. Perché ricordiamolo: il monopolio di Microsoft non è cominciato con loro. Se lo sono presi da IBM. Il software è stato dominato da un monopolio da circa la metà degli anni ’50 fino al 2005. Per praticamente tutta la sua esistenza, insomma. Una delle ragioni per cui il termine “Web 2.0” ha un’aura così rivoluzionaria è proprio questa sensazione, conscia o meno, che questa lunga era di monopolio sia finalmente finita.Certo, da hacker mi viene naturale pensare a come si potrebbe rimettere in piedi qualcosa di rotto. Microsoft potrebbe tornare in gioco? In teoria sì. Per capirlo, immagina due cose: (a) la quantità di cash che Microsoft ha in cassa, e (b) Larry e Sergey che dieci anni fa andavano in giro da tutti i motori di ricerca cercando di vendere l’idea di Google per un milione di dollari, e tutti li hanno rifiutati.La verità sorprendente è che gli hacker geniali—geniali al punto da essere pericolosi—si possono avere per poco, rispetto agli standard di un’azienda ricca come Microsoft. Non riescono più ad assumerli, ma potrebbero comprarseli, anche pagando dieci volte tanto. Quindi, se volessero davvero tornare competitivi, dovrebbero fare così:* Comprare le migliori startup “Web 2.0”. Potrebbero prendersele quasi tutte con meno di quanto dovrebbero sborsare per Facebook.* Poi, metterle tutte in un edificio nella Silicon Valley, circondato da scudi di piombo per proteggerle da qualsiasi contatto con Redmond.Mi sento tranquillo a dirlo, tanto non lo faranno mai. Il punto debole più grande di Microsoft è che ancora non si rendono conto di quanto facciano schifo. Pensano ancora di saper scrivere software in casa. Forse ci riescono, ma solo secondo gli standard del mondo desktop. Ma quel mondo è finito anni fa.So già cosa penseranno i lettori di questo saggio. Metà dirà che Microsoft è ancora un’azienda super redditizia, e che dovrei stare più attento a trarre conclusioni basandomi su cosa pensano poche persone nella nostra bolla “Web 2.0”. L’altra metà, quella più giovane, dirà che tutto questo è già storia vecchia.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What to do" [Marzo 2025].Cosa dovrebbe fare una persona?Può sembrare una domanda strana, ma non è né priva di senso né impossibile da rispondere. È il tipo di domanda che fanno i bambini, prima di imparare a non porre domande troppo grandi. Io stesso me la sono posta mentre stavo indagando su tutt'altro. Ma una volta emersa, ho pensato che valesse la pena provare a rispondere.Quindi, cosa dovrebbe fare una persona? Dovrebbe aiutare gli altri e prendersi cura del mondo. Queste due cose sono ovvie. Ma c’è qualcos’altro? Quando me lo chiedo, la risposta che mi viene in mente è: creare cose nuove e buone.Non posso dimostrare che dovremmo farlo, così come non posso dimostrare che dovremmo aiutare gli altri o prenderci cura del mondo. Stiamo parlando di principi fondamentali. Ma posso spiegare perché questo principio ha senso. La cosa più impressionante che gli esseri umani sanno fare è pensare. Forse è la cosa più impressionante in assoluto. E il miglior tipo di pensiero – o meglio, la miglior prova di aver pensato bene – è proprio creare cose nuove e buone.Con "cose nuove" intendo qualcosa in senso molto ampio. La fisica di Newton è stata una cosa nuova e buona. In effetti, la prima formulazione di questo principio era “avere buone idee nuove”. Ma non mi sembrava abbastanza generale: non includeva, per esempio, il fare arte o musica, se non nella misura in cui queste incorporano nuove idee. E anche se possono farlo, non è tutto ciò che rappresentano – a meno di non stiracchiare la parola “idea” fino a renderla così vaga da includere qualunque cosa passi nel sistema nervoso.Anche per le idee che si hanno in modo consapevole, preferisco comunque l’espressione “creare cose nuove e buone”. Ci sono altri modi per descrivere il miglior tipo di pensiero: fare scoperte, per esempio, o comprendere qualcosa più a fondo degli altri. Ma quanto bene si può dire di capire qualcosa, se non si riesce a costruirne un modello o a scriverne? Anzi, cercare di esprimere ciò che si comprende non è solo un modo per dimostrare di averlo capito, ma un modo per capirlo ancora meglio.Un altro motivo per cui mi piace questa formulazione è che ci orienta verso la creazione. Ci spinge a preferire quelle idee che portano naturalmente a fare, piuttosto che – per esempio – a formulare osservazioni critiche su cose fatte da altri. Anche queste sono idee, a volte anche preziose, ma è facile illudersi che valgano più di quanto non sia. La critica sembra sofisticata, mentre creare qualcosa di nuovo sembra spesso goffo, soprattutto all’inizio; eppure sono proprio quei primi passi ad essere i più rari e preziosi.La novità è essenziale? Io credo di sì. Ovviamente lo è nella scienza. Se copiassi un articolo di qualcun altro e lo pubblicassi a tuo nome, non solo non sarebbe impressionante, ma sarebbe disonesto. E vale lo stesso per le arti. Una copia di un bel dipinto può essere gradevole, ma non impressiona come l’originale. Il che implica che non è impressionante nemmeno rifare la stessa cosa più e più volte, anche se benissimo: stai semplicemente copiando te stesso.Va però detto che, con questo principio, stiamo parlando di un tipo diverso di “dovere”. Prendersi cura delle persone e del mondo è un dovere nel senso morale e civico del termine; creare cose nuove e buone è un dovere in quanto rappresenta come realizzare il proprio potenziale. Storicamente, la maggior parte delle regole su come vivere ha mescolato entrambi i tipi di dovere, anche se solitamente con una maggiore enfasi sul primo.Per gran parte della storia, la risposta alla domanda “Cosa dovrebbe fare una persona?” era più o meno la stessa ovunque, sia che si chiedesse a Cicerone o a Confucio. Dovevi essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Per un lungo periodo, in alcune parti del mondo, la risposta è diventata “Servire Dio”, ma nella pratica era comunque considerato buono essere saggio, coraggioso, onesto, temperante e giusto, rispettare la tradizione e servire l’interesse pubblico. Questo approccio sarebbe sembrato giusto anche ai vittoriani. Ma non c’è nulla in tutto ciò che riguardi il prendersi cura del mondo o il creare cose nuove, e questo è un po’ preoccupante, perché questa domanda dovrebbe essere senza tempo. La risposta non dovrebbe cambiare troppo.Non mi preoccupa troppo il fatto che le risposte tradizionali non menzionino la cura per il mondo. È ovvio che le persone abbiano iniziato a preoccuparsene solo quando è diventato chiaro che potevamo distruggerlo. Ma come può essere importante creare cose nuove e buone se le risposte tradizionali non lo menzionano?Quelle risposte tradizionali in realtà rispondevano a una domanda leggermente diversa: non “cosa fare”, ma “come essere”. Il pubblico di allora non aveva molta scelta su cosa fare. Fino a tempi relativamente recenti, il pubblico era composto dalla classe dei proprietari terrieri, che era anche la classe politica. Non sceglievano tra fare fisica o scrivere romanzi. Il loro compito era già deciso: gestire le proprietà, partecipare alla politica, combattere se necessario. Poteva andar bene fare altro nel tempo libero, ma idealmente non dovevano averne. Il De Officiis di Cicerone è una delle grandi risposte classiche alla domanda su come vivere, e in esso dichiara esplicitamente che non l’avrebbe nemmeno scritto, se non fosse stato escluso dalla vita pubblica da recenti sconvolgimenti politici.C’erano ovviamente persone che facevano ciò che oggi chiameremmo “lavoro originale”, e spesso erano ammirate per questo, ma non venivano considerate modelli da imitare. Archimede sapeva di essere stato il primo a dimostrare che una sfera ha 2/3 del volume del cilindro minimo che la contiene, e ne era molto orgoglioso. Ma non trovi scrittori antichi che invitano i lettori a seguirne l’esempio. Lo consideravano più un prodigio che un modello.Oggi invece molti più di noi possono seguire l’esempio di Archimede e dedicarsi a un tipo di lavoro specifico. Alla fine si è rivelato un modello, insieme a una serie di altre persone che i suoi contemporanei avrebbero trovato strano trattare come un gruppo a sé stante, perché la vena di chi crea cose nuove tagliava trasversalmente la gerarchia sociale.Che tipo di cose nuove “valgono”? Preferisco lasciare la risposta a chi le crea. Sarebbe rischioso cercare di definire una soglia, perché spesso i nuovi tipi di lavoro vengono inizialmente disprezzati. Raymond Chandler scriveva letteralmente romanzi da quattro soldi, e oggi è considerato uno dei migliori scrittori del Novecento. Questo schema è così ricorrente che si può usare come guida: se ti appassiona un certo tipo di lavoro non considerato prestigioso e riesci a spiegare cosa gli altri stanno trascurando, allora non è solo un tipo di lavoro “accettabile”, ma è proprio quello da cercare.L’altro motivo per cui non voglio definire soglie è che non ne abbiamo bisogno. Le persone che creano cose nuove e buone non hanno bisogno di regole per rimanere oneste.Ecco dunque quella che mi sembra una buona serie di principi per vivere: prendersi cura delle persone e del mondo, e creare cose nuove e buone. Ognuno li seguirà in misura diversa. Ci saranno molte persone che si dedicheranno interamente alla cura degli altri. Alcune si concentreranno soprattutto sul creare cose nuove. Ma anche se fai parte di queste ultime, dovresti almeno assicurarti che ciò che crei non danneggi né le persone né il mondo. E se fai un passo in più e cerchi di creare cose che li aiutino, potresti scoprire di avere un vantaggio. Avrai più vincoli su ciò che puoi fare, ma lo farai con più energia.D'altra parte, se crei qualcosa di straordinario, finirai spesso per aiutare gli altri o il mondo anche senza volerlo. Newton era mosso dalla curiosità e dall’ambizione, non da qualche fine pratico, eppure l’impatto pratico del suo lavoro è stato enorme. E questa sembra essere più la regola che l’eccezione. Quindi, se pensi di poter creare qualcosa di straordinario, probabilmente dovresti farlo e basta.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Dario Ricci dall’essay originale di Paul Graham "The Refragmentation" [Gennaio 2016].Uno dei vantaggi dell'invecchiare è osservare i cambiamenti che accadono nel corso della propria vita. Tra i cambiamenti cui ho assistito, il più importante è probabilmente la frammentazione della nostra società. La politica statunitense è molto più polarizzata di un tempo. Dal punto di vista culturale, non abbiamo mai avuto così poco in comune. I creativi si concentrano in poche città felici, abbandonando le altre. E la disuguaglianza economica tra ricchi e poveri non fa che aumentare. Vorrei proporre un'ipotesi: che tutte queste tendenze abbiano un'origine comune. E che ciò che le ha generate non sia una nuova forza che crea disuguaglianza, ma piuttosto l'erosione delle forze che ci avevano reso simili.Le forze che ci avevano reso simili erano una combinazione unica di circostanze, un’anomalia che difficilmente si ripeterà - e che, anzi, preferiremmo non si ripetesse.Si trattava in particolare di due forze: la guerra, in particolare la Seconda Guerra Mondiale, e l'ascesa delle grandi aziende.La Seconda Guerra Mondiale ebbe conseguenze sia economiche che sociali.Dal punto di vista economico, diminuirono le differenze di reddito. L'esercito americano, come tutte le forze armate moderne, era economicamente socialista: ognuno secondo le proprie capacità, ognuno secondo i propri bisogni. O quasi: nelle forze armate americane, come tipicamente accade nelle società socialiste, i membri di grado più elevato erano pagati di più.L'appiattimento dei salari non si limitava ai membri delle forze armate, ma si applicava anche all’economia nel suo complesso. Tra il 1942 e il 1945, tutti i salari erano fissati dal National War Labor Board. La standardizzazione dei salari era così pervasiva che i suoi effetti continuarono per anni, anche dopo la fine della guerra.Neanche gli imprenditori dovevano guadagnare più degli altri. Il presidente Roosevelt disse che non avrebbe permesso a nessuno di diventare un “milionario di guerra". Per questo, ogni aumento dei profitti di un'azienda rispetto ai livelli prebellici era tassato all'85%, mentre i profitti distribuiti alle persone fisiche venivano tassati al 93%.Anche dal punto di vista sociale, la guerra appiattì le differenze. Quasi l’80% degli uomini nati nei primi anni Venti furono arruolati. Questo fece sì che oltre 16 milioni di persone delle più diverse estrazioni sociali fossero accomunate da uno stile di vita molto uniforme. E lavorare per un obiettivo comune, spesso sotto stress, li avvicinò ancora di più.La Seconda Guerra Mondiale per gli Stati Uniti durò meno di 4 anni, ma i suoi effetti durarono molto più a lungo. È normale che durante le guerre i governi centrali assumano maggiori poteri, ma la Seconda Guerra Mondiale ne fu un caso estremo. Anche negli Stati Uniti, come in tutti gli altri Paesi alleati, il governo federale fu lento a rinunciare ai nuovi poteri acquisiti. Per certi aspetti, infatti, la guerra non finì nel 1945: semplicemente, l'Unione Sovietica divenne il nuovo nemico. Per quanto riguarda le tasse, il potere federale, la spesa per la difesa, gli obblighi di leva e il nazionalismo, i decenni successivi al 1945 assomigliarono più agli anni della guerra che al periodo di pace prebellico. Anche gli effetti sociali durarono a lungo: il ragazzo che prima di arruolarsi faceva l'agricoltore in West Virginia, una volta finita la guerra non tornava semplicemente alla sua fattoria. Lo aspettava una prospettiva diversa, una prospettiva civile che però assomigliava molto all'esercito.Se dal punto di vista politico la storia americana del XX secolo è stata definita dalla guerra globale, la storia economica è stata invece definita dall'ascesa di un nuovo tipo di aziende. E anche questo fenomeno ha contribuito alla creazione di una forte coesione sociale ed economica.Il XX secolo è stato il secolo delle grandi aziende nazionali: General Electric, General Foods,General Motors. Gli sviluppi nel campo della finanza, delle comunicazioni, dei trasporti edella produzione hanno portato alla formazione di un nuovo tipo di aziende che avevano come principale obiettivo la grande dimensione. Era un mondo a bassa risoluzione: poche grandi aziende dominavano ogni grande mercato, come pochi grandi mattoncini Duplo.La fine del XIX e l'inizio del XX secolo fu un'epoca di consolidamento tra aziende, guidata soprattutto dal grande banchiere J. P. Morgan. Migliaia di aziende gestite dai loro fondatori si fusero fino a diventare decine di aziende giganti, gestite da manager professionisti: le economie di scala la facevano da padrone, e sembrava che questo fosse lo stato finale della struttura dell'economia. John D. Rockefeller disse nel 1880:“Il consolidamento è qui per restare. L'individualismo è scomparso e non tornerà mai più.”Vedendolo dalla prospettiva di oggi si sbagliava, ma per tutto il ‘900 sembrava proprio che le cose sarebbero andate così per sempre.Il consolidamento tra aziende continuò per gran parte del XX secolo. Alla fine della Seconda Guerra Mondiale, come scrive l’analista politico Michael Lind, "I principali settori dell'economia erano organizzati come cartelli sostenuti dal governo, o dominati da poche società oligopolistiche".Ciò dava ai consumatori poche scelte, uguali per tutti. Quando ero adolescente, nella maggior parte dei casi c'erano solo 2 o 3 prodotti per ogni categoria. Tutte le aziende puntavano alla fascia media del mercato, il che faceva sì che le differenze tra un prodotto e l'altro fossero assai limitate.Una delle espressioni più importanti di questo fenomeno era la TV. Tre erano le scelte possibili: NBC, CBS e ABC. Più la TV pubblica, che però guardavano solo intellettuali e comunisti. C'era una spinta all'omologazione che faceva sì che gli spettacoli offerti dalle tre reti fossero indistinguibili: se qualcuno tentava una programmazione anche solo lievemente più audace, gli inserzionisti facevano pressioni affinché si riallineasse.Inoltre, visto che le televisioni erano costose, intere famiglie guardavano insieme gli stessi programmi, che quindi dovevano essere adatti a tutti.Tutti ricevevano gli stessi contenuti nello stesso momento. Ogni sera, decine di milioni di famiglie si sedevano insieme davanti alla TV per guardare lo stesso programma, alla stessa ora. Quello che oggi accade una sera all'anno con il Super Bowl, un tempo accadeva ogni sera. Eravamo letteralmente sincronizzati.Questa cultura televisiva dava una visione del mondo simile a quella che si può trovare in un libro per bambini: i contenuti erano semplici, e l’obiettivo era fare in modo che le persone si comportassero meglio. Ma questo, per gli adulti, rischiava di essere pericolosamente fuorviante.Robert MacNeil, un famoso giornalista dell’epoca, racconta nella sua autobiografia di aver visto immagini raccapriccianti appena arrivate dal Vietnam e di aver pensato: "Non possiamo mostrarle alle famiglie mentre cenano".So quanto quel pensiero unico fosse pervasivo perché ho provato a cercare alternative, ma era praticamente impossibile. All'età di 13 anni mi resi conto, più per evidenza interna che per riscontri esterni, che le idee che la TV ci propinava erano semplicistiche e fuorvianti, e smisi di guardarla. Ma il problema non era solo la TV. Sembrava che intorno a me non ci fosse nulla di autentico: i politici dicevano tutti le stesse cose; i marchi di consumo producevano prodotti quasi identici, ma con etichette diverse per indicare quanto fossero prestigiosi; le case erano semplici strutture in legno, ma rivestite per farle sembrare lussuose dimore coloniali; le auto avevano enormi carrozzerie di lamiera, che già dopo un paio d’anni dall’acquisto iniziavano a cadere a pezzi; le mele "red delicious" erano di un bel colore rosso, ma di delizioso non avevano nulla. Col senno di poi, faceva tutto schifo.Andai alla ricerca di alternative, ma non trovai praticamente nulla. Internet non esisteva, l'unico posto dove cercare nuovi stimoli era la libreria del centro commerciale locale. Lì trovai una copia di The Atlantic. Mi piacerebbe dire che fu la porta di ingresso a un mondo alternativo, ma la verità è che lo trovai noioso e incomprensibile, come un bambino che assaggia il whisky per la prima volta e finge che gli piaccia. Nonostante ciò, conservai quella rivista come un cimelio, sono sicuro di averla ancora. Era la prova che esisteva, da qualche parte, un mondo che non era rosso e delizioso.Le grandi aziende non ci rendevano simili solo come consumatori, ma anche comelavoratori. Al loro interno agivano forze potenti, che spingevano le persone verso un unico modello estetico e comportamentale. L'IBM era particolarmente nota per questo, ma era solo un po' più estrema delle altre grandi aziende. E i modelli estetici e comportamentali variavano poco da un'azienda all'altra: in altre parole, in questo mondo ci si aspettava che tutti sembrassero più o meno uguali. E non solo chi lavorava in queste aziende, ma anche tutti coloro che aspiravano a lavorarci. Il che, a metà del XX secolo, significava la maggior parte delle persone che non ne facevano già parte. In quegli anni, la classe operaia faceva di tutto per sembrare borghese. Lo si può vedere nelle vecchie foto: pochi adulti aspiravano a sembrare pericolosi nel 1950.Oltre che dal punto di vista culturale, l’ascesa delle grandi aziende nazionali limitò l’individualità anche dal punto di vista economico, mediante una poco meritocratica compressione delle retribuzioni verso la media.Questo avvenne innanzitutto grazie all'operato dei grandi sindacati nazionali, che facevano da contraltare alle grandi aziende nazionali. A metà del XX secolo le aziende strinsero con i sindacati accordi con cui si obbligavano a pagare la manodopera oltre il prezzo di mercato. Questo fu possibile in parte perché i sindacati monopolizzavano l'offerta di lavoro, e quindi avevano il potere di decidere se garantire o meno la manodopera a una determinata azienda. In parte perché ogni mercato era dominato da poche aziende che formavano oligopoli di fatto. In questo contesto, scaricare i maggiori costi del personale sui loro clienti non aveva conseguenze particolarmente negative, perché era chiaro che anche i loro concorrenti avrebbero fatto lo stesso. Inoltre, a metà del XX secolo l’obiettivo della maggior parte di queste grandi aziende era ancora quello di trovare nuovi modi per conseguire maggiori economie di scala, piuttosto che ottimizzare i costi. Proprio come le startup preferiscono spendere di più per far gestire i server ad Amazon piuttosto che gestirli internamente, in modo da potersi concentrare sulla crescita, queste grandi aziende nazionali erano disposte a pagare di più la manodopera per concentrarsi su ciò che interessava loro realmente.Oltre a spingere i redditi bassi verso l'alto pagando la manodopera più del prezzo di mercato, le grandi aziende del XX secolo spinsero anche i redditi più alti verso il basso, pagando troppo poco i loro manager. L'economista J. K. Galbraith scrisse nel 1967: "Sono poche le aziende in cui si potrebbe pensare che gli stipendi dei dirigenti siano al massimo".Questa affermazione in realtà non era completamente corretta: non teneva infatti conto del fatto che oltre alla retribuzione in senso stretto i dirigenti ricevevano anche importanti benefit che non comparivano nella denuncia dei redditi. Ciò permetteva di far percepire loro benefici non tassati. Ad esempio nel Regno Unito, dove le tasse erano più alte che negli Stati Uniti, le aziende pagavano per conto dei manager persino le rette delle scuole private dei figli.La cosa più di valore che le grandi aziende della metà del XX secolo offrivano ai loro dipendenti era però la sicurezza del posto di lavoro, e anche questo è un beneficio che non compare nelle statistiche sui redditi. Considerando i benefit e la sicurezza del posto di lavoro, la disuguaglianza di trattamento tra manager e manodopera non era bassa come sembrava considerando solo l’aspetto retributivo. Ma anche tenendo conto di questo, le grandi aziende pagavano i loro migliori dipendenti meno del prezzo di mercato.Questo perché mancava un mercato del lavoro propriamente detto: l'aspettativa era di lavorare per la stessa azienda per decenni, se non per tutta la carriera. Il mercato del lavoro era illiquido: e la difficoltà a cambiare azienda riduceva le possibilità di ottenere una retribuzione di mercato.Se l’azienda ti prometteva che avresti avuto un posto di lavoro assicurato fino alla pensione, diventava meno importante farsi pagare il più possibile in quel dato anno. Se ti prendevi cura dell'azienda, l’azienda si sarebbe presa cura di te. Soprattutto se lavoravi con lo stesso gruppo di persone da decenni. Se facevi pressioni all'azienda per ottenere più soldi, le stavi facendo all’organizzazione che si sarebbe presa cura di te. Inoltre, se non mettevi l'azienda al primo posto non saresti stato promosso. Se per salire non potevi cambiare scala, l’unico modo per andare verso l'alto era una promozione.Per chi aveva trascorso gli anni formativi nelle forze armate, questa situazione non sembrava strana come sembrerebbe a noi oggi. Dal loro punto di vista, essere dirigenti di una grande azienda era come essere ufficiali di alto rango: venivano pagati molto più dei soldati semplici, avevano pranzi pagati nei migliori ristoranti e volavano sugli aerei privati dell'azienda. Probabilmente la maggior parte di loro nemmeno si domandava se la loro retribuzione fosse o meno allineata a quella di mercato.Oggi qualsiasi persona ambiziosa ha chiaro che il modo migliore per ottenere il massimo riconoscimento per il proprio lavoro è lavorare per se stessi, avviando una propria azienda. Ma a metà del XX secolo questa non era un'idea largamente condivisa. Non perché avviare una propria azienda sembrasse troppo ambizioso, ma perché non lo era abbastanza. Anche negli anni '70, quando sono cresciuto, il piano più ambizioso che si potesse avere era ottenere un'istruzione di alto livello in un’istituzione prestigiosa, per poi entrare in un'altra istituzione prestigiosa e farsi strada nella gerarchia. Il proprio prestigio personale era direttamente proporzionale al prestigio dell'istituzione a cui si apparteneva. Naturalmente anche in quegli anni c'erano persone che avviavano le proprie attività. Ma raramente si trattava di persone istruite, perché a metà del XX secolo non era possibile pensare di avviare quella che oggi chiamiamo startup: un’attività che inizia in piccolo, ma che in breve può diventare molto grande. Le attività in proprio partivano piccole e rimanevano piccole. Il che, all'epoca delle grandi aziende, spesso significava sgomitare per evitare di essere calpestati dagli elefanti. Era molto più prestigioso far parte della classe dirigente che cavalcava l'elefante.Negli anni '70, nessuno si chiedeva da dove venissero le grandi aziende. Sembrava che fossero sempre state lì, come gli elementi chimici. Un doppio muro impediva ai ragazzi ambiziosi del XX secolo di capire come erano nate le grandi aziende: da un lato, molte delle grandi aziende erano in quel momento il risultato di molteplici fusioni, il che rendeva difficile identificare chiaramente un fondatore. Dall’altro, anche nei casi in cui identificare un fondatore era possibile, il loro un percorso era stato molto diverso da quello che si prospettava a quei ragazzi. Quasi nessuno di loro aveva frequentato l'università. Erano quelli che Shakespeare chiamava “rudi meccanici”. L'università dava la possibilità di accedere alla classe borghese, e i laureati non si aspettavano di fare il tipo di lavoro umile e sporco con cui Andrew Carnegie o Henry Ford avevano iniziato.Nel corso del XX secolo il numero dei laureati aumentò esponenzialmente, passando dal 2% della popolazione nel 1900 al 25% nel 2000. A metà del secolo le due grandi forze di cui abbiamo parlato, la guerra e l'ascesa delle grandi aziende, si incrociarono nel GI Bill, una legge che prevedeva il pagamento di tutte le spese di istruzione per i reduci di guerra, che permise a oltre 2 milioni di veterani della Seconda Guerra Mondiale di frequentare l'università. Rendere l'università il percorso canonico per gli ambiziosi creò un mondo in cui era socialmente accettabile lavorare per Henry Ford, ma in cui nessuno pensava di diventare Henry Ford.Ricordo bene questo mondo. I programmi televisivi, gli annuari e più di tutti il modo in cui gli adulti si comportavano, rendevano evidente quanto le persone cresciute negli anni Cinquanta e Sessanta fossero state conformiste. Nella mia infanzia questo mondo iniziò a essere meno dominante di un tempo, ma all’epoca ancora non ce ne rendevamo conto: al massimo avremmo detto che nel 1975 si poteva essere un po' più audaci rispetto al 1965. Solo negli anni successivi questo mondo iniziò veramente a sgretolarsi.Ma il cambiamento sarebbe arrivato presto. E quando l'economia delle grandi corporations iniziò a disintegrarsi, si disintegrò in diversi modi contemporaneamente. Le aziende integrate verticalmente si dis-integrarono, perché dimensioni più piccole diventarono più efficienti. Gli operatori storici si trovarono di fronte a nuovi concorrenti, poiché da un lato i mercati erano diventati globali, dall'altro l'innovazione tecnologica aveva assunto un'importanza maggiore delle economie di scala, trasformando talvolta le dimensioni da un vantaggio a un problema. L’aumento dei canali di vendita rese l’accesso ai consumatori più facile anche per le aziende più piccole. I mercati stessi iniziarono a cambiare, con la comparsa di nuove categorie di prodotti. Infine il governo federale, che in precedenza aveva considerato il mondo composto da grandi aziende consolidate lo stato naturale delle cose, cominciò a rendersi conto di non poter decidere tutto.Mentre J.P. Morgan fu l’attore principale del consolidamento all'interno di specifici settori, Henry Ford operò un consolidamento verticale della sua azienda. Voleva fare tutto da solo: nel gigantesco impianto che costruì a River Rouge tra il 1917 e il 1928, da una parte entrava il minerale di ferro e dall'altra venivano spedite le automobili. Vi lavoravano 100.000 persone. All'epoca sembrava il futuro. Oggi invece le aziende automobilistiche non operano più in questo modo: gran parte della progettazione e della produzione avviene in una lunga catena di fornitura, mentre le case automobilistiche si occupano solo di assemblare e vendere. Il motivo per cui le aziende automobilistiche operano in questo modo è che funziona meglio. Ogni azienda della catena di fornitura si concentra su ciò che sa fare meglio. E ognuna deve farlo bene, altrimenti può essere sostituita da un altro fornitore.Perché Henry Ford non capì che le reti di aziende funzionano meglio di un'unica grande azienda? Uno dei motivi è che le reti richiedono un po' di tempo per evolversi. Nel 1917, probabilmente, per Ford fare tutto da solo era il modo migliore per massimizzare i suoi risultati. Il secondo motivo è che se si vuole risolvere un problema utilizzando una rete di aziende che collaborano, bisogna essere in grado di coordinare i loro sforzi, cosa che si può fare molto meglio con i computer. I computer riducono i costi di transazione, che secondo Coase sono la ragion d'essere delle aziende. Si tratta di un cambiamento fondamentale.All'inizio del XX secolo, le grandi aziende erano sinonimo di efficienza. Alla fine del XX secolo diventarono sinonimo di inefficienza. In una certa misura, ciò avvenne perché quelle aziende erano ormai diventate sclerotiche. Ma anche perché i nostri standard per definire cosa era efficiente e cosa no erano diventati più elevati.Il cambiamento non riguardò solo la struttura delle aziende: diventò possibile produrre molte cose nuove, e non sempre le aziende esistenti erano quelle che lo fecero meglio.I personal computer sono un esempio classico. Il mercato fu aperto da aziende emergenti come Apple. Quando il mercato diventò abbastanza grande, IBM decise che valeva la pena di prestargli attenzione. All'epoca IBM dominava completamente l'industria dei computer. Pensò che, ora che il mercato era maturo, non doveva fare altro che creare un prodotto e raccoglierne i frutti. La maggior parte delle persone all'epoca avrebbe ritenuto ragionevole la strategia di IBM. Ma ciò che accadde dopo dimostrò quanto il mondo fosse diventato più complicato. Quando IBM lanciò il suo personal computer, ebbe un buon successo, ma non abbastanza da battere Apple. Il più grande errore di IBM fu però quello di accettare una licenza non esclusiva per il DOS. All'epoca non dovette sembrare una mossa particolarmente rischiosa: nessun altro produttore di computer era mai stato in grado di superare le sue vendite. Che differenza faceva se anche altri produttori potevano offrire il DOS? Sì trattò però di un errore di calcolo, che portò all'esplosione di cloni di PC a basso costo. Microsoft ora possedeva lo standard del PC e il cliente. Il settore dei microcomputer finì per essere Apple contro Microsoft.In pratica, Apple impedì ad IBM di dominare il mercato, e poi Microsoft le rubò il portafoglio. Questo genere di cose non accadeva alle grandi aziende a metà del secolo scorso. Ma in futuro sarebbe accaduto sempre più spesso.Nel settore dei computer, il cambiamento è avvenuto per lo più da solo. In altri settori, invece, è stato necessario rimuovere prima gli ostacoli legali. Molti degli oligopoli della metà del secolo erano stati consacrati dal governo federale con politiche e grandi commesse, il che rendeva molto difficile ai concorrenti l’ingresso nel mercato. Ai funzionari governativi dell'epoca questo non sembrava così discutibile come sembra a noi.Gradualmente il governo si rese conto che le politiche anticoncorrenziali facevano più male che bene e durante l'amministrazione Carter iniziò a eliminarle. La parola usata per questo processo era fuorviante e riduttiva: deregolamentazione. In realtà si trattava di una de-oligopolizzazione. È successo in un settore dopo l'altro. Due dei settori in cui le conseguenze per i consumatori sono state più visibili sono il trasporto aereo e il servizio telefonico a lunga distanza, entrambi diventati drammaticamente più economici dopo la deregolamentazione.La deregolamentazione ha anche contribuito all'ondata di acquisizioni ostili degli anni Ottanta. In passato l'unico limite all'inefficienza delle aziende, a parte il fallimento vero e proprio, era l'efficienza delle aziende concorrenti. Ora le aziende dovevano confrontarsi con standard assoluti anziché relativi. In ogni società pubblica, un management che non generava rendimenti sufficienti rischiava di vedersi sostituire. E spesso la strategia dei nuovi manager per generare maggiori rendimenti era spezzettare le aziende in componenti che avevano più valore separatamente.La versione 1 dell'economia nazionale consisteva in poche grandi aziende, e le relazioni tra di loro erano portate avanti da una manciata di dirigenti, politici, regolatori e leader sindacali. La versione 2 era più ad alta risoluzione: c'erano più aziende, di dimensioni diverse, che producevano cose diverse, e le loro relazioni cambiavano più rapidamente. In questa nuova versione, molte relazioni avvenivano ancora fra pochi soggetti, ma molte altre erano lasciate alle forze del mercato. Il che accelerò ulteriormente la frammentazione.È un po' fuorviante parlare di versioni quando si descrive un processo graduale, ma non così fuorviante come potrebbe sembrare. Ci sono stati molti cambiamenti in pochi decenni, e ciò che abbiamo ottenuto è qualitativamente diverso. Nel 1958, le società dello Standard & Poor's 500 ne facevano parte in media da 61 anni. Nel 2012, in media da 18.La disgregazione dell'economia delle grandi aziende è avvenuta contemporaneamente alla diffusione della potenza di calcolo. Fino a che punto i computer sono stati una precondizione? Ci vorrebbe un libro per rispondere a questa domanda. Ovviamente la diffusione della potenza di calcolo è stata una precondizione per l'ascesa delle startup. Sospetto che lo sia stata anche per la maggior parte di ciò che è accaduto nella finanza. Ma è stata anche una precondizione per la globalizzazione o per l'ondata di acquisizioni di aziende? Non lo so, ma non scarterei la possibilità. Può darsi che la riframmentazione sia stata guidata dai computer come la rivoluzione industriale è stata guidata dalle macchine a vapore. Che i computer siano stati o meno una precondizione, di certo l'hanno accelerata.La nuova fluidità delle aziende ha cambiato i rapporti delle persone con i loro datori di lavoro. Le persone ambiziose hanno iniziato a pensare alla carriera non tanto come la salita di un'unica scala, quanto come a una serie di lavori che possono essere svolti in aziende diverse. Maggiore movimento e migliore stima della contribuzione del singolo dipendente spinsero i salari verso il prezzo di mercato. E poiché la produttività delle persone variava notevolmente, pagare il prezzo di mercato causò una diversificazione dei salari.Non è un caso che il termine "yuppie" sia stato coniato all'inizio degli anni '80. Questa parola non è più molto usata, perché il fenomeno che descrive è ormai scontato, ma all'epoca era un'etichetta per qualcosa di nuovo. Gli yuppies erano giovani professionisti che guadagnavano molto. Questo fenomeno, per chi ha vent'anni oggi, non è degno di nota. Perché i giovani professionisti non dovrebbero guadagnare molto? Ma fino agli anni '80, essere sottopagati all'inizio della carriera faceva parte di ciò che significava essere un professionista.I giovani professionisti dovevano fare gavetta e farsi strada: le ricompense sarebbero arrivate più tardi. La novità degli yuppies era che volevano un prezzo di mercato per il loro lavoro, e lo volevano da subito.I primi yuppies non lavoravano per le startup, quello era ancora il futuro. Né lavoravano per grandi aziende. Erano giovani professionisti che lavoravano in campi come la legge, la finanza e la consulenza. Ma il loro esempio ispirò rapidamente i loro coetanei. Una volta vista la nuova BMW dell'amico, anche loro ne volevano una.Pagare poco le persone all'inizio della carriera funziona solo finché lo fanno tutti. Una volta che qualche datore di lavoro rompe le righe, tutti gli altri devono farlo, altrimenti non riusciranno a trovare persone valide. E una volta avviato, questo processo si diffonde nell'intera economia, perché all'inizio della carriera le persone possono facilmente cambiare non solo datore di lavoro, ma anche settore.Ma non tutti i giovani professionisti ne hanno beneficiato. Per essere pagati molto bisognava produrre. Non è un caso che i primi yuppies lavorassero in settori in cui era facile misurare la produttività.Più in generale, stava tornando un'idea il cui nome suonava antiquato proprio perché per tanto tempo era stata rara: l’idea di poter fare fortuna. Ma a questo punto, chi aveva le competenze giuste doveva decidere se farlo o meno: un laureato in fisica che nel 1990 sceglieva di lavorare nel suo campo piuttosto che a Wall Street faceva un sacrificio a cui un fisico del 1960 non aveva dovuto pensare.L'idea di poter far fortuna si riversò anche nelle grandi aziende. Gli amministratori delegati delle grandi aziende iniziarono a guadagnare di più, e credo che il motivo principale fosse il prestigio. Nel 1960, gli amministratori delegati delle aziende godevano di un prestigio immenso. Erano quelli che guadagnavano di più, ed erano gli unici a poter guadagnare così tanto. Ma se avessero continuato a guadagnare la stessa cifra anche nel 1990, sarebbero sembrati dei pesci piccoli rispetto agli atleti professionisti e ai ragazzi prodigio che avevano iniziato a guadagnare milioni con le startup e gli hedge fund. L'idea non gli piacque, quindi iniziarono a chiedere ed ottenere stipendi sempre più alti, molto più alti di quelli che avevano ottenuto fino a quel momento.Nel frattempo, una frammentazione simile si stava verificando anche all'altra estremità della scala economica. Man mano che gli oligopoli delle grandi aziende diventavano meno sicuri, queste erano meno in grado di trasferire i costi ai clienti e quindi meno disposte a pagare eccessivamente la manodopera. E poiché il mondo dei grandi blocchi si era frammentato in molte aziende di dimensioni diverse, alcune delle quali all'estero, era diventato più difficile per i sindacati far rispettare i loro monopoli. Di conseguenza, anche i salari dei lavoratori tendevano al prezzo di mercato. Che inevitabilmente, se i sindacati avevano fatto bene il loro lavoro, tendeva ad essere più basso di quello di un tempo. Drammaticamente più basso, per i lavori di cui l'automazione aveva diminuito la necessità.E così come il modello di metà secolo ha indotto coesione sociale ed economica, la sua rottura ha portato frammentazione sociale ed economica. Le persone iniziarono a vestirsi e ad agire in modo diverso. Coloro che in seguito sarebbero stati chiamati "classe creativa" divennero più mobili. Chi non amava molto la religione si sentiva meno obbligato ad andare in chiesa per salvare le apparenze, mentre chi la amava molto optava per forme sempre più colorate. Alcuni passarono dal polpettone al tofu, altri agli Hot Pocket. Alcuni passarono dalla guida di berline Ford a quella di piccole auto importate, e altri a quella di SUV. I ragazzi che frequentavano scuole private, o che avrebbero voluto farlo, cominciarono a vestirsi in modo "preppy", mentre quelli che volevano sembrare ribelli si sforzavano di apparire disdicevoli. In centinaia di modi le persone presero strade divergenti.Quasi quattro decenni dopo, la frammentazione continua ad aumentare. È un bene o un male? È difficile dare una risposta univoca: apprezziamo le forme di frammentazione che ci piacciono e ci preoccupiamo di quelle che non ci piacciono. Ma come persona che ha vissuto la coda del conformismo di metà secolo, posso dire che quella che al tempo sembrava un'utopia è ora realtà.Il mio obiettivo non è stabilire se la frammentazione sia buona o cattiva, ma capire cosa sta accadendo. Cosa succederà con la progressiva scomparsa delle forze centripete della guerra totale e dell'oligopolio del XX secolo? E più specificamente, è possibile invertire una parte della frammentazione che abbiamo visto?Se lo è, dovrà avvenire in modo frammentario. Non si può riprodurre la coesione di metà secolo nel modo in cui è stata prodotta originariamente.La guerra era dovuta principalmente a forze esterne, e l'economia delle grandi aziende non era nient’altro che una fase di passaggio. Se si volesse ricreare la coesione ora, bisognerebbe indurla deliberatamente, ma come? Probabilmente il massimo che potremo fare sarà affrontare i sintomi della frammentazione.La forma di frammentazione di cui ci si preoccupa di più ultimamente è la disuguaglianza economica, guidata da un vento formidabile che soffia dall’età della pietra: lo sviluppo tecnologico.La tecnologia è una leva: ingrandisce il lavoro. E la leva non solo si allunga sempre di più, ma anche sempre più velocemente. E di pari passo, si muove la quantità di ricchezza che le persone possono creare: non solo aumenta, ma accelera anche. A metà del XX secolo, marciare allo stesso passo degli altri era l’unica scelta a disposizione degli ambiziosi. Marciavano allo stesso passo degli altri letteralmente nelle forze armate, e figurativamente nelle grandi aziende. Pagare le persone in proporzione al loro valore, non era possibile neanche volendo.Ma quando negli anni '70 le cose iniziarono a cambiare, frammentazione e disuguaglianza economica iniziarono nuovamente a crescere.Finché sarà possibile arricchirsi generando ricchezza, la disuguaglianza economica aumenterà. Si potrà attenuare questo fenomeno con sussidi alla base e tasse alla sommità, ma a meno che le tasse non siano abbastanza alte da scoraggiare le persone dal creare ricchezza, si combatterà una battaglia persa.Questa forma di frammentazione, come le altre, è destinata a rimanere. O meglio, è tornata per rimanere. Anche se niente è per sempre, la tendenza alla frammentazione potrebbe essere più longeva di altre tendenze, proprio perché non è dovuta a nessuna causa particolare. È semplicemente un ritorno alla media. Quando Rockefeller disse che l'individualismo era scomparso, aveva ragione per cento anni. Ora è tornato, e probabilmente sarà vero ancora a lungo.Mi preoccupa che se non riconosciamo questo fatto, siamo destinati ad avere problemi. Se pensiamo che la coesione del XX secolo sia scomparsa a causa di pochi ritocchi politici, ci illuderemo di poterla ricreare con pochi ritocchi politici. Ma cercando di eliminare la frammentazione sprecheremmo il nostro tempo, quando sarebbe meglio pensare a come mitigarne le conseguenze. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Great Hackers" [Luglio 2004].(Questo saggio è tratto da un intervento a Oscon 2004)Pochi mesi fa ho finito un nuovo libro e tra le recensioni continuo a notare parole come “provocatorio” e “controverso”, per non parlare di “idiota”.Non volevo rendere il libro controverso, stavo cercando di renderlo efficiente. Non volevo far perdere tempo alle persone dicendo loro cose che già sapevano; è più efficiente dare loro solo le differenze, ma suppongo che questo sia destinato a produrre un libro allarmante.EdisonsNon c'è dubbio su quale sia l'idea più controversa: il suggerimento che la variazione della ricchezza potrebbe non essere un problema così grande come pensiamo.Nel libro non ho detto che la variazione della ricchezza fosse di per sé una cosa buona, ho detto che in alcune situazioni potrebbe essere un segno di cose buone. Un mal di testa lancinante non è una cosa buona, ma può essere un segno di una cosa buona, ad esempio che stai riprendendo conoscenza dopo essere stato colpito alla testa.La variazione della ricchezza può essere un segno di variazione nella produttività - (in una società di un singolo, sono identici) - e quello è quasi certamente una buona cosa: se la tua società non ha variazioni nella produttività, probabilmente non è perché tutti sono Thomas Edison. Probabilmente è perché non hai Thomas Edison.In una società a bassa tecnologia non si vede molta variazione nella produttività. Se hai una tribù di nomadi che raccoglie bastoni per un fuoco, quanto più produttivo sarà il miglior raccoglitore di bastoni del peggiore? Un fattore di due? Mentre quando dai alle persone uno strumento complesso come un computer, la variazione in ciò che possono fare con esso è enorme.Quest’idea non è nuova. Fred Brooks ne parlò già nel 1974 e lo studio che citò era stato pubblicato nel 1968. Penso però che che abbia sottovalutato la variazione tra i programmatori scrivendo sulla produttività in righe di codice: i migliori programmatori possono risolvere un dato problema in un decimo del tempo. Ma cosa succede se il problema non è dato? Nella programmazione, come in molti campi, la parte difficile non è risolvere i problemi, ma decidere quali problemi risolvere. L'immaginazione è difficile da misurare, ma in pratica domina il tipo di produttività che si misura in righe di codice.La produttività varia in qualsiasi campo, ma ce ne sono pochi in cui varia così tanto. La variazione tra i programmatori è così grande che diventa una differenza di genere, però non penso che questo sia qualcosa di intrinseco alla programmazione. In ogni campo, la tecnologia amplifica le differenze di produttività: credo che quello che sta succedendo nella programmazione sia solo che abbiamo molta leva tecnologica, ma in ogni campo la leva si allunga, quindi la variazione che vediamo è qualcosa che sempre più campi vedranno col passare del tempo. E il successo delle aziende e dei paesi dipenderà sempre più da come gestirlo.Se la variazione della produttività aumenta con la tecnologia, allora il contributo degli individui più produttivi non solo sarà sproporzionatamente grande, ma crescerà effettivamente nel tempo. Quando si raggiunge il punto in cui il 90% della produzione di un gruppo è creato dall'1% dei suoi membri, si perde molto se qualcosa riduce la loro produttività alla media (sia che si tratti di incursioni vichinghe o di pianificazione centrale).Se vogliamo ottenere il massimo da loro, dobbiamo capire queste persone particolarmente produttive. Cosa li motiva? Di cosa hanno bisogno per fare il loro lavoro? Come li riconosci? Come fai a convincerli a venire a lavorare per te? E poi ovviamente c'è La domanda: come si diventa uno di loro?Più dei soldiConosco una manciata di super hacker, quindi mi sono seduto e ho pensato a cosa hanno in comune. La loro qualità distintiva è probabilmente che amano davvero programmare. I programmatori ordinari scrivono codice per pagare le bollette. I grandi hacker lo considerano qualcosa che fanno per divertimento e sono felici di scoprire che la gente li pagherà per questo.A volte si dice che i grandi programmatori siano indifferenti al denaro. Questo non è del tutto vero. È vero che tutto ciò a cui tengono davvero è fare un lavoro interessante. Ma se guadagni abbastanza soldi, puoi lavorare su quello che vuoi e per questo motivo gli hacker sono attratti dall'idea di fare davvero molti soldi. Ma finché devono ancora presentarsi al lavoro ogni giorno, si preoccupano di più di cosa ci fanno che di quanto vengono pagati per questo.Economicamente, questo è un fatto di grande importanza, perché significa che non devi pagare i grandi hacker nulla di simile a quanto valgono. Un grande programmatore potrebbe essere dieci o cento volte più produttivo di uno normale, ma si considererà fortunato a essere pagato tre volte di più. Come spiegherò più avanti, questo è in parte dovuto al fatto che i grandi hacker non sanno quanto sono bravi. Ma è anche perché il denaro non è la cosa principale che vogliono.Cosa vogliono gli hacker? Come tutti gli artigiani, agli hacker piacciono i buoni strumenti. In realtà, è un eufemismo. I buoni hacker trovano insopportabile usare strumenti cattivi. Si rifiuteranno semplicemente di lavorare a progetti con l'infrastruttura sbagliata.In una startup per cui ho lavorato una volta, una delle cose affisse alla nostra bacheca era una pubblicità di IBM. Era una foto di un AS400 e il titolo diceva, credo, "gli hacker lo disprezzano".Quando decidi quale infrastruttura utilizzare per un progetto, non stai solo prendendo una decisione tecnica. Stai anche prendendo una decisione sociale e questa potrebbe essere la più importante delle due. Ad esempio, se la tua azienda desidera scrivere del software, potrebbe sembrare una scelta prudente scriverlo in Java. Ma quando scegli una lingua, scegli anche una comunità. I programmatori che sarai in grado di assumere per lavorare a un progetto Java non saranno intelligenti come quelli che potresti ottenere per lavorare a un progetto scritto in Python. E la qualità dei tuoi hacker probabilmente conta più del linguaggio che scegli. Anche se, francamente, il fatto che i bravi hacker preferiscano Python a Java dovrebbe dirti qualcosa sui meriti relativi di questi linguaggi.I tipi aziendali preferiscono i linguaggi più diffusi perché li considerano standard. Non vogliono scommettere sull'azienda Betamax. La cosa sui linguaggi, però, è che non sono solo standard. Se devi spostare bit su una rete, usa assolutamente TCP/IP. Ma un linguaggio di programmazione non è solo un formato, un linguaggio di programmazione è un mezzo di espressione.Ho letto che Java ha appena superato Cobol come linguaggio più popolare. Come standard, non potresti desiderare di meglio. Ma come mezzo di espressione, potresti fare molto meglio. Di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente, ne conosco solo uno che programmerebbe volontariamente in Java. E di tutti i grandi programmatori che mi vengono in mente che non lavorano per Sun, su Java, ne conosco zero.Anche i grandi hacker generalmente insistono nell'usare software open source. Non solo perché è meglio, ma perché dà loro più controllo. I bravi hacker insistono sul controllo. Questo fa parte di ciò che li rende bravi hacker: quando qualcosa si rompe, devono ripararlo. Vuoi che si sentano così riguardo al software che stanno scrivendo per te. Non dovresti essere sorpreso quando si sentono allo stesso modo riguardo al sistema operativo.Un paio di anni fa un amico venture capitalist mi ha parlato di una nuova startup con cui era coinvolto. Sembrava promettente. Ma la volta successiva che gli ho parlato, ha detto che avevano deciso di costruire il loro software su Windows NT e avevano appena assunto uno sviluppatore NT molto esperto come chief technical officer. Quando ho sentito questo, ho pensato, questi ragazzi sono condannati. Uno, il CTO non poteva essere un hacker di prim'ordine, perché per diventare un eminente sviluppatore NT avrebbe dovuto usare NT volontariamente, più volte, e non riuscivo a immaginare un grande hacker che lo facesse; e due, anche se fosse stato bravo, avrebbe avuto difficoltà ad assumere qualcuno di bravo a lavorare per lui se il progetto avesse dovuto essere costruito su NT.L’ultima frontieraDopo il software, lo strumento più importante per un hacker è probabilmente il suo ufficio. Le grandi aziende pensano che la funzione dello spazio ufficio sia quella di esprimere gerarchia. Ma gli hacker usano i loro uffici per più di questo: usano il loro ufficio come un posto in cui pensare. E se sei un'azienda tecnologica, i loro pensieri sono il tuo prodotto. Quindi far lavorare gli hacker in un ambiente rumoroso e che distrae è come avere una fabbrica di vernici dove l'aria è piena di fuliggine.Il fumetto Dilbert ha molto da dire sui cubicoli e per una buona ragione. Tutti gli hacker che conosco li disprezzano. La semplice prospettiva di essere interrotti è sufficiente per impedire agli hacker di lavorare su problemi difficili. Se vuoi portare a termine un vero lavoro in un ufficio con i cubicoli, hai due opzioni: lavorare da casa o venire presto o tardi o durante il fine settimana, quando non c'è nessun altro. Le aziende non si rendono conto che questo è un segno che qualcosa si è rotto? Un ambiente d'ufficio dovrebbe essere qualcosa che ti aiuti a lavorare, non qualcosa per cui lavori nonostante.Aziende come Cisco sono orgogliose che tutti lì abbiano un cubicolo, persino l'amministratore delegato. Ma non sono così avanzati come pensano; ovviamente vedono ancora lo spazio ufficio come un distintivo di gerarchia. Nota anche che Cisco è famosa per aver svolto pochissimo sviluppo di prodotti internamente. Ottengono nuove tecnologie acquistando le startup che le hanno create, dove presumibilmente gli hacker avevano un posto tranquillo dove lavorare.Una grande azienda che comprende di cosa hanno bisogno gli hacker è Microsoft. Una volta ho visto un annuncio di recruiting per Microsoft con una grande foto di una porta. Lavora per noi, la premessa era che ti daremo un posto dove lavorare dove puoi effettivamente portare a termine il lavoro. E come saprete, Microsoft è notevole tra le grandi aziende in quanto è in grado di sviluppare software internamente. Non bene, forse, ma abbastanza bene.Se le aziende vogliono che gli hacker siano produttivi, dovrebbero guardare cosa fanno a casa. A casa, gli hacker possono organizzare le cose da soli in modo da poter fare il massimo. E quando lavorano da casa, gli hacker non lavorano in spazi rumorosi e aperti; lavorano in stanze con porte. Lavorano in luoghi accoglienti e di quartiere con persone intorno e un posto dove camminare quando hanno bisogno di riflettere su qualcosa, invece che in scatole di vetro incastonate in acri di parcheggi. Hanno un divano su cui possono schiacciare un pisolino quando si sentono stanchi, invece di stare seduti in coma alla scrivania, fingendo di lavorare. Non c'è un equipaggio di persone con aspirapolvere che ruggisce ogni sera durante le ore di punta dell'hacking. Non ci sono riunioni o, Dio non voglia, ritiri aziendali o esercizi di team building. E quando guardi cosa stanno facendo su quel computer, scoprirai che rafforza ciò che ho detto prima sugli strumenti. Potrebbero dover usare Java e Windows al lavoro, ma a casa, dove possono scegliere da soli, è più probabile che li troviate a usare Perl e Linux.In effetti, queste statistiche su Cobol o Java come linguaggio più popolare possono essere fuorvianti. Ciò che dovremmo guardare, se vogliamo sapere quali sono gli strumenti migliori, è ciò che gli hacker scelgono quando possono scegliere liberamente, ovvero nei progetti propri. Quando fai questa domanda, scopri che i sistemi operativi open source hanno già una quota di mercato dominante e il linguaggio numero uno è probabilmente Perl.InteressanteInsieme a buoni strumenti, gli hacker vogliono progetti interessanti. Cosa rende interessante un progetto? Bene, ovviamente le applicazioni palesemente sexy come gli aerei stealth o il software per effetti speciali sarebbero interessanti su cui lavorare. Ma qualsiasi applicazione può essere interessante se pone nuove sfide tecniche. Quindi è difficile prevedere quali problemi piaceranno agli hacker, perché alcuni diventano interessanti solo quando le persone che ci lavorano scoprono un nuovo tipo di soluzione. Prima di ITA (che ha scritto il software all'interno di Orbitz), le persone che lavoravano alle ricerche sulle tariffe aeree probabilmente pensavano che fosse una delle applicazioni più noiose immaginabili. Ma ITA lo ha reso interessante ridefinendo il problema in modo più ambizioso.Penso che la stessa cosa sia successa a Google. Quando è stata fondata Google, la saggezza convenzionale tra i cosiddetti portali era che la ricerca fosse noiosa e non importante. Ma i ragazzi di Google non pensavano che la ricerca fosse noiosa ed è per questo che lo fanno così bene.Questa è un'area in cui i manager possono fare la differenza. Come un genitore che dice a un bambino: “scommetto che non riesci a pulire tutta la tua stanza in dieci minuti”, un buon manager a volte può ridefinire un problema come più interessante. Steve Jobs sembra essere particolarmente bravo in questo, in parte semplicemente avendo standard elevati. C'erano molti computer piccoli ed economici prima del Mac. Ha ridefinito il problema come: crearne uno bello. E questo probabilmente ha spinto gli sviluppatori più di quanto potesse fare qualsiasi carota o bastone.Certo che hanno consegnato. Quando è apparso per la prima volta il Mac, non dovevi nemmeno accenderlo per sapere che sarebbe stato buono; si capiva dalla custodia. Qualche settimana fa stavo camminando per strada a Cambridge e nella spazzatura di qualcuno ho visto quella che sembrava essere una custodia per il trasporto di un Mac. Ho guardato dentro e c'era un Mac SE. L'ho portato a casa e l'ho collegato e si è avviato. La faccia felice del Macintosh e poi il Finder. Mio Dio, era così semplice. Era proprio come... Google.Agli hacker piace lavorare per persone con standard elevati. Ma non basta essere esigenti. Devi insistere sulle cose giuste. Il che di solito significa che devi essere tu stesso un hacker. Ho visto articoli occasionali su come gestire i programmatori. In realtà dovrebbero esserci due articoli: uno su cosa fare se sei tu stesso un programmatore e uno su cosa fare se non lo sei. E il secondo potrebbe probabilmente essere condensato in una parola: arrendersi.Il problema non è tanto la gestione quotidiana. Gli hacker davvero bravi sono praticamente autogestiti. Il problema è che, se non sei un hacker, non puoi dire chi sono i bravi hacker. Un problema simile spiega perché le auto americane sono così brutte. Lo chiamo il paradosso del design. Potresti pensare di poter rendere i tuoi prodotti belli semplicemente assumendo un grande designer per progettarli. Ma se tu stesso non hai buon gusto, come farai a riconoscere un buon designer? Per definizione non puoi dirlo dal suo portfolio. E non puoi andare dai premi che ha vinto o dai lavori che ha svolto, perché nel design, come nella maggior parte dei campi, quelli tendono a essere guidati dalla moda e dallo schmoozing, con la capacità effettiva un terzo distante. Non c'è modo di aggirarlo: non puoi gestire un processo destinato a produrre cose belle senza sapere cosa sia bello. Le auto americane sono brutte perché le case automobilistiche americane sono gestite da persone di cattivo gusto.Molte persone in questo paese pensano al gusto come a qualcosa di inafferrabile o addirittura frivolo. Non è né l'uno né l'altro. Per guidare la progettazione, un manager deve essere l'utente più esigente dei prodotti di un'azienda. E se hai davvero buon gusto, puoi, come fa Steve Jobs, rendere soddisfacente il tipo di problema su cui le brave persone amano lavorare.Piccoli problemi fastidiosiÈ abbastanza facile dire quali tipi di problemi non sono interessanti: quelli in cui devi risolvere un sacco di piccoli e fastidiosi problemi, invece di risolverne alcuni ma grandi e chiari. Uno dei peggiori tipi di progetti è scrivere un'interfaccia a un software pieno di bug. Un altro è quando devi personalizzare qualcosa per le complesse e mal definite esigenze di un singolo cliente. Per gli hacker questo tipo di progetti sono la morte del proprio lavoro.La caratteristica distintiva dei piccoli problemi spiacevoli è che non impari nulla da loro. Scrivere un compilatore è interessante perché ti insegna cos'è un compilatore. Ma scrivere un'interfaccia a un software buggato non ti insegna nulla, perché i bug sono casuali. Quindi non è solo la pignoleria che fa sì che i bravi hacker evitino i piccoli problemi spiacevoli. È più una questione di autoconservazione. Lavorare su piccoli problemi spiacevoli ti rende stupido. I bravi hacker lo evitano per lo stesso motivo per cui le modelle evitano i cheeseburger.Certo, alcuni problemi hanno intrinsecamente questo carattere. E a causa della domanda e dell'offerta, pagano particolarmente bene. Quindi un'azienda che ha trovato un modo per convincere i grandi hacker a lavorare su problemi noiosi avrebbe molto successo. Come lo faresti? Un posto in cui questo accade è nelle startup. Nella nostra startup avevamo Robert Morris che lavorava come amministratore di sistema. È come avere i Rolling Stones che suonano a un bar mitzvah. Non puoi assumere quel tipo di talento. Ma le persone faranno qualsiasi quantità di lavoro per le aziende di cui sono i fondatori.Le aziende più grandi risolvono il problema suddividendo l'azienda. Fanno lavorare le persone intelligenti per loro istituendo un dipartimento di ricerca e sviluppo separato in cui i dipendenti non devono lavorare direttamente sui piccoli problemi spiacevoli dei clienti. In questo modello, il reparto di ricerca funziona come una miniera. Producono nuove idee; forse il resto dell'azienda sarà in grado di usarli.Potrebbe non essere necessario arrivare a questo estremo. La programmazione dal basso verso l'alto suggerisce un altro modo per suddividere l'azienda: far lavorare le persone intelligenti come produttori di strumenti. Se la tua azienda produce software per fare x, fai in modo che un gruppo costruisca strumenti per scrivere software di quel tipo e un altro che utilizza questi strumenti per scrivere le applicazioni. In questo modo potresti essere in grado di convincere le persone intelligenti a scrivere il 99% del tuo codice, ma comunque tenerle quasi isolate dagli utenti come farebbero in un tradizionale reparto di ricerca. I produttori di strumenti avrebbero utenti, ma sarebbero solo gli sviluppatori interni dell'azienda.Se Microsoft utilizzasse questo approccio, il suo software non sarebbe così pieno di falle di sicurezza, perché le persone meno intelligenti che scrivono le applicazioni effettive non farebbero cose di basso livello come allocare memoria. Invece di scrivere Word direttamente in C, starebbero collegando insieme grossi blocchi Lego di Word-language. (Duplo, credo, è il termine tecnico.)RaggruppamentoInsieme a problemi interessanti, ciò che piace ai bravi hacker sono altri bravi hacker. I grandi hacker tendono a raggrupparsi, a volte in modo spettacolare, come a Xerox Parc. Quindi non attirerai buoni hacker in proporzione lineare a quanto è buono l'ambiente che crei per loro. La tendenza al raggruppamento significa che è più simile al quadrato dell'ambiente. Quindi il vincitore prende tutto. In un dato momento, ci sono solo una decina o una ventina di posti in cui gli hacker vogliono lavorare di più e se non sei uno di loro, non avrai solo meno grandi hacker, ne avrai zero.Avere grandi hacker non è, di per sé, sufficiente per rendere un'azienda di successo. Funziona bene per Google e ITA, che sono due dei punti caldi in questo momento, ma non ha aiutato Thinking Machines o Xerox. Sun ha avuto una bella corsa per un po', ma il loro modello di business è un ascensore in discesa. In quella situazione, nemmeno i migliori hacker possono salvarti.Penso, però, che a parità di altre condizioni, un'azienda che può attirare grandi hacker avrà un enorme vantaggio. C'è chi non sarebbe d'accordo con questo. Quando stavamo facendo il giro delle società di venture capital negli anni '90, molti ci hanno detto che le società di software non vincevano scrivendo ottimo software, ma attraverso il brand, dominando i canali e facendo gli affari giusti.Sembravano davvero crederci e penso di sapere perché. Penso che molti VC stiano cercando, almeno inconsciamente, il prossimo Microsoft. E ovviamente se Microsoft è il tuo modello, non dovresti cercare aziende che sperano di vincere scrivendo un ottimo software. Ma i VC sbagliano a cercare il prossimo Microsoft, perché nessuna startup può essere il prossimo Microsoft a meno che qualche altra azienda non sia pronta a chinarsi al momento giusto ed essere il prossimo IBM.È un errore usare Microsoft come modello, perché tutta la loro cultura deriva da quella fortunata occasione. Microsoft è un brutto dato. Se li butti fuori, scopri che i buoni prodotti tendono a vincere sul mercato. Ciò che i VC dovrebbero cercare è il prossimo Apple o il prossimo Google.Penso che Bill Gates lo sappia. Ciò che lo preoccupa di Google non è la potenza del loro brand, ma il fatto che abbiano hacker migliori.RiconoscimentoQuindi chi sono i grandi hacker? Come fai a sapere quando ne incontri uno? Risulta essere molto difficile. Persino gli hacker non possono dirlo. Ora sono abbastanza sicuro che il mio amico Trevor Blackwell sia un grande hacker. Potresti aver letto su Slashdot come si è fatto il suo Segway. La cosa notevole di questo progetto è che ha scritto tutto il software in un giorno (in Python, per inciso).Per Trevor, questo è normale. Ma quando l'ho incontrato per la prima volta, ho pensato che fosse un completo idiota. Era in piedi nell'ufficio di Robert Morris balbettando qualcosa o l'altro, e ricordo di essere rimasto dietro di lui facendo gesti frenetici a Robert per scacciare questo pazzo dal suo ufficio in modo da poter andare a pranzo. Robert dice che anche lui ha giudicato male Trevor all'inizio. Apparentemente, quando Robert lo incontrò per la prima volta, Trevor aveva appena iniziato un nuovo schema che prevedeva di annotare tutto su ogni aspetto della sua vita su una pila di schede, che portava sempre con sé. Era anche appena arrivato dal Canada e aveva un forte accento canadese e un mullet.Il problema è aggravato dal fatto che gli hacker, nonostante la loro reputazione di oblio sociale, a volte si impegnano a fondo per sembrare intelligenti. Quando ero alla scuola di specializzazione, a volte andavo in giro per il MIT AI Lab. All'inizio è stato un po' intimidatorio. Tutti lì parlavano così velocemente. Ma dopo un po' ho imparato il trucco di parlare velocemente. Non devi pensare più velocemente; usa solo il doppio delle parole per dire tutto.Con questa quantità di rumore nel segnale, è difficile distinguere i bravi hacker quando li incontri. Non riesco a dirlo, nemmeno adesso. Non puoi nemmeno dirlo dai loro curriculum. Sembra che l'unico modo per giudicare un hacker sia lavorare con lui su qualcosa.Ed è questo il motivo per cui le aree high-tech si verificano solo intorno alle università. L'ingrediente attivo qui non sono tanto i professori quanto gli studenti. Le startup crescono intorno alle università perché le università riuniscono giovani promettenti e li fanno lavorare sugli stessi progetti. Quelli intelligenti imparano chi sono gli altri intelligenti e insieme inventano nuovi progetti propri.Poiché non puoi distinguere un grande hacker se non lavorando con lui, gli hacker stessi non possono dire quanto sono bravi. Questo è vero in una certa misura nella maggior parte dei campi. Ho scoperto che le persone che sono brave in qualcosa non sono tanto convinte della propria grandezza quanto mistificate dal motivo per cui tutti gli altri sembrano così incompetenti.Ma è particolarmente difficile per gli hacker sapere quanto sono bravi, perché è difficile confrontare il loro lavoro. Questo è più facile nella maggior parte degli altri campi. Nei cento metri, sai in 10 secondi chi è il più veloce. Anche in matematica sembra esserci un consenso generale su quali problemi sono difficili da risolvere e cosa costituisce una buona soluzione. Ma l'hacking è come scrivere. Chi può dire quale di due romanzi è migliore? Certamente non gli autori.Con gli hacker, almeno, gli altri hacker possono dirlo. Questo perché, a differenza dei romanzieri, gli hacker collaborano ai progetti. Quando riesci a colpire alcuni problemi difficili sulla rete contro qualcuno, impari abbastanza rapidamente quanto duramente li hanno colpiti. Ma gli hacker non possono vedersi al lavoro. Quindi se chiedi a un grande hacker quanto è bravo, è quasi certo che risponderà, non lo so. Non sta solo essendo modesto. Davvero non lo sa.E nessuno di noi lo sa, tranne che per le persone con cui abbiamo effettivamente lavorato. Il che ci mette in una situazione strana: non sappiamo chi dovrebbero essere i nostri eroi. Gli hacker che diventano famosi tendono a diventare famosi per incidenti casuali di pubbliche relazioni. Di tanto in tanto ho bisogno di fare un esempio di un grande hacker e non so mai chi usare. I primi nomi che mi vengono in mente tendono sempre a essere persone che conosco personalmente, ma sembra zoppo usarli. Quindi, penso, forse dovrei dire Richard Stallman, o Linus Torvalds, o Alan Kay, o qualcuno di famoso così. Ma non ho idea se questi ragazzi siano grandi hacker. Non ho mai lavorato con loro su niente.Se c'è un Michael Jordan dell'hacking, nessuno lo sa, incluso lui.ColtivazioneInfine, la domanda su cui si sono interrogati tutti gli hacker: come si diventa un grande hacker? Non so se sia possibile farne uno, ma è certamente possibile fare cose che ti rendono stupido e se puoi renderti stupido, probabilmente puoi anche renderti intelligente.La chiave per essere un buon hacker potrebbe essere lavorare su ciò che ti piace. Quando penso ai grandi hacker che conosco, una cosa che hanno in comune è l'estrema difficoltà di farli lavorare su qualsiasi cosa non vogliano. Non so se questa sia causa o effetto; potrebbe essere entrambi.Per fare bene qualcosa devi amarla. Quindi, nella misura in cui puoi preservare l'hacking come qualcosa che ami, è probabile che lo farai bene. Cerca di mantenere il senso di meraviglia che avevi per la programmazione a 14 anni. Se sei preoccupato che il tuo attuale lavoro ti stia facendo marcire il cervello, probabilmente è così.I migliori hacker tendono ad essere intelligenti, ovviamente, ma questo è vero in molti campi. C'è qualche qualità che è unica per gli hacker? Ho chiesto ad alcuni amici e la cosa numero uno che hanno menzionato è stata la curiosità. Avevo sempre pensato che tutte le persone intelligenti fossero curiose, che la curiosità fosse semplicemente la prima derivata della conoscenza. Ma a quanto pare gli hacker sono particolarmente curiosi, soprattutto su come funzionano le cose. Ha senso, perché i programmi sono in effetti descrizioni giganti di come funzionano le cose.Diversi amici hanno menzionato la capacità degli hacker di concentrarsi, la loro capacità, come ha detto uno, di "escludere tutto ciò che è al di fuori della propria testa". Certamente l'ho notato. E ho sentito diversi hacker dire che dopo aver bevuto anche solo mezza birra non riescono a programmare affatto. Quindi forse l'hacking richiede una speciale capacità di concentrazione. Forse i grandi hacker possono caricare una grande quantità di contesto nella loro testa, in modo che quando guardano una riga di codice, vedono non solo quella riga ma l'intero programma che la circonda. John McPhee ha scritto che il successo di Bill Bradley come giocatore di basket era dovuto in parte alla sua straordinaria visione periferica. Una vista "perfetta" significa circa 47 gradi di visione periferica verticale. Bill Bradley ne aveva 70; riusciva a vedere il canestro quando guardava il pavimento. Forse i grandi hacker hanno una simile capacità innata (imbrogliano usando un linguaggio molto denso, che restringe il campo).Questo potrebbe spiegare la disconnessione sui cubicoli. Forse i responsabili delle strutture, non avendo alcuna concentrazione da infrangere, non hanno idea che lavorare in un cubicolo per un hacker sia come avere il cervello in un frullatore (mentre Bill, se le voci sull'autismo sono vere, lo sa fin troppo bene).Una differenza che ho notato tra i grandi hacker e le persone intelligenti in generale è che gli hacker sono più politicamente scorretti. Nella misura in cui esiste una stretta di mano segreta tra i bravi hacker, è quando si conoscono abbastanza bene da esprimere opinioni che li farebbero lapidare a morte dal pubblico in generale. E posso capire perché la scorrettezza politica sarebbe una qualità utile nella programmazione. I programmi sono molto complessi e, almeno nelle mani di buoni programmatori, molto fluidi. In tali situazioni è utile avere l'abitudine di mettere in discussione le ipotesi.Si possono coltivare queste qualità? Non lo so. Ma almeno possiamo non reprimerle. Quindi ecco il mio miglior tentativo di una ricetta. Se fosse possibile trasformarvi in un grande hacker, il modo per farlo potrebbe essere quello di fare il seguente accordo con voi stessi: non dovete lavorare su progetti noiosi (a meno che la vostra famiglia non muoia di fame) e in cambio non farete mai un lavoro a metà. Tutti i grandi hacker che conosco sembrano aver fatto quell'accordo, anche se forse nessuno di loro ha avuto scelta in materia. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Startup Investing Trends" [Giugno 2013].Questo testo è stato scritto per un pubblico di investitori.Y Combinator ha ora finanziato 564 startup, incluso il batch attuale che ne conta 53. Il valore totale delle 287 che hanno una valutazione (ottenuta tramite un round di equity, un'acquisizione o il fallimento) è di circa 11,7 miliardi di dollari. Le 511 startup precedenti al batch attuale hanno raccolto complessivamente circa 1,7 miliardi di dollari.Mi rendo conto che il ricavo, e non il fundraising, è il vero test del successo di una startup. Il motivo per cui citiamo statistiche sul fundraising è che sono i numeri che abbiamo. Non potremmo parlare in modo significativo di ricavi senza includere i numeri delle startup di maggior successo, e non li abbiamo. Spesso discutiamo della crescita dei ricavi con le startup nelle fasi iniziali, perché è così che misuriamo i loro progressi, ma quando le aziende raggiungono una certa dimensione, diventa presuntuoso per un investitore seed fare questo tipo di valutazione. In ogni caso, la capitalizzazione di mercato delle aziende alla fine diventa una funzione dei ricavi, e le valutazioni post-money delle round di finanziamento sono almeno delle ipotesi da parte dei professionisti su dove finiranno queste capitalizzazioni di mercato.Il motivo per cui solo 287 aziende hanno valutazioni è che le altre hanno per lo più raccolto denaro tramite prestiti convertibili, e sebbene i prestiti convertibili abbiano spesso dei "valuation cap", un "valuation cap" è semplicemente un limite superiore a una valutazione.Come sempre, questi numeri sono dominati da pochi grandi successi. Le prime 10 startup rappresentano 8,6 miliardi di quei 11,7 miliardi. Tuttavia, c’è un “peloton” di startup più giovani subito dietro di loro. Ce ne sono circa 40 che hanno buone possibilità di diventare davvero grandi.Le cose sono un po’ sfuggite di mano la scorsa estate, quando avevamo 84 aziende nel batch, quindi abbiamo deciso di stringere i criteri di selezione per ridurre il numero. Alcuni giornalisti hanno cercato di interpretare questa scelta come prova di un qualche macro-trend esterno, ma la ragione non aveva nulla a che fare con tendenze esterne. Abbiamo semplicemente scoperto di usare un algoritmo n² e avevamo bisogno di tempo per correggerlo. Per fortuna, abbiamo trovato tecniche per rendere YC scalabile, e ora il problema sembra risolto. Con un nuovo modello più scalabile e solo 53 aziende, il batch attuale sembra una passeggiata. Credo che possiamo crescere di 2 o 3 volte prima di incontrare un altro collo di bottiglia.Cambiamenti nei trend delle startupUna conseguenza di finanziare un numero così grande di startup è che riusciamo a percepire i trend prima di altri. E dato che il fundraising è una delle attività principali in cui aiutiamo le startup, siamo in una posizione privilegiata per notare le tendenze negli investimenti.Cercherò di descrivere dove stanno portando queste tendenze. Partiamo dalla domanda più semplice: il futuro sarà migliore o peggiore del passato? Gli investitori, in generale, guadagneranno di più o di meno?Penso che guadagneranno di più. Ci sono forze diverse all’opera: alcune ridurranno i ritorni, altre li aumenteranno. Non posso prevedere con certezza quale delle due prevarrà, ma posso descriverle, lasciando a voi il giudizio finale.Le due grandi forze del cambiamentoCi sono due grandi forze che stanno cambiando il finanziamento delle startup: avviare una startup costa sempre meno e le startup stanno diventando una scelta più comune.Quando mi sono laureato nel 1986, le opzioni erano essenzialmente due: trovare un lavoro o iscriversi a un corso post-laurea. Ora c’è una terza opzione: avviare una propria azienda. È un cambiamento enorme. Certo, era tecnicamente possibile fondare un’azienda anche nel 1986, ma non sembrava realistico. Poteva sembrare possibile avviare un'azienda di consulenza o un business di nicchia, ma non un'azienda destinata a diventare grande.Mi rendo conto che avviare una società non deve necessariamente significare avviare una startup. Ci saranno anche molte persone che avvieranno aziende "normali". Ma questo non è rilevante per un pubblico di investitori. Geoff Ralston riferisce che nella Silicon Valley negli anni '80 sembrava pensabile avviare una startup. Avrebbe avuto inizio lì. Ma so che non era così per gli studenti universitari sulla costa est.Questo passaggio da due a tre percorsi è un grande cambiamento sociale, il genere di evento che accade una volta ogni generazione. Penso che siamo ancora agli inizi di questo fenomeno. È difficile prevedere quanto sarà significativo. Sarà grande come la Rivoluzione Industriale? Forse no, ma sarà abbastanza grande da cogliere quasi tutti di sorpresa, perché è così che funzionano questi cambiamenti sociali.Una cosa è certa: ci saranno molte più startup. Le aziende monolitiche e gerarchiche della metà del XX secolo stanno lasciando il posto a reti di imprese più piccole. Questo processo non è limitato alla Silicon Valley. È iniziato decenni fa ed è visibile in settori come quello automobilistico. C’è ancora molta strada da fare.L’altra grande forza in gioco è che avviare una startup sta diventando più economico. Queste due forze sono collegate: i costi decrescenti per avviare una startup sono uno dei motivi per cui le startup stanno diventando una scelta più comune.Più potere ai foundersIl fatto che le startup necessitino di meno soldi significa che i founders avranno sempre più il controllo sugli investitori. Anche se gli investitori sono ancora essenziali per l'energia e l'immaginazione che apportano, i founders non hanno più bisogno di tanto capitale quanto in passato. Questo porterà i founders a mantenere una quota maggiore di azioni e controllo delle loro aziende, lasciando agli investitori una percentuale inferiore.Ma questo significa che gli investitori guadagneranno meno? Non necessariamente, perché ci saranno più startup di valore. La quantità totale di azioni desiderabili disponibili per gli investitori probabilmente aumenterà, poiché il numero di startup di successo crescerà più velocemente rispetto alla riduzione della percentuale venduta agli investitori.Si dice che ogni anno ci siano circa 15 aziende veramente di successo nel settore VC. Molti investitori trattano inconsciamente questo numero come una costante, ma non lo è affatto. Non siamo limitati dal tasso di sviluppo tecnologico; piuttosto, il limite attuale è il numero di founders capaci che fondano aziende. E questo numero può aumentare.Ci sono probabilmente 10x o 50x più founders di talento là fuori. Man mano che sempre più persone di talento decidono di fondare aziende, quei 15 successi annuali potrebbero facilmente diventare 50 o persino 100.Rendimenti e valutazioni elevateI rendimenti saranno penalizzati da valutazioni sempre più alte? Penso che le migliori aziende di VC guadagneranno ancora più di quanto abbiano mai fatto. Alti rendimenti non derivano dall'investire a valutazioni basse, ma dal finanziare le aziende che performano estremamente bene.In questo nuovo panorama, ci sarà maggiore variabilità. Le aziende di VC capaci di riconoscere e attrarre le migliori startup avranno più successo. Al contrario, le aziende meno competenti riceveranno “gli avanzi” e li pagheranno anche a caro prezzo.Il ruolo degli angel investorGli angel investor si trovano oggi in una posizione più favorevole rispetto al passato. Un tempo era difficile accedere ai migliori deal, a meno di avere molta fortuna, come Andy Bechtolsheim. Oggi un angel può partecipare a Demo Day o utilizzare AngelList per accedere agli stessi deal dei VC. E i giorni in cui i VC potevano "lavare via" gli angel dal cap table sono ormai passati.Penso che una delle più grandi opportunità inesplorate negli investimenti in startup sia rappresentata dagli investimenti di dimensioni da angel, fatti rapidamente. Pochi investitori comprendono il costo che la raccolta di fondi impone alle startup. Quando l'azienda è composta solo dai founder, tutto si ferma durante il processo di raccolta fondi, che può facilmente durare 6 settimane. L'attuale alto costo di fundraising significa che c'è spazio per gli investitori a basso costo di superare gli altri. E in questo contesto, "basso costo" significa decidere rapidamente. Se ci fosse un investitore affidabile che investisse 100k$ a buone condizioni e promettesse di decidere sì o no entro 24 ore, avrebbe accesso a quasi tutte le migliori offerte, perché ogni buona startup lo approccerebbe per prima. Spetterebbe a lui scegliere, perché anche ogni startup meno valida lo approccerebbe per prima, ma almeno vedrebbe tutto. Mentre se un investitore è noto per impiegare molto tempo per prendere una decisione o negoziare molto sulla valutazione, i founder lo riserveranno per ultimi. E nel caso delle startup più promettenti, che tendono ad avere facilità nel raccogliere fondi, "ultimi" può facilmente diventare "mai".Il numero di grandi successi crescerà in modo lineare rispetto al numero totale di nuove startup?Probabilmente no, per due motivi. Il primo è che la paura di avviare una startup nei vecchi tempi era un filtro piuttosto efficace. Ora che il costo del fallimento sta diventando più basso, dovremmo aspettarci che i founder lo facciano di più. Non è una cosa negativa. È comune nella tecnologia che un'innovazione che riduce il costo del fallimento aumenti il numero di fallimenti, ma lasciandoci comunque in netto vantaggio.L'altro motivo per cui il numero di grandi successi non crescerà proporzionalmente al numero di startup è che inizieranno a verificarsi un numero crescente di conflitti di idee. Sebbene la finitezza del numero di buone idee non sia il motivo per cui ci sono solo 15 grandi successi all'anno, il numero deve essere finito, e più startup ci saranno, più vedremo aziende che fanno la stessa cosa contemporaneamente. Sarà interessante, in modo negativo, se i conflitti di idee diventeranno molto più comuni.Principalmente a causa dell'aumento dei fallimenti precoci, il business delle startup del futuro non avrà semplicemente la stessa forma, ma sarà su scala maggiore. Quello che una volta era un obelisco diventerà una piramide. Sarà un po' più largo in cima, ma molto più largo in basso.Cosa significa questo per gli investitori? Tra le varie cose, significa che ci saranno più opportunità per gli investitori nella fase iniziale, perché è proprio lì che cresce più velocemente il volume del nostro ipotetico solido. Immaginate l'obelisco degli investitori che corrisponde all'obelisco delle startup. Man mano che si espande in una piramide per adattarsi alla piramide delle startup, tutti i contenuti si concentrano in cima, lasciando un vuoto in basso.Questa opportunità per gli investitori significa principalmente un'opportunità per i nuovi investitori, perché il grado di rischio che un investitore o una firma già esistente è disposto a prendere è una delle cose più difficili da cambiare. Diversi tipi di investitori sono adattati a diversi gradi di rischio, ma ciascuno ha il proprio grado di rischio profondamente impresso in sé, non solo nelle procedure che seguono, ma anche nelle personalità delle persone che ci lavorano.Penso che il più grande pericolo per i VC, e anche la più grande opportunità, sia nella fase serie A. O meglio, quella che una volta era la fase serie A, prima che le serie A si trasformassero in de facto round serie B.Attualmente, i VC spesso investono consapevolmente troppo denaro nella serie A. Lo fanno perché sentono di dover ottenere una grande parte di ogni azienda di serie A per compensare il costo opportunità del posto nel consiglio di amministrazione che essa consuma. Il che significa che, quando c'è molta competizione per un accordo, il numero che si muove è la valutazione (e quindi la somma investita), piuttosto che la percentuale della compagnia che viene venduta. Il che significa che, specialmente nel caso di startup più promettenti, gli investitori di serie A spesso costringono le aziende a prendere più soldi di quanto vorrebbero.Alcuni VC mentono e affermano che l'azienda ha davvero bisogno di quella somma. Altri sono più sinceri e ammettono che i loro modelli finanziari richiedono loro di possedere una certa percentuale di ogni azienda. Ma tutti sappiamo che le somme raccolte nei round serie A non sono determinate chiedendo cosa sarebbe meglio per le aziende. Sono determinate dai VC a partire dalla percentuale della compagnia che vogliono possedere, con il mercato che fissa la valutazione e quindi l'importo investito.Come molte cose negative, questo non è successo intenzionalmente. Il business dei VC ci è arrivato man mano che le loro ipotesi iniziali sono diventate obsolete. Le tradizioni e i modelli finanziari del business dei VC furono stabiliti quando i founder avevano più bisogno degli investitori. In quei giorni era naturale per i founder vendere una grande parte della loro compagnia ai VC nel round serie A. Ora i founder preferirebbero vendere di meno, e i VC si stanno irrigidendo perché non sono sicuri di riuscire a fare soldi comprando meno del 20% di ogni azienda serie A.Il motivo per cui descrivo questa situazione come un pericolo è che gli investitori di serie A sono sempre più in conflitto con le startup che dovrebbero servire, e questo alla lunga tende a ritorcersi contro. Il motivo per cui la descrivo come un'opportunità è che ora c'è molta energia potenziale accumulata, poiché il mercato si è allontanato dal modello di business tradizionale dei VC. Il che significa che il primo VC a rompere le righe e iniziare a fare round serie A per la quantità di equity che i founder vogliono vendere (e senza un "option pool" che proviene solo dalle azioni dei founder) avrà enormi benefici.Cosa accadrà al business dei VC quando ciò accadrà? Diavolo, se lo so. Ma scommetto che quella particolare firma finirà per essere avanti. Se una firma VC di alto livello iniziasse a fare round serie A che partono dalla somma che l'azienda ha bisogno di raccogliere e lasciassero che la percentuale acquisita variasse con il mercato, invece che il contrario, otterrebbero istantaneamente quasi tutte le migliori startup. Ed è lì che si trova il denaro.Non si possono combattere le forze del mercato per sempre. Nell'ultimo decennio abbiamo visto la percentuale di aziende venduta nei round di serie A diminuire inesorabilmente. Il 40% era comune. Ora i VC combattono per mantenere la linea al 20%, ma ogni giorno aspetto che quella linea crolli. Accadrà. Meglio anticiparlo e mostrarsi audaci.Chi lo sa, forse i VC guadagneranno di più facendo la cosa giusta. Non sarebbe la prima volta che succede. Il capitale di rischio è un business dove i successi occasionali generano ritorni centuplicati. Quanto si può davvero avere fiducia nei modelli finanziari per qualcosa del genere? I grandi successi devono solo diventare un po' meno occasionali per compensare una diminuzione del 2x della quota di azioni vendute nei round di serie A.Se volete trovare nuove opportunità di investimento, cercate le cose di cui si lamentano i founder. I founder sono i vostri clienti, e le cose di cui si lamentano sono domande insoddisfatte. Ho fatto due esempi delle cose di cui i founder si lamentano di più—investitori che impiegano troppo tempo per prendere una decisione e una diluizione eccessiva nei round di serie A—quindi questi sono ottimi luoghi in cui andare a guardare ora. Ma la ricetta più generale è: fate qualcosa che i founder vogliono. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "You Weren't Meant to Have a Boss" [Marzo 2008, revisione Luglio 2008].La tecnologia tende a separare ciò che è normale da ciò che è naturale. I nostri corpi non sono progettati per mangiare il cibo che le persone mangiano nei paesi ricchi, o per fare così poca attività fisica. Potrebbe esserci un problema simile nel modo in cui lavoriamo: un lavoro normale potrebbe essere così intellettualmente negativo per noi come la farina bianca o lo zucchero lo sono per il nostro fisico.Ho iniziato a sospettarlo dopo aver speso molti anni a lavorare con i founders di startup. Ad oggi ho lavorato con più di 200 di loro, e ho notato una grande differenza tra quei programmatori che lavorano sulla propria startup e quelli che lavorano per una grazie azienda. Non dico che i founders siano necessariamente più felici - lanciare una startup può essere davvero stressante. Forse, un modo migliore per dirlo, è che sono più felici così come il corpo è più felice durante una lunga corsa che seduto sul divano a mangiare ciambelle.Sebbene siano statisticamente anomali, i founder di startup sembrano lavorare in un modo che è più naturale per gli esseri umani.Sono stato in Africa lo scorso anno e ho visto diversi animali liberi nella natura selvaggia che prima di quel momento avevo visto solo allo zoo. La differenza tra i due contesti era davvero notevole, in particolare per i leoni. I leoni liberi sembrano almeno 10 volte più vivi, sembrano animali diversi. Sospetto che lavorare per sé stessi faccia sentire meglio le persone, esattamente come vivere nella natura selvaggia deve far sentire meglio un predatore di grandi dimensioni come un leone. La vita in uno zoo è più semplice, ma non è la vita per cui sono progettati.AlberiCosa c’è di così innaturale nel lavorare per una grande azienda? La radice del problema è che gli umani non sono stati creati per lavorare in gruppi così grandi.Un’altra cosa che noti quando vedi gli animali in natura è che ogni specie prospera in gruppi di una certa dimensione: un branco di impala può contare fino a 100 adulti, i babbuini forse a 20 e i leoni raramente arrivano a 10. Anche gli esseri umani sembrano progettati per lavorare in gruppo, e ciò che ho letto sui predatori/erbivori si allinea sia con le ricerche sulle organizzazioni sia con la mia esperienza per suggerire quale sia la dimensione ideale: gruppi di 8 persone funzionano bene, 20 iniziano a diventare difficili da gestire e un gruppo di 50 è davvero ingovernabile.Qualsiasi sia il limite massimo, non siamo decisamente fatti per lavorare in gruppi di centinaia. Tuttavia, per ragioni che hanno più a che fare con la tecnologia che con la natura umana, molte persone brillanti lavorano per aziende con centinaia o migliaia di dipendenti.Le aziende sanno che gruppi così grandi non funzionano, così si dividono in unità piccole abbastanza da poter lavorare insieme. Ma per coordinare queste unità devono introdurre qualcosa di nuovo: un capo.Questi piccoli gruppi sono sempre organizzati con una struttura ad albero. Il vostro capo è il punto in cui il vostro gruppo si attacca all’albero; ma quando usi questo trucchetto per dividere un grande gruppo in gruppi più piccoli, accade qualcosa di strano che non ho mai sentito menzionare esplicitamente da nessuno. Nel gruppo di livello superiore al vostro il vostro capo rappresenta l'intero gruppo. Un gruppo di 10 manager non è semplicemente un gruppo di 10 persone che lavorano insieme nel modo consueto: è un gruppo di gruppi. Ciò significa che se un gruppo di 10 manager lavorasse insieme come se fosse semplicemente un gruppo di 10 individui, il gruppo che lavora per ogni manager dovrebbe lavorare come se fosse una sola persona: i lavoratori e il manager condividerebbero tra loro la libertà di una sola persona.Nella pratica un gruppo di persone non è mai capace di agire come se fosse una persona sola, ma in una grande organizzazione divisa in gruppi in questo modo, la pressione è sempre in quella direzione. Ogni gruppo fa del suo meglio per lavorare come se fosse il piccolo gruppo di individui in cui gli esseri umani sono stati progettati per lavorarci. Questo era lo scopo della sua creazione, e quando si propaga questo vincolo, il risultato è che ogni persona ottiene una libertà d'azione inversamente proporzionale alla dimensione dell'intero albero.Tutti coloro che hanno lavorato per una grande azienda lo hanno provato. Puoi sentire la differenza tra lavorare per un’azienda con 100 dipendenti e una con 10.000, anche se nel tuo gruppo siete solo in 10.Sciroppo di maisUn gruppo di 10 persone all’interno di una grande azienda è una sorta di finta tribù. Il numero di persone con cui interagisci è adeguato, ma manca qualcosa: l'iniziativa individuale. Le tribù di predatori-erbivori godono di molta più libertà. I leader hanno solo un po’ più potere rispetto agli altri membri della tribù, ma non dicono loro cosa fare e quando, come invece può fare un capo.Non è colpa del tuo capo. Il vero problema è che, nel gruppo sopra di te nella gerarchia, l’intero tuo gruppo è considerato come una persona virtuale. Il tuo capo è semplicemente il modo in cui quella limitazione viene proiettata su di te.Lavorare in un gruppo di 10 persone all’interno di una grande organizzazione sembra allo stesso tempo giusto e sbagliato. In superficie, sembra il tipo di gruppo in cui sei destinato a lavorare, ma manca qualcosa di fondamentale. Un impiego in una grande azienda è come lo sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio: possiede alcune qualità delle cose che dovrebbero piacerti, ma manca disastrosamente di altre.In effetti, il cibo è una metafora eccellente per spiegare cosa non va nel classico tipo di lavoro.Ad esempio, lavorare per una grande azienda è considerata la scelta di default, almeno per i programmatori. Quanto può essere un male? Ebbene, il cibo lo dimostra in modo piuttosto chiaro. Se oggi venissi lasciato in un punto casuale dell'America, quasi tutto il cibo intorno a te sarebbe dannoso per la salute. Gli esseri umani non sono stati progettati per consumare farina bianca, zucchero raffinato, sciroppo di mais ad alto contenuto di fruttosio e olio vegetale idrogenato. Eppure, se analizzassi i prodotti di un supermercato medio, probabilmente scopriresti che questi quattro ingredienti costituiscono la maggior parte delle calorie. Il cibo "normale" fa terribilmente male. Le uniche persone che mangiano ciò per cui gli esseri umani sono realmente progettati sono quei pochi "strani" che indossano sandali Birkenstock a Berkeley.Se il cibo “normale” è così dannoso per noi, perché è così comune? Ci sono due ragioni principali. La prima è che ha un appeal molto più immediato: potresti sentirti uno schifo un’ora dopo aver mangiato una pizza, ma i primi morsi erano buonissimi. La seconda è l’economia di scala: produrre junk food scala, produrre verdure fresche no. Questo significa che (a) il junk food può essere davvero economico e (b) vale la pena spendere molto per commercializzarlo.Se le persone devono scegliere tra qualcosa di economico, fortemente commercializzato e attraente nel breve termine, e qualcosa di caro, poco chiaro e attraente nel lungo termine, quale pensate che sarebbe scelto di più?È la stessa cosa con il lavoro. Il laureato medio al MIT vuole lavorare per Google o Microsoft, perché è un brand riconosciuto, è sicuro e otterranno un ottimo stipendio fin dall’inizio. Questo lavoro equivale alla pizza che hanno mangiato per pranzo. Gli inconvenienti diventeranno evidenti solo in un secondo momento, e solo con un vago senso di malessere.I Founders e i primi dipendenti di una startup, nel frattempo, sono come quei tipi strani di Berkeley con le Birkenstock: anche se sono una piccola minoranza della popolazione, sono coloro che vivono come gli essere umani sono stati progettati per vivere. In un mondo artificiale, solo gli estremisti vivono in modo naturale.ProgrammatoriLa rigidità dei lavori in grandi aziende è particolarmente difficile da sopportare per i programmatori, perché l'essenza della programmazione è costruire cose nuove. I venditori fanno più o meno le stesse proposte ogni giorno, il personale di supporto risponde alle stesse domande, ma una volta che hai scritto un pezzo di codice, non devi riscriverlo di nuovo. Quindi un programmatore, che lavora come dovrebbe fare un programmatore, sta sempre creando qualcosa di nuovo. E quando fai parte di un'organizzazione la cui struttura concede libertà a ciascuna persona in proporzione inversa alla grandezza della gerarchia, incontrerai resistenza ogni volta che tenterai di fare qualcosa di nuovo.Questo sembra una conseguenza inevitabile della grandezza e vale anche per le aziende più intelligenti. Recentemente, stavo parlando con un founder che pensava di lanciare una startup subito dopo il college, invece iniziò a lavorare per Google perché pensava che lì avrebbe imparato di più. Non imparò così tanto quanto si aspettava. I programmatori imparano facendo e la maggior parte delle cose che voleva fare non poteva farle - a volte perché l’azienda non glielo permetteva, ma molto spesso perché il codice dell’azienda non gliela permettava. Tra il peso del codice legacy, i costi aggiuntivi dello sviluppo in una grande organizzazione e le limitazioni imposte dalle interfacce gestite da altri gruppi, riusciva a testare solo una frazione di ciò che avrebbe voluto. Ha detto di aver imparato molto di più nella sua startup, nonostante debba occuparsi anche di tutte le commissioni dell’azienda oltre alla programmazione, perché almeno quando programma può fare quello che vuole.Un ostacolo a valle si propaga a monte. Se non ti è permesso implementare nuove idee, smetti di averne, e viceversa: quando puoi fare tutto quello che vuoi, hai più idee su cosa fare. Quindi, lavorare per conto tuo rende il cervello più potente, nello stesso modo in cui un sistema di scarico a bassa restrizione rende più potente un motore.Lavorare per te stesso non deve necessariamente significare lanciare una startup, ovviamente. Ma un programmatore che deve decidere tra un lavoro regolare in una grande azienda e la sua startup probabilmente imparerà molto di più con la sua startup.Puoi aggiustare la quantità di lavoro che ottieni scalando l’azienda per cui state lavorando. Se lanci una azienda, avrai il massimo della libertà. Se diventi uno dei primi 10 dipendenti otterrai tanta libertà quanto i founders. Persino un’azienda con 100 dipendenti sembra diversa da una con 1000.Lavorare per una piccola azienda non ti assicura la libertà. La struttura ad albero delle grandi aziende stabilisce un limite massimo di libertà. Il capo di una piccola azienda può comunque scegliere di essere un tiranno. Il punto è che una grande organizzazione è costretta ad esserlo dalla sua stessa struttura.ConseguenzeQuesto ha delle conseguenze reali sia per le organizzazioni sia per le persone. Una è che le aziende rallentano inevitabilmente man mano che crescono, non importa quanto si sforzino di mantenere il loro spirito da startup. È una conseguenza della struttura ad albero che ogni grande organizzazione è forzata ad adottare.O meglio, una grande organizzazione può evitare il rallentamento se evita la struttura ad albero. E dato che la natura umana limita la grandezza del gruppo in cui lavorare insieme, l’unica strada alternativa che posso immaginare è di non avere una struttura: far sì che ogni gruppo sia effettivamente indipendente e che lavori insieme come fanno i componenti di un'economia di mercato.Potrebbe valere la pena esplorare questa soluzione. Sospetto che ci siano già aziende altamente suddivisibili che si orientano in questo modo, ma non conosco nessuna azienda tech che l'abbia fatto.C'è una cosa che le aziende possono fare, a parte strutturarsi come spugne: possono rimanere piccole. Se ho ragione, allora conviene davvero mantenere l’azienda il più piccola possibile in ogni fase. Ciò significa che è doppiamente importante assumere le persone migliori. Le assunzioni mediocri vi danneggiano due volte: vi fanno fare meno cose, ma vi fanno anche diventare grandi, perché avrete bisogno di più persone per risolvere un determinato problema.Per le persone il risultato è lo stesso: puntate sul piccolo. Lavorare per grandi organizzazioni farà sempre schifo, e più grande è l'organizzazione, più farà schifo.Un paio di anni fa, ho scritto un saggio in cui consigliavo ai laureandi di lavorare per qualche azienda prima di lanciare la propria. Mi correggo oggi. Lavorate per un’altra azienda se volete, ma una piccola, e se volete lanciare la vostra startup, andate oltre.Il motivo per cui suggerivo ai laureati di non avviare subito la loro startup era che ritenevo che la maggior parte di esse avrebbe fallito; ed è così. Ma è meglio che i programmatori ambiziosi si mettano in proprio e falliscano piuttosto che andare a lavorare in una grande azienda, sicuramente impareranno di più. Potrebbero anche trovarsi meglio dal punto di vista finanziario. Molte persone a vent'anni si indebitano, perché le spese crescono ancora più velocemente dello stipendio che sembrava così alto quando hanno lasciato la scuola. Almeno se si avvia una startup e si fallisce, il patrimonio netto sarà pari a zero e non negativo.Ad oggi abbiamo finanziato così tanti tipi diversi di founders che abbiamo abbastanza dati da vedere dei patterns, e sembrano non esserci benefici nel lavorare per una grande azienda. Le persone che hanno lavorato per alcuni anni sembrano migliori di quelle appena uscite dall'università, ma solo perché sono più anziane.Le persone che vengono da noi da grandi aziende spesso sembrano in qualche modo conservativi. È difficile dire in quale misura dipenda dalle grandi aziende e in quale dal loro naturale modo di essere, che li ha fatti scegliere in primo luogo di lavorare per una grande azienda. Ma certamente gran parte di essa è appresa, lo so perché l'ho vista bruciare.Averlo visto accadere così tante volte, è una delle cose che mi convince che lavorare per se stessi, o almeno per un piccolo gruppo, è il modo naturale di vivere per i programmatori. I founders che arrivano a Y Combinator hanno spesso l'aria abbattuta dei rifugiati; tre mesi dopo sono trasformati: hanno così tanta fiducia in sé stessi che sembrano essere cresciuti di diversi centimetri. Per quanto possa sembrare strano, sembrano allo stesso tempo più preoccupati e più felici. Che è esattamente lo stesso modo in cui descriverei i leoni in natura.Vedere dipendenti trasformarsi in founders rende evidente che la differenza tra i due è dovuta per la maggior parte al contesto - e che il contesto della grande azienda è particolarmente tossico per i programmatori. Dopo poche settimane che lavorano sulla propria startup sembrano ritornare in vita, perché finalmente stanno lavoro come le persone sono progettate per fare. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Why Nerds are Unpopular" [Febbraio 2003].Alle medie, io e il mio amico Rich abbiamo realizzato una mappa dei tavoli della mensa scolastica in base alla popolarità. Era facile da fare, perché i ragazzi pranzavano solo con altri della stessa popolarità. Li abbiamo classificati da A a E. I tavoli A erano pieni di giocatori di football americano, cheerleader e così via. I tavoli E contenevano i ragazzi con lievi casi di sindrome di Down, quelli che nel linguaggio dell'epoca chiamavamo "ritardati".Sedevamo a un tavolo D, il più basso possibile senza apparire fisicamente diversi. Non eravamo particolarmente sinceri a classificarci come D. Ci sarebbe voluta una bugia deliberata per dire il contrario. Tutti a scuola sapevano esattamente quanto fossero popolari gli altri, compresi noi.Le mie azioni sono gradualmente aumentate durante il liceo. La pubertà è finalmente arrivata; sono diventato un discreto giocatore di calcio; ho fondato un giornale clandestino provocatorio. Quindi ho visto una buona parte del panorama della popolarità.Conosco molte persone che erano secchioni a scuola e tutte raccontano la stessa storia: c'è una forte correlazione tra l'essere intelligenti e l'essere un secchione, e una correlazione inversa ancora più forte tra l'essere un secchione e l'essere popolare. Essere intelligenti sembra renderti impopolare.Perché? Per chi è a scuola adesso, questa potrebbe sembrare una strana domanda da porre. Il semplice fatto è così schiacciante che può sembrare strano immaginare che possa essere in un altro modo. Ma potrebbe. Essere intelligenti non ti rende un emarginato alle elementari. Né ti danneggia nel mondo reale. Né, per quanto ne so, il problema è così grave nella maggior parte degli altri paesi. Ma in una tipica scuola secondaria americana, essere intelligenti rischia di renderti la vita difficile. Perché?La chiave di questo mistero è riformulare leggermente la domanda. Perché i ragazzi intelligenti non si rendono popolari? Se sono così intelligenti, perché non capiscono come funziona la popolarità e battono il sistema, proprio come fanno per i test standardizzati?Un argomento dice che questo sarebbe impossibile, che i ragazzi intelligenti non sono popolari perché gli altri ragazzi li invidiano per la loro intelligenza, e niente di ciò che potrebbero fare potrebbe renderli popolari. Magari. Se gli altri ragazzi delle medie mi invidiavano, hanno fatto un ottimo lavoro nel nasconderlo. E in ogni caso, se essere intelligenti fosse davvero una qualità invidiabile, le ragazze si sarebbero ribellate. I ragazzi che i ragazzi invidiano, piacciono alle ragazze.Nelle scuole che ho frequentato, essere intelligenti non contava molto. I ragazzi non lo ammiravano né lo disprezzavano. A parità di altre condizioni, avrebbero preferito essere dalla parte intelligente della media piuttosto che da quella stupida, ma l'intelligenza contava molto meno, diciamo, dell'aspetto fisico, del carisma o delle capacità atletiche.Quindi, se l'intelligenza in sé non è un fattore di popolarità, perché i ragazzi intelligenti sono così costantemente impopolari? La risposta, penso, è che non vogliono davvero essere popolari.Se qualcuno me lo avesse detto all'epoca, gli avrei riso in faccia. Essere impopolari a scuola rende i ragazzi infelici, alcuni di loro così infelici da suicidarsi. Dirmi che non volevo essere popolare sarebbe stato come dire a qualcuno che muore di sete nel deserto che non vuole un bicchiere d'acqua. Certo che volevo essere popolare.Ma in realtà non lo volevo, non abbastanza. C'era qualcos'altro che volevo di più: essere intelligente. Non semplicemente andare bene a scuola, anche se questo contava qualcosa, ma progettare bellissimi razzi, o scrivere bene, o capire come programmare i computer. In generale, fare grandi cose.All'epoca non ho mai cercato di separare i miei desideri e di pesarli l'uno contro l'altro. Se lo avessi fatto, avrei visto che essere intelligenti era più importante. Se qualcuno mi avesse offerto la possibilità di essere il ragazzo più popolare della scuola, ma solo al prezzo di avere un'intelligenza media (concedetemelo), non l'avrei accettata.Per quanto soffrano per la loro impopolarità, non penso che molti secchioni lo farebbero. Per loro il pensiero di un'intelligenza media è insopportabile. Ma la maggior parte dei ragazzi accetterebbe quell'accordo. Per la metà di loro sarebbe un passo avanti. Anche per qualcuno nell'ottantesimo percentile (supponendo, come sembravano tutti allora, che l'intelligenza sia uno scalare), chi non scenderebbe di trenta punti in cambio di essere amato e ammirato da tutti?E questa, penso, è la radice del problema. I secchioni servono due padroni. Vogliono essere popolari, certo, ma vogliono ancora di più essere intelligenti. E la popolarità non è qualcosa che si può fare nel tempo libero, non nell'ambiente ferocemente competitivo di una scuola secondaria americana.Alberti, probabilmente l'archetipo dell'uomo del Rinascimento, scrive che "nessuna arte, per quanto minore, richiede meno della totale dedizione se si vuole eccellere in essa". Mi chiedo se qualcuno al mondo lavori più duramente di quanto i ragazzi delle scuole americane lavorano alla popolarità. I Navy SEAL e gli specializzandi in neurochirurgia sembrano fannulloni al confronto. Occasionalmente si prendono delle vacanze; alcuni hanno persino degli hobby. Un adolescente americano può lavorare per essere popolare ogni ora di veglia, tutti i giorni all'anno.Non voglio insinuare che lo facciano consapevolmente. Alcuni di loro sono davvero dei piccoli Machiavelli, ma quello che voglio dire è che gli adolescenti sono sempre in servizio come conformisti.Ad esempio, i ragazzi adolescenti prestano molta attenzione ai vestiti. Non si vestono intenzionalmente per essere popolari. Si vestono per apparire belli. Ma per chi? Per gli altri ragazzi. Le opinioni degli altri ragazzi diventano la loro definizione di giusto, non solo per i vestiti, ma per quasi tutto ciò che fanno, fino al modo in cui camminano. E così ogni sforzo che fanno per fare le cose "giuste" è anche, consapevolmente o meno, uno sforzo per essere più popolari.I secchioni non se ne rendono conto. Non si rendono conto che ci vuole lavoro per essere popolari. In generale, le persone al di fuori di alcuni campi molto impegnativi non si rendono conto fino a che punto il successo dipenda da uno sforzo costante (anche se spesso inconscio). Ad esempio, la maggior parte delle persone sembra considerare la capacità di disegnare come una sorta di qualità innata, come l’altezza. In realtà, alla maggior parte delle persone che "sanno disegnare" piace disegnare e hanno trascorso molte ore a farlo; ecco perché sono brave. Allo stesso modo, la popolarità non è solo qualcosa che si è o non si è, ma qualcosa che ci si costruisce.Il motivo principale per cui i secchioni non sono popolari è che hanno altre preoccupazioni a cui pensare. La loro attenzione è attratta dai libri o dal mondo naturale, non dalla moda e dalle feste. Sono come qualcuno che cerca di giocare a calcio mentre si tiene in equilibrio un bicchiere d'acqua sulla testa. Gli altri giocatori che possono concentrare tutta la loro attenzione sul gioco li superano senza difficoltà e si chiedono perché sembrano così incapaci.Anche se ai secchioni importasse della popolarità quanto agli altri ragazzi, essere popolari sarebbe più faticoso per loro. I ragazzi popolari hanno imparato a essere popolari e a voler essere popolari, allo stesso modo in cui i secchioni hanno imparato a essere intelligenti e a voler essere intelligenti: dai loro genitori. Mentre i secchioni venivano addestrati a dare le risposte giuste, i ragazzi popolari venivano addestrati a piacere.Fino ad ora ho affinato il rapporto tra intelligente e secchione, usandoli come se fossero intercambiabili. In realtà è solo il contesto che li rende tali. Un secchione è qualcuno che non è abbastanza abile socialmente. Ma "abbastanza" dipende da dove ti trovi. In una tipica scuola americana, gli standard di fighezza sono così alti (o almeno, così specifici) che non devi essere particolarmente goffo per sembrare goffo al confronto.Pochi ragazzi intelligenti possono dedicare l'attenzione che richiede la popolarità. A meno che non siano anche di bell'aspetto, atleti naturali o fratelli di ragazzi popolari, tenderanno a diventare secchioni. Ed è per questo che la vita delle persone intelligenti è peggiore tra, diciamo, gli undici e i diciassette anni. La vita a quell'età ruota molto di più attorno alla popolarità che prima o dopo.Prima di allora, la vita dei bambini è dominata dai genitori, non dagli altri bambini. I bambini si preoccupano di ciò che pensano i loro coetanei alle elementari, ma questa non è tutta la loro vita, come lo diventerà in seguito.Intorno agli undici anni, però, i bambini sembrano iniziare a trattare la loro famiglia come un lavoro quotidiano. Creano un nuovo mondo tra di loro, e far parte di questo mondo è ciò che conta, non stare nella loro famiglia. Anzi, essere nei guai nella loro famiglia può fargli guadagnare punti nel mondo a cui tengono.Il problema è che il mondo che questi bambini creano per se stessi è inizialmente molto rozzo. Se si lascia un gruppo di undicenni a loro stessi, quello che si ottiene è Il signore delle mosche. Come molti ragazzi americani, ho letto questo libro a scuola. Presumibilmente non è stata una coincidenza. Presumibilmente qualcuno voleva farci notare che eravamo dei selvaggi, e che ci eravamo creati un mondo crudele e stupido. Questo era troppo sottile per me. Mentre il libro sembrava del tutto credibile, non ho colto il messaggio aggiuntivo. Avrei preferito che ci dicessero chiaramente che eravamo dei selvaggi e che il nostro mondo era stupido.I secchioni troverebbero la loro impopolarità più sopportabile se si limitasse a farli ignorare. Sfortunatamente, essere impopolari a scuola significa essere attivamente perseguitati.Perché? Ancora una volta, chiunque sia attualmente a scuola potrebbe pensare che questa sia una strana domanda da porre. Come potrebbero essere le cose in un altro modo? Ma potrebbero esserlo. Gli adulti normalmente non perseguitano i secchioni. Perché i ragazzi adolescenti lo fanno?In parte perché gli adolescenti sono ancora per metà bambini, e molti bambini sono intrinsecamente crudeli. Alcuni torturano i secchioni per lo stesso motivo per cui strappano le zampe ai ragni. Prima di sviluppare una coscienza, la tortura è divertente.Un altro motivo per cui i ragazzi perseguitano i secchioni è per sentirsi meglio. Quando si galleggia, ci si solleva spingendo l'acqua verso il basso. Allo stesso modo, in qualsiasi gerarchia sociale, le persone insicure della propria posizione cercheranno di enfatizzarla maltrattando coloro che pensano siano di rango inferiore. Ho letto che questo è il motivo per cui i bianchi poveri negli Stati Uniti sono il gruppo più ostile ai neri.Ma penso che il motivo principale per cui gli altri ragazzi perseguitano i secchioni è che fa parte del meccanismo della popolarità. La popolarità riguarda solo in parte l'attrattiva individuale. Riguarda molto di più le alleanze. Per diventare più popolari, bisogna fare continuamente cose che ti avvicinano ad altre persone popolari, e niente avvicina le persone più di un nemico comune.Come un politico che vuole distrarre gli elettori dai brutti momenti in casa, si può creare un nemico se non ce n'è uno vero. Individuando e perseguitando un secchione, un gruppo di ragazzi di rango più alto crea legami tra loro. Attaccare un estraneo li rende tutti degli addetti ai lavori. Questo è il motivo per cui i peggiori casi di bullismo avvengono con i gruppi. Chiedetelo a qualsiasi secchione: si riceve un trattamento molto peggiore da un gruppo di ragazzi che da un singolo bullo, per quanto sadico.Se è una consolazione per i secchioni, non è niente di personale. Il gruppo di ragazzi che si unisce per prendersela con te sta facendo la stessa cosa, e per lo stesso motivo, di un gruppo di ragazzi che si riunisce per andare a caccia. Non ti odiano davvero. Hanno solo bisogno di qualcosa da inseguire.Poiché si trovano in fondo alla scala, i secchioni sono un bersaglio sicuro per tutta la scuola. Se ricordo bene, i ragazzi più popolari non perseguitano i secchioni; non hanno bisogno di abbassarsi a tali cose. La maggior parte delle persecuzioni provengono dai ragazzi più in basso, i nervosi ceti medi.Il problema è che ce ne sono molti. La distribuzione della popolarità non è una piramide, ma si assottiglia in basso come una pera. Il gruppo meno popolare è piuttosto piccolo. (Credo che fossimo l'unico tavolo D nella mappa della nostra mensa.) Quindi ci sono più persone che vogliono prendersela con i secchioni rispetto ai secchioni stessi.Oltre a guadagnare punti prendendo le distanze dai ragazzi impopolari, si perdono punti standoci vicino. Una donna che conosco dice che al liceo le piacevano i secchioni, ma aveva paura di essere vista parlare con loro perché le altre ragazze la prendevano in giro. L'impopolarità è una malattia contagiosa; i ragazzi troppo gentili per prendersela con i secchioni li ostracizzeranno comunque per autodifesa.Non c'è da stupirsi, quindi, che i ragazzi intelligenti tendano a essere infelici alle medie e al liceo. I loro altri interessi lasciano loro poca attenzione da dedicare alla popolarità, e poiché la popolarità assomiglia a un gioco a somma zero, questo a sua volta li rende bersaglio di tutta la scuola. E la cosa strana è che questo scenario da incubo si verifica senza alcuna malizia consapevole, semplicemente a causa della forma della situazione.Per me il periodo peggiore è stata la scuola media, quando la cultura dei ragazzi era nuova e dura, e la specializzazione che in seguito avrebbe gradualmente separato i ragazzi più intelligenti era appena iniziata. Quasi tutti quelli con cui ho parlato sono d'accordo: il punto più basso è tra gli undici e i quattordici anni.Nella nostra scuola è stato l'ottavo anno, che per me è stato tra i dodici e i tredici anni. Ci fu una breve sensazione quell'anno quando uno dei nostri insegnanti sentì per caso un gruppo di ragazze che aspettavano lo scuolabus, e ne fu così scioccato che il giorno dopo dedicò l'intera lezione a un eloquente appello a non essere così crudeli l'una con l'altra.Non ebbe alcun effetto evidente. Quello che mi colpì all'epoca fu che lei fosse sorpresa. Vuoi dire che non sa il genere di cose che si dicono l'un l'altra? Vuoi dire che questo non è normale?È importante rendersi conto che, no, gli adulti non sanno cosa si fanno i ragazzi l'un l'altro. Sanno, in astratto, che i ragazzi sono mostruosamente crudeli l'uno con l'altro, proprio come sappiamo in astratto che le persone vengono torturate nei paesi più poveri. Ma, come noi, non amano soffermarsi su questo fatto deprimente, e non vedono prove di specifici abusi a meno che non vadano a cercarli.Gli insegnanti delle scuole pubbliche si trovano nella stessa posizione delle guardie carcerarie. La preoccupazione principale delle guardie è quella di tenere i prigionieri nei locali. Devono anche nutrirli e, per quanto possibile, impedire che si uccidano a vicenda. Oltre a questo, vogliono avere a che fare il meno possibile con i prigionieri, quindi li lasciano creare l'organizzazione sociale che vogliono. Da quello che ho letto, la società che i prigionieri creano è distorta, selvaggia e pervasiva, e non è divertente essere in fondo ad essa.In linea di massima, era lo stesso nelle scuole che ho frequentato. La cosa più importante era rimanere all’interno della scuola. Mentre si era lì, le autorità ti nutrivano, impedivano la violenza palese e facevano qualche sforzo per insegnarti qualcosa. Ma oltre a questo non volevano avere troppo a che fare con i ragazzi. Come le guardie carcerarie, gli insegnanti ci lasciavano per lo più a noi stessi. E, come i prigionieri, la cultura che abbiamo creato era barbara.Perché il mondo reale è più ospitale per i secchioni? Potrebbe sembrare che la risposta sia semplicemente che è popolato da adulti, che sono troppo maturi per prendersela l'un l'altro. Ma non credo che sia così. Gli adulti in prigione si prendono certamente in giro a vicenda. E così, a quanto pare, fanno le mogli della società; in alcune parti di Manhattan, la vita per le donne sembra una continuazione del liceo, con tutti gli stessi meschini intrighi.Penso che la cosa importante del mondo reale non sia che sia popolato da adulti, ma che sia molto grande e che le cose che si fanno abbiano effetti reali. Questo è ciò che manca alla scuola, alla prigione e alle signore che pranzano. Gli abitanti di tutti questi mondi sono intrappolati in piccole bolle dove niente di ciò che fanno può avere più di un effetto locale. Naturalmente queste società degenerano nella barbarie. Non hanno alcuna funzione per la loro forma da seguire.Quando le cose che si fanno hanno effetti reali, non basta più essere piacevoli. Inizia a essere importante ottenere le risposte giuste, ed è qui che i secchioni si dimostrano vantaggiosi. Viene spontaneo pensare a Bill Gates, pur notoriamente privo di capacità sociali, ottiene le risposte giuste, almeno se misurate in termini di entrate.L'altra cosa che è diversa nel mondo reale è che è molto più grande. In un gruppo abbastanza grande, anche le minoranze più piccole possono raggiungere una massa critica se si aggregano. Nel mondo reale, i secchioni si raccolgono in certi luoghi e formano le loro società in cui l'intelligenza è la cosa più importante. A volte la corrente inizia persino a scorrere nella direzione opposta: a volte, in particolare nei dipartimenti di matematica e scienze delle università, i secchioni esagerano deliberatamente la loro goffaggine per sembrare più intelligenti. John Nash ammirava talmente tanto Norbert Wiener che adottò la sua abitudine di toccare il muro mentre camminava lungo un corridoio.Da tredicenne, non avevo molta più esperienza del mondo di quella che vedevo immediatamente intorno a me. Il piccolo mondo distorto in cui vivevamo era, pensavo, il mondo. Il mondo sembrava crudele e noioso, e non sono sicuro di quale fosse peggio.Poiché non mi adattavo a questo mondo, pensavo che qualcosa non andasse in me. Non mi rendevo conto che il motivo per cui noi secchioni non ci adattavamo era perché per certi versi eravamo un passo avanti. Stavamo già pensando al tipo di cose che contano nel mondo reale, invece di passare tutto il nostro tempo a giocare a un gioco impegnativo ma per lo più inutile come gli altri.Eravamo un po' come sarebbe un adulto se fosse spinto di nuovo alle scuole medie. Non saprebbe i vestiti giusti da indossare, la musica giusta da ascoltare, lo slang giusto da usare. Ai ragazzi sembrerebbe un completo alieno. Il fatto è che saprebbe abbastanza da non preoccuparsi di quello che pensano. Noi non avevamo questa sicurezza.Molte persone sembrano pensare che sia un bene per i ragazzi intelligenti essere messi insieme ai ragazzi "normali" in questa fase della loro vita. Forse. Ma almeno in alcuni casi il motivo per cui i secchioni non si adattano è davvero che tutti gli altri sono pazzi. Ricordo di essere seduto tra il pubblico a un "raduno di incitamento" al mio liceo, guardando le cheerleader che lanciavano un'effigie di un giocatore avversario tra il pubblico per essere fatta a pezzi. Mi sentivo come un esploratore che assisteva a qualche bizzarro rituale tribale.Se potessi tornare indietro e dare qualche consiglio al me stesso tredicenne, la cosa principale che gli direi sarebbe di alzare la testa e guardarsi intorno. Non lo capivo bene all'epoca, ma tutto il mondo in cui vivevamo era falso come un Twinkie. Non solo la scuola, ma l'intera città. Perché la gente si trasferisce in periferia? Per avere figli! Quindi non c'è da stupirsi che sembrasse noioso e sterile. L'intero posto era un gigantesco asilo nido, una città artificiale creata esplicitamente allo scopo di allevare bambini.Dove sono cresciuto, si aveva la sensazione che non ci fosse nessun posto dove andare e niente da fare. Non era un caso. I sobborghi sono progettati deliberatamente per escludere il mondo esterno, perché contiene cose che potrebbero mettere in pericolo i bambini.E per quanto riguarda le scuole, erano solo recinti all'interno di questo mondo finto. Ufficialmente lo scopo delle scuole è quello di insegnare ai ragazzi. In realtà il loro scopo primario è quello di tenere i ragazzi rinchiusi in un posto per una grossa fetta della giornata in modo che gli adulti possano fare le cose. E non ho nessun problema con questo: in una società industriale specializzata, sarebbe un disastro avere i ragazzi che scorrazzano in giro liberamente.Quello che mi dà fastidio non è che i ragazzi siano tenuti in prigione, ma che (a) non gli venga detto e (b) che le prigioni siano gestite per lo più dai detenuti. I ragazzi vengono mandati a trascorrere sei anni a memorizzare fatti insignificanti, in un mondo governato da una casta di giganti che corrono dietro a una palla marrone oblunga, come se questa fosse la cosa più naturale del mondo. E se si ribellano a questo cocktail surreale, vengono chiamati disadattati.La vita in questo mondo contorto è stressante per i ragazzi. E non solo per i secchioni. Come ogni guerra, è dannosa anche per i vincitori.Gli adulti non possono evitare di vedere che i ragazzi adolescenti sono tormentati. Allora perché non fanno qualcosa al riguardo? Perché danno la colpa alla pubertà. Il motivo per cui i ragazzi sono così infelici, si dicono gli adulti, è che nuove e mostruose sostanze chimiche, gli ormoni, stanno ora scorrendo nel loro sangue e mandando tutto a rotoli. Non c'è niente di sbagliato nel sistema; è semplicemente inevitabile che i ragazzi siano infelici a quell'età.Questa idea è così pervasiva che persino i ragazzi ci credono, il che probabilmente non aiuta. Qualcuno che pensa che i suoi piedi facciano male naturalmente non si fermerà a considerare la possibilità che stia indossando scarpe della taglia sbagliata.Sono sospettoso di questa teoria secondo cui i tredicenni sono intrinsecamente incasinati. Se è fisiologica, dovrebbe essere universale. I nomadi mongoli sono tutti nichilisti a tredici anni? Ho letto molta storia e non ho visto un solo riferimento a questo fatto presumibilmente universale prima del ventesimo secolo. Gli apprendisti adolescenti nel Rinascimento sembrano essere stati allegri e desiderosi. Litigavano e si facevano scherzi a vicenda, naturalmente (Michelangelo si ruppe il naso per colpa di un bullo), ma non erano pazzi.Per quanto ne so, il concetto di adolescente impazzito per gli ormoni è coevo alla periferia. Non credo che sia una coincidenza. Penso che gli adolescenti siano fatti impazzire dalla vita che sono costretti a condurre. Gli apprendisti adolescenti nel Rinascimento erano cani da lavoro. Gli adolescenti ora sono cagnolini nevrotici. La loro pazzia è la pazzia degli oziosi di tutto il mondo.Quando andavo a scuola, il suicidio era un argomento costante tra i ragazzi più intelligenti. Nessuno che conoscessi lo fece, ma molti progettavano di farlo, e alcuni potrebbero averci provato. Per lo più era solo una posa. Come altri adolescenti, amavamo il drammatico, e il suicidio sembrava molto drammatico. Ma in parte era perché le nostre vite erano a volte davvero infelici.Il bullismo era solo una parte del problema. Un altro problema, e forse anche peggiore, era che non avevamo mai niente di reale su cui lavorare. Agli esseri umani piace lavorare; nella maggior parte del mondo, il tuo lavoro è la tua identità. E tutto il lavoro che facevamo era inutile, o così sembrava all'epoca.Nel migliore dei casi era un esercizio per il lavoro reale che avremmo potuto fare in un futuro molto lontano, così lontano che all'epoca non sapevamo nemmeno per cosa ci stavamo esercitando. Più spesso si trattava solo di una serie arbitraria di cerchi da saltare, parole senza contenuto progettate principalmente per la testabilità. (Le tre cause principali della Guerra Civile sono state.... Test: Elenca le tre cause principali della Guerra Civile.)E non c'era modo di tirarsi indietro. Gli adulti si erano accordati tra loro che questa doveva essere la strada per il college. L'unico modo per sfuggire a questa vita vuota era sottomettersi ad essa.Un tempo i ragazzi adolescenti avevano un ruolo più attivo nella società. In epoca preindustriale, erano tutti apprendisti di un tipo o dell'altro, sia nei negozi che nelle fattorie o persino sulle navi da guerra. Non venivano lasciati a creare le proprie società. Erano membri junior delle società adulte.Sembra che gli adolescenti rispettassero di più gli adulti allora, perché gli adulti erano i visibili esperti delle competenze che stavano cercando di imparare. Ora la maggior parte dei ragazzi ha poca idea di cosa facciano i loro genitori nei loro uffici lontani, e non vede alcun collegamento (anzi, ce n'è ben poco) tra il lavoro scolastico e il lavoro che faranno da adulti.E se gli adolescenti rispettavano di più gli adulti, gli adulti avevano anche più bisogno degli adolescenti. Dopo un paio d'anni di formazione, un apprendista poteva essere di vero aiuto. Anche l'apprendista più giovane poteva essere incaricato di portare messaggi o di spazzare l'officina.Ora gli adulti non hanno un uso immediato degli adolescenti. Sarebbero d'intralcio in un ufficio. Quindi li lasciano a scuola mentre vanno al lavoro, proprio come potrebbero lasciare il cane in un canile se andassero via per il fine settimana.Cosa è successo? Ci troviamo di fronte a un problema difficile. La causa di questo problema è la stessa della causa di tanti mali attuali: la specializzazione. Man mano che i lavori diventano più specializzati, dobbiamo formarci più a lungo per essi. I ragazzi in epoca preindustriale iniziavano a lavorare al massimo a 14 anni; i ragazzi delle fattorie, dove viveva la maggior parte della gente, iniziavano molto prima. Ora i ragazzi che vanno al college non iniziano a lavorare a tempo pieno prima dei 21 o 22 anni. Con alcune lauree, come quelle in medicina e dottorato di ricerca, si può anche non finire la formazione prima dei 30 anni.Gli adolescenti ora sono inutili, tranne che come manodopera a basso costo in industrie come il fast food, che si sono evolute per sfruttare proprio questo fatto. In quasi ogni altro tipo di lavoro, sarebbero una perdita netta. Ma sono anche troppo giovani per essere lasciati senza supervisione. Qualcuno deve sorvegliarli, e il modo più efficiente per farlo è quello di riunirli in un unico luogo. Poi pochi adulti possono sorvegliarli tutti.Se ci si ferma qui, quello che si sta descrivendo è letteralmente una prigione, anche se a tempo parziale. Il problema è che molte scuole praticamente si fermano qui. Lo scopo dichiarato delle scuole è quello di educare i ragazzi. Ma non c'è alcuna pressione esterna per farlo bene. E così la maggior parte delle scuole fa un lavoro così scadente nell'insegnamento che i ragazzi non lo prendono davvero sul serio, nemmeno i ragazzi intelligenti. Per la maggior parte del tempo eravamo tutti, studenti e insegnanti, solo per fare scena.Nella mia classe di francese al liceo dovevamo leggere Les Miserables di Hugo. Non credo che nessuno di noi conoscesse il francese abbastanza bene da potersi fare strada attraverso questo enorme libro. Come il resto della classe, ho solo sfogliato i Cliff's Notes. Quando ci è stato dato un test sul libro, ho notato che le domande suonavano strane. Erano piene di parole lunghe che il nostro insegnante non avrebbe usato. Da dove venivano queste domande? Dai Cliff's Notes, a quanto pare. Anche l'insegnante li stava usando. Stavamo solo fingendo.Ci sono certamente grandi insegnanti di scuola pubblica. L'energia e l'immaginazione del mio insegnante di quarta elementare, il signor Mihalko, hanno reso quell'anno qualcosa di cui i suoi studenti parlano ancora, trent'anni dopo. Ma insegnanti come lui erano individui che nuotavano controcorrente. Non potevano aggiustare il sistema.In quasi tutti i gruppi di persone si trova una gerarchia. Quando i gruppi di adulti si formano nel mondo reale, lo fanno generalmente per uno scopo comune, e i leader finiscono per essere coloro che sono più bravi a farlo. Il problema con la maggior parte delle scuole è che non hanno uno scopo. Ma la gerarchia deve esserci. E così i ragazzi ne creano una dal nulla.Abbiamo un'espressione per descrivere cosa succede quando le classifiche devono essere create senza criteri significativi. Diciamo che la situazione degenera in un concorso di popolarità. Ed è esattamente quello che succede nella maggior parte delle scuole americane. Invece di dipendere da un vero test, il proprio rango dipende per lo più dalla propria capacità di aumentare il proprio rango. È come la corte di Luigi XIV. Non c'è un avversario esterno, quindi i ragazzi diventano gli avversari l'uno dell'altro.Quando c'è una vera prova esterna di abilità, non è doloroso essere in fondo alla gerarchia. Una recluta in una squadra di football americano non si risente dell'abilità del veterano; spera di essere come lui un giorno ed è felice di avere la possibilità di imparare da lui. Il veterano può a sua volta sentire un senso di nobiltà d’animo. E, cosa più importante, il loro status dipende da come si comportano contro gli avversari, non dal fatto che riescano a spingere l'altro verso il basso.Le gerarchie di corte sono tutt'altra cosa. Questo tipo di società degrada chiunque vi entri. Non c'è né ammirazione in basso, né nobiltà d’animo in alto. È uccidere o essere uccisi.Questo è il tipo di società che si crea nelle scuole secondarie americane. E succede perché queste scuole non hanno un vero scopo al di là di tenere i ragazzi tutti in un posto, per un certo numero di ore ogni giorno. Quello di cui non mi rendevo conto all'epoca, e in realtà non mi sono reso conto fino a poco tempo fa, è che i due orrori della vita scolastica, la crudeltà e la noia, hanno entrambi la stessa causa.La mediocrità delle scuole pubbliche americane ha conseguenze peggiori del semplice rendere infelici i ragazzi per sei anni. Genera una ribellione che allontana attivamente i ragazzi dalle cose che dovrebbero imparare.Come molti secchioni, probabilmente, sono passati anni dal liceo prima che riuscissi a convincermi a leggere qualcosa che ci era stato assegnato allora. Mi sono perso più che dei libri. Diffidavo di parole come "carattere" e "integrità", perché erano state svilite dagli adulti. Come venivano usate allora, queste parole sembravano significare tutte la stessa cosa: obbedienza. I ragazzi che venivano lodati per queste qualità tendevano a essere nella migliore delle ipotesi tori da premio ottusi, e nella peggiore ipotesi facili ruffiani. Se questo era ciò che erano il carattere e l'integrità, non ne volevo sapere niente.La parola che ho frainteso di più è stata "tatto". Come usata dagli adulti, sembrava significare tenere la bocca chiusa. Ho pensato che derivasse dalla stessa radice di "tacito" e "taciturno", e che significasse letteralmente stare zitti. Ho giurato che non sarei mai stato discreto; non mi avrebbero mai fatto tacere. In realtà, deriva dalla stessa radice di "tattile", e ciò che significa è avere un tocco delicato. Discreto è il contrario di goffo. Non credo di averlo imparato fino al college.I secchioni non sono gli unici perdenti nella corsa al successo della popolarità. I secchioni non sono popolari perché sono distratti. Ci sono altri ragazzi che si ritirano deliberatamente perché sono disgustati dall'intero processo.Ai ragazzi adolescenti, anche ai ribelli, non piace stare da soli, quindi quando i ragazzi si ritirano dal sistema, tendono a farlo in gruppo. Nelle scuole che ho frequentato, il fulcro della ribellione era l'uso di droghe, in particolare la marijuana. I ragazzi di questa tribù indossavano magliette nere da concerto e venivano chiamati "sballati".Gli sballati e i secchioni erano alleati, e c'era una buona dose di sovrapposizione tra loro. Gli sballati erano nel complesso più intelligenti degli altri ragazzi, anche se non studiare mai (o almeno non sembrare di farlo) era un importante valore tribale. Io ero più nel campo dei secchioni, ma ero amico di molti sballati.Usavano droghe, almeno all'inizio, per i legami sociali che creavano. Era qualcosa da fare insieme, e poiché le droghe erano illegali, era un distintivo di ribellione condiviso.Non sto affermando che le scuole cattive siano l'unica ragione per cui i ragazzi si mettono nei guai con la droga. Dopo un po', le droghe hanno un loro slancio. Senza dubbio alcuni degli sballati alla fine hanno usato droghe per sfuggire ad altri problemi, come i guai in famiglia. Ma, almeno nella mia scuola, il motivo per cui la maggior parte dei ragazzi iniziava a usare droghe era la ribellione. I quattordicenni non iniziavano a fumare erba perché avevano sentito dire che li avrebbe aiutati a dimenticare i loro problemi. Iniziavano perché volevano unirsi a una tribù diversa.Il malgoverno genera ribellione; questa non è un'idea nuova. Eppure le autorità per lo più si comportano ancora come se le droghe fossero di per sé la causa del problema.Il vero problema è il vuoto della vita scolastica. Non vedremo soluzioni finché gli adulti non se ne renderanno conto. Gli adulti che potrebbero rendersene conto per primi sono quelli che a scuola erano essi stessi dei nerd. Volete che i vostri figli siano infelici in terza media come lo eravate voi? Io non lo farei. Allora, c'è qualcosa che possiamo fare per sistemare le cose? Quasi certamente. Il sistema attuale non ha nulla di inevitabile. È nato per lo più per difetto.Gli adulti, però, sono impegnati. Presentarsi alle recite scolastiche è una cosa. Affrontare la burocrazia educativa è un'altra. Forse alcuni avranno l'energia per cercare di cambiare le cose. Credo che la parte più difficile sia rendersi conto di poterlo fare.I nerd che vanno ancora a scuola non dovrebbero trattenere il respiro. Forse un giorno una forza armata di adulti si presenterà in elicottero per salvarvi, ma probabilmente non arriverà questo mese. Qualsiasi miglioramento immediato nella vita dei nerd dovrà probabilmente venire dai nerd stessi.La semplice comprensione della situazione in cui si trovano dovrebbe renderla meno dolorosa. I nerd non sono dei perdenti. Stanno solo giocando a un gioco diverso, molto più simile a quello del mondo reale. Gli adulti lo sanno. Oggi è difficile trovare adulti di successo che non affermino di essere stati nerd al liceo.È importante che anche i nerd si rendano conto che la scuola non è la vita. La scuola è una cosa strana, artificiale, per metà sterile e per metà selvaggia. È onnicomprensiva, come la vita, ma non è quella vera. È solo temporanea e, se si guarda, si può vedere oltre anche quando si è ancora dentro.Se la vita sembra terribile ai bambini, non è perché gli ormoni vi stanno trasformando in mostri (come credono i vostri genitori), né perché la vita è davvero terribile (come credete voi). È perché gli adulti, che non hanno più alcuna utilità economica per voi, vi hanno abbandonato per trascorrere anni rinchiusi insieme senza nulla di concreto da fare. Qualsiasi società di questo tipo è orribile da vivere. Non c'è bisogno di cercare oltre per spiegare perché i ragazzi adolescenti sono infelici.Ho detto cose dure in questo saggio, ma in realtà la tesi è ottimista: molti problemi che diamo per scontati non sono in realtà insolubili. Gli adolescenti non sono mostri intrinsecamente infelici. Questa dovrebbe essere una notizia incoraggiante sia per i ragazzi che per gli adulti. This is a public episode. 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Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "A Fundraising Survival Guide" [Agosto 2008].La raccolta fondi è la seconda parte più difficile dell'avvio di una startup. La parte più difficile è creare qualcosa che la gente vuole: la maggior parte delle startup che falliscono, falliscono perché non l'hanno fatto. Ma la seconda causa di morte è probabilmente la difficoltà a raccogliere fondi. La raccolta fondi è brutale.Uno dei motivi per cui è così brutale è semplicemente la brutalità dei mercati. Chi ha trascorso la maggior parte della propria vita nelle scuole o nelle grandi aziende potrebbe non essere stato esposto a questa realtà. I professori e i capi di solito sentono un certo senso di responsabilità nei vostri confronti; se fate un grande sforzo e fallite, vi daranno tregua. I mercati sono meno indulgenti. Ai clienti non interessa quanto avete lavorato duramente, ma solo che abbiate risolto i loro problemi.Gli investitori valutano le startup come i clienti valutano i prodotti, non come i capi valutano i dipendenti. Se state facendo uno sforzo valoroso e state fallendo, forse investiranno nella vostra prossima startup, ma non in questa.Ma raccogliere denaro dagli investitori è più difficile che vendere ai clienti, perché sono molto pochi. Non c'è nulla di minimamente simile ad un mercato efficiente. È improbabile che ci siano più di 10 investitori interessati; è difficile parlare con molti di più. Quindi, la casualità del comportamento di ogni singolo investitore può avere un impatto notevole.Problema numero 3: gli investitori prendono decisioni a caso. Tutti gli investitori, compresi noi, sono per lo più incompetenti. Dobbiamo costantemente prendere decisioni su cose che non capiamo e il più delle volte ci sbagliamo.Eppure la posta in gioco è alta. Le somme investite dai diversi tipi di investitori variano da cinquemila dollari a cinquanta milioni, ma di solito l'importo sembra sempre elevato indipendentemente dal tipo di investitore. Le decisioni di investimento sono decisioni importanti.Questa combinazione, che consiste nel prendere decisioni importanti su cose che non si capiscono, tende a rendere gli investitori molto diffidenti. I VC sono noti per portare avanti la discussione coi founder senza intenzioni serie. Alcuni dei più spregiudicati lo fanno deliberatamente. Ma anche gli investitori con le migliori intenzioni possono comportarsi in un modo che sembrerebbe folle nella vita di tutti i giorni. Un giorno sono pieni di entusiasmo e sembrano pronti a staccarvi un assegno all'istante; il giorno dopo non rispondono alle vostre telefonate. Non stanno giocando con voi. È solo che non sanno decidersi.Come se non bastasse, questi elementi estremamente fluttuanti sono tutti collegati tra loro. Gli investitori in startup si conoscono tutti e (anche se odiano ammetterlo) il fattore più importante per la loro opinione su di voi è l'opinione degli altri investitori. Si tratta di una ricetta per un sistema instabile. Si ottiene l'opposto dello smorzamento che l'equilibrio tra paura e interesse di solito produce nei mercati. Nessuno è interessato a una startup che è un “affare” perché non è piaciuta a tutti gli altri investitori.Quindi l'inefficienza del mercato, dovuta al fatto che ci sono così pochi attori, è esacerbata dal fatto che essi agiscono in modo tutt'altro che indipendente. Il risultato è un sistema simile a una specie di creatura marina primitiva e multicellulare, in cui si irrita un'estremità e l'intera cosa si contrae violentemente.Y Combinator sta lavorando per risolvere questo problema. Stiamo cercando di aumentare il numero di investitori così come stiamo aumentando il numero di startup. Speriamo che con l'aumento del numero di entrambi si arrivi a qualcosa di più simile a un mercato efficiente. Quando t si avvicina all'infinito, il Demo Day assomiglia ad un'asta.Purtroppo, t è ancora molto lontano dall'infinito. Cosa fa una startup ora, nel mondo imperfetto in cui viviamo? La cosa più importante è non lasciarsi abbattere dalla raccolta fondi. Le startup vivono o muoiono di morale. Se lasciate che la difficoltà di raccogliere fondi distrugga il vostro morale, diventerà una profezia che si autoavvera.Bootstrapping (= Consulenza)Alcuni aspiranti fondatori staranno pensando: perché avere a che fare con gli investitori? Se raccogliere denaro è così doloroso, perché farlo?La risposta è ovvia: perché avete bisogno di soldi per vivere. In linea di principio, è una buona idea finanziare la propria startup con i propri ricavi, ma non si possono creare clienti istantanei. Qualsiasi cosa produciate, dovete venderne una certa quantità per raggiungere il pareggio. Ci vorrà del tempo per far crescere le vendite fino a quel punto ed è difficile prevedere, finché non si prova, quanto tempo ci vorrà.Per esempio, non saremmo riusciti a sostenere Viaweb. Facevamo pagare molto il nostro software, circa 140 dollari al mese per utente, ma ci voleva almeno un anno prima che le nostre entrate coprissero anche i nostri miseri costi. Non avevamo abbastanza risparmi per sopravvivere un anno.Se si escludono le aziende “bootstrapped” che sono state effettivamente finanziate dai loro fondatori attraverso i risparmi o un lavoro giornaliero, il resto (a) ha avuto molta fortuna, cosa difficile da avere su richiesta, o (b) ha iniziato come società di consulenza e si è trasformata gradualmente in società di prodotto.La consulenza è l'unica opzione su cui si può contare. Ma la consulenza è tutt'altro che gratuita. Forse non è così doloroso come la raccolta di denaro dagli investitori, ma il dolore è distribuito su un periodo più lungo. Probabilmente anni. E per molti tipi di startup, questo ritardo potrebbe essere fatale. Se state lavorando a qualcosa di così insolito che probabilmente nessun altro ci penserà, potete prendervi il vostro tempo. Joshua Schachter ha costruito gradualmente Delicious mentre lavorava a Wall Street. È riuscito a farla franca perché nessun altro ha capito che era una buona idea. Ma se stavate costruendo qualcosa di ovviamente necessario come un software per negozi online più o meno nello stesso periodo di Viaweb, e ci stavate lavorando a margine mentre dedicavate la maggior parte del vostro tempo al lavoro con i clienti, non eravate in una buona posizione.Il bootstrapping sembra ottimo in linea di principio, ma questo territorio apparentemente verdeggiante è uno di quelli da cui poche startup escono vive. Il solo fatto che le startup bootstrapped tendano a essere famose per questo motivo dovrebbe far scattare un campanello d'allarme. Se funzionasse così bene, sarebbe la norma.Il bootstrapping può diventare più facile, perché l'avvio di un'azienda sta diventando più economico. Ma non credo che arriveremo mai al punto in cui la maggior parte delle startup potrà fare a meno di finanziamenti esterni. La tecnologia tende a diventare sempre più economica, ma non le spese di vita.Il risultato è che potete scegliere il vostro dolore: il dolore breve e acuto della raccolta di fondi o il dolore cronico della consulenza. A parità di dolore totale, la raccolta di fondi è la scelta migliore, perché la nuova tecnologia è di solito più preziosa ora che in seguito.Ma anche se per la maggior parte delle startup la raccolta di fondi sarà il male minore, si tratta comunque di un male piuttosto grande, così grande che può facilmente uccidervi. Non solo nel senso ovvio che se non riuscite a raccogliere fondi potreste dover chiudere l'azienda, ma perché il processo stesso di raccolta dei fondi può uccidervi.Per sopravvivere è necessaria una serie di tecniche per lo più ortogonali a quelle utilizzate per convincere gli investitori, proprio come gli alpinisti devono conoscere tecniche di sopravvivenza per lo più ortogonali a quelle utilizzate per salire e scendere fisicamente dalle montagne.1. Avere basse aspettative.Il motivo per cui la raccolta di fondi distrugge il morale di molte startup non è semplicemente che è difficile, ma che è molto più difficile di quanto si aspettassero. Ciò che uccide è la delusione. E più le aspettative sono basse, più è difficile essere delusi.I fondatori di startup tendono a essere ottimisti. Questo può funzionare bene nella tecnologia, almeno in parte, ma è il modo sbagliato di affrontare la raccolta di fondi. È meglio partire dal presupposto che gli investitori vi deluderanno sempre. Anche gli acquirenti, già che ci siamo. In YC uno dei nostri mantra secondari è “Gli affari vanno a monte”. Non importa quale sia l'affare in corso, supponete che non andrà a buon fine. Il potere predittivo di questa semplice regola è sorprendente.Con il progredire dell'affare, si tende a credere che si realizzerà e a dipendere dal fatto che si realizzi. Dovete opporvi a questo. Legatevi all'albero maestro. È questo che vi uccide. Gli affari non hanno una traiettoria come la maggior parte delle altre interazioni umane, dove i piani condivisi si consolidano linearmente nel tempo. Gli accordi spesso falliscono all'ultimo momento. Spesso la controparte non pensa davvero a ciò che vuole fino all'ultimo momento. Quindi non si possono usare le intuizioni quotidiane sui piani condivisi come guida. Quando si tratta di accordi, bisogna spegnerle consapevolmente e diventare patologicamente cinici.È più difficile da fare di quanto sembri. È molto lusinghiero quando eminenti investitori sembrano interessati a finanziarvi. È facile iniziare a credere che la raccolta fondi sarà rapida e semplice. Ma non è quasi mai così.2. Continuate a lavorare sulla vostra startup.Sembra ovvio dire che bisogna continuare a lavorare sulla propria startup mentre si raccolgono fondi. In realtà questo è difficile da fare. La maggior parte delle startup non ci riesce.La raccolta fondi ha la misteriosa capacità di risucchiare tutta la vostra attenzione. Anche se avete un solo incontro al giorno con gli investitori, in qualche modo quell'incontro brucerà tutta la vostra giornata. Non si tratta solo del tempo dell'incontro vero e proprio, ma anche del tempo per andare e tornare, del tempo per prepararsi prima e per pensarci dopo.Il modo migliore per sopravvivere alla distrazione dell'incontro con gli investitori è probabilmente quello di dividere l'azienda: scegliere un fondatore che si occupi degli investitori mentre gli altri mandano avanti l'azienda. Questo funziona meglio quando una startup ha 3 fondatori piuttosto che 2, e meglio quando il leader dell'azienda non è anche il principale sviluppatore. Nel migliore dei casi, l'azienda continua ad avanzare a velocità dimezzata.Ma questo è il caso migliore. Il più delle volte l'azienda si blocca durante la raccolta di fondi. E questo è pericoloso per molte ragioni. La raccolta di fondi richiede sempre più tempo del previsto. Quella che sembra un'interruzione di 2 settimane si trasforma in un'interruzione di 4 mesi. Questo può essere molto demoralizzante. E, peggio ancora, può rendervi meno attraenti per gli investitori. Questi ultimi vogliono investire in aziende dinamiche. Un'azienda che non ha fatto nulla di nuovo in 4 mesi non sembra dinamica, quindi inizia a perdere interesse. Gli investitori raramente lo capiscono, ma la maggior parte di ciò a cui rispondono quando perdono interesse in una startup è il danno causato dalla loro stessa indecisione.La soluzione: mettere la startup al primo posto. Inserite gli incontri con gli investitori nei momenti liberi del vostro programma di sviluppo, piuttosto che fare lo sviluppo nei momenti liberi tra gli incontri con gli investitori. Se l'azienda continua a progredire - rilasciando nuove funzionalità, aumentando il traffico, concludendo accordi, facendo parlare di sé - è più probabile che gli incontri con gli investitori siano produttivi. Non solo perché la vostra startup sembrerà più viva, ma anche perché sarà meglio per il vostro morale, che è uno dei modi principali con cui gli investitori vi giudicano.3. Sii conservativo.Quando le condizioni peggiorano, la strategia ottimale diventa quella più conservativa. Quando le cose vanno bene si può rischiare; quando le cose vanno male si vuole andare sul sicuro.Consiglio di affrontare la raccolta fondi come se le cose andassero sempre male. Il motivo è che tra la vostra capacità di illudervi e la natura selvaggiamente instabile del sistema con cui avete a che fare, probabilmente le cose sono già, o potrebbero facilmente diventare, molto peggiori di quanto sembrano.Quello che dico alla maggior parte delle startup che finanziamo è che se qualcuno di affidabile vi offre un finanziamento a condizioni ragionevoli, accettatelo. Ci sono state startup che hanno ignorato questo consiglio e l'hanno fatta franca, startup che hanno ignorato una buona offerta nella speranza di ottenerne una migliore, e in effetti l'hanno ottenuta. Ma nella stessa posizione darei di nuovo lo stesso consiglio. Chi sa quanti proiettili c'erano nella pistola con cui stavano giocando alla roulette russa?Corollario: se un investitore sembra interessato, non lasciatelo semplicemente in disparte. Non si può dare per scontato che una persona interessata ad investire rimanga tale. In effetti, non potete nemmeno dire (e nemmeno lui sa dire) se è veramente interessato finché non si cerca di convertire l'interesse in denaro. Quindi, se avete dei prospect interessanti, chiudeteli subito o cancellateli. E a meno che non abbiate già abbastanza fondi, questo si riduce a: chiudeteli subito.Le startup non vincono ottenendo grandi finanziamenti, ma realizzando grandi prodotti. Quindi finite di raccogliere fondi e tornate al lavoro.4. Sii flessibile.Ci sono due domande che i VC fanno e alle quali non dovreste rispondere: “Con chi altro stai parlando?” e ‘Quanto stai cercando di raccogliere?’.I VC non si aspettano che rispondiate alla prima domanda. La fanno solo per sicurezza. Sembrano invece aspettarsi una risposta alla seconda. Ma non credo che dobbiate limitarvi a dire una cifra. Non per giocare con loro, ma perché non dovreste avere un importo fisso da raccogliere.L'abitudine di una startup che ha bisogno di un importo fisso di finanziamento è un'usanza obsoleta che risale ai tempi in cui le startup erano più costose. Un'azienda che doveva costruire una fabbrica o assumere 50 persone doveva ovviamente raccogliere una certa somma minima. Ma poche startup tecnologiche si trovano oggi in questa situazione.Consigliamo alle startup di dire agli investitori che ci sono diverse strade da percorrere a seconda dell'importo raccolto. Con soli 50.000 dollari si potrebbe pagare il vitto e l'affitto ai fondatori per un anno. Un paio di centinaia di migliaia di dollari permetterebbero loro di avere un ufficio e di assumere persone intelligenti che conoscono dai tempi della scuola. Un paio di milioni di dollari permetterebbero loro di far esplodere l'impresa. Il messaggio (e non solo il messaggio, ma il fatto) dovrebbe essere: avremo successo a prescindere da tutto. Raccogliere più soldi ci permette solo di farlo più velocemente.Se state raccogliendo un angel round, la dimensione del round può anche cambiare al volo. In effetti, all'inizio è meglio fare un piccolo round, per poi espanderlo in base alle necessità, piuttosto che cercare di raccogliere un grande round e rischiare di perdere gli investitori che avete già se non riuscite a raccogliere l'intero importo. Potreste anche decidere di fare un “rolling close”, in cui il round non ha una dimensione predeterminata, ma vendete le azioni agli investitori uno alla volta, man mano che dicono di sì. Questo aiuta a superare i momenti di stallo, perché si può iniziare non appena il primo è pronto a investire.5. Sii indipendente.Una startup con una coppia di fondatori poco più che ventenni può avere spese così basse da essere redditizia anche con soli 2000 dollari al mese. Si tratta di una cifra trascurabile come fatturato di un’azienda, ma l'effetto sul vostro morale e sulla vostra posizione negoziale è tutt'altro. Noi di YC usiamo l'espressione “redditività da ramen” per descrivere la situazione in cui si guadagna appena il necessario per pagare le spese di vita. Quando si passa alla redditività da ramen, tutto cambia. Potreste ancora aver bisogno di investimenti per sfondare, ma non ne avete bisogno questo mese.Quando si avvia una startup non si può pianificare quanto tempo ci vorrà per diventare redditizi. Ma se vi trovate in una posizione in cui un piccolo sforzo in più nelle vendite vi porterebbe oltre la soglia di redditività del ramen, fatelo.Agli investitori piace quando siete redditizi. Dimostra che avete pensato a fare soldi, invece di lavorare solo su divertenti problemi tecnici; dimostra che avete la disciplina per mantenere basse le spese; ma soprattutto significa che non ne avete bisogno.Non c'è niente che piaccia di più agli investitori di una startup che sembra avere successo anche senza di loro. Agli investitori piace quando possono aiutare una startup, ma non amano le startup che morirebbero senza quell'aiuto.In YC passiamo molto tempo a cercare di prevedere come andranno le startup che abbiamo finanziato, perché stiamo cercando di imparare a scegliere i vincitori. Abbiamo osservato le traiettorie di così tante startup che siamo diventati più bravi a prevederle. E quando parliamo di startup che riteniamo possano avere successo, ci ritroviamo a dire cose del tipo: “Oh, quei ragazzi sanno badare a se stessi. Se la caveranno”. Non “quei ragazzi sono davvero intelligenti” o “stanno lavorando a una grande idea”. Quando prevediamo buoni risultati per le startup, le qualità che emergono nelle argomentazioni di supporto sono tenacia, adattabilità, determinazione. Il che significa che, nella misura in cui abbiamo ragione, queste sono le qualità necessarie per vincere.Gli investitori lo sanno, almeno inconsciamente. Il motivo per cui amano quando non avete bisogno di loro non è semplicemente che amano ciò che non possono avere, ma perché questa qualità è ciò che porta i fondatori al successo.Sam Altman ce l'ha. Potreste paracadutarlo su un'isola piena di cannibali e tornare dopo 5 anni e lui sarebbe il re. Se siete Sam Altman, non dovete essere redditizi per comunicare agli investitori che avrete successo con o senza di loro (lui non lo era e l’ha fatto). Non tutti hanno la capacità di concludere affari di Sam. Io stesso non ce l'ho. Ma se non ce l'avete, potete far parlare i numeri per voi.6. Non prendete il rifiuto sul personale.Il rifiuto da parte degli investitori può farvi iniziare a dubitare di voi stessi. Dopo tutto, hanno più esperienza di voi. Se pensano che la vostra startup sia una schifezza, non hanno forse ragione?Forse sì, forse no. Il modo per gestire il rifiuto è con precisione. Non bisogna semplicemente ignorare il rifiuto. Potrebbe avere un significato. Ma non bisogna nemmeno demoralizzarsi automaticamente.Per capire cosa significa il rifiuto, bisogna innanzitutto capire quanto sia comune. Statisticamente, il VC medio è una macchina da rifiuti. David Hornik, partner di August, me lo ha detto:I numeri per me sono stati qualcosa come 500-800 progetti ricevuti e letti, circa 50-100 incontri iniziali di un'ora, circa 20 aziende a cui mi sono interessato, circa 5 su cui ho lavorato seriamente, da 1 a 2 operazioni in un anno. Quindi le probabilità sono contro di voi. Potete essere un grande imprenditore, lavorare su cose interessanti, ecc. ma è ancora incredibilmente improbabile che veniate finanziati.Questo è meno vero con gli angel, ma i VC rifiutano praticamente tutti. La struttura della loro attività fa sì che un partner effettui al massimo 2 nuovi investimenti all'anno, indipendentemente dal numero di buone startup che lo contattano.Oltre alle probabilità terribili, l'investitore medio è, come ho già detto, un pessimo giudice delle startup. È più difficile giudicare le startup rispetto alla maggior parte delle altre cose, perché le grandi idee di startup tendono a sembrare sbagliate. Una buona idea di startup deve essere non solo buona ma anche nuova. E per essere sia buona che nuova, un'idea deve probabilmente sembrare cattiva alla maggior parte delle persone, altrimenti qualcuno la starebbe già facendo e non sarebbe una novità.Questo rende il giudizio sulle startup più difficile della maggior parte delle altre cose che si giudicano. Per essere un buon investitore di startup, bisogna essere un intellettuale contrario. Questo è un problema per i VC, la maggior parte dei quali non è particolarmente fantasiosa. I VC sono per lo più persone che fanno soldi, non persone che creano cose. Gli angel sono più bravi ad apprezzare le idee innovative, perché la maggior parte di loro sono stati fondatori.Quindi, quando ricevete un rifiuto, usate i dati che ci sono e non quelli che non ci sono. Se un investitore vi fornisce ragioni specifiche per non investire, analizzate la vostra startup e chiedetevi se hanno ragione. Se si tratta di problemi reali, risolveteli. Ma non fidatevi della loro parola. Si suppone che siate voi gli esperti del settore; dovete decidere voi.Anche se un rifiuto non vi dice necessariamente nulla sulla vostra startup, suggerisce che la vostra proposta potrebbe essere migliorata. Scoprite cosa non funziona e cambiatelo. Non pensate solo che “gli investitori sono stupidi”. Spesso lo sono, ma cercate di capire esattamente dove li perdete.Non lasciate che i rifiuti si accumulino come un cumulo deprimente e indifferenziato. Selezionateli e analizzateli e, invece di pensare che “non piacciamo a nessuno”, saprete con precisione quanto è grande il vostro problema e cosa fare per risolverlo.7. Essere in grado di passare alla consulenza (se necessario).La consulenza, come ho detto, è un modo pericoloso di finanziare una startup. Ma è meglio che morire. È un po' come la respirazione anaerobica: non è la soluzione ottimale a lungo termine, ma può salvarvi da una minaccia immediata. Se avete difficoltà a raccogliere fondi dagli investitori, potreste essere in grado di orientarvi verso la consulenza.Questo funziona meglio per alcune startup che per altre. Non sarebbe stato naturale, ad esempio, per Google, ma se la vostra azienda produceva software per la costruzione di siti web, avreste potuto degradare in modo abbastanza graduale verso la consulenza, costruendo siti per i clienti con questo software.A patto di stare attenti a non essere risucchiati definitivamente nella consulenza, questo potrebbe anche avere dei vantaggi. Se si utilizza il software per loro, si possono capire bene i propri utenti. Inoltre, come società di consulenza, potreste essere in grado di far utilizzare il vostro software a grandi nomi che non avreste mai ottenuto come società di prodotti.All'inizio, in Viaweb siamo stati costretti a operare come una società di consulenza, perché eravamo così alla ricerca di utenti che ci offrivamo di costruire siti di e-commerce per loro se si iscrivevano. Ma non abbiamo mai fatto pagare questo lavoro, perché non volevamo che iniziassero a trattarci come veri e propri consulenti, chiamandoci ogni volta che volevano cambiare qualcosa nel loro sito. Sapevamo che dovevamo rimanere un'azienda di prodotti, perché solo così si può vendere.8. Evitare gli investitori inesperti.Anche se gli investitori alle prime armi sembrano poco pericolosi, possono essere i più pericolosi, perché sono molto nervosi. Soprattutto in proporzione all'importo investito. Raccogliere 20.000 dollari da un angel investor alle prime armi può essere tanto impegnativo quanto raccogliere 2 milioni di dollari da un fondo VC.Anche i loro avvocati sono generalmente inesperti. Ma mentre gli investitori possono ammettere di non sapere cosa stanno facendo, i loro avvocati non possono farlo. Una startup di YC ha negoziato i termini di un piccolo round con un angel, per poi ricevere un accordo di 70 pagine dal suo avvocato. E poiché l'avvocato non avrebbe mai potuto ammettere, di fronte al suo cliente, di aver commesso un errore, ha dovuto insistere per mantenere tutte le condizioni draconiane contenute nel contratto, per cui l'accordo è saltato.Naturalmente, qualcuno deve accettare denaro dagli investitori alle prime armi, altrimenti non ci sarebbero mai investitori esperti. Ma se lo fate, o (a) guidate voi stessi il processo, compresa la fornitura dei documenti, o (b) li usate solo per riempire un giro più grande guidato da qualcun altro.9. Conoscere la propria posizione.La cosa più pericolosa degli investitori è la loro indecisione. Lo scenario peggiore è il lungo no, quello che arriva dopo mesi di incontri. I rifiuti degli investitori sono come i difetti di progettazione: inevitabili, ma molto meno costosi se li si scopre per tempo.Quindi, mentre parlate con gli investitori, cercate costantemente di capire a che punto siete. Quanto è probabile che vi offrano un term sheet? Di cosa devono essere convinti prima? Non dovreste necessariamente porre sempre queste domande in modo esplicito - potrebbe diventare fastidioso - ma dovreste sempre raccogliere dati in merito.Gli investitori tendono a non impegnarsi se non nella misura in cui li spingete a farlo. È nel loro interesse raccogliere il massimo numero di informazioni e prendere il minimo numero di decisioni. Il modo migliore per costringerli ad agire è, ovviamente, la concorrenza degli investitori. Ma si può anche applicare una certa forza focalizzando la discussione: chiedendo quali sono le domande specifiche a cui devono rispondere per prendere una decisione, e poi rispondendo. Se riuscite a superare diversi ostacoli e loro continuano a sollevarne di nuovi, presumete che alla fine si tireranno indietro.Dovete essere disciplinati nel raccogliere dati sulle intenzioni degli investitori. In caso contrario, il loro desiderio di guidarvi si combinerà con il vostro desiderio di essere guidati, producendo impressioni del tutto imprecise.Utilizzate i dati per ponderare la vostra strategia. Probabilmente parlerete con diversi investitori. Concentratevi su quelli che hanno maggiori probabilità di dire sì. Il valore di un potenziale investitore è una combinazione di quanto sarebbe bello se dicesse di sì e di quanto è probabile che lo dica. Date il massimo peso al secondo fattore. In parte perché la qualità più importante di un investitore è semplicemente investire. Ma anche perché, come ho detto, il fattore più importante dell'opinione che gli investitori hanno di voi è l'opinione che gli altri investitori hanno di voi. Se state parlando con diversi investitori e riuscite a convincerne uno a dire sì, gli altri saranno molto più interessati. Quindi non state sacrificando gli investitori tiepidi se vi concentrate su quelli caldi; convincere gli investitori caldi è il modo migliore per convincere quelli tiepidi.FuturoSpero che le cose non siano sempre così difficili. Spero che, man mano che le startup diventeranno più economiche e il numero di investitori aumenterà, raccogliere fondi diventerà, se non facile, almeno semplice.Nel frattempo, l’imperfezione del processo di finanziamento offre una grande opportunità. La maggior parte degli investitori non ha idea di quanto siano pericolosi. Sarebbero sorpresi di sapere che raccogliere denaro da loro è qualcosa che deve essere trattato come una minaccia per la sopravvivenza di un'azienda. Pensano solo di aver bisogno di qualche informazione in più per decidere. Non capiscono che ci sono altri 10 investitori che vogliono anch'essi un po' di informazioni in più e che il processo di dialogo con tutti loro può portare una startup a un punto morto per mesi.Poiché gli investitori non capiscono il costo di trattare con loro, non si rendono conto di quanto spazio c'è per un potenziale concorrente che li sottovaluti. So per esperienza personale quanto più velocemente gli investitori potrebbero decidere, perché abbiamo ridotto il nostro tempo a 20 minuti (5 minuti di lettura della domanda, 10 minuti di colloquio, 5 minuti di discussione). Se si investisse più denaro si vorrebbe impiegare più tempo, ovviamente. Ma se possiamo decidere in 20 minuti, dovremmo impiegare più di un paio di giorni?Opportunità come questa non rimangono inutilizzate per sempre, anche in un settore così conservativo come quello del venture capital. Quindi, o gli investitori esistenti cominceranno a decidere più rapidamente, o emergeranno nuovi investitori che lo faranno.Nel frattempo, i fondatori devono considerare la raccolta di fondi come un processo pericoloso. Fortunatamente, posso risolvere il pericolo più grande proprio qui. Il pericolo maggiore è la sorpresa. È che le startup sottovalutino la difficoltà della raccolta di fondi - che superino tutte le fasi iniziali, ma che quando passano alla raccolta di fondi la trovino sorprendentemente difficile, si demoralizzino e rinuncino. Quindi ve lo dico in anticipo: raccogliere fondi è difficile.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Bus Ticket Theory of Genius" [Novembre 2019].Tutti sanno che per fare un lavoro straordinario servono sia il talento naturale che la determinazione. Ma c'è un terzo ingrediente che non è così ben compreso: un interesse ossessivo per un particolare argomento.Per spiegare questo punto devo mettere a rischio la mia reputazione con un gruppo di persone, e scelgo i collezionisti di biglietti dell’autobus. Ci sono persone che collezionano vecchi biglietti dell’autobus. Come molti collezionisti, hanno un interesse ossessivo per i dettagli di ciò che collezionano. Riescono a tenere traccia delle distinzioni tra i vari tipi di biglietti in un modo che sarebbe difficile per il resto di noi. Perché non ce ne importa abbastanza. A cosa serve spendere tanto tempo pensando ai vecchi biglietti dell’autobus?Questo ci porta alla seconda caratteristica di questo tipo di ossessione: non ha alcuno scopo. L’amore di un collezionista di biglietti dell’autobus è disinteressato. Non lo fanno per impressionarci o per arricchirsi, ma per il piacere di farlo.Quando guardiamo le vite di chi ha fatto grandi cose, vediamo uno schema costante. Spesso cominciano con un interesse ossessivo da collezionista di biglietti dell’autobus per qualcosa che sarebbe sembrato inutile alla maggior parte dei loro contemporanei. Una delle caratteristiche più sorprendenti del libro di Darwin sulla sua spedizione con il Beagle è la profondità del suo interesse per la storia naturale. La sua curiosità sembra infinita. Lo stesso si può dire di Ramanujan, il matematico che passava ore a calcolare sulla sua lavagna cosa succedeva alle serie.È un errore pensare che stessero "gettando le basi" per le scoperte che avrebbero fatto in seguito. C’è troppa intenzionalità in questa metafora. Come i collezionisti di biglietti dell’autobus, lo facevano perché gli piaceva farlo.Ma c'è una differenza tra Ramanujan e un collezionista di biglietti dell’autobus: le serie contano, i biglietti dell’autobus no.Se dovessi riassumere la ricetta del genio in una sola frase, potrebbe essere questa:avere un’ossessione disinteressata per qualcosa che conta.Non sto forse dimenticando gli altri due ingredienti? Meno di quanto possiate pensare. Un interesse ossessivo per un argomento è sia un indicatore di capacità sia un sostituto della determinazione. A meno che non abbiate una sufficiente attitudine matematica, non troverete interessante una serie. E quando siete ossessivamente interessati a qualcosa, non avete bisogno di molta determinazione: non dovete sforzarvi così tanto quando è la curiosità a trascinarvi.Un interesse ossessivo può persino portarvi fortuna, nella misura in cui la fortuna esiste. Come disse Pasteur: “il caso favorisce una mente preparata”, e se c’è una cosa che distingue una mente ossessionata è l’essere preparata.La caratteristica più importante di questo tipo di ossessione è il suo essere disinteressata. Non solo perché funge da filtro per la serietà, ma anche perché aiuta a scoprire nuove idee.I sentieri che portano a nuove idee tendono a sembrare poco promettenti; se sembrassero promettenti, sarebbero già stati esplorati da molti altri. Come fanno le persone che fanno grandi cose a scoprire questi sentieri che gli altri trascurano? La storia popolare è che semplicemente hanno una visione migliore: perché sono così talentuosi da vedere sentieri che altri non vedono. Ma se guardiamo al modo in cui vengono fatte le grandi scoperte, non è così che funziona. Darwin non prestava maggiore attenzione alle singole specie rispetto ad altri perché vedeva che questo avrebbe portato a grandi scoperte, mentre gli altri no. Era semplicemente molto, molto interessato a queste cose.Darwin non riusciva a spegnere questo interesse. Né Ramanujan. Non hanno scoperto i sentieri nascosti che hanno trovato perché sembravano promettenti, ma perché non riuscivano a farne a meno. Questo gli ha permesso di seguire quei sentieri che qualcuno semplicemente ambizioso avrebbe ignorato.Quale persona razionale deciderebbe che il modo per scrivere grandi romanzi sia iniziare trascorrendo diversi anni a creare un linguaggio elfico immaginario, come Tolkien, o visitare ogni famiglia del sud-ovest dell’Inghilterra, come Trollope? Nessuno, incluso Tolkien e Trollope.La teoria del biglietto dell’autobus è simile alla famosa definizione di genio di Carlyle come una capacità infinita di affrontare difficoltà. Ma ci sono due differenze. La teoria del biglietto dell’autobus chiarisce che la fonte di questa capacità infinita di affrontare difficoltà non è una diligenza infinita, come sembra intendere Carlyle, ma una sorta di interesse infinito che hanno i collezionisti. Aggiunge anche una qualificazione importante: una capacità infinita di affrontare difficoltà su qualcosa che conta.Ma cosa conta? Non si può mai esserne sicuri. È proprio perché nessuno può sapere in anticipo quali sentieri siano promettenti che si possono scoprire nuove idee lavorando su ciò che ci interessa.Tuttavia, ci sono alcune euristiche che si possono utilizzare per indovinare se un’ossessione potrebbe essere qualcosa che conta. Ad esempio, è più promettente se stai creando qualcosa, piuttosto che limitarti a consumare qualcosa che qualcun altro ha creato. È più promettente se ciò che ti interessa è difficile, soprattutto se è più difficile per gli altri che per te. Le ossessioni delle persone talentuose sono più propense ad essere promettenti; quando le persone talentuose si interessano a cose casuali, non sono veramente casuali.Ma non si può mai essere sicuri. Infatti, ecco un’idea interessante che è anche piuttosto allarmante se fosse vera: potrebbe essere che, per fare un grande lavoro, bisogni anche sprecare molto tempo.In molte aree, la ricompensa è proporzionata al rischio. Se questa regola è valida anche in questo caso, allora il modo per trovare i sentieri che portano a un lavoro veramente grande è essere disposti a investire molto sforzo in cose che si rivelano esattamente tanto poco promettenti quanto sembrano.Non sono sicuro che ciò sia vero. Da un lato, sembra sorprendentemente difficile sprecare il proprio tempo, finché si lavora duramente su qualcosa di interessante. Molto di ciò che fai finisce per essere utile. Dall’altro lato, la regola che lega rischio e ricompensa è così potente che sembra applicarsi ovunque ci sia rischio. Il caso di Newton, almeno, suggerisce che la regola del rischio/ricompensa valga anche qui. È famoso per un’ossessione particolare che si è rivelata straordinariamente fruttuosa: usare la matematica per descrivere il mondo. Ma aveva anche due altre ossessioni, l’alchimia e la teologia, che sembrano essere stati completi sprechi di tempo. Alla fine, ha ottenuto un guadagno netto. La sua scommessa su ciò che oggi chiamiamo fisica ha dato talmente tanti frutti che ha più che compensato le altre due. Ma le altre due erano necessarie, nel senso che doveva correre grandi rischi per fare scoperte così grandi? Non lo so.Ecco un’idea ancora più allarmante: è possibile fare tutte scommesse sbagliate? Probabilmente succede abbastanza spesso. Ma non sappiamo quanto spesso, perché queste persone non diventano famose.Non è solo che i ritorni derivanti dal seguire un sentiero siano difficili da prevedere. Cambiano drasticamente nel tempo. Il 1830 è stato un periodo davvero favorevole per chi fosse ossessionato dalla storia naturale. Se Darwin fosse nato nel 1709 anziché nel 1809, forse non avremmo mai sentito parlare di lui.Cosa si può fare di fronte a tale incertezza? Una soluzione è coprire le proprie scommesse, che in questo caso significa seguire i sentieri evidentemente promettenti invece di seguire le proprie ossessioni private. Ma come con qualsiasi copertura, si riduce la ricompensa quando si riduce il rischio. Se rinunci a lavorare su ciò che ti piace per seguire un percorso più convenzionalmente ambizioso, potresti perdere qualcosa di meraviglioso che altrimenti avresti scoperto. Anche questo deve succedere continuamente, forse anche più spesso rispetto al genio le cui scommesse falliscono tutte.L’altra soluzione è lasciarsi interessare da molte cose diverse. Non riduci il tuo potenziale guadagno se cambi tra interessi altrettanto genuini, a seconda di quale sembri funzionare meglio finora. Ma c’è anche un pericolo in questo: se lavori su troppi progetti diversi, potresti non riuscire a entrare abbastanza in profondità in nessuno di essi.Una cosa interessante della teoria del biglietto dell’autobus è che potrebbe aiutare a spiegare perché persone di diversi tipi eccellono in tipi di lavoro differenti. L’interesse è molto più distribuito in modo disomogeneo rispetto alla capacità. Se tutto ciò che serve per fare un grande lavoro è il talento naturale, e se il talento naturale è distribuito uniformemente, allora bisognerebbe inventare teorie elaborate per spiegare le distribuzioni sbagliate che vediamo tra chi effettivamente fa grandi cose in vari campi. Ma potrebbe essere che molta di questa distorsione abbia una spiegazione più semplice: persone diverse sono interessate a cose diverse.La teoria del biglietto dell’autobus spiega anche perché le persone siano meno propense a fare un lavoro straordinario dopo aver avuto figli. Qui l’interesse deve competere non solo con ostacoli esterni, ma con un altro interesse, che per la maggior parte delle persone è estremamente potente. È più difficile trovare tempo per il lavoro dopo aver avuto figli, ma quella è la parte facile. Il cambiamento reale è che non ne hai più voglia.Ma l’implicazione più interessante della teoria del biglietto dell’autobus è che suggerisce modi per incoraggiare un grande lavoro. Se la ricetta del genio è semplicemente talento naturale più duro lavoro, tutto ciò che possiamo fare è sperare di avere molto talento e lavorare più duramente possibile. Ma se l’interesse è un ingrediente critico nel genio, potremmo essere in grado, coltivando l’interesse, di coltivare il genio.Ad esempio, per chi è molto ambizioso, la teoria del biglietto dell’autobus suggerisce che il modo di fare un grande lavoro sia rilassarsi un po’. Invece di stringere i denti e perseguire diligentemente ciò che tutti i tuoi pari ritengono essere la linea di ricerca più promettente, forse dovresti provare a fare qualcosa solo per divertimento. E se sei bloccato, potrebbe essere proprio questa la via per uscirne.Mi è sempre piaciuta la famosa domanda doppia di Hamming: quali sono i problemi più importanti nel tuo campo, e perché non stai lavorando su uno di essi? È un ottimo modo per scuotersi. Ma forse è un po’ troppo rigido. Potrebbe essere almeno altrettanto utile chiedersi: se potessi prenderti un anno di pausa per lavorare su qualcosa che probabilmente non sarebbe importante ma sarebbe davvero interessante, cosa sarebbe?La teoria del biglietto dell’autobus suggerisce anche un modo per evitare di rallentare con l’età. Forse la ragione per cui le persone hanno meno idee nuove con l’avanzare dell’età non è semplicemente che stanno perdendo il loro slancio. Potrebbe anche essere che, una volta che ci si è affermati, non si possa più permettersi di occuparsi di progetti collaterali irresponsabili come si faceva quando si era giovani e nessuno si preoccupava di ciò che facevi.La soluzione a questo è ovvia: rimani irresponsabile. Sarà difficile, però, perché i progetti apparentemente casuali che intraprendi per evitare il declino sembreranno agli altri come prova di esso. E tu stesso non saprai con certezza che si sbagliano. Ma almeno sarà più divertente lavorare su ciò che desideri.Potrebbe anche essere che possiamo coltivare l’abitudine di raccogliere “biglietti dell’autobus intellettuali” nei bambini. Il piano usuale nell’educazione è cominciare con un focus ampio e superficiale, per poi diventare progressivamente più specializzati. Ma io ho fatto l’opposto con i miei figli. So che posso contare sulla loro scuola per gestire la parte ampia e superficiale, quindi li porto più a fondo.Quando si interessano a qualcosa, per quanto casuale, li incoraggio ad andare incredibilmente, in modo da “collezionisti di biglietti dell’autobus”, a fondo. Non lo faccio per via della teoria del biglietto dell’autobus. Lo faccio perché voglio che provino la gioia dell’apprendimento, e non la proveranno mai per qualcosa che li costringo ad imparare. Deve essere qualcosa che li interessa. Sto solo seguendo il percorso di minima resistenza; la profondità è un sottoprodotto. Ma se cercando di mostrare loro la gioia dell’apprendimento, finisco anche per allenarli a scavare in profondità, tanto meglio.Avrà qualche effetto? Non ne ho idea. Ma questa incertezza potrebbe essere il punto più interessante di tutti. C’è così tanto di più da imparare su come fare un grande lavoro. Per quanto antica possa sembrare la civiltà umana, è ancora davvero molto giovane se non abbiamo compreso qualcosa di così fondamentale. È entusiasmante pensare che ci siano ancora scoperte da fare sulla scoperta. Se questo è il tipo di cosa che ti interessa. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Federico Cimini dall’essay originale di Paul Graham "How to Do Philosophy" [Settembre 2007].Al liceo decisi che all'università avrei studiato filosofia. Avevo diversi motivi, alcuni più onorevoli di altri. Uno dei meno onorevoli era scioccare le persone. Dove sono cresciuto, l'università era vista come una formazione per il lavoro, quindi studiare filosofia sembrava una cosa molto improduttiva. Un po' come fare dei buchi nei vestiti o mettersi una spilla nell'orecchio, che erano altre forme di impressionante inutilità che stavano diventando di moda.Ma avevo anche dei motivi più onesti. Pensavo che studiare filosofia sarebbe stato una scorciatoia per la saggezza. Tutte le persone laureate in altre materie sarebbero finite con delle conoscenze specifiche. Io avrei imparato la vera natura delle cose.Avevo provato a leggere qualche libro di filosofia. Non quelli recenti; non si trovavano nella biblioteca del liceo. Ma avevo provato a leggere Platone e Aristotele. Dubito che li capissi, ma sembrava che stessero parlando di qualcosa di importante. Credevo che avrei imparato cosa all'università.L'estate prima dell'ultimo anno di liceo feci qualche corso universitario. Imparai molto nel corso di matematica, ma non in quello di filosofia. Eppure, il mio piano di studiarla rimase intatto. Era colpa mia se non avevo imparato nulla. Non avevo letto i libri assegnati con sufficiente attenzione. Avrei dato un'altra possibilità ai Principi della conoscenza umana di Berkeley all'università. Qualcosa di così ammirato e difficile da leggere doveva contenere qualche cosa di valore, se solo si riuscisse a capire cosa.Ventisei anni dopo, ancora non capisco Berkeley. Ho una bella edizione delle sue opere complete. La leggerò mai? Sembra improbabile.La differenza con allora è che adesso capisco perché probabilmente non valga la pena di cercare di capire Berkeley. Ora credo di capire cosa sia andato storto con la filosofia, e come lo potremmo sistemare.ParoleAlla fine sono stato uno studente di filosofia per la maggior parte dell’ università. Non è andata come speravo. Non ho imparato nessuna verità magica per cui tutto il resto erano solo conoscenze specifiche. Ma almeno ora so perché. La filosofia non ha davvero un oggetto di studio come lo hanno la matematica, la storia o la maggior parte degli altri argomenti universitari. Non c'è un nucleo di conoscenza da padroneggiare. Al massimo si può conoscere ciò che diversi filosofi hanno detto sui vari argomenti. Pochi di loro hanno detto cose così corrette che la gente ha dimenticato chi le ha dette.La logica formale è un oggetto di studio. Ho seguito diversi corsi di logica. Non so se ne abbia imparato qualcosa.Mi sembra molto importante saper maneggiare le idee nella propria testa: vedere quando due idee non coprono tutte le possibilità, o quando una è la stessa di un'altra, ma leggermente diversa. ?Ma studiare logica mi ha insegnato l'importanza di pensare in questo modo, o mi ha reso più bravo a farlo? Non lo so.Ci sono cose che so di aver imparato studiando filosofia. La più drammatica l'ho imparata subito, nel primo semestre del primo anno, in una lezione tenuta da Sydney Shoemaker. Ho imparato che io non esisto. Io sono (e voi siete) un insieme di cellule che si muove trascinata da varie forze, e che chiama se stessa "Io". Ma non c'è un'entità centrale e indivisibile che costituisce la nostra identità. Potreste teoricamente perdere metà del vostro cervello e continuare a vivere. Cioè, il vostro cervello potrebbe teoricamente essere diviso in due metà, e ciascuna potrebbe essere trapiantata in corpi diversi. Immaginatevi di svegliarvi dopo un'operazione del genere. Dovete immaginare di essere due persone.La vera lezione qui è che i concetti della vita quotidiana sono imprecisi, e si rompono se portati al limite. Anche un concetto a noi caro come l’ Io. Mi ci è voluto un po' per capirlo, ma quando l'ho fatto è stato piuttosto improvviso, come qualcuno nel diciannovesimo secolo che capisce l'evoluzione e si rende conto che la storia della creazione che gli avevano raccontato da bambino era tutta sbagliata.Al di fuori della matematica c'è un limite a dove arrivano le parole; in effetti, non sarebbe una cattiva definizione della matematica definirla come lo studio di termini che hanno significati precisi. Le parole quotidiane sono intrinsecamente imprecise. Non ce ne accorgiamo perché funzionano abbastanza bene nella vita quotidiana. Le parole sembrano funzionare, proprio come la fisica newtoniana. Ma puoi sempre romperle se le spingi abbastanza lontano.Direi che questo è stato, purtroppo per lei, l’elemento portante della filosofia. La confusione delle parole non è solo un problema dei dibattiti filosofici, ma ne è una spinta.Abbiamo il libero arbitrio? Dipende da cosa si intende per "libero". Le idee astratte esistono? Dipende da cosa si intende per "esistere".A Wittgenstein si attribuisce l’idea che la maggior parte delle controversie filosofiche siano dovute a confusioni sul linguaggio. Non so quanto attribuire a lui questa scoperta. Credo che in molti lo abbiano realizzato, ma abbiano reagito semplicemente non studiando filosofia, piuttosto che diventandone professori.Com’è potuto accadere? Può qualcosa che le persone hanno studiato per migliaia di anni essere davvero una perdita di tempo? Queste sono domande interessanti. In effetti, alcune delle più interessanti sulla filosofia. Il modo più utile per affrontare la tradizione filosofica potrebbe essere né di perdersi in speculazioni senza senso come Berkeley, né di fermarle come Wittgenstein, ma di studiarla come un esempio di ragione che è andata storta.StoriaLa filosofia occidentale inizia con Socrate, Platone e Aristotele. Ciò che sappiamo dei loro predecessori proviene da frammenti e riferimenti in opere successive; le loro dottrine sono cosmologie speculative che di tanto in tanto si avventurano nell'analisi. Presumibilmente, erano spinti da ciò che in ogni società porta alla creazione di cosmologie.Con Socrate, Platone, e in particolare Aristotele, questa tradizione ha preso una svolta. Ha cominciato ad esserci molta più analisi. Sospetto che Platone e Aristotele siano stati incoraggiati in questo progresso dalla matematica. I matematici avevano dimostrato che potevano risolvere le questioni in un modo molto più conclusivo rispetto ad inventare storielle suggestive.Oggi si parla così tanto di astrazioni che non ci si rende conto di quanto sia stato rivoluzionario farlo per la prima volta. Probabilmente sono passati migliaia di anni tra il momento in cui le persone hanno iniziato a descrivere le cose come calde o fredde e quando qualcuno ha chiesto "che cos'è il calore?" Senza dubbio è stato un processo molto graduale. Non sappiamo se Platone o Aristotele siano stati i primi. Ma le loro opere sono le più antiche che abbiamo che trattano questi temi su larga scala, e c'è una freschezza (per non dire ingenuità) in esse che suggerisce che alcune delle domande che hanno posto erano nuove almeno per loro.Aristotele, in particolare, mi ricorda quello che accade quando le persone scoprono qualcosa di nuovo e sono così entusiaste da percorrere una percentuale enorme del nuovo territorio in una vita. Se è così, questo è un segno di quanto fosse nuovo questo tipo di pensiero.Tutto questo serve a spiegare come Platone e Aristotele possano essere molto impressionanti, e al contempo ingenui ed in errore. Era impressionante anche solo porre le loro domande. Questo non significa che abbiano sempre trovato le risposte giuste. Non è offensivo dire che i matematici greci antichi fossero in certa misura ingenui, o perlomeno mancassero di alcuni concetti che gli avrebbero semplificato la vita. Quindi spero che le persone non si offendano troppo se propongo che i filosofi antichi fossero altrettanto ingenui. In particolare, non sembrano aver compreso appieno ciò che ho chiamato in precedenza il fatto centrale della filosofia: che le parole, se spinte troppo lontano, si rompono."Per la sorpresa dei costruttori dei primi computer digitali," scrisse Rod Brooks, "i programmi scritti per loro di solito non funzionavano."Qualcosa di simile è accaduto quando le persone hanno iniziato per la prima volta a parlare in termini astratti. Con grande sorpresa, non arrivavano a risposte su cui fossero d'accordo. In effetti, sembrava che raramente arrivassero a delle risposte in generale.In effetti, stavano discutendo su concetti distorti come immagini a bassa risoluzione.La prova di quanto fossero inutili alcune delle loro risposte è nel loro scarso impatto. Nessuno, dopo aver letto la Metafisica di Aristotele, fa qualcosa di diverso come risultato.Sicuramente non sto affermando che le idee debbano avere applicazioni pratiche per essere interessanti, vero? No, forse non è necessario. La vanteria di Hardy che la teoria dei numeri non avesse alcun uso non la squalificherebbe. Ma si è rivelato essere in errore. In effetti, è sospettosamente difficile trovare un campo della matematica che non abbia una vera applicazione pratica. E la spiegazione di Aristotele riguardo all'obiettivo finale della filosofia nel Libro A della Metafisica implica che anche la filosofia dovrebbe essere utile.La conoscenza teoricaL'obiettivo di Aristotele era trovare il più generale dei principi generali. Gli esempi che fornisce sono convincenti: un operaio costruisce le cose in un certo modo per abitudine; un maestro artigiano può fare di più perché comprende i principi fondamentali. La tendenza è chiara: più la conoscenza è generale, più è ammirevole. Ma poi commise un errore—probabilmente l'errore più importante nella storia della filosofia. Notò che la conoscenza teorica è spesso acquisita per il puro gusto di conoscerla, per curiosità, piuttosto che per un bisogno pratico. Quindi propose due tipi di conoscenza teorica: una utile nelle questioni pratiche, e una no. Poiché le persone interessate a quest'ultima la ricercano per se stessa, allora deve essere più nobile. Così, nella Metafisica, stabilì come obiettivo l'esplorazione della conoscenza che non ha un'utilità pratica. Il che significa che quando affronta questioni grandiose ma vagamente comprensibili e si perde in un mare di parole, a nessuno suonava un campanello di allarme.Il suo errore fu confondere il motivo con il risultato. Certamente, chi vuole comprendere qualcosa a fondo è spesso spinto dalla curiosità piuttosto che da una necessità pratica. Ma questo non significa che ciò che si apprende sia inutile. Avere una comprensione profonda di ciò che si fa è di grande aiuto pratico; anche se non si è mai chiamati a risolvere problemi avanzati, si possono individuare scorciatoie nella soluzione di quelli semplici, e la conoscenza non crollerà nei casi limite, come accadrebbe con formule che non si comprendono. La conoscenza è potere. È questo che rende prestigiosa la teoria. Ed è anche ciò che porta le persone intelligenti a essere curiose di certe cose e non di altre; il nostro DNA non è così disinteressato come potremmo pensare.Quindi, anche se le idee non devono avere applicazioni pratiche immediate per essere interessanti, spesso le cose interessanti hanno anche applicazioni pratiche.Il motivo per cui Aristotele non arrivò da nessuna parte nella Metafisica era in parte dovuto ai suoi obiettivi contraddittori: esplorare le idee più astratte partendo dal presupposto che fossero inutili. Era come un esploratore in cerca di un territorio a nord, partendo dal presupposto che si trovasse a sud.E poiché il suo lavoro divenne la mappa di generazioni di futuri esploratori, li mandò tutti nella direzione sbagliata. Forse, cosa ancora peggiore, li protesse sia dalle critiche esterne sia dalla loro stessa intuizione, stabilendo il principio per cui la conoscenza teorica più nobile è quella inutile.La Metafisica è per lo più un esperimento fallito. Alcune idee si sono rivelate degne di essere conservate, ma la maggior parte dell'opera non ha avuto alcun effetto. È uno dei meno letti fra i libri famosi. Non è difficile da capire come i Principia di Newton, ma come un messaggio confuso.Si potrebbe dire che sia un esperimento fallito ma interessante. Ma purtroppo non fu questa la conclusione a cui giunsero i successori di Aristotele leggendo opere come la Metafisica.Poco dopo, il mondo occidentale entrò in un periodo di difficoltà intellettuale. Invece di considerare queste opere come versioni iniziali da superare, i lavori di Platone e Aristotele divennero testi venerati da padroneggiare e discutere. E così fu per un periodo sorprendentemente lungo. Solo intorno al 1600 (in Europa, dove nel frattempo il centro di gravità si era spostato) si trovarono persone abbastanza sicure di sé da trattare l'opera di Aristotele come un catalogo di errori. E anche allora, raramente lo dissero apertamente.Se sembra sorprendente che l'intervallo sia stato così lungo, basta considerare quanto poco progresso ci sia stato in matematica tra l'epoca ellenistica e il Rinascimento.Nel frattempo, si radicò un'idea sfortunata: che non solo fosse accettabile produrre opere come la Metafisica, ma che fosse un'attività particolarmente prestigiosa, svolta da una classe di persone chiamate filosofi. Nessuno pensò di tornare indietro e correggere l'argomento di base di Aristotele. E così, invece di risolvere il problema che Aristotele aveva scoperto cadendoci dentro—ossia che si può facilmente smarrirsi parlando in modo troppo vago di idee molto astratte—si continuò a caderci.La singolaritàCuriosamente, le loro opere continuarono ad attrarre nuovi lettori. La filosofia tradizionale occupa una sorta di singolarità sotto questo aspetto. Scrivendo confusamente di grandi idee, si crea qualcosa di irresistibile per studenti inesperti ma intellettualmente ambiziosi. Finché non si impara, è difficile capire se qualcosa sia difficile perché l'autore stesso aveva le idee poco chiare o perché, come una dimostrazione matematica, rappresenta concetti intrinsecamente complessi. Per qualcuno che non ha ancora imparato la differenza, la filosofia tradizionale appare estremamente attraente: difficile (e quindi impressionante) come la matematica, ma con un campo d’azione molto più ampio. Proprio ciò che mi attirò quando ero al liceo.Questa singolarità è ancora più singolare perché possiede un meccanismo di autodifesa. Quando qualcosa è difficile da capire, chi sospetta che sia privo di senso tende a rimanere in silenzio. Non esiste un modo per dimostrare che un testo non abbia senso. Al massimo, si può dimostrare che i suoi giudici ufficiali non riescono a distinguerlo da un semplice placebo.E così, invece di denunciare la filosofia, la maggior parte di coloro che sospettavano fosse una perdita di tempo si limitava a studiare qualcos'altro. Questo è di per sé una prova abbastanza schiacciante, considerando le pretese della filosofia. Dovrebbe occuparsi delle verità ultime. Sicuramente, se mantenesse questa promessa, tutte le persone intelligenti se ne interesserebbero.Poiché i difetti della filosofia allontanavano proprio le persone che avrebbero potuto correggerli, essi tendevano a perpetuarsi. Bertrand Russell scrisse in una lettera nel 1912:"Finora, le persone attratte dalla filosofia sono state per lo più quelle affascinate dalle grandi generalizzazioni, che erano tutte sbagliate, e così poche persone con una mente precisa ci si sono dedicate."La sua risposta fu quella di lanciare Wittgenstein contro la filosofia, con risultati drammatici.Penso che Wittgenstein meriti fama non tanto per aver scoperto che la maggior parte della filosofia precedente fosse una perdita di tempo - una conclusione che deve essere stata raggiunta da ogni persona intelligente che l’ abbia studiata un po’ senza proseguire - ma per il modo in cui reagì.Invece di passare ad un altro campo, fece rumore dall’interno. Un Gorbaciov della filosofia.Il mondo della filosofia è ancora scosso da Wittgenstein.Nella sua vita trascorse molto tempo a parlare di come funzionano le parole. Poiché questo sembrava essere accettato, molti filosofi seguirono la stessa strada. Nel frattempo, percependo un vuoto nel campo della speculazione metafisica, coloro che un tempo si occupavano di critica letteraria iniziarono ad avvicinarsi a Kant, sotto nuove etichette come "teoria letteraria", "teoria critica" e, quando si sentivano particolarmente ambiziosi, semplicemente "teoria". Il risultato è la solita insalata di parole:"Il genere non è come alcune delle altre modalità grammaticali che esprimono precisamente una modalità di concezione senza alcuna realtà corrispondente a tale modalità concettuale, e di conseguenza non esprimono precisamente qualcosa nella realtà che possa muovere l’intelletto a concepire una cosa in quel modo, anche quando quel motivo non è qualcosa insito nella cosa in sé." La singolarità che ho descritto non sta scomparendo. Esiste un mercato per scritti che suonano impressionanti e che non possono essere confutati. Ci sarà sempre sia domanda che offerta. Quindi, se un gruppo abbandona questo territorio, ce ne sarà sempre un altro pronto a occuparlo.Una PropostaPotremmo riuscire a fare di meglio. Ecco un'ipotesi intrigante: forse dovremmo fare ciò che Aristotele intendeva fare, invece di ciò che ha effettivamente fatto. L'obiettivo che annuncia nella Metafisica sembra degno di essere perseguito: scoprire le verità ultime. Sembra un'ottima idea. Ma invece di cercare di scoprirle perché sono inutili, proviamo a scoprirle perché sono utili.Propongo di riprovare, ma utilizzando come guida quel criterio finora disprezzato - l'applicabilità, per non finire in una palude di astrazioni. Invece di chiederci: Quali sono le verità più generali? Chiediamoci: Tra tutte le cose utili che possiamo dire, quali sono le più generali?Per testare l’utilità, propongo di verificare se le persone che leggono ciò che abbiamo scritto fanno poi qualcosa di diverso. Sapere che dobbiamo fornire consigli definiti (anche se impliciti) ci impedirà di andare oltre la risoluzione delle parole che stiamo usando.L'obiettivo è lo stesso di Aristotele; cambiamo solo l'approccio.Un esempio di un'idea utile e generale è l'esperimento controllato. Un concetto che si è dimostrato ampiamente applicabile. Alcuni potrebbero dire che fa parte della scienza, ma in realtà non appartiene a nessuna scienza specifica; è letteralmente meta-fisica (nel nostro senso di "meta"). Un’ altra idea in questo senso è l’evoluzione. Essa ha avuto ampia applicazione - per esempio, negli algoritmi genetici e persino nella progettazione di prodotti. Un esempio più recente è la distinzione di Frankfurt tra la bugia e le sciocchezze.Queste mi sembrano le basi di ciò che la filosofia dovrebbe essere: osservazioni molto generali che, se comprese, spingono a comportarsi diversamente.Osservazioni di questo tipo riguarderanno necessariamente cose definite in modo impreciso. Una volta che si usano parole con significati precisi, si sta facendo matematica. Quindi partire dall'utilità non risolverà completamente il problema descritto sopra—non eliminerà la singolarità metafisica. Ma dovrebbe aiutare. Fornirà alle persone di buona volontà una nuova mappa per navigare nelle astrazioni. E forse, in questo modo, potranno produrre idee che renderanno evidenti le carenze delle opere prodotte da chi scrive con cattive intenzioni.Uno svantaggio di questo approccio è che non produrrà il tipo di scrittura che può garantire la cattedra. E non solo perché attualmente non è di moda. Per ottenere la cattedra in qualsiasi disciplina, non si deve arrivare a conclusioni con cui si può non essere d'accordo. In pratica, ci sono due modi per affrontare questo problema. Nella matematica e nelle scienze, si può dimostrare ciò che si afferma, oppure formulare conclusioni in modo da non affermare nulla di falso ("6 degli 8 soggetti hanno avuto una riduzione della pressione sanguigna dopo il trattamento"). Nelle discipline umanistiche, si può evitare di trarre conclusioni definitive (per esempio, concludendo che un problema è complesso), oppure trarre conclusioni così limitate che nessuno si prenda la briga di contestarle.Il tipo di filosofia che sto proponendo non può seguire nessuna di queste due strade. Al massimo potrà raggiungere il livello di rigore di un saggista, non quello di un matematico o di uno sperimentatore. Eppure, per superare il test di utilità, sarà necessario formulare conclusioni definite e abbastanza ampie. Peggio ancora, il test di utilità porterà inevitabilmente a risultati fastidiosi: non ha senso dire alla gente cose in cui credono già, e spesso si irritano quando si dice loro qualcosa di nuovo.Ma ecco la parte entusiasmante: chiunque può farlo. Arrivare a ciò che è generale e utile partendo dall'utile e aumentando il grado di generalità potrebbe non essere il percorso ideale per un giovane professore in cerca di riconoscenze accademiche, ma lo potrebbe essere per tutti gli altri, inclusi i professori che le hanno già. Questo lato della montagna ha una pendenza graduale. Si può iniziare scrivendo cose molto specifiche ma utili, e poi renderle gradualmente più generali. Da Joe’s si fanno ottimi burrito. Cosa rende un burrito buono? Cosa rende il cibo buono? Cosa rende qualsiasi cosa buona? Si può fare con calma. Non è necessario arrivare fino in cima alla montagna. Non è nemmeno necessario dire a qualcuno che si sta facendo filosofia.Se l'idea di fare filosofia sembra scoraggiante, ecco un pensiero incoraggiante: il campo è molto più giovane di quanto sembri. Anche se i primi filosofi della tradizione occidentale vissero circa 2500 anni fa, sarebbe fuorviante dire che la disciplina ha 2500 anni, perché per la maggior parte del tempo i suoi esponenti non facevano altro che scrivere commentari su Platone e Aristotele guardandosi le spalle per paura di un'invasione. Nei periodi in cui ciò non accadeva, la filosofia era strettamente intrecciata con la religione. Non riuscì a liberarsene fino a un paio di secoli fa, e anche allora fu afflitta dai problemi strutturali che ho descritto sopra. Se dico questo, alcuni diranno che è una generalizzazione ampia e ingiusta, mentre altri diranno che è ovvio e risaputo, ma lo dirò comunque: giudicando dalle loro opere, la maggior parte dei filosofi fino a oggi ha sprecato il proprio tempo. In un certo senso, la disciplina è ancora al primo passo.Se pare un’affermazione assurda, non lo sembrerà più tra 10.000 anni. La civiltà sembra sempre antica, perché è sempre la più antica che sia mai stata. L'unico modo per capire se qualcosa è davvero vecchio è guardare alle sue strutture fondamentali, e da quel punto di vista la filosofia è ancora giovane; sta ancora vacillando dopo il crollo inaspettato del significato delle parole.La filosofia è giovane quanto la matematica nel 1500. C'è ancora molto da scoprire.Grazie a Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jessica Livingston, Robert Morris, Mark Nitzberg e Peter Norvig per aver letto le bozze di questo testo.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "A Project of One’s Own" [Giugno 2021].Qualche giorno fa, mentre tornavamo a casa da scuola, mio figlio di nove anni mi ha detto che non vedeva l'ora di arrivare per continuare a scrivere la storia su cui stava lavorando. Questa frase mi ha reso felice come poche altre cose che gli ho sentito dire — non solo perché era entusiasta della sua storia, ma perché aveva scoperto questo modo di lavorare. Lavorare su un proprio progetto è diverso dal lavoro ordinario, come pattinare è diverso dal camminare. È più divertente, e anche molto più produttivo.Quanta parte del lavoro straordinario è stata realizzata da persone che stavano "pattinando" in questo senso? Se non tutta, sicuramente una gran parte.C’è qualcosa di speciale nel lavoro su un proprio progetto, non direi esattamente che sei più felice, una parola più corretta sarebbe “eccitata” o “impegnata”. Sei felice quando le cose vanno bene, ma molto spesso non è così. Quando sto scrivendo un saggio, la maggior parte delle volte sono preoccupato e perplesso: preoccupato che il saggio venga male, e perplesso perché sto cercando un'idea che non riesco a vedere con sufficiente chiarezza. Sarò capace di metterla nero su bianco con parole mie? Alla fine di solito ci riesco, se ci metto un po’ di tempo, ma non ne sono mai sicuro perché i primi tentativi spesso falliscono.Ci sono momenti di felicità quando le cose funzionano, ma non durano a lungo perché subito dopo si passa al problema successivo. Perché farlo allora? Perché, per le persone a cui piace lavorare in questo modo, nient'altro sembra così tanto giusto per loro stessi. È come sentirsi un animale nel suo habitat naturale, facendo ciò per cui si è nati — non sempre felici, forse, ma svegli e vivi.Molti bambini sperimentano l’eccitazione di lavorare su un proprio progetto. La parte difficile è far sì che questa coincida con il lavoro che si svolge da adulti, e le nostre consuetudini lo rendono ancora più difficile. Consideriamo "il gioco" e gli "hobbies" come qualcosa di qualitativamente diversi dal "lavoro". Non è chiaro a un bambino che costruisce una casa sull'albero che esista un percorso diretto (anche se lungo) da quella casetta sull’albero all'architettura o all'ingegneria. E invece di mostrargli questo percorso, lo nascondiamo, trattando implicitamente ciò che fanno i bambini come qualcosa di diverso dal lavoro reale.Invece di dire ai bambini che le loro case sugli alberi possono essere parte del percorso verso il lavoro che faranno da adulti, gli diciamo che il percorso passa dalla scuola. Purtroppo, però, il lavoro scolastico tende ad essere molto diverso dal lavorare su progetti propri. Di solito non è un progetto, e neppure qualcosa di personale. Così, man mano che la scuola diventa più impegnativa, lavorare su progetti personali diventa, nella migliore delle ipotesi, un filo sottile e marginale.È abbastanza triste pensare a tutti quei ragazzi delle superiori che abbandonano la costruzione di case sugli alberi per sedersi in classe e studiare diligentemente Darwin o Newton per superare un esame. Quando il lavoro che ha reso famosi Darwin e Newton era in realtà molto più vicino, nello spirito, alla costruzione di case sugli alberi che allo studio per un test.Se dovessi scegliere tra i miei figli che prendono ottimi voti a scuola e quelli che lavorano a progetti ambiziosi per conto loro, sceglierei i progetti. E non perché sia un genitore indulgente, ma perché ho visto l'altra faccia della medaglia e so quale dei due aspetti ha più valore predittivo. Quando selezionavo startup per Y Combinator i voti dei candidati non mi interessavano, ma se avevano lavorato a progetti propri, volevo saperne ogni dettaglio.Potrebbe essere inevitabile che la strada sia la scuola, non sto dicendo che dovremmo ripensarla (anche se non sto dicendo che non dovremmo), sto solo dicendo che dovremmo comprendere cosa fa al nostro atteggiamento nei confronti del lavoro: ci indirizza verso un lavoro doveroso e lento, spesso usando la competizione come esca, e ci allontana dal pattinaggio.Ci sono rari casi in cui un progetto scolastico diventa un progetto personale. Ogni volta che dovevo scrivere un paper, questo diventata un mio progetto personale - ad eccezione delle classi di inglese, ironia della sorte, perché le cose che si devono scrivere nei corsi di inglese sono fasulle. Quando sono arrivato all'università e ho iniziato a frequentare corsi di informatica, i programmi che dovevo scrivere sono diventati progetti miei. Ogni volta che scrivevo o programmavo, di solito pattinavo, e da allora è sempre stato così.Quindi, dov’è esattamente il ponte per i propri progetti? Questa è una domanda interessante, in parte perché la risposta è davvero complicata e in parte perché la posta in gioco è molto alta. Il lavoro può essere proprio in due sensi: 1) il fatto che lo si faccia volontariamente, piuttosto che solo perché qualcuno ce lo ha detto, e 2) il fatto che lo si faccia da soli.Il bordo del primo è piuttosto affilato: le persone che tengono molto al proprio lavoro sono solitamente molto sensibili alla differenza tra il tirare e l'essere spinti, e il lavoro tende a rientrare in una categoria o nell'altra. Ma il test non è semplicemente se vi viene detto di fare qualcosa: si può scegliere di fare qualcosa che ci viene detto di fare. Anzi, potete sentirla vostra molto più a fondo della persona che vi ha detto di farla.Per esempio, i compiti a casa di matematica per la maggior parte delle persone corrispondono a qualcosa che gli è stato detto di fare, ma per mio padre - che era un matematico - non era così. La maggior parte di noi pensa ai problemi dei libri di matematica come un modo per testare o sviluppare la conoscenza del materiale spiegato in ogni sezione. Ma per mio padre i problemi erano erano la parte che contava, e il testo era solo una sorta di annotazione. Ogni volta che riceveva un nuovo libro di matematica, per lui era come ricevere un puzzle: c'era una nuova serie di problemi da risolvere e lui si metteva subito a risolverli tutti.Il secondo aspetto del lavoro su un proprio progetto - lavorare da soli - ha un taglio molto più morbido in quanto sfuma gradualmente nella collaborazione, ed è interessante notare che la collaborazione si manifesta in due modi diversi. Un modo per collaborare è condividere un singolo progetto, per esempio quando due matematici collaborano a una prova che prende forma nel corso di una conversazione. L'altro modo è quando più persone lavorano su progetti separati che si incastrano come in un puzzle, ad esempio quando una persona scrive il testo di un libro e un'altra si occupa della progettazione grafica.Ovviamente questi due percorsi di collaborazione possono essere combinati, ma nelle giuste condizioni, l'emozione di lavorare a un progetto proprio può essere conservata per un bel po', prima di disintegrarsi nel flusso turbolento del lavoro in una grande organizzazione. In effetti, la storia delle organizzazioni di successo è in parte la storia delle tecniche per preservare questo entusiasmo.Il team che ha sviluppato il primo Macintosh è un esempio perfetto di questo fenomeno. Persone come Burrell Smith, Andy Hertzfeld, Bill Atkinson e Susan Kare non stavano solo eseguendo ordini. Non erano palline da tennis colpite da Steve Jobs, bensì razzi lanciati da Steve Jobs. C’era molta collaborazione tra di loro, anche se sembra che tutti abbiano provato singolarmente l'emozione di lavorare a un progetto proprio.Nel libro di Andy Hertzfeld sul Macintosh, descrive come tornassero in ufficio dopo cena e lavorassero fino a tarda notte. Le persone che non hanno mai provato l’emozione di lavorare a un progetto che lo entusiasma non riesce a distinguere questo tipo di lavoro a lungo termine da quello che si svolge nelle fabbriche di sudore e nelle caldaie, ma sono gli estremi opposti dello spettro. Questo è il motivo per cui è sbagliato insistere ossessivamente sul work/life balance. In effetti, già solo l’espressione work/life balance contiene un errore: presuppone che lavoro e vita siano distinti. Per coloro per i quali la parola “lavoro” implica automaticamente l’imposizione di dover lavorare, lo sono. Ma per i pattinatori, il rapporto tra vita e lavoro sarebbe meglio rappresentato da un trattino piuttosto che da una barra. Non vorrei lavorare a qualcosa che non voglia occupare la mia vita.Certo è che è facile raggiungere questo livello di motivazione quando stai costruendo qualcosa come il Macintosh, è facile per qualcosa di nuovo sembrare un nostro progetto personale. Questa è una delle ragioni della tendenza dei programmatori di riscrivere cose che non hanno bisogno di essere riscritte, e di riscrivere versioni di cose che esistono già. Questo a volte mette in allarme i manager e, in base al numero totale di caratteri digitati, raramente è una soluzione ottimale, ma non è sempre dettata semplicemente dall'arroganza o dall'ignoranza. Scrivere codice da zero è anche molto più gratificante, tanto che un buon programmatore può finire in netto vantaggio, nonostante lo scioccante spreco di caratteri. In effetti, uno dei vantaggi del capitalismo potrebbe essere quello di incoraggiare la riscrittura: un'azienda che ha bisogno di software per fare qualcosa non può usare il software già scritto per farlo da un'altra azienda, e quindi deve scriverne uno proprio, che spesso risulta essere migliore.Il naturale allineamento tra pattinare e risolvere problemi nuovi è uno dei motivi per cui i profitti delle startup sono così alti: non solo il prezzo dei problemi irrisolti è più alto, ma si ottiene anche uno sconto sulla produttività quando si lavora direttamente su di essi. In effetti, il risultato è che la produttività raddoppia: quando si progetta un foglio pulito, è più facile reclutare i pattinatori, che possono passare tutto il tempo a pattinare.Steve Jobs sapeva una cosetta o due sul pattinaggio avendo visto Steve Wozniak. Se puoi trovare le persone giuste, dovrai solo dirgli cosa fare al massimo livello - saranno loro ad occuparsi dei dettagli, e anzi, insisteranno su questo punto. Affinché un progetto sia sentito come proprio, è necessario avere sufficiente autonomia, non si può lavorare su ordinazione o essere rallentati dalla burocrazia.Un modo per garantire autonomia è non avere nessun capo. Ci sono due modi per farlo: essere tu stesso il capo oppure lavorare su progetti extra lavorativi. Pur essendo agli antipodi dal punto di vista finanziario, le startup e i progetti open source hanno molto in comune, compreso il fatto che spesso sono gestiti da pattinatori. E in effetti c'è un tunnel che porta da un estremo all'altro: uno dei modi migliori per scoprire idee di startup è lavorare a un progetto per puro divertimento.Se il tuo progetto è uno di quelli che fa guadagnare sarà facile lavorarci, sarà più difficile quando non lo sarà. La parte più difficile, di solito, è il morale: è qui che gli adulti hanno più difficoltà dei bambini. I bambini si buttano a capofitto e costruiscono la loro casa sull'albero senza preoccuparsi se stanno sprecando il loro tempo o se sono in grado di confrontarla con altre case sull'albero. Francamente potremmo imparare molto dai bambini. Gli standard elevati che la maggior parte degli adulti ha per il lavoro “vero” non sempre ci sono utili.La fase più importante di un proprio progetto è l’inizio: quando passi da pensare che potrebbe essere figo fare X a lavorare concretamente su X. A quel punto gli standard elevati non sono solamente inutili ma addirittura dannosi. Ci sono alcune persone che iniziano troppi nuovi progetti, ma sospetto che ce ne siano molte di più scoraggiate dalla paura del fallimento, dall'iniziare progetti che avrebbero avuto successo se lo avessero fatto.Ma se da bambini non potevamo trarre beneficio dal sapere che le nostre case sull’albero erano sulla strada per i nostri futuri progetti da adulti, almeno adesso possiamo trarre beneficio dal sapere che i nostri progetti sono su una strada che si estende fino alle case sull'albero. Ricordate la fiducia incauta che avevate da bambini quando iniziavate qualcosa di nuovo? Sarebbe una cosa potentissima da recuperare.Se da adulti è più difficile mantenere quel tipo di fiducia, possiamo almeno tendere a una maggior consapevolezza di quello che stiamo facendo. I bambini passano da un tipo di lavoro all’altro senza rendersi conto di ciò che sta succedendo, mentre noi conosciamo meglio i diversi tipi di lavoro e abbiamo un maggior controllo su quello che facciamo. L'ideale sarebbe avere il meglio di entrambi i mondi: essere deliberati nello scegliere di lavorare su progetti propri e spensieratamente fiduciosi nell'iniziarne di nuovi. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e letture in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Origins of Wokeness" [Gennaio 2025].[Nota di Elena: Wokeness è un termine nato negli Stati Uniti per indicare la consapevolezza riguardo a ingiustizie sociali, razzismo e disuguaglianze. Deriva da "woke," che in inglese significa "sveglio" o "consapevole”. Nato con un accezione positiva legata alla giustizia sociale, ha poi acquisito una connotazione critica, usato per descrivere un atteggiamento percepito come eccessivamente politicamente corretto o moralmente superiore. Oggi riflette sia l'attenzione verso temi sociali sia le tensioni culturali legate a identità e libertà di espressione.]La parole “moralista”/”bacchettone” (”prig” in inglese) oggi non è così comune, ma se si guarda alla sua definizione vi suonerà familiare. La definizione data da Google non è male:Una persona moralista che si comporta come se fosse superiore agli altri.Questo significato della parola nasce nel 18esimo secolo e la sua età è un indizio importante: mostra che sebbene il wokeness sia un fenomeno relativamente recente, è un esempio di un fenomeno molto più antico.C'è un certo tipo di persona attratta da una forma superficiale e rigorosa di purezza morale, che dimostra la propria virtù attaccando chiunque infranga le regole. Ogni società include queste persone. L'unica cosa che cambia sono le regole che fanno rispettare. Nell’Inghilterra vittoriana era la virtù cristiana. Nella Russia di Stalin era il marxismo-leninismo ortodosso. Per i woke, è la giustizia sociale.Quindi se volete comprendere la wokeness, la domanda da porsi non è perché le persone si comportino in questo modo. Ogni tipo di società ha i moralisti al suo interno.La domanda da porsi è perché i nostri moralisti sono prigionieri di queste idee, in questo momento. E per rispondere a questa domanda dobbiamo chiederci quando e dove è iniziata la wokeness.La risposta alla prima domanda è negli ‘80. La Wokeness è una seconda ondata, più aggressiva, di correttezza politica iniziata alla fine degli anni ‘80, morta nei tardi ‘90 e successivamente tornata con prepotenza all’inizio del 2010, raggiungendo infine l’apice dopo le rivolte del 2020.Questo non era il significato originale di woke, ma oggi è usato raramente nel senso originale. Oggi l’accezione peggiorativa è quella dominante. Che cosa significa? Mi è stato chiesto spesso di definire sia la wokeness sia il concetto di “politicamente corretto” da persone che pensano siano etichette senza significato, quindi lo farò. Entrambe hanno la stessa definizione:Un’attenzione aggressiva e ostentata alla giustizia sociale.In altre parole, sono persone che fanno le moraliste riguardo la giustizia sociale. E questo è il reale problema: l’ostentatività, non la giustizia sociale.Il razzismo, ad esempio, è un problema genuino. Non un problema sulla scala che il woke crede che sia, ma uno di quelli genuini. Credo che nessuna persona ragionevole possa negarlo. Il problema con il politicamente corretto non è che si concentra su gruppi emarginati, bensì il modo superficiale e aggressivo in cui lo fa. Invece di andare per il mondo e aiutare tranquillamente i membri dei gruppi emarginati, il politicamente corretto si è concentrato sul mettere nei guai le persone che usano le parole sbagliate per parlare di loro.Per quanto riguarda l’origine del politicamente corretto, se ci pensate, probabilmente conoscete già la risposta. È nato al di fuori delle università e si è diffuso all’interno di esse successivamente? Ovviamente no; è sempre stato più estremo nelle università. Allora dove è iniziato nelle università? È iniziato nella matematica, nelle scienze dure o nell'ingegneria, e da lì si è diffuso nelle scienze umane e sociali? Sono immagini divertenti, ma no, ovviamente è iniziato nelle scienze umane e sociali.Perché lì? E perché allora? Cosa è successo nelle scienze umane e sociali negli anni '80?Una teoria efficace sulle origini del politicamente corretto deve essere in grado di spiegare il motivo per cui non è successo prima. Perché non è successo durante i movimenti degli anni ‘60, ad esempio? Si preoccupavano all’incirca degli stessi problemi.Il motivo per cui le proteste studentesche degli anni ‘60 non portarono al politicamente corretto fu proprio questo: erano movimenti studenteschi. Non avevano alcun reale potere. Gli studenti possono anche aver parlato tantissimo di libertà delle donne e black power, ma non era quello che veniva insegnato nelle loro classi. Non ancora.Ma all'inizio degli anni '70, gli studenti contestatori degli anni '60, cominciarono a terminare le loro tesi di laurea e a essere assunti come professori. All'inizio non erano né potenti né numerosi. Ma man mano che un numero maggiore di loro coetanei si univa a loro e la precedente generazione di professori iniziava ad andare in pensione, gradualmente divennero entrambi.Il motivo per cui il politicamente corretto è nato nelle scienze umane e sociali è che questi campi offrivano più spazio per l'iniezione di politica. Un radicale degli anni ‘60 che avesse ottenuto un lavoro come professore di fisica poteva ancora partecipare alle proteste, ma le sue convinzioni politiche non avrebbero influenzato il suo lavoro. Mentre la ricerca in sociologia e nella letteratura moderna può essere politicizzata a piacimento.Ho visto nascere il politicamente corretto. Quando ho iniziato l'università nel 1982 non esisteva ancora. Le studentesse potevano obiettare se qualcuno diceva qualcosa che consideravano sessista, ma nessuno veniva denunciato per questo. Non era ancora una realtà quando ho iniziato la scuola di specializzazione nel 1986. Nel 1988, però, era sicuramente una cosa diffusa e all'inizio degli anni ‘90 sembrava pervadere la vita del campus.Cosa è successo? In che modo la protesta è diventata punizione? Perché alla fine degli anni ‘80 le proteste contro il maschilismo (come veniva chiamato) si sono trasformate in denunce formali alle autorità universitarie per sessismo? In sostanza, i radicali degli anni ’60 hanno ottenuto la cattedra. Sono diventati l'establishment contro cui avevano protestato due decenni prima. Ora erano nella posizione non solo di parlare delle loro idee, ma anche di farle valere.Una nuova serie di regole morali da applicare era una notizia entusiasmante per un certo tipo di studenti. Ciò che la rendeva particolarmente eccitante era il fatto di poter attaccare i professori. Ricordo di aver notato questo aspetto all’epoca, non si trattava semplicemente di un movimento studentesco di base: erano i membri della facoltà a incoraggiare gli studenti ad attaccare altri membri della facoltà. Da questo punto di vista era come la Rivoluzione culturale. Anche quella non era un movimento di base; era Mao che scatenava le giovani generazioni contro i suoi avversari politici. E infatti quando Roderick MacFarquhar iniziò a tenere un corso sulla Rivoluzione culturale ad Harvard alla fine degli anni '80, molti lo videro come un commento sull'attualità. Non so se lo fosse davvero, ma la gente lo pensava, e questo significa che le somiglianze erano evidenti.Gli studenti universitari spesso "fanno LARP" (Live action role-playing) cioè interpretano ruoli come se fossero in un gioco di ruolo dal vivo, ma invece di travestirsi da personaggi fantasy, recitano parti sociali o morali per adattarsi alle aspettative del loro gruppo. È nella loro natura sperimentare identità e valori. Di solito è innocuo. Ma quando iniziano a recitare ruoli morali in modo superficiale, può diventare un mix velenoso.Il risultato è stato una sorta di galateo morale, superficiale ma molto complicato.Immagina di dover spiegare a un visitatore ben intenzionato proveniente da un altro pianeta perché usare l'espressione "people of color" è considerato particolarmente illuminato, mentre dire "colored people" ti fa licenziare. E perché esattamente non si dovrebbe usare la parola "negro" ora, anche se Martin Luther King la usava costantemente nei suoi discorsi. Non ci sono principi di fondo. Dovresti semplicemente dargli una lunga lista di regole da memorizzare.Il pericolo di queste regole non consisteva soltanto nel fatto che creassero vere e proprie mine per gli incauti, ma anche nel fatto che la loro elaborazione le trasformasse in un sostituto efficace della virtù. Ogni volta che una società possiede un concetto di eresia e ortodossia, quest'ultima finisce per sostituire la vera virtù. Puoi essere la persona peggiore del mondo, ma fintanto che rimani ortodosso, sei considerato superiore a chi non lo è. Questo rende l’ortodossia estremamente attraente per chi ha cattive intenzioni.Ma perché l’ortodossia funzioni da surrogato della virtù, essa deve essere difficile da raggiungere. Se bastasse indossare un certo capo o evitare di pronunciare determinate parole per essere considerati ortodossi, chiunque saprebbe come fare, e l’unico modo per apparire più virtuosi degli altri sarebbe in effetti esserlo davvero. Le regole superficiali, complicate e in costante mutamento della correttezza politica le hanno rese il perfetto sostituto della virtù autentica. Il risultato è stato un mondo in cui le persone buone, non aggiornate sulle correnti mode morali, venivano sminuite da individui il cui carattere, se potessi vederlo, ti farebbe rabbrividire.Un grande fattore che ha contribuito all’ascesa della correttezza politica fu la mancanza di altri ambiti sui quali potersi vantare di una purezza morale. Le generazioni precedenti di moralisti si concentravano soprattutto su religione e sesso. Ma tra l’élite culturale, negli anni Ottanta, tali tematiche erano ormai divenute le lettere morte per eccellenza; se eri religioso o rimasto vergine, tendevi a nasconderlo anziché esibirlo. Così, coloro che amavano farsi caricatori della moralità si ritrovarono a corto di ambiti su cui far rispettare le proprie regole. Un nuovo insieme di regole era proprio ciò che stavano aspettando.Curiosamente, il lato tollerante della sinistra degli anni ‘70 contribuì a creare le condizioni affinché prevalesse quello intollerante. Le norme sociali rilassate, promosse dai vecchi hippy della sinistra, divennero le regole dominanti – almeno tra l’élite – e questo lasciò ben poco su cui i naturalmente intolleranti potessero fondare la loro ostilità.Un altro possibile fattore contribuente fu la caduta dell’impero sovietico. Il marxismo era stato un punto focale della purezza morale della sinistra, prima che la correttezza politica emergesse come concorrente, ma i movimenti pro-democrazia nei paesi del blocco orientale ne oscurarono gran parte del fascino – soprattutto con la caduta del Muro di Berlino nel 1989. Non si poteva certo schierarsi con la Stasi. Ricordo di aver osservato, alla fine degli anni Ottanta, la sezione moribonda degli Studi Sovietici in una libreria dell’usato a Cambridge, pensando: "di cosa si lamenteranno adesso queste persone?" E, come si è scoperto, la risposta era proprio sotto il mio naso.Una cosa che notai all’epoca riguardo la prima fase della correttezza politica fu che essa era più popolare tra le donne che tra gli uomini. Come hanno osservato molti scrittori (forse in maniera più eloquente George Orwell), le donne sembrano essere più attratte dall’idea di fare da custodi della moralità. Ma esisteva anche un motivo più specifico per cui le donne tendevano a farsi carico di far rispettare la correttezza politica. In quel periodo si assistette a una reazione fortissima in risposta alle molestie sessuali; la metà degli anni Ottanta fu il momento in cui la definizione di molestie sessuali venne ampliata, passando dagli espliciti avances sessuali alla creazione di un “ambiente ostile.” All’interno delle università, la forma classica di accusa consisteva nel far dichiarare a una studentessa che un professore la aveva fatta “sentire a disagio.” Ma la vaghezza di tale accusa permise di estendere il campo delle condotte proibite fino a includere anche il discutere idee eterodosse. Anche queste, d’altronde, mettono a disagio le persone.Era sessista proporre che l’ipotesi della maggiore variabilità maschile di Darwin potesse spiegare alcune differenze nelle prestazioni umane? A quanto pare, sì: l’idea fu considerata talmente sessista da portare Larry Summers a essere costretto a lasciare la presidenza di Harvard. Una donna che aveva assistito alla conferenza in cui veniva menzionata questa ipotesi dichiarò di essersi sentita “fisicamente male” e di aver dovuto andarsene a metà. Se il criterio per definire un ambiente ostile è quanto questo faccia sentire le persone, allora questa situazione ne è un perfetto esempio. Eppure sembra plausibile che una maggiore variabilità maschile spieghi parte delle differenze nelle prestazioni umane. Allora, cosa dovrebbe prevalere: il conforto o la verità? Sicuramente, se la verità dovesse prevalere in qualche luogo, questo luogo sarebbero le università, la cui specialità è proprio cercare la verità; eppure, per decenni a partire dalla fine degli anni Ottanta, i fautori della correttezza politica hanno cercato di far finta che questo conflitto non esistesse.La correttezza politica sembrava essersi esaurita nella seconda metà degli anni Novanta. Una ragione, forse la principale, fu che essa divenne letteralmente uno scherzo. Offriva materiale ricco per i comici, i quali vi intervenivano con la loro solita azione disinfettante. L’umorismo è una delle armi più potenti contro ogni forma di moralismo, perché i moralisti, essendo privi di senso dell’umorismo, non sanno replicare allo stesso modo. Fu proprio l’umorismo a sconfiggere il pudore vittoriano e, entro il 2000, pareva aver fatto lo stesso effetto sulla correttezza politica.Purtroppo, però, questa fu un’illusione. All’interno delle università le braci della correttezza politica continuavano a ardere intensamente. Dopotutto, le forze che l’avevano generata erano ancora presenti. I professori che l’avevano avviata stavano ora diventando presidi e capi di dipartimento. E, oltre ai loro settori, erano nati numerosi nuovi dipartimenti dedicati esplicitamente alla giustizia sociale. Gli studenti erano ancora affamati di cause su cui poter pretendere una purezza morale. Inoltre, si era verificata un’esplosione nel numero degli amministratori universitari, molti dei quali avevano il compito di far rispettare le varie forme di correttezza politica.Nei primi anni 2010 le braci della correttezza politica si trasformarono nuovamente in fiamme. Ci furono diverse differenze tra questa nuova fase e quella originaria. Era più virulenta. Si diffuse ancor di più nel mondo reale, pur bruciando più intensamente all’interno delle università. E si occupava di una gamma molto più ampia di peccati. Nella prima fase della correttezza politica si veniva accusati fondamentalmente di sole tre cose: sessismo, razzismo e omofobia (che all’epoca era un neologismo creato appositamente a tal fine). Ma tra allora e il 2010 molti passarono ore a inventare nuovi tipi di -ismi e -fobie, cercando di vedere quali potessero prendere piede.La seconda fase fu, in molti sensi, una forma di correttezza politica metastatizzata. Perché accadde in quel momento? Credo che ciò sia dovuto all’ascesa dei social media, in particolare di Tumblr e Twitter, poiché una delle caratteristiche più distintive della seconda ondata di correttezza politica fu il “cancel mob”: una folla di persone arrabbiate che si univano sui social media per far emarginare o licenziare qualcuno. Infatti, questa seconda ondata fu inizialmente chiamata “cancel culture”; il termine “wokeness” non venne adottato fino agli anni ‘20.Un aspetto dei social media che sorprese quasi tutti all’inizio fu la popolarità dell’indignazione. Gli utenti sembravano amare provare indignazione. Ora siamo così abituati a quest’idea da considerarla scontata, ma in realtà è piuttosto strana. Essere indignati non è una sensazione piacevole; non ci si aspetterebbe che le persone la cercassero attivamente. Eppure lo fanno. E, soprattutto, vogliono condividerla. Gestendo un forum dal 2007 al 2014 ho potuto constatare quanto lo desiderassero: i nostri utenti erano circa tre volte più propensi a dare un upvote a qualcosa se li faceva arrabbiare.Questa inclinazione verso l’indignazione non era dovuta al “wokeness” in sé. Si tratta piuttosto di una caratteristica intrinseca dei social media, o almeno di questa generazione di essi. Eppure ciò li ha resi lo strumento perfetto per alimentare le fiamme del “wokeness.”Non furono solo i social network pubblici a guidare l’ascesa del “wokeness.” Anche le app di chat di gruppo giocarono un ruolo fondamentale, soprattutto nell’ultimo stadio, quello della cancellazione. Immagina se un gruppo di dipendenti, determinati a far licenziare qualcuno, dovesse organizzarsi esclusivamente tramite email: sarebbe difficile creare una vera e propria folla. Ma una volta che si dispone di una chat di gruppo, le masse si formano naturalmente.Un ulteriore fattore che contribuì a questa seconda ondata di correttezza politica fu l’aumento drammatico della polarizzazione della stampa. Nell’era della carta stampata, i quotidiani erano costretti ad essere – o almeno a sembrare – politicamente neutrali. I grandi magazzini che facevano pubblicità sul New York Times volevano raggiungere l’intera regione, sia gli elettori liberali che quelli conservatori, e così il Times doveva accontentare entrambi. Tuttavia, il Times non considerava questa neutralità come un’imposizione, ma l’abbracciava come dovere, in quanto giornale di riferimento – uno dei grandi quotidiani che intendevano essere cronache dei loro tempi, riportando ogni storia sufficientemente importante da un punto di vista neutrale.Quando ero giovane, i quotidiani di riferimento apparivano come istituzioni senza tempo, quasi sacre. Quotidiani come il New York Times e il Washington Post godevano di un prestigio immenso, in parte perché le altre fonti di informazione erano limitate, ma anche perché facevano uno sforzo reale per essere neutrali.Sfortunatamente si è scoperto che il quotidiano di riferimento era per lo più un artefatto dei vincoli imposti dalla stampa. Quando il mercato era determinato dalla geografia, dovevi essere neutrale. Ma la pubblicazione online ha permesso - anzi, probabilmente costretto - i giornali a rivolgersi a mercati definiti dall’ideologia anziché dalla geografia. La maggior parte di quelli rimasti in attività si orientò nella direzione in cui già tendevano: la sinistra. L’11 ottobre 2020 il New York Times annunciò che “il quotidiano è nel bel mezzo di un’evoluzione, dal tradizionale quotidiano di riferimento a una succulenta raccolta di grandi narrazioni.” Nel frattempo, in un certo senso, emersero anche giornalisti a servizio della destra. Così il giornalismo, che nell’era precedente era una delle grandi forze centralizzatrici, divenne una delle grandi forze polarizzanti.L’ascesa dei social media e la crescente polarizzazione del giornalismo si rafforzavano a vicenda. Infatti, emerse una nuova forma di giornalismo basata su un circuito chiuso attraverso i social media: qualcuno diceva qualcosa di controverso online e, nel giro di poche ore, questo diventava una notizia. I lettori indignati postavano poi link alla storia sui social, alimentando ulteriori discussioni online. Era la fonte di click più economica che si potesse immaginare: non occorreva mantenere uffici stampa all’estero né pagare per indagini che durassero mesi. Bastava monitorare Twitter per commenti controversi e ripubblicarli sul proprio sito, aggiungendo ulteriori osservazioni per infiammare ancora di più i lettori.Per la stampa c’era denaro nel wokeness. Ma non erano i soli. Questa fu una delle maggiori differenze tra la prima e la seconda ondata di correttezza politica: la prima era guidata quasi interamente dagli amatori, mentre la seconda era spesso trainata dai professionisti. Per alcuni, era il loro intero lavoro. Entro il 2010 emerse una nuova classe di amministratori il cui compito era fondamentalmente far rispettare il wokeness. Svolgevano un ruolo simile a quello dei commissari politici che si attaccavano alle organizzazioni militari e industriali nell’URSS: non partecipavano direttamente al lavoro dell’organizzazione, ma vigilavano di lato per assicurarsi che nulla di inappropriato accadesse. Questi nuovi amministratori potevano spesso essere riconosciuti dalla presenza della parola “inclusion” nei loro titoli. All’interno delle istituzioni, questo era l’eufemismo preferito per indicare il wokeness; ad esempio, una nuova lista di parole vietate veniva solitamente denominata “guida al linguaggio inclusivo.”Questa nuova classe di burocrati promuoveva un’agenda woke come se il loro lavoro ne dipendesse, perché in realtà vi dipendeva. Se assumi persone per vigilare su un particolare tipo di problema, esse lo troveranno, altrimenti non ci sarebbe alcuna giustificazione per la loro esistenza. Ma questi burocrati rappresentavano anche un secondo, e forse ancor maggiore, pericolo. Molti erano coinvolti nelle assunzioni e, quando possibile, cercavano di assicurarsi che i loro datori di lavoro assumessero solo persone che condividevano le loro convinzioni politiche. I casi più eclatanti furono le nuove “dichiarazioni DEI (Diversity and Inclusion)” che alcune università iniziarono a richiedere ai candidati per posizioni accademiche, per dimostrare il loro impegno verso il wokeness. Alcune istituzioni usavano queste dichiarazioni come filtro iniziale, considerando solo i candidati che ottenevano un punteggio sufficientemente alto. Non è così che si assume un Einstein; immagina invece cosa si ottiene.Un altro fattore che ha contribuito all’ascesa del wokeness fu il movimento Black Lives Matter, nato nel 2013 quando un uomo bianco fu assolto dopo aver ucciso un adolescente nero in Florida. Ma ciò non diede il via al wokeness; era già in pieno svolgimento entro il 2013.Allo stesso modo, il movimento Me Too, che decollò nel 2017 dopo le prime notizie riguardanti la storia di Harvey Weinstein nell’aver stuprato donne, accelerò il wokeness, pur non giocando lo stesso ruolo nel lanciarlo come fece la versione degli anni ’80 nel dare inizio alla correttezza politica.L’elezione di Donald Trump nel 2016 accelerò ulteriormente il wokeness, in particolare nella stampa, dove l’indignazione si traduceva in traffico. Trump fece guadagnare moltissimo il New York Times: durante la sua prima amministrazione, le notizie menzionavano il suo nome a un tasso circa quattro volte superiore rispetto ai presidenti precedenti.Nel 2020 assistemmo al più grande accelerante di tutti, quando un poliziotto bianco soffocò un sospetto nero in un video. A quel punto il fuoco metaforico divenne letteralmente tale, con lo scoppio di violente proteste in tutta America. Ma, col senno di poi, questo si rivelò essere il culmine del wokeness, o quasi: da ogni punto di vista, per quanto ho potuto osservare, il wokeness raggiunse il suo picco nel 2020 o nel 2021.Il wokeness viene a volte descritto come un virus mentale. Ciò che lo rende virale è il fatto che definisce nuovi tipi di inadeguatezza. La maggior parte delle persone teme di commettere trasgressioni, non essendo mai del tutto sicure di quali siano le regole sociali o di quali di esse potrebbero infrangere, soprattutto se queste cambiano rapidamente. E poiché già molti temono di violare norme di cui non sono a conoscenza, se viene loro detto che stanno infrangendo una regola, la reazione automatica è quella di crederci, specialmente se più persone glielo confermano. Questo è un terreno fertile per una crescita esponenziale. I fanatici inventano nuove inadeguatezze da evitare, e i primi ad adottarle sono altri fanatici, desiderosi di trovare nuovi modi per segnalare la propria virtù. Se ce ne sono a sufficienza, il gruppo iniziale di fanatici viene seguito da un gruppo molto più ampio, mosso dalla paura: non cercano di segnalare virtù, ma soltanto di evitare di incorrere in problemi. A quel punto, la nuova inadeguatezza si consolida definitivamente. Inoltre, il suo successo ha accelerato il ritmo con cui cambiano le regole sociali, e questo, ricordate, è uno dei motivi per cui le persone sono ansiose di infrangere regole non chiaramente definite. Così il ciclo si accelera.Ciò che è vero per gli individui lo è ancor di più per le organizzazioni, soprattutto per quelle prive di un leader forte. Tali organizzazioni operano basandosi sulle “best practices”: non esiste un’autorità superiore e, se una nuova “best practice” raggiunge la massa critica, essa deve essere adottata. In queste situazioni l’organizzazione non può fare ciò che di solito fa in momenti di incertezza: procrastinare, rischiando di commettere trasgressioni proprio in quel momento. È quindi sorprendentemente facile per un piccolo gruppo di fanatici prendere il controllo di tali organizzazioni, individuando e denunciando nuove inadeguatezze di cui potrebbero essere colpevoli.Ma come può mai finire questo tipo di ciclo? Alla fine conduce al disastro, e le persone iniziano a dire “basta”. Gli eccessi del 2020 hanno spinto molti a pronunciare quella frase.Da allora il wokeness è in ritirata, graduale ma costante. I CEO aziendali, a partire da Brian Armstrong, lo hanno apertamente respinto. Le università, guidate dall’Università di Chicago e dal MIT, hanno esplicitamente confermato il loro impegno per la libertà di espressione. Twitter, che era probabilmente il fulcro del wokeness, fu acquistato da Elon Musk per neutralizzarlo, e pare che ci sia riuscito, e non censurando gli utenti di sinistra come in passato censurava quelli di destra, ma senza censurare nessuno dei due. I consumatori hanno respinto con decisione i marchi che si erano spinti troppo oltre nel wokeness; il marchio Bud Light, ad esempio, potrebbe essere stato danneggiato in modo permanente. Non sosterrò che la seconda vittoria di Trump nel 2024 sia stata un referendum sul wokeness; penso che abbia vinto, come avviene sempre per i candidati presidenziali, perché era più carismatico, ma il disgusto degli elettori verso il wokeness deve aver contribuito.Allora, cosa facciamo adesso? Il wokeness è già in ritirata. Ovviamente, dovremmo accelerare questo processo. Qual è il modo migliore per farlo? E, cosa ancora più importante, come evitiamo una terza ondata? Dopotutto, sembrava ormai finito una volta, per poi tornare più forte che mai.In effetti c'è un obiettivo ancora più ambizioso: esiste un modo per prevenire ogni futura scoppio simile di moralismo performativo aggressivo, non solo una terza ondata di correttezza politica, ma il prossimo fenomeno analogo? Perché ce ne sarà sempre un altro. I moralisti sono tali per natura: hanno bisogno di regole da osservare e far rispettare, e ora che Darwin ha prosciugato la loro tradizionale fonte di norme, sono costantemente affamati di nuove regole. Tutto ciò di cui hanno bisogno è che qualcuno li incontri a metà strada definendo un nuovo modo per essere moralmente puri, e assisteremo di nuovo allo stesso fenomeno.Cominciamo dal problema più semplice. Esiste un modo semplice e fondato per affrontare il wokeness? Io credo di sì: utilizzare le consuetudini già in uso per trattare la religione. Il wokeness è, di fatto, una religione, solo che al posto di Dio si hanno le classi protette. E non è neppure la prima religione di questo tipo; il marxismo aveva una forma analoga, con Dio sostituito dalle masse. Inoltre, abbiamo già consuetudini ben consolidate per trattare la religione all'interno delle organizzazioni. Puoi esprimere la tua identità religiosa e spiegare le tue convinzioni, ma non puoi definire infedeli i tuoi colleghi se non sono d'accordo, né cercare di proibire loro di dire cose che contraddicono le dottrine, o insistere affinché l'organizzazione adotti le tue come religione ufficiale.Se non siamo sicuri di come affrontare una particolare manifestazione del wokeness, immagina di trovarci a trattare un'altra religione, come il cristianesimo. Dovremmo avere all'interno delle organizzazioni persone il cui compito sia far rispettare l'ortodossia woke? No, perché non avremmo persone incaricate di far rispettare l'ortodossia cristiana. Dovremmo censurare scrittori o scienziati il cui lavoro contraddice le dottrine woke? No, perché non faremmo questo nei confronti di chi il cui lavoro contraddice gli insegnamenti cristiani. I candidati a un posto di lavoro dovrebbero essere obbligati a scrivere dichiarazioni DEI? Certamente no; immagina un datore di lavoro che richieda la prova delle convinzioni religiose. Gli studenti e i dipendenti dovrebbero partecipare a sessioni di indoytrinamento woke, durante le quali sono tenuti a rispondere a domande sulle loro convinzioni per garantirne il rispetto? No, perché non oseremmo catechizzare le persone in questo modo riguardo alla loro religione.Non ci si dovrebbe sentire in colpa per non voler guardare film woke, proprio come non ci si sentirebbe in colpa per non voler ascoltare il rock cristiano. Nei miei vent'anni ho attraversato l'America diverse volte, ascoltando le radio locali. Di tanto in tanto cambiavo stazione e sentivo una canzone nuova. Ma non appena qualcuno menzionava Gesù, cambiavo di nuovo stazione. Anche il minimo segno di sermone era sufficiente a farmi perdere interesse.Ma allo stesso modo non dovremmo rifiutare automaticamente tutto ciò in cui credono i sostenitori del wokeness. Non sono cristiano, ma posso riconoscere che molti principi cristiani sono buoni. Sarebbe un errore scartarli tutti solo perché non condividiamo la religione che li promuove; sarebbe esattamente ciò che farebbe un fanatico religioso.Se riusciremo a mantenere un vero pluralismo, credo che saremo al sicuro da future ondate di intolleranza woke. Il wokeness in sé non scomparirà: nel prossimo futuro continueranno ad esistere sacche di fanatici woke che inventeranno nuove mode morali. La chiave è non permettere loro di trattare queste mode come norme vincolanti. Possono cambiare ciò che ai loro coreligionisti è permesso dire ogni pochi mesi, se lo desiderano, ma non devono avere il potere di modificare ciò che noi siamo autorizzati a dire.Il problema più generale - come prevenire simili scoppietti di moralismo performativo aggressivo - è ovviamente più difficile. Qui ci troviamo di fronte alla natura umana. Ci saranno sempre moralisti, e in particolare ci saranno sempre gli esecutori, quelli dalla mentalità aggressivamente convenzionale. Queste persone nascono così; ogni società ne ha. Quindi il meglio che possiamo fare è tenerli sotto controllo.Le persone dalla mentalità aggressivamente convenzionale non sono sempre in preda alla furia. Di solito fanno rispettare le regole più immediate e casuali. Diventano pericolose solo quando una nuova ideologia li concentra in gran numero nella stessa direzione, come accadde durante la Rivoluzione Culturale e, in misura minore (grazie a Dio), nelle due ondate di correttezza politica che abbiamo vissuto.Non possiamo liberarci delle persone dalla mentalità aggressivamente convenzionale. E non potremmo nemmeno impedire alle persone di creare nuove ideologie che li attraggono, anche se lo volessimo. Quindi, se vogliamo tenerli sotto controllo, dobbiamo intervenire a valle. Fortunatamente, quando queste persone si scatenano, fanno sempre una cosa che le tradisce: definiscono nuove eresie per cui punire gli altri. Pertanto, il modo migliore per proteggerci da future ondate di fenomeni come il wokeness è dotarci di potenti "anticorpi" contro il concetto di eresia.Dovremmo adottare una predisposizione consapevole a non definire nuove forme di eresia. Ogni volta che qualcuno cerca di vietare di dire qualcosa che in passato era permesso, la nostra ipotesi iniziale dovrebbe essere che si sbagli. Naturalmente, si tratta soltanto di un'ipotesi iniziale: se riescono a dimostrare che dovremmo smettere di dirlo, allora lo faremo. Ma l'onere della prova spetta a loro. Nelle democrazie liberali, chi cerca di impedire che qualcosa venga detto solitamente sostiene di non star attuando mera censura, ma di voler prevenire un certo "danno". E forse hanno ragione; tuttavia, ancora una volta, l'onere della prova è a loro carico. Non basta asserire che vi sia un danno: devono dimostrarlo.Finché le persone dalla mentalità aggressivamente convenzionale continueranno a tradirsi vietando eresie, saremo sempre in grado di notare quando si allineano dietro una nuova ideologia. E se opponiamo sempre una resistenza in quel momento, con un po' di fortuna potremo fermarli sul nascere.Il numero delle verità che non possiamo esprimere non dovrebbe aumentare. Se dovesse accadere, qualcosa non va. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Alessandro Lombardo dall’essay originale di Paul Graham "When To Do What You Love" [Settembre 2024].C'è un certo dibattito sul fatto che sia una buona idea "seguire la propria passione". In realtà, la domanda non ha una risposta semplice, dipende. A volte dovreste farlo, a volte no, ma il confine tra il momento in cui ha senso farlo e quello in cui non ha senso, è piuttosto complicato. L'unico modo per dare una risposta generale è esplorarlo meglio.Quando si parla di questo argomento, c'è sempre un confronto implicito con un'alternativa. Se tutte le condizioni fossero uguali, perché non vorreste lavorare su ciò che più vi appassiona? Il fatto stesso di porre la domanda implica che non tutte le condizioni siano equilibrate e che dobbiate scegliere tra seguire i vostri interessi o puntare su altro, come la paga ad esempio.E infatti, se il vostro obiettivo principale è guadagnare denaro, di solito non vi potete permettere di lavorare su ciò che vi interessa di più. Le persone vi pagano per fare ciò che vogliono loro, non per ciò che volete voi. Ma c'è un'ovvia eccezione: quando voi e loro volete la stessa cosa. Per esempio, se voi amate il calcio e siete abbastanza bravi, potete essere pagati molto per giocarlo.Ovviamente, le probabilità sono contro di voi in un caso come il calcio, perché tante altre persone hanno la vostra stessa passione. Questo non significa che non dovreste provarci. Dipende da quanto talento avete e da quanto duramente siete disposti a lavorare.Le probabilità aumentano quando avete gusti insoliti: quando vi piace qualcosa che paga bene e che poche altre persone amano. Per esempio, è chiaro che Bill Gates avesse una vera e propria passione per la gestione di un'azienda tech. Non amava solo programmare, come fanno in molti. Amava scrivere del codice per i suoi clienti. Questa è una passione molto particolare, ma se la avete, potete guadagnare molto coltivandola.Ci sono persone che trovano affascinante il mondo del denaro, non per semplice avidità, ma perché vedono opportunità ovunque. Notano subito quando qualcosa è sottovalutato e non resistono all'idea di approfittarne. Per loro è come risolvere un enigma.C'è un'eccezione così sorprendente da stravolgere tutti i consigli dati finora. Se volete fare davvero tanti soldi — centinaia di milioni o addirittura miliardi — allora lavorare su ciò che vi appassiona può essere un'ottima strategia. Non tanto per la motivazione extra che ne deriva, ma perché il modo migliore per accumulare grandi fortune è avviare una startup, e seguire i propri interessi è spesso il modo più naturale per trovare idee di business.Molte delle startup più grandi sono nate come semplici progetti che i fondatori portavano avanti per divertimento. Apple, Google e Facebook sono esempi perfetti. Ma, Perché succede così spesso? Perché le idee migliori sono spesso così inaspettate che, se cercaste solo di fare soldi, probabilmente le ignorereste. Invece, se siete giovani e avete talento nella tecnologia, ciò che vi attrae in modo naturale potrebbe coincidere con quello che vale davvero la pena costruire.Esiste una sorta di "zona intermedia" per chi vuole guadagnare. Se vi basta un reddito normale, potete permettervi di seguire le vostre passioni; se puntate a una ricchezza moderata, spesso dovrete mettere da parte i vostri interessi per concentrarvi su ciò che paga di più. Ma se volete fare una fortuna enorme e siete giovani con talento e passione per il mondo tech, allora tornare a lavorare su ciò che vi appassiona potrebbe essere la scelta migliore.E se non avete le idee chiare su cosa volete fare? Se vi attira l'idea di guadagnare bene, ma siete anche interessati a diversi tipi di lavoro senza che nessuno vi convinca del tutto? Come si risolvono questi dubbi?La chiave sta nel capire che questi dubbi sono spesso solo apparenti. Se faticate a scegliere tra seguire le vostre passioni o guadagnare di più, non è perché avete tutte le informazioni necessarie e le alternative sono perfettamente bilanciate. Il più delle volte, l'incertezza deriva dalla mancanza di esperienza. Di solito ci sono tre cose che non conoscete: cosa vi rende davvero felici, cosa comportano davvero i diversi tipi di lavoro e quanto potreste eccellere in ciascuno di essi.In un certo senso, è normale non avere subito tutte le risposte. Spesso è difficile capire queste cose, e nessuno vi spiega che dovreste farlo. Se siete ambiziosi, vi consigliano di iscrivervi all'università, ed è un suggerimento valido fino a un certo punto, ma poi? Nessuno vi insegna a scegliere il lavoro giusto per voi o vi dice quanto sia complicato capirlo.Come affrontare l'incertezza? Cercate di ridurla. Il modo migliore per farlo è sperimentare, provando a lavorare su ciò che vi incuriosisce. Così scoprirete quanto vi appassiona davvero, quanto siete portati e quali opportunità possono nascere.Non rimandate. Non aspettate di finire l'università per capire su cosa lavorare. Non aspettate nemmeno il tirocinio. Non serve avere un lavoro per iniziare a fare qualcosa: spesso potete semplicemente mettervi all'opera da soli. E visto che trovare la propria strada può richiedere anni, prima iniziate meglio è.Un buon metodo per valutare un lavoro è osservare chi saranno i vostri colleghi. Diventerete simili a chiunque lavori con voi. Vi piacerebbe diventare come loro?Infatti, la differenza nel carattere delle persone che fanno diversi tipi di lavoro è amplificata dal fatto che tutti gli altri che ti circondano stanno affrontando le stesse scelte che affronti tu. Se scegli un lavoro principalmente per quanto paga, sarai circondato da altre persone che lo hanno scelto per lo stesso motivo, e questo lo renderà ancora più logorante di quanto sembri dall’esterno. Al contrario, se scegli un lavoro che ti interessa davvero, sarai circondato perlopiù da persone che ne sono realmente appassionate, il chè lo farà sembrare ancora più stimolante.Un altro approccio utile quando si è incerti è fare scelte che siano a prova d’incertezza. Più siete incerti, più dovreste puntare su opzioni versatili. Io lo chiamo "stare sopravento". Ad esempio, se dovete scegliere tra matematica ed economia, optate per la matematica: sarà sempre più facile passare dalla matematica all'economia che viceversa.C'è un caso in cui è facile dire se dovreste lavorare su ciò che vi interessa di più: se volete fare qualcosa di davvero straordinario. Non è una condizione sufficiente per riuscirci, ma è una condizione necessaria.C'è un forte bias di selezione nei consigli riguardanti il 'seguire la propria passione', ed è proprio per il seguente motivo. La maggior parte di questi consigli proviene da persone che hanno avuto un successo straordinario e, se chiedete a qualcuno di loro come fare ciò che hanno fatto, quasi tutti vi diranno che dovete lavorare su ciò che vi interessa di più. E questo, in effetti, è vero.Questo non significa che sia il consiglio giusto per tutti. Non tutti possono fare un lavoro straordinario, né lo desiderano. Ma se questo è ciò che volete, la complicata questione se lavorare o meno su ciò che vi interessa di più diventa semplice. La risposta è sì. Alla base di ogni grande lavoro c'è una curiosità ambiziosa che non si può forzare.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "A Student's Guide to Startups" [Ottobre 2006].[Questo saggio è tratto da un intervento al MIT.]Fino a poco tempo fa, gli studenti diplomati avevano due opzioni principali: trovare un lavoro o andare al college. Credo, tuttavia, che presto ci sarà una terza alternativa sempre più comune: lanciare una startup. Ma quanto diffuso potrà diventare questo fenomeno?Sono convinto che la scelta più comune rimarrà iniziare a lavorare, ma lanciare una startup potrebbe diventare altrettanto popolare quanto proseguire con gli studi universitari.Alla fine degli anni '90, alcuni miei colleghi professori si lamentavano perché non riuscivano ad attirare i diplomati: tutti andavano a lavorare per una startup. Non mi sorprenderebbe se questo scenario si ripetesse, con una differenza: questa volta, molti non andranno a lavorare per altri, ma avvieranno la propria impresa.Gli studenti più ambiziosi potrebbero chiedersi: perché aspettare fino alla laurea? Perché non lanciare una startup già mentre si è al college? E a pensarci bene, perché andare al college quando si può avviare una startup?Un anno e mezzo fa, ho tenuto un discorso in cui sottolineavo che l'età media dei fondatori di Yahoo, Google e Microsoft era di 24 anni. Se i laureati possono avviare una startup, perché non potrebbero farlo gli studenti?Sono contento di averlo posto come una domanda, perché adesso posso dire che non era solo una retorica. All'epoca non capivo perché ci dovesse essere un limite minimo di età per fondare una startup. Laurearsi è un cambiamento burocratico e sociale, non fisiologico. Alcuni studenti universitari sono competenti quanto molti laureati, quindi perché non potrebbero lanciare una startup?Ora mi rendo conto che c'è una differenza importante: la laurea segna la fine di una grande scusa per fallire. Quando sei uno studente, le persone ti considerano principalmente uno studente, anche se durante l'estate lavori su un progetto imprenditoriale. Ma una volta laureato, se inizi a lavorare come programmatore, sarai immediatamente percepito come tale.Il problema di lanciare una startup durante gli studi è che offre una scappatoia: se la tua impresa fallisce, potrai sempre dire che era solo un progetto estivo e tornare a scuola in autunno senza che nessuno ti consideri un fallito.Se invece avvii la tua startup dopo il diploma, quella sarà considerata il tuo vero lavoro, e le aspettative cambieranno radicalmente.Per quasi tutti l’opinione di un compagno è la più potente motivazione di tutte - ancora più potente persino dell'obiettivo nominale dei founder: diventare ricchi. Dopo circa un mese dall'inizio di ogni ciclo di finanziamento facciamo un evento chiamato Prototype Day, in cui ogni startup presenta alle altre i risultati ottenuti in così poco tempo. Potreste pensare che non serva nessun’altra motivazione oltre questo. Stanno lavorando alla loro nuova idea, hanno fondi per l’immediato futuro e stanno giocando una partita con solo due possibili outcome: la ricchezza o il fallimento. Potreste pensare questa sia una motivazione sufficiente eppure la prospettiva di una demo spinge la maggior parte di loro a un'intensa attività.Anche se aprite una startup esplicitamente con lo scopo di diventare ricchi, i soldi che potreste ottenere sembreranno piuttosto teorici per la maggior parte del tempo. Ciò che vi motiva giorno per giorno è non voler fare brutta figura.Probabilmente non potete cambiare questa cosa. Anche se poteste, non credo che lo vorreste fare perché una persona a cui non importa nulla di ciò che pensano di lui i suoi pari è probabilmente uno psicopatico. Quindi la cosa migliore che potete fare è considerare questa spinta come un vento e impostare la vostra barca a vela di conseguenza. Se sapete che i vostri compagni vi spingeranno in una certa direzione allora scegliete dei bravi compagni e posizionatevi in modo che vi spingano in una direzione che vi piace.La laurea cambia i venti prevalenti e sono questi a fare la differenza. Lanciare una startup è così difficile che anche per coloro che hanno avuto successo è un’impresa difficile. Per quanto una startup stia volando in alto, probabilmente ha qualche foglia incastrata nel carrello di atterraggio a causa degli alberi che ha superato a fatica alla fine della pista. In una partita così combattuta, anche il più piccolo aumento delle forze contrarie può essere abbastanza da farvi precipitare nel fallimento.I primi anni in cui abbiamo aperto Y Combinator incoraggiavamo le persone ad aprire una startup mentre erano ancora al college. Questo in parte è dovuto al fatto che Y Combinator è nato come una sorta di programma estivo. Abbiamo mantenuto la forma del programma - cenare tutti insieme una volta alla settimana si è rivelata una buona idea - ma recentemente abbiamo deciso che la nostra linea dovrebbe essere quella di dire alle persone di aspettare fino alla laurea.Questo significa che non potete lanciare una startup durante il college? Per niente.Sam Altman, co-founder di Loopt, aveva appena finito il secondo anno quando li abbiamo finanziati e Loopt è probabilmente la più promettente di tutte le startup che abbiamo finanziato finora. Ma Sam Altman è decisamente un ragazzo fuori dalla norma. Appena 3 minuti dopo averlo conosciuto ricordo di aver pensato “Ah, quindi è così che doveva essere Bill Gates quando aveva 19 anni”.Se può funzionare lanciare una startup durante il college, perché diciamo alle persone di non farlo?Per lo stesso motivo per cui un violinista probabilmente apocrifo, ogni volta che gli veniva chiesto di giudicare il modo di suonare di qualcuno, diceva sempre che non aveva abbastanza talento per sfondare come professionista.Avere successo come musicista richiede tanta determinazione quanto talento e questa risposta risulta il consiglio adatto a chiunque. Quelli che sono incerti ci credono e si arrendono, mentre coloro sufficientemente determinati pensano “al diavolo, ci riuscirò comunque”.Così adesso la nostra politica ufficiale è di finanziare solo i laureandi che non possono essere dissuasi, e francamente, se non siete convinti, dovreste aspettare. Non è detto che tutte le opportunità di avviare un'azienda svaniscano se non lo si fa ora. Forse la finestra si chiuderà su un'idea a cui state lavorando, ma non sarà l'ultima idea che avrete. Per ogni idea che si esaurisce, altre diventano realizzabili. Storicamente con il passare del tempo le opportunità di avviare startup sono solo che aumentate.In questo caso, ci si potrebbe chiedere: perché non aspettare più a lungo? Perché non andare a lavorare per un po’ o frequentare una scuola di specializzazione, e poi avviare una startup? Ed effettivamente potrebbe essere una buona idea.Se dovessi scegliere il punto di forza dei founder di startup, in base a coloro da cui siamo più entusiasti di ricevere candidature, direi che è probabilmente la fascia intorno ai 25 anni. Perché? Che vantaggio ha un venticinquenne rispetto a uno di 21? E perché non più grandi? Cosa possono fare i 25enni che i 32enni non possono fare? Sono domande che vale la pena di esaminare.Aspetti positivi (pro)Se aprite una startup subito dopo il college, sarete giovani founder per gli standard attuali, quindi dovreste sapere quali sono i vantaggi relativi ad esserne uno. Non sono quelli che potreste aspettarvi. Come giovane founder, i vostri punti di forza sono: resistenza, povertà, assenza di radici, colleghi e ignoranza.L'importanza della resistenza non dovrebbe sorprendere. Se avete sentito parlare di startup, probabilmente avrete sentito parlare delle lunghe ore di lavoro. Per quanto ne so, sono universali. Non riesco a pensare a nessuna startup di successo i cui founder abbiano lavorato dalle 9 alle 5. E per i founder più giovani è particolarmente necessario lavorare a lungo, perché probabilmente non sono ancora efficienti come lo saranno in futuro.Il secondo vantaggio, la povertà, potrebbe non sembrarvi un vantaggio ma in realtà è uno di quei vantaggi enormi. La povertà implica che puoi vivere economicamente e questo è un fattore critico per le startup. Quasi ogni startup che fallisce, fallisce perché esaurisce i fondi. È un po’ fuorviante metterla in questo modo, perché di solito ci sono anche altri fattori che concorrono al fallimento, ma a prescindere dall'origine dei problemi, un basso tasso di combustione offre maggiori possibilità di recupero. E dato che all’inizio la maggior parte delle startup fa ogni errore immaginabile, avere lo spazio per recuperare dagli errori è prezioso.La maggior parte delle startup finisce a fare qualcosa di diverso da quello che avevano pianificato. Il modo in cui chi ha successo trova qualcosa che funziona è provando cose che non funzionano. Quindi la cosa peggiore che possiate fare in una startup è avere un rigido, pre-confezionato piano e poi iniziare a spendere tanti soldi per implementarlo. Meglio procedere economicamente e dare tempo alle vostre idee di evolvere.I neolaureati possono vivere praticamente con niente e questo vi da un vantaggio rispetto ai founder più grandi, perché il più grande costo delle startup di software sono le persone. La persona con dei bambini e un mutuo da pagare ha un reale svantaggio. Questa è una delle ragioni per cui scommetto sui 25enni più che sui 32enni. Probabilmente il 32enne è un programmatore più bravo ma probabilmente ha anche una vita molto più costosa. Mentre un venticinquenne ha un po' di esperienza lavorativa (e su questo punto si tornerà più avanti) ma può vivere a basso costo come un laureato.Io e Robert Morris avevamo rispettivamente 30 e 29 anni quando abbiamo lanciato Viaweb, ma fortunatamente vivevamo ancora come dei 23enni. Entrambi avevamo più o meno zero asset. Mi sarebbe piaciuto avere un mutuo, perché avrebbe significato avere una casa. Ma, a posteriori, non avere nulla si è rivelato conveniente. Non ero vincolato e mi ero abituato a vivere in modo economico.Ancora più importante del vivere economicamente, però, è pensare economicamente. Uno dei motivi per cui l'Apple II diventò così popolare era il fatto che fosse economico. Il computer in sé era economico e utilizzava periferiche a basso costo, come un registratore a cassette per l'archiviazione dei dati e un televisore come monitor. E sapete perché? Perché Woz aveva progettato questo computer per se stesso e non poteva permettersi niente di più.Abbiamo beneficiato dello stesso fenomeno. I nostri prezzi erano audacemente bassi per l'epoca. Il livello massimo di servizio era di 300 dollari al mese, un ordine di grandezza inferiore alla norma. A posteriori è stata una mossa intelligente, ma non lo abbiamo fatto perché eravamo intelligenti. 300 dollari al mese ci sembravano un sacco di soldi. Come Apple, abbiamo creato qualcosa di economico, e quindi popolare, semplicemente perché eravamo poveri.Molte startup hanno questa forma: qualcuno arriva e produce qualcosa a un decimo o a un centesimo di quello che costava prima, e gli operatori esistenti non possono seguirlo perché non vogliono nemmeno pensare a un mondo in cui ciò sia possibile. Le compagnie telefoniche tradizionali a lunga distanza, ad esempio, non volevano nemmeno pensare al VoIP. (Stava per arrivare comunque). Essere poveri aiuta in questo gioco, perché i propri pregiudizi personali vanno nella stessa direzione in cui si evolve la tecnologia.I vantaggi della mancanza di radici sono simili a quelli della povertà. Quando si è giovani si è più mobili, non solo perché non si ha una casa o molte cose, ma anche perché è meno probabile avere relazioni serie. Questo aspetto si rivela importante, perché molte startup prevedono il trasferimento di qualcuno.I founder di Kiko, per esempio, adesso sono sulla strada per la Bay Area per lanciare la loro prossima startup. È un posto più adatto a quello che vogliono fare, e per loro è stato semplice decidere di andare perché nessuno di loro che io sappia ha una relazione seria e tutto ciò che hanno può entrare in una macchina. O più precisamente, che entra in un'unica macchina o che valgono talmente poco valore da non farli rimpiangere.Almeno erano a Boston. E se fossero stati in Nebraska, come Evan Williams alla loro età? Qualcuno di recente ha scritto che lo svantaggio di Y Combinator è che bisogna trasferirsi per partecipare. Non poteva essere altrimenti. Il genere di conversazioni che abbiamo con i founders dobbiamo farle di persona. Investiamo in dozzine di startup contemporaneamente e non possiamo essere in dozzine di luoghi diversi nello stesso tempo. Ma anche se in qualche modo, magicamente, potessimo far sì che le persone non debbano trasferirsi, non lo faremmo. Non faremmo favore ai founders permettendogli di rimanere in Nebraska. I luoghi che non sono hub per startup sono tossici per esse. Lo si capisce da evidenze indirette. Quanto debba essere difficile avviare una startup a Houston, Chicago o Miami lo si capisce dal numero microscopicamente esiguo, pro capite, di startup che vi hanno successo. Non so esattamente cosa stia sopprimendo tutte le startup in queste città - probabilmente un centinaio di piccole cose sottili - ma qualcosa deve essere.Forse questo fenomeno cambierà, forse la crescente economicità delle startup permetterà loro di sopravvivere ovunque, anziché solo negli ambienti più ospitali. Forse 37signals è il modello per il futuro, ma forse no. Storicamente ci sono sempre state alcune città fulcro di alcune industrie, e se non si era in una di quelle si era in svantaggio. Quindi credo che 37signals sia un'anomalia: siamo di fronte a un modello molto più antico del “Web 2.0”.Forse il motivo per cui nella Bay Area si creano più startup pro capite rispetto a Miami è semplicemente che lì ci sono più founders e le startup di successo non vengono quasi mai lanciate da una persona sola. Di solito iniziano da una conversazione in cui qualcuno dice che qualcosa sarebbe una buona idea per un’azienda, e i suoi amici dicono “sì, è una buona idea, proviamoci!”. Se manca la seconda persona che dice “proviamoci”, la startup non nascerà mai, e questa è un’altra area in cui i laureandi hanno un vantaggio: sono circondati da persone disposte a dirlo. In una buona università si è in mezzo ad un concentrato di persone ambiziose e dalla mentalità tecnica, probabilmente più concentrato di quanto non lo si vedrà più nella vita. Se il nucleo emette un neutrone, è molto probabile che colpisca un altro nucleo.La domanda più frequente che le persone ci fanno a Y Combinator è: dove posso trovare un co-founder? Questo è il problema più grande per coloro che lanciano una startup a 30 anni. Quando erano all’università conoscevano tantissime buoni co-founders, ma a 30 anni hanno perso i contatti con loro oppure queste persone sono vincolate da lavori che non vogliono lasciare.Viaweb era un'anomalia anche da questo punto di vista. Sebbene fossimo relativamente grandi, non eravamo vincolati da un lavoro importante. Io cercavo di fare l'artista, il che non è molto vincolante, e Robert, pur avendo 29 anni, stava ancora studiando a causa di una piccola interruzione della sua carriera accademica nel 1988. Quindi, probabilmente il Worm ha reso possibile Viaweb. Altrimenti Robert sarebbe stato un giovane professore a quell'età, e non avrebbe avuto il tempo di lavorare a progetti speculativi folli insieme a me.Alla maggior parte delle domande che le persone pongono a Y Combinator abbiamo una qualche risposta, ma non alla domanda sul co-founder. Non c'è una risposta valida. I co-founder dovrebbero essere persone che già conoscete e il posto migliore per incontrarli è l’università. Si ha a disposizione un ampio campione di persone intelligenti, si può confrontare il loro rendimento su compiti identici e la vita di ognuno è piuttosto fluida. Molte startup nascono dalle università per questo motivo. Google, Yahoo e Microsoft, tra le altre, sono state tutte fondate da persone che si sono incontrate all’università (nel caso di Microsoft, al liceo).Molti studenti pensano di dover aspettare e fare un po' più di esperienza prima di avviare un'azienda. A parità di condizioni, dovrebbero farlo, ma le altre condizioni non sono così uguali come sembrano. La maggior parte degli studenti non si rende conto di quanto siano ricchi dell'ingrediente più scarso nelle startup, i co-founder. Se aspettate troppo a lungo, potreste scoprire che i vostri amici coinvolti in qualche progetto che non vogliono abbandonare. Più sono bravi, più è probabile che questo accada.Un modo per mitigare questo problema potrebbe essere quello di pianificare attivamente la vostra startup mentre state acquisendo quegli anni di esperienza. Certo, andate a cercare lavoro o a frequentare una specializzazione o altro, ma riunitevi regolarmente per pianificare, in modo che l'idea di avviare una startup rimanga viva nella mente di tutti. Non so se funzioni, ma tentar non nuoce.Sarebbe utile rendersi conto del vantaggio che avete come studenti. Alcuni dei vostri compagni di corso probabilmente diventeranno founder di startup di successo; in una prestigiosa università tecnica, questa è quasi una certezza. Quindi quali cofounder? Se fossi in voi cercherei le persone che non sono solo intelligenti, ma anche inguaribili costruttori. Cercate le persone che continuano ad avviare progetti e a portarne a termine almeno qualcuno. È questo che cerchiamo. Al di sopra di tutto, delle credenziali accademiche e persino dell'idea con cui vi candidate, cerchiamo persone che costruiscono cose.L'altro luogo in cui i co-founder si incontrano è il lavoro. Sono meno numerosi di quelli che si incontrano al college, ma ci sono cose che si possono fare per migliorare le proprie probabilità. La più importante, ovviamente, è lavorare in un posto dove ci sono molte persone giovani e intelligenti. Un altro è lavorare per un'azienda situata in un hub di startup. Sarà più facile convincere un collega a licenziarsi in un posto in cui le startup si sviluppano intorno a voi.Dovreste anche controllare il contratto di lavoro che firmate al momento dell'assunzione. La maggior parte di essi stabilisce che tutte le idee che vi vengono in mente mentre siete alle dipendenze dell'azienda appartengono a quest'ultima.In pratica, è difficile per chiunque dimostrare quali idee abbiate avuto in quel momento, quindi la linea di demarcazione viene tracciata dal codice. Se avete intenzione di avviare una startup, non scrivete il codice mentre siete ancora impiegati o almeno scartate il codice che avete scritto mentre eravate ancora impiegati e ricominciate da capo. Il problema non è tanto che il vostro datore di lavoro lo scopra e vi faccia causa, non si arriverà a questo, saranno gli investitori, gli acquirenti o (se siete così fortunati) i sottoscrittori ad inchiodarvi per primi. Tra t = 0 e quando comprerete lo yacht, qualcuno vi chiederà se il vostro codice appartiene legalmente a qualcun altro e voi dovrete essere in grado di rispondere di no.L'accordo con i dipendenti più esagerato che ho visto finora è quello di Amazon. Oltre alle solite clausole sulla proprietà delle idee, non puoi essere il founder di una startup con un co-founder che ha abbia lavorato in Amazon, anche se non lo conoscevi e non lavoravi lì nello stesso periodo. Sospetto che sia difficile farlo rispettare, ma è un brutto segno che ci provino. Ci sono molti altri posti di lavoro; potete anche sceglierne uno che vi lasci aperte più opzioni.Parlando di posti di lavoro interessanti c'è Google naturalmente, ma ho notato qualcosa di leggermente spaventoso su Google: da lì escono zero startup. Da questo punto di vista è un buco nero. Sembra che alle persone piaccia troppo lavorare in Google per andarsene. Quindi, se sperate di avviare una startup un giorno, le prove finora raccolte suggeriscono che non dovreste lavorare in Google.Mi rendo conto che questo possa sembrare un consiglio strano. Se vi fanno vivere così bene che non volete andarvene, perché non lavorare lì? Perché, in effetti, è probabile che tu stia ottenendo un massimo locale, mentre per avviare una startup è necessaria una certa energia di attivazione. Quindi un datore di lavoro per il quale è abbastanza piacevole lavorare può convincervi a rimanere a tempo indeterminato, anche se sarebbe un vantaggio netto per voi andarvene.Il miglior luogo in cui lavorare, se volete lanciare la vostra startup, è probabilmente un’altra startup. Oltre ad essere il giusto tipo di esperienza, in un modo o nell’altro finirà in fretta: o diventerete ricchi, nel qual caso si sarà risolto il problema, o la startup verra acquisita, nel qual caso inizierà a fare schifo lavorare lì e sarà facile andarsene oppure, più probabilmente, la cosa esploderà e sarete nuovamente liberi.L'ultimo vantaggio, l'ignoranza, potrebbe non sembrare molto utile. Ho deliberatamente usato una parola controversa per definirlo, si potrebbe anche chiamare innocenza ma l’ignoranza sembra essere una forza potente. La mia co-founder di Y Combinator, Jessica Livingston, sta per pubblicare un libro di interviste ai fondatori di startup e ho notato uno schema notevole. Uno dopo l'altro hanno detto che se avessero saputo quanto sarebbe stato difficile, sarebbero stati troppo intimoriti per iniziare.L'ignoranza può essere utile quando fa da contrappeso ad altre forme di stupidità ed è utile nell'avvio di startup perché si è capaci di fare più di quanto si pensi. Avviare una startup è più difficile di quanto ci si aspetti, ma si è anche in grado di fare più di quanto si pensi, quindi le due cose si compensano.La maggior parte delle persone guarda ad aziende come Apple e pensa, come potrei mai creare una cosa del genere? Apple è un’istituzione, io sono solo una persona. Ma ogni istituzione a un certo punto è stata solo una manciata di persone in una stanza che hanno deciso di iniziare qualcosa. Le istituzioni sono fatte, e fatte da persone non diverse da voi.Non sto dicendo che chiunque possa lanciare una startup. Sono certo che la maggior parte delle persone non potrebbe farlo; non so molto della popolazione in generale. Quando si tratta di gruppi che conosco bene, come gli hacker, posso parlare con più precisione. Nelle migliori università, credo che un quarto dei laureati in informatica potrebbe diventare founder di una startup, se lo volessero.Quel “se volessero” è una qualifica importante - così importante che è quasi un imbroglio aggiungerla in questo modo - perché una volta superata una certa soglia di intelligenza, che la maggior parte dei laureati in informatica delle migliori università ha già superato, il fattore decisivo per il successo di un founder è la sua volontà. Non è necessario essere così intelligenti. Se non sei un genio, avvia la tua startup in un campo poco sexy in cui avrai meno competizione: come quello dei software per i dipartimenti delle risorse umane. Ho scelto questo esempio a caso, ma sono quasi sicuro nel prevedere che qualsiasi cosa abbiano ora, non ci vorrebbe un genio per fare di meglio. C'è un sacco di gente che lavora su cose noiose e che ha un disperato bisogno di un software migliore, quindi, per quanto pensiate di non essere all'altezza di Larry e Sergey, potete abbassare la figaggine dell'idea abbastanza da compensarla.Oltre a evitare di farsi intimidire, l'ignoranza può talvolta aiutare a scoprire nuove idee. Steve Wozniak ha espresso questo concetto in modo molto forte:“Tutte le cose migliori che ho fatto in Apple sono nate dal fatto che (a) non avevo soldi e (b) non le avevo mai fatte prima, mai. Ogni singola cosa che abbiamo realizzato di veramente grandioso non l'avevo mai fatta in vita mia.”Quando non sai niente devi reinventare cose per te stesso e, se sei abbastanza furbo forse le cose che reinventerai saranno migliori di quelle precedenti. Questo è particolarmente vero nei campi in cui le regole cambiano molto spesso. Tutte le nostre idee sui software sono state sviluppate in un'epoca in cui i processori erano lenti e le memorie e i dischi minuscoli. Chi può sapere quali ipotesi obsolete sono incorporate nella saggezza convenzionale? E il modo in cui questi presupposti verranno risolti non è la deallocazione esplicita, ma qualcosa di più simile alla garbage collection. Qualcuno ignorante ma intelligente arriverà e reinventerà tutto, e nel processo semplicemente non riprodurrà alcune idee esistenti.Aspetti negativi (contro)Questo per quanto riguarda i vantaggi di essere dei giovani founder. E gli svantaggi? Inizierò da ciò che non va e cercherò di risalire alle cause principali.Solo di recente abbiamo capito che quello che non va nei giovani founders è che costruiscono cose che sembrano progetti scolastici. Abbiamo notato molte somiglianze tra le startup che sembravano essere in ritardo, ma non riuscivamo a capire come tradurle in parole. Alla fine abbiamo capito di cosa si trattava: stavano costruendo progetti scolastici.Ma cosa significa veramente? Cosa c'è di sbagliato nei progetti scolastici? Qual è la differenza tra un progetto di classe e una vera startup? Se potessimo rispondere a questa domanda sarebbe utile non solo agli aspiranti founders di startup, ma anche agli studenti in generale, perché faremmo molta strada per spiegare il mistero del cosiddetto mondo reale.Sembrano esserci due grandi mancanze in questi progetti: (1) una definizione iterativa di un problema reale e (2) l'intensità.Il primo è probabilmente inevitabile: i progetti scolastici risolvono inevitabilmente dei problemi falsi. Innanzitutto, i problemi reali sono rari e preziosi. Se un professore volesse far risolvere agli studenti problemi reali, si troverebbe di fronte allo stesso paradosso di chi cerca di dare un esempio di qualsiasi “paradigma” possa succedere al Modello Standard della fisica. Potrebbe esserci qualcosa di simile, ma se si riuscisse a pensare a un esempio si avrebbe diritto al Premio Nobel. Allo stesso modo, i problemi nuovi e validi non si possono chiedere.Con la tecnologia la difficoltà è aggravata dal fatto che le vere startup tendono a scoprire il problema che stanno risolvendo attraverso un processo di evoluzione. Qualcuno ha un'idea per qualcosa, la costruisce e nel farlo (e probabilmente solo nel farlo) si rende conto che il problema che dovrebbe risolvere è un altro. Anche se il professore vi permettesse di cambiare al volo la descrizione del vostro progetto, non c'è abbastanza tempo per farlo in un corso universitario, né un mercato in grado di fornire pressioni evolutive. Quindi i progetti scolastici riguardano soprattutto l'implementazione, che è l'ultimo dei problemi in una startup.In una startup si lavora sia sull'idea che sull'implementazione, ma non è solo questo. La stessa implementazione è diversa: il suo scopo principale è quello di perfezionare l'idea. Spesso l'unico valore della maggior parte delle cose che si costruiscono nei primi sei mesi dimostrano solo che l'idea iniziale era sbagliata, e questo è estremamente prezioso. Se vi liberate di un'idea sbagliata che tutti gli altri condividono, siete in una posizione di forza, ma non si pensa in questo modo a un progetto di classe. Dimostrare che il vostro piano iniziale era sbagliato vi farebbe prendere un brutto voto, invece di costruire cose da buttare, si tende a volere che ogni riga di codice serva per raggiungere l'obiettivo finale di dimostrare che si è lavorato molto.Questo porta alla seconda differenza: il modo in cui i progetti scolastici sono valutati. I professori tendono a giudicarvi in base alla distanza tra il punto di partenza e il punto in cui vi trovate ora. Se qualcuno ha ottenuto molti risultati, dovrebbe ottenere un buon voto, ma i clienti vi giudicheranno nella direzione opposta: la distanza rimanente tra il punto in cui siete ora e le caratteristiche di cui hanno bisogno. Al mercato non importa quanto duramente avete lavorato: gli utenti vogliono solo che il vostro software faccia ciò di cui hanno bisogno, altrimenti otterrete uno zero. Questa è una delle differenze più evidenti tra la scuola e il mondo reale: non c'è alcuna ricompensa per il buon lavoro svolto. In effetti, l'intero concetto di “buon impegno” è un'idea falsa che gli adulti hanno inventato per incoraggiare i bambini. Non si trova in natura.Questo tipo di bugie sembra essere utili per i bambini, ma purtroppo quando ti laurei non ti danno una lista di tutte le bugie che ti hanno raccontato durante la tua istruzione. Bisogna farle saltare fuori dal contatto con il mondo reale e questo è il motivo per cui tanti lavori richiedono esperienza lavorativa. Sapevo programmare, anzi, potevo dire di saper programmare meglio della maggior parte delle persone che lo fanno per mestiere. Allora cos'era questa misteriosa “esperienza lavorativa” e perché ne avevo bisogno?Adesso capisco di cosa si tratta e parte della confusione è dovuta dalla grammatica. Descriverla come “esperienza lavorativa” implica che sia come l'esperienza nel funzionamento di un certo tipo di macchina o nell'uso di un certo linguaggio di programmazione. In realtà, l'esperienza lavorativa non si riferisce a una competenza specifica, ma all'eliminazione di certe abitudini lasciate dall'infanzia.Una delle qualità che contraddistinguono i bambini è quella di essere scostanti. Quando sei un bambino e devi affrontare una prova difficile puoi sempre metterti a piangere e dire che non ci riesci, nessuno ti costringerà a farlo. Naturalmente, anche nel mondo degli adulti nessuno può obbligarvi a fare qualcosa, quello che fanno piuttosto è licenziarvi. E quando si è motivati da questo, si scopre di poter fare molto di più di quanto si pensasse. Una delle cose che i datori di lavoro si aspettano da chi ha “esperienza di lavoro” è l'eliminazione del riflesso di rottura: la capacità di portare a termine le cose, senza scuse.L'altra cosa che si ottiene dall'esperienza lavorativa è una comprensione di cosa significhi lavorare e, in particolare, di quanto possa essere intrinsecamente orribile. Fondamentalmente, l'equazione è brutale: dovete trascorrere la maggior parte delle vostre ore di veglia facendo cose che qualcun altro desidera, oppure rischiare di morire di fame. Ci sono pochi posti in cui il lavoro è così interessante che questo diventa invisibile, perché ciò che gli altri vogliono che venga fatto coincida con ciò su cui desiderate lavorare. Ma basta immaginare cosa accadrebbe se questi due aspetti divergessero per vedere la realtà sottostante.Non è tanto il fatto che gli adulti mentano ai bambini su questo argomento, quanto piuttosto che non lo spieghino mai. Non spiegano mai qual è la questione con i soldi. Sin da piccoli sai che avrai un lavoro, perché tutti ti chiedono cosa vuoi "fare" da grande. Quello che non ti dicono è che, da bambino, sei sulle spalle di qualcun altro che sta lottando per restare a galla, e che iniziare a lavorare significa essere gettati in acqua da soli, dover cominciare a nuotare o affondare. "Essere" qualcosa è irrilevante; il problema immediato è non affogare.La relazione tra lavoro e denaro tende a farsi chiara solo gradualmente, almeno così è stato per me. Il primo pensiero tende a essere semplicemente: "Questo fa schifo. Ho dei debiti. Inoltre, devo alzarmi lunedì e andare al lavoro." Gradualmente realizzi che queste due cose sono collegate in modo indissolubile, come solo un mercato può fare.Quindi il vantaggio più importante che hanno i founders di 24 anni rispetto a quelli di 20 è che sanno cosa stanno cercando di evitare. Per un comune studente universitario, l'idea di diventare ricco si traduce nell'acquisto di Ferrari o nell'essere ammirati. Per qualcuno che ha imparato dall'esperienza la relazione tra denaro e lavoro, si traduce in qualcosa di molto più importante: significa poter uscire dall'equazione brutale che governa la vita del 99,9% delle persone. Diventare ricchi significa poter smettere di nuotare per restare a galla.Chi comprende questo lavorerà molto più duramente per far sì che una startup abbia successo—con l'energia proverbiale di un uomo in pericolo, in effetti. Ma capire la relazione tra denaro e lavoro cambia anche il modo in cui lavori. Non guadagni soldi semplicemente per lavorare, ma perché fai cose che gli altri vogliono. Chi ha capito questo si concentrerà automaticamente di più sull'utente e questo cura l'altra metà della sindrome del progetto scolastico. Dopo aver lavorato per un po', tendi a misurare ciò che hai fatto nello stesso modo in cui lo fa il mercato.Certo, non è necessario passare anni a lavorare per imparare queste cose. Se sei sufficientemente perspicace, puoi afferrare questi concetti mentre sei ancora a scuola. Sam Altman lo ha fatto. Deve averlo fatto, perché Loopt non è un progetto scolastico. E come suggerisce il suo esempio, questa può essere una conoscenza preziosa. Come minimo, se capite queste cose, avete già la maggior parte di ciò che cercano nell'"esperienza lavorativa" i datori di lavoro che la considerano così desiderabile. Ma, naturalmente, se lo comprendete davvero, potete usare queste informazioni in un modo che vi porterà ancora più valore.OggiQuindi supponete di volere aprire una startup a un certo punto, sia che sia alla laurea o qualche anno dopo. Cosa fate adesso? Sia per andare a lavorare sia per la scuola di specializzazione, ci sono modi per prepararsi mentre siete ancora all’università. Se desiderate ottenere un lavoro al termine degli studi, dovreste fare esperienze lavorative estive in luoghi in cui vi piacerebbe un giorno lavorare. Se volete frequentare la scuola di specializzazione sarà più utile lavorare su progetti di ricerca come studenti universitari. Qual è l’equivalente per le startup? Come si possono mantenere le opzioni il più aperte possibile?Una cosa che potete fare mentre siete ancora all’università è imparare come funzionano le startup. Sfortunatamente non è facile: poche, se non nessuna, università offre corsi sulle startup. Potrebbero esserci corsi di business school sull'imprenditorialità, come la chiamano lì, ma questi corsi sono probabilmente una perdita di tempo. Le business school amano parlare di startup, ma filosoficamente si trovano all'estremo opposto dello spettro. Anche la maggior parte dei libri sulle startup sembra essere inutile: ne ho esaminati alcuni e nessuno di essi coglie nel segno. I libri nella maggior parte dei campi sono scritti da persone che conoscono l'argomento per esperienza, ma per le startup c'è un problema unico: per definizione, i founders di startup di successo non hanno bisogno di scrivere libri per fare soldi. Di conseguenza, la maggior parte dei libri sull'argomento finisce per essere scritta da persone che non lo comprendono.Quindi sarei scettico riguardo a corsi e libri. Il modo migliore per apprendere sulle startup è osservarle in azione, preferibilmente lavorando in una di esse. Come puoi farlo da studente universitario? Probabilmente entrando di soppiatto. Basta gironzolare e iniziare gradualmente a fare cose per loro. La maggior parte delle startup è (o dovrebbe essere) molto cauta nell'assumere: ogni nuovo assunto aumenta il tasso di consumo e un'assunzione sbagliata all'inizio è difficile da recuperare. Tuttavia, le startup di solito hanno un'atmosfera piuttosto informale, e c'è sempre molto da fare. Se inizi a fare qualcosa per loro, molti saranno troppo occupati per mandarti via. Così puoi gradualmente guadagnarti la loro fiducia e magari trasformarlo in un lavoro ufficiale in seguito, oppure no, a seconda delle tue preferenze. Questo non funzionerà per tutte le startup, ma funzionerebbe per la maggior parte di quelle che conosco.In secondo luogo, sfruttate al massimo il grande vantaggio del college: la ricchezza di potenziali co-founder. Guardate le persone che vi circondano e chiedetevi con chi vi piacerebbe lavorare; applicando questo criterio, potreste ottenere risultati sorprendenti. Potreste scoprire di preferie il ragazzo tranquillo che avete per lo più ignorato rispetto a qualcuno che sembra impressionante, ma ha un atteggiamento altrettanto problematico. Non sto suggerendo di leccare i piedi a persone che non vi piacciono davvero perché pensate che un giorno avranno successo. Al contrario, dovreste iniziare una startup solo con qualcuno che vi piace perché una startup metterà alla prova la vostra amicizia. Sto solo dicendo che dovreste pensare a chi ammirate davvero e passare del tempo con loro, invece di passarlo con chiunque in base alla circostanza.Un'altra cosa che potete fare è imparare delle skills che vi saranno utili in una startup. Queste potrebbero essere diverse dalle competenze che imparereste per ottenere un lavoro. Ad esempio, puntare a un lavoro vi porterà a voler apprendere linguaggi di programmazione che pensate siano richiesti dai datori di lavoro, come Java e C++. Tuttavia, se avviate una startup potrete scegliere il linguaggio, quindi dovete considerare quale vi permetterà di fare di più. Usando questo criterio, potreste finire per imparare Ruby o Python.Ma la skill più importante per un founder non è saper programmare. È l'abilità nel comprendere gli utenti e nel capire come offrire loro ciò che desiderano. So che ripeto questo concetto, ma è perché è davvero importante. È un’abilità che potete imparare, anche se forse sarebbe più appropriato usare il termine “abitudine”. Abituatevi a pensare al software come a qualcosa che ha degli utenti. Cosa vogliono quegli utenti? Cosa li farebbe esclamare "wow"?Questo è particolarmente prezioso per gli studenti universitari, perché il concetto di utenti è assente dalla maggior parte dei corsi di programmazione universitari. Il modo in cui vi insegnano a programmare al college sarebbe come insegnare la scrittura come grammatica, senza menzionare che il suo scopo è comunicare qualcosa a un pubblico. Fortunatamente, un pubblico per i software è a solo una richiesta HTTP di distanza. Quindi, oltre alla programmazione che fate per i vostri corsi, perché non creare un sito web che le persone possano trovare utile? Al minimo, vi insegnerà come scrivere software pensando agli utenti. Nel migliore dei casi, potrebbe non essere solo una preparazione per una startup, ma la startup stessa, come è stato per Yahoo e Google. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "The Other Half of "Artists Ship" [Novembre 2008].Una delle differenze tra grandi aziende e le startup è che le grandi aziende tendenzialmente hanno sviluppato procedure per proteggersi dagli errori. Una startup cammina come un bambino, sbattendo contro le cose e cadendo continuamente. Una grande azienda è più consapevole.L'accumulo graduale di controlli in un'organizzazione è una sorta di apprendimento, basato sui disastri accaduti all'azienda o ad altre simili. Dopo aver assegnato un contratto a un fornitore che va in bancarotta e non riesce a consegnare, ad esempio, un'azienda potrebbe richiedere a tutti i fornitori di dimostrare di essere solvibili prima di presentare offerte.Quando le aziende crescono, immancabilmente ottengono più controlli di questo tipo, sia in risposta ai disastri subiti, sia (probabilmente più spesso) assumendo persone da aziende più grandi che portano con sé abitudini di protezione contro nuovi tipi di disastri.È naturale che le organizzazioni imparino dagli errori. Il problema è che chi propone nuovi controlli non considera quasi mai che il controllo stesso ha un costo.Ogni controllo ha un costo. Per esempio, consideriamo il caso di far verificare ai fornitori la loro solvibilità. Sicuri si tratti semplicemente di prudenza? In realtà potrebbe avere costi sostanziali. C'è ovviamente il costo diretto in termini di tempo delle persone che, da entrambe le parti, forniscono e controllano le prove della solvibilità del fornitore. Ma i veri costi sono quelli di cui non si sente mai parlare: l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma che non partecipa alla gara d'appalto perché non può fare lo sforzo di farsi verificare. Oppure l'azienda che sarebbe il miglior fornitore, ma non raggiunge la soglia di solvibilità, che ovviamente è stata fissata al massimo, perché non c'è alcun costo apparente per aumentarla.Ogni volta che qualcuno in un'organizzazione propone di aggiungere un nuovo controllo, dovrebbe spiegare non solo il beneficio, ma anche il costo. Indipendentemente dal pessimo lavoro di analisi, questo metacontrollo ricorderebbe a tutti che deve esserci un costo e li spingerebbe a cercarlo.Se le aziende iniziassero a farlo, troverebbero delle sorprese. Joel Spolsky ha recentemente parlato a Y Combinator della vendita di software ai clienti aziendali. Ha detto che nella maggior parte delle aziende i software che costano fino a circa 1.000 dollari possono essere acquistati dai singoli manager senza ulteriori approvazioni. Al di sopra di questa soglia, gli acquisti di software solitamente devono essere approvati da un comitato. Ma la gestione di questo processo era così costosa per i venditori di software che non aveva senso chiedere meno di 50.000 dollari. Il che significa che se state producendo qualcosa per cui avreste potuto chiedere 5.000 dollari, dovrete invece venderlo a 50.000 dollari.Lo scopo del comitato è presumibilmente quello di garantire che l'azienda non sprechi denaro. Eppure il risultato è che l'azienda paga 10 volte di più.I controlli sugli acquisti saranno sempre costosi, perché più è difficile vendere qualcosa, più deve costare. E non solo in modo lineare. Se è abbastanza difficile vendere a voi, le persone che sono più brave a fare le cose non vogliono scomodarsi. Le uniche persone che vi venderanno sono le aziende specializzate nella vendita a voi. In questo caso si è scesi a un livello di inefficienza completamente nuovo. I meccanismi di mercato non vi proteggono più, perché i buoni fornitori non sono più sul mercato.Queste cose accadono costantemente alle organizzazioni più grandi di tutte, i governi. Ma i controlli istituiti dai governi possono causare problemi ben peggiori del semplice pagamento eccessivo. I controlli istituiti dai governi possono paralizzare l'intera economia di un Paese. Fino al 1400 circa, la Cina era più ricca e tecnologicamente più avanzata dell'Europa. Uno dei motivi per cui l'Europa ha sorpassato la Cina è che il governo cinese limitava i lunghi viaggi commerciali. Fu quindi lasciato agli europei il compito di esplorare e infine dominare il resto del mondo, Cina compresa.In tempi più recenti, la Sarbanes-Oxley ha praticamente distrutto il mercato statunitense delle IPO. Non era questa l'intenzione dei legislatori che l'hanno scritta. Volevano solo aggiungere qualche controllo in più sulle società pubbliche. Ma hanno dimenticato di considerare i costi. Si sono dimenticati che le società che stanno per quotarsi in borsa sono di solito piuttosto tese e che il peso di qualche controllo in più, che potrebbe essere facile da sopportare per la General Electric, è sufficiente a impedire alle società più giovani di quotarsi in borsa.Una volta che si inizia a riflettere sul costo dei controlli, è possibile iniziare a porsi altre domande interessanti. Il costo sta aumentando o diminuendo? È più alto in alcune aree rispetto ad altre? Dove aumenta in modo discontinuo? Se le grandi organizzazioni iniziassero a porsi domande di questo tipo, imparerebbero cose spaventose.Credo che il costo dei controlli sia in aumento. Il motivo è che il software svolge un ruolo sempre più importante nelle aziende e le persone che scrivono software sono particolarmente danneggiate dai controlli.I programmatori sono diversi da molti altri tipi di lavoratori, in quanto i migliori preferiscono lavorare sodo. Questo non sembra essere il caso della maggior parte dei lavori. Quando lavoravo nei fast food, non preferivo gli orari di punta. E quando tagliavo i prati, non preferivo di certo quando l'erba era lunga dopo una settimana di pioggia.Ai programmatori, però, piace di più quando scrivono più codice. O, più precisamente, quando rilasciano più codice. Ai programmatori piace fare la differenza. Almeno a quelli bravi.Per i bravi programmatori, una delle cose migliori di lavorare per una startup è che ci sono pochi controlli sui rilasci. Nelle vere startup non ci sono controlli esterni. Se la mattina avete un'idea per una nuova funzionalità, potete scriverla e inviarla ai server di produzione prima di pranzo. E quando si riesce a farlo, si hanno più idee.Nelle grandi aziende, il software deve passare attraverso varie approvazioni prima di essere lanciato. E il costo di questa operazione può essere enorme, anzi discontinuo. Di recente ho parlato con un gruppo di tre programmatori la cui startup era stata acquisita qualche anno prima da una grande azienda. Quando erano indipendenti, potevano rilasciare le modifiche all'istante. Ora, mi hanno detto, la velocità assoluta con cui potevano rilasciare il codice sui server di produzione era di due settimane.Questo non li rendeva semplicemente meno produttivi. Li ha portati a odiare il lavoro per l'acquirente.Ecco un segno di quanto ai programmatori piaccia poter lavorare sodo: questi ragazzi avrebbero pagato per poter rilasciare codice immediatamente, come facevano una volta. Ho chiesto loro se avrebbero barattato il 10% del prezzo di acquisizione con la possibilità di rilasciare codice immediatamente, e tutti e tre hanno risposto immediatamente di sì. Poi ho chiesto quale fosse la percentuale massima del prezzo di acquisizione che avrebbero scambiato per questo. Mi hanno risposto che non volevano pensarci, perché non volevano sapere fino a che punto sarebbero arrivati, ma ho avuto l'impressione che potesse essere anche la metà.Avrebbero sacrificato centinaia di migliaia di dollari, forse milioni, solo per poter fornire più software agli utenti. E sapete una cosa? Sarebbe stato perfettamente sicuro lasciarglielo fare. Anzi, sarebbe stato meglio per l'acquirente: non solo non avrebbero rotto nulla, ma avrebbero ottenuto molto di più. Quindi l'acquirente sta di fatto ottenendo prestazioni peggiori a costi maggiori. Proprio come il comitato che approva gli acquisti di software.E così come il pericolo maggiore di essere acquirenti difficili non è quello di pagare troppo, ma che i migliori fornitori non vendano nemmeno a voi, il pericolo maggiore di applicare troppi controlli ai vostri programmatori non è quello di renderli improduttivi, ma che i bravi programmatori non vogliano nemmeno lavorare per voi.La famosa massima di Steve Jobs “gli artisti consegnano” funziona in entrambi i sensi. Gli artisti non sono semplicemente in grado di consegnare. Lo pretendono. Quindi, se non permettete alle persone di consegnare, non avrete artisti. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Federico Cimini dall’essay originale di Paul Graham "Earnestness” [Dicembre 2020].Io e Jessica abbiamo delle parole che hanno un significato speciale quando parliamo di startup. Il più grande complimento che possiamo fare ad un imprenditore è di descriverlo come “sincero”. Questo non è di per sé una garanzia di successo. Si può essere sinceri ma poco capaci. Ma quando gli imprenditori sono sia “formidabili” (un’altra delle nostre parole) che “sinceri”, sono molto vicini ad essere infermabili.La sincerità suona come una virtù noiosa, quasi vittoriana. Che la gente della Silicon Valley possa interessarsene pare quasi un anacronismo. Perché è così importante?Quando chiamate qualcuno sincero, state facendo un’ affermazione sulla sua motivazione. Significa che sta facendo qualcosa per le ragioni giuste, e che ce la sta mettendo tutta. Se immaginiamo la motivazione come un vettore, significa che sia la direzione che la forza sono quelle giuste. Ovviamente, le due sono correlate: quando le persone fanno qualcosa per le ragioni giuste, lo fanno con passione.La ragione per cui la motivazione è così importante nella Silicon Valley è che molte persone hanno quella sbagliata. Aprire una startup di successo ti rende ricco e famoso. Quindi molte persone lo fanno per queste ragioni. E invece? Invece dovrebbero interessarsi al problema di per sé. Questa è la radice della sincerità.Ed è anche il tratto distintivo di ogni nerd. Infatti, quando le persone si descrivono come “nerd dix”, intendono che sono interessate a x di per sé, e non perché sia di moda, o per i vantaggi che possono trarne. Stanno dicendo che gli importa così tanto di x che sono disposti a sacrificare l’essere “cool” per esso.Un interesse genuino in qualcosa dà una forte motivazione – per alcune persone, la motivazione più forte di tutte. Che è ciò che Jessica ed io cerchiamo negli imprenditori. Ma nonostantequesto sia un punto di forza, può anche essere un punto di debolezza. Avere a cuore qualcosa ti limita. Gli onesti non riescono facilmente a rispondere a tono alle prese in giro, né a mettere su una fredda facciata di nihil admirari. Ci tengono troppo. Sono destinati ad essere quelli seri. Questo comporta un vero svantaggio nell’ adolescenza, quando le battute hanno spesso la meglio. Ma diventa un vantaggio più tardi.Oggi, l’idea che i ragazzi che erano dei nerd al liceo diventino poi i capi dei ragazzi più “cool” è comunemente accettata. Ma le persone faticano a capire perché questo accada. Non è solo perché i nerd sono più intelligenti, ma anche perché sono più sinceri. Quando i problemi diventano più difficili di quelli finti che ti danno al liceo, averli a cuori inizia ad essere importante.É sempre così? I sinceri vincono sempre? No, non sempre. Probabilmente, non in politica, né nelcrimine, né in certi lavori simili al crimine come il gioco d’azzardo, le cause per risarcimento, l’abuso di brevetti, e così via. Né importa negli ambiti accademici più controversi. E nonostante non ne sappia abbastanza per dirlo con certezza, potrebbe non importare in certi tipi di umorismo: si può forse essere divertenti essendo del tutto cinici.Guardando la lista di ambiti che ho menzionato, emerge un chiaro schema. Eccetto forse per l’umorismo, sono tutti tipi di lavoro che eviterei come la peste. Quindi chiedersi: “quanto conta la sincerità?” potrebbe essere un buon metodo per decidere in che ambito lavorare. Che si potrebbe poi dedurre dal numero di nerd in posizioni apicali nel settore.Insieme a “nerd”, un altra parola che si tende ad associare con la sincerità è “ingenuo”. I sinceri sembrano spesso ingenui. Non è solo perché hanno una motivazione diversa dagli altri. Spesso, non afferrano del tutto che altre motivazioni possano esistere. O potrebbero capirlo a livello concettuale, ma poiché non ce le hanno, se ne dimenticano.Essere leggermente ingenui funziona non solo per la motivazione ma anche, che ci crediate o meno, per i problemi su cui si lavora. L’ottimismo ingenuo può compensare il degrado causato dai cambiamenti rapidi nelle convinzioni consolidate. Ci si lancia nei problemi chiedendosi: “che sarà mai?” e poi, dopo averli risolti, si capisce che erano irrisolvibili fino a poco prima.L'ingenuità è un ostacolo per chiunque voglia sembrare sofisticato, e questa è la ragione per cui i presunti intellettuali fanno così fatica a capire la Silicon Valley. Pronunciare la parola “sincerità” [“Earnestness”, ndr] fuori dalle virgolette non gli è più convenuto da quando Oscar Wilde scrisse "The Importance of Being Earnest" nel 1895. Eppure, quando si guarda alla Silicon Valley, direttamente nel cervello di Jessica Livingstone, questo è ciò che la sua vista a raggi x cerca negli imprenditori. Sincerità! Chi l’avrebbe mai detto? Quando imprenditori che stanno facendomucchi di soldi dicono di aver iniziato per migliorare il mondo, i giornalisti non possono crederci. Sembra una cosa da ridere. Come possono questi essere così ingenui e non realizzare quanto siano poco credibili?Non è una domanda retorica, anche se chi la pone non lo sa.Ovviamente molti imprenditori, in particolare i pesci piccoli o quelli che lo saranno presto, fanno solo finta che gli importi. Ma non tutti. C’è un numero significativo di imprenditori a cui sta davvero a cuore il problema che stanno risolvendo.Perché non dovrebbe essere così? Non abbiamo difficoltà a credere che le persone si interessino alla storia, alla matematica, o persino ai vecchi biglietti dell’ autobus. Perché non potrebbero esserci persone interessate alle macchine a guida autonoma o ai social network? Quando guardate la questione da questa prospettiva, sembra ovvio che ci siano. E non è ovvio che avere un grande interesse in qualcosa possa essere una grande fonte di energia e perseveranza? Lo è in tutti i campi.La vera domanda è perché non ci sembri possibile in ambito aziendale. E la risposta è ovvia se conoscete la storia. Per la maggior parte della storia, fare molti soldi non è stato un lavoro particolarmente stimolante. Nell’ era preindustriale non era mai lontano dalla rapina, e alcune aree conservano ancora alcune di queste caratteristiche, eccetto che ora si usano gli avvocati al posto dei soldati.Ma ci sono altre aree dove il lavoro è genuinamente interessante. Henry Ford ha speso molto del suo tempo lavorando ad interessanti problemi tecnici, e negli ultimi decenni questo trend sta accelerando. Rispetto a 50 anni fa, oggi è molto più facile fare molti soldi lavorando a qualcosa che vi interessa. E questo, piuttosto che il loro tasso di crescita, è il cambiamento più interessante rappresentato dalle startup. E infatti, il fatto che il lavoro sia genuinamente interessante è la gran parte del perché viene fatto così in fretta.Riuscite a immaginare un cambiamento più importante di quello nel rapporto fra la curiosità intellettuale e il denaro? Queste sono due delle più potenti forze al mondo, e durante mia vita si sono significativamente allineate. Come si può non essere affascinati dall’ osservare una cosa così accadere sotto i vostri occhi?Avrei voluto che questo articolo fosse sulla sincerità in generale, e invece sono finito di nuovo a parlare di startup. Immagino che questo possa almeno essere d’esempio di un altro nerd nel mondo. Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Andrea Campari dall’essay originale di Paul Graham "How to Present to Investors" [Agosto 2006].Tra qualche giorno ci sarà il Demo Day, il giorno in cui le startup in cui abbiamo investito quest’estate si presenteranno agli investitori. In Y Combinator investiamo in startup due volte l’anno, a gennaio e a giugno. Dieci settimane dopo invitiamo tutti gli investitori nel nostro network per mostrare loro che cosa sono riuscite a fare fino ad oggi.Dieci settimane non sono tante. La startup media non riesce a portare abbastanza risultati da mostrare dopo così poco tempo. Ma la startup media fallisce. Quando guardate a quelle che sono sopravvissute e sono riuscite a costruire grandi cose, scoprirete che molte di loro hanno iniziato dopo che qualcuno ha costruito un prototipo in una settimana o due di lavoro no stop. Le startup sono un’eccezione alla regola che chi va piano va sano e lontano.(Sembra che troppi soldi siano dannosi per le startup tanto quanto il troppo tempo, quindi non diamo loro neanche troppo capitale).Una settimana prima del Demo Day organizziamo un “giorno di prova” chiamato Rehearsal Day. Negli altri nostri eventi di Y Combinator accettiamo ospiti esterni, ma non nel giorno di prova. Nessuno oltre ai founder può assistere quel giorno.Le presentazioni del giorno di prova sono spesso imprecise. Ma ce lo aspettiamo. Cerchiamo di selezionare founders bravi a costruire qualcosa, non a presentare. Alcuni sono appena usciti dal college, o lo stanno ancora frequentando, e non hanno mai parlato ad un gruppo di persone che non conoscono.Cerchiamo di concentrarci sulle basi. Al Demo Day ogni startup ha solo 10 minuti, per questo li incoraggiamo a concentrarsi su solo due obiettivi: 1) spiegare cosa stanno facendo, e 2) spiegare perché gli utenti lo vogliono.Potrebbe sembrare facile, ma non lo è affatto quando gli speakers non hanno esperienza nel presentare, e devono spiegare cose tecniche ad un pubblico che è prevalentemente non tecnico.Il problema si ripresenta quando le startup devono presentare agli investitori: da un lato ci sono persone pessime a spiegare, dall’altro persone pessime a capire. In realtà ogni startup di successo, come per esempio Google, ad un certo punto ha pitchato a degli investitori che non hanno capito la loro idea e li hanno scartati. Era perché i founders erano pessimi a presentare, o era perché gli investitori erano ottusi? Quasi sempre è entrambi.Durante l’ultimo giorno di prova, noi quattro partner di Y Combinator ci siamo ritrovati a ripetere molte delle cose dette negli ultimi due. Allora abbiamo deciso di raccogliere tutti i consigli su come presentare agli investitori. La maggior parte delle startup affronta sfide simili, per questo speriamo che i prossimi consigli siano utili a un pubblico il più ampio possibile.1. Spiegate cosa state facendo.La domanda più importante degli investitori quando giudicano una startup early stage è se sia riuscita a costruire un prodotto irresistibile. Prima di stabilire se avete costruito un ottimo prodotto x, devono capire che tipo di prodotto avete costruito. Si spazientiranno molto velocemente se al posto di raccontare loro che cosa fate, li costringerete ad ascoltare una storia introduttiva.Spiegate il prima possibile che cosa fate, preferibilmente nella prima frase.“Siamo Tizio e Caio e stiamo costruendo un database basato sul web che sia facile da usare. Ora ve lo mostriamo e vi spieghiamo perché le persone ne hanno bisogno.Se siete ottimi oratori potreste essere in grado di infrangere questa regola. L’anno scorso un founder ha passato la prima metà del suo pitch a fare una fantastica analisi sui limiti della metafora del desktop tradizionale. In quell’occasione gli è andata bene ed è riuscito a convincere gli investitori, ma a meno che siate degli ottimi speakers, cosa che la maggior parte delle persone tecniche non sono, è meglio andare sul sicuro.2. Andate subito alla demo (sezione obsoleta).Questa sezione non è più valida per i founder YC che presentano al Demo Day, perché le presentazioni ora sono così corte che raramente riescono ad includere una demo. Sembrano funzionare molto bene anche senza, e questo mi fa pensare che mi sbagliavo ad enfatizzare così tanto le demo.Una demo mostra che cosa avete costruito molto meglio rispetto a qualsiasi discorso. L’unica cosa che vale la pena menzionare prima è il problema che state cercando di risolvere e perché è importante. Ma non spendete più di un decimo del vostro tempo su questo. Dopo averne parlato potete passare alla demo.Quando costruite una demo, non aggiungete troppe funzionalità. Piuttosto partite con il problema che state cercando di risolvere, e poi mostrate come il vostro prodotto lo risolve. Mostrate caratteristiche in un ordine logico, piuttosto che in ordine di apparizione sullo schermo.Se state mostrando qualcosa online, supponete che la connessione si interromperà misteriosamente 30 secondi dopo l’inizio della vostra presentazione. Preparatevi con una copia del programma necessario per far funzionare il sito o l’app, installata e attiva direttamente sul vostro laptop.3. Meglio una descrizione breve di una vaga.Una cosa che fa desistere i founders dal descrivere il loro progetto in modo conciso è che quando sono in una fase così early, ci sono infinite possibilità di sviluppo. Le descrizioni più concise sembrano (in modo errato) ristrette. Per esempio chi ha costruito un database basato sul web potrebbe non volerlo chiamare un’app, perché potrebbe essere molto di più. Potrebbe essere qualsiasi cosa…Il problema è che quando tendete (in senso matematico) verso una descrizione di un prodotto che potrebbe essere qualsiasi cosa, il contenuto della vostra descrizione tende a zero. Se descrivete il vostro database basato sul web come un “sistema che consente alle persone di fare leva in modo collaborativo sul valore delle informazioni”, uscirà dall’orecchio degli investitori così come ci è entrato. Scarteranno quella frase, perché è un'inutile formula preconfezionata, nella speranza che poi spiegherete davvero che cosa avete fatto.Il vostro obbiettivo primario non è descrivere tutto quello che il vostro prodotto un giorno potrebbe diventare, ma semplicemente convincere gli investitori che vale la pena continuare la conversazione. Approcciatevi come un algoritmo, che arriva alla risposta giusta con approssimazioni continue. Partite con una descrizione intrigante, anche se inizialmente un po' troppo dettagliata, e poi ampliate il discorso quanto volete. È lo stesso principio dello sviluppo incrementale: partite con un prototipo semplice, poi aggiungete funzionalità, ma ad ogni step assicuratevi di avere del codice che funzioni. In questo caso “codice che funzioni” significa una descrizione che rimanga nella testa di un investitore.4. Niente multitasking.Una persona parla mentre un’altra usa il computer. Se la stessa persona fa entrambe le cose, finirà a borbottare di fronte al computer invece che parlare in modo chiaro al pubblico.Fintanto che siete di fronte al pubblico e li guardate, l’educazione (e l’abitudine) li spinge a prestarvi attenzione. Ma quando smettete di guardarli per sistemare qualcosa sul computer la loro mente inizia a vagare e pensare a cosa dovranno fare dopo.5. Non parlate troppo di temi secondari.Se avete solo pochi minuti, spendeteli nello spiegare che cosa fa il vostro prodotto e perché secondo voi è ottimo. Problemi secondari come i competitors o il background del team dovrebbero essere slide singole che affrontate velocemente alla fine. Se avete dei background fantastici, mostrateli solo per 15 secondi e spendeteci poche parole. Per i competitors, nominate i migliori 3 e spiegate in una frase ciascuno che cosa manca a loro e cosa voi avete. E mettete queste cose alla fine, dopo che avete spiegato chiaramente che cosa avete costruito.6. Non entrate nei dettagli del business model.Va bene parlare di come prevedete di generare profitti, soprattutto perché mostra che ci tenete e che ci avete pensato. Non andate nei dettagli del vostro business model, perché (1) non è quello di cui si preoccupano gli investitori dopo una breve presentazione, e (2) qualsiasi business model voi abbiate in quel momento è probabilmente sbagliato.Di recente un VC è venuto a Y Combinator a parlare di una startup in cui aveva appena investito. Ha raccontato che il loro business model era inizialmente sbagliato e che l’hanno cambiato probabilmente tre volte prima di arrivare a quello giusto. I founders avevano esperienza, avevano già fatto startup prima ed erano appena riusciti ad assicurarsi milioni dai migliori fondi VC, nonostante il loro business model fosse tutt’altro che valido. (L'investitore aveva comunque deciso di finanziarli, perché in una fase così early si aspettava un modello di business imperfetto).Se state risolvendo un problema importante, sembrerete molto più intelligenti parlando di quello piuttosto che del business model. Il business model è solo una serie di ipotesi, ipotesi che probabilmente non sono neanche della vostra area di competenza. Non sprecate minuti preziosi a parlare di cavolate quando potreste parlare di cose interessanti e concrete su cui siete preparati: il problema che state risolvendo e che cosa avete costruito fino ad oggi.Oltre ad essere un pessimo uso del vostro tempo, se il vostro business model sembra palesemente sbagliato, farà dimenticare agli investitori quello che vorreste si ricordassero. Vi ricorderanno solamente come la startup con un piano assurdo per fare profitti piuttosto che la startup che risolve quel problema importante.7. Parlate al pubblico lentamente e chiaramente.Tutti nel giorno di prova riescono a vedere la differenza tra chi è stato nel mondo reale e ha già presentato ad un pubblico e chi invece no.Quando vi rivolgete a una stanza piena di persone dovete usare un tono di voce e un modo di parlare completamente diverso rispetto a quando siete in una conversazione normale. La vita quotidiana non vi dà modo di esercitarvi. Se non sapete già come farlo, la cosa migliore è trattarlo come un trucco volutamente artificiale, come fare il giocoliere.Ma ciò non significa che voi dobbiate parlare come una sorta di presentatore della tv. Il pubblico si disinteressa quando sente quel tono. Quello che dovete fare è parlare in modo artificioso, ma farlo sembrare conversazionale. (La scrittura è la stessa cosa. Una buona scrittura è uno sforzo per sembrare spontanei.)Se volete scrivere la vostra intera presentazione e memorizzarla, va bene. In passato ha funzionato per alcuni. Ma assicuratevi di scrivere qualcosa che sembri spontaneo, un discorso informale, e presentatelo allo stesso modo.Cercate di parlare lentamente. Durante il giorno di prova uno dei founder ci ha parlato di una regola che usano gli attori: se vi sembra di star parlando troppo piano, allora state parlando alla velocità giusta.8. Fate parlare una persona.Le startup spesso vogliono mostrare che tutti i founders sono soci alla pari. Questo è un’ottima intuizione: agli investitori non piacciono i team non bilanciati. Ma cercare di farlo spezzando la presentazione è andare troppo oltre. Distrae. Potete mostrare il rispetto nei confronti degli altri in modi meno evidenti. Ad esempio durante una presentazione al Demo Day, il founder più estroverso del team aveva parlato per la maggior parte del tempo, ma aveva descritto il suo co-founder come il miglior hacker che avesse mai incontrato, e si vedeva che lo pensava davvero.Scegliete uno o al massimo due dei migliori speaker e fate parlare loro per la maggior parte del tempo.Eccezione: se uno dei founder è esperto in un determinato campo tecnico, è meglio far parlare loro per circa un minuto. Questo tipo di “testimonianza di un esperto” può dare credibilità, anche se il pubblico non capisce tutti i dettagli. Se Jobs e Wozniak avessero 10 minuti per presentare l’Apple II, potrebbe essere ottimale far parlare Jobs per 9 minuti e Woz per 1 minuto riguardo ad alcune caratteristiche tecniche che ha realizzato nel design. (Ma se fossero stati davvero loro due, Jobs parlerebbe ovviamente per tutti e 10 i minuti).9. Apparite sicuri di voi stessi.Con il poco tempo a disposizione e la mancanza di un background tecnico, è probabile che non tutti comprendano appieno cosa state facendo. La prova più convincente sarà probabilmente la vostra fiducia nel progetto. Dovete mostrare di sembrare colpiti da quello che state creando.E intendo mostrare, non raccontare. Non dite mai “siamo appassionati” o “il nostro prodotto è ottimo”. Le persone non vi ascolteranno, o peggio, vi considereranno dei bugiardi. Questi messaggi devono rimanere impliciti.Quello che dovete assolutamente evitare è apparire nervosi o insicuri. Se avete davvero creato qualcosa di valido, raccontarlo agli investitori è un'opportunità che state offrendo loro. Se non ci credete veramente, forse dovreste cambiare ciò che state facendo. Se non siete convinti che la vostra startup abbia un potenziale tale da far sembrare un privilegio per gli investitori partecipare al progetto, perché ci state investendo il vostro tempo?10. Non cercate di apparire più di quello che siete.Non preoccupatevi se siete nati solo qualche mese fa e non avete ancora un ufficio, o se i founders sono persone con un background tecnico e senza esperienza in campo business. Anche Google era così una volta, e sono riusciti a cavarsela. Gli investitori intelligenti riescono a guardare oltre a questi difetti superficiali. Non cercano presentazioni perfette e impeccabili, ma talento inespresso. Tutto quello che dovete fare è convincerli che siete intelligenti e che avete qualcosa di valido tra le mani. Se cercate troppo di nascondere la vostra inesperienza – provando a sembrare molto strutturati o fingendo di sapere cose che non conoscete – potreste finire per nascondere il vostro talento.Potete permettervi di essere sinceri su ciò che non avete ancora capito. Non c'è bisogno di sottolinearlo (ad esempio con una slide che spieghi cosa potrebbe andare storto), ma non fingete nemmeno di essere più avanti di quanto non siate realmente. Se siete degli hacker e state presentando a investitori esperti, è probabile che loro siano molto più bravi a capire le bugie più di quanto voi siate bravi a venderle.11. Non riempite di parole le slides.Quando ci sono troppe parole su una slide, le persone tendono a saltarle direttamente. Guardate le vostre slides e chiedetevi per ogni parola: "posso eliminarla?" Questo vale anche per le clip art superflue. Cercate se possibile di ridurre il numero di parole su ogni slide a meno di 20.Non leggete le slide. Devono essere un supporto visivo in sottofondo mentre interagite con il pubblico, non qualcosa da leggere mentre il pubblico vi guarda le spalle.I siti troppo incasinati non fanno una buona impressione nei Demo Days, soprattutto quando vengono proiettati su uno schermo. Cercate almeno di aumentare la dimensione dei caratteri in modo da rendere tutto il testo leggibile. Ma i siti disordinati non sono mai una buona idea, forse potreste cogliere l'occasione per semplificare il vostro design.12. I numeri specifici sono ottimi.Se avete qualsiasi tipo di dato, anche se preliminare, ditelo al vostro pubblico. I numeri rimangono impressi nella testa delle persone. Se potete dire che il visitatore mediano visualizza 12 pagine, fatelo.Ma non dite più di quattro o cinque numeri, e usate solo dati specifici per voi. Non dovete per forza parlare delle dimensioni del mercato in cui operate. Ma chi se ne importa se vale 500 milioni o 5 miliardi all'anno? Parlare del mercato è come essere un attore agli inizi della carriera che racconta ai suoi genitori quanto guadagna Tom Hanks. Sì, certo, ma prima dovete diventare Tom Hanks. La parte importante non è se guadagna dieci milioni all'anno o cento, ma come ci arrivate.13. Raccontate storie sugli utenti.La paura più grande degli investitori che guardano startup early stage è che abbiate costruito qualcosa basandovi solo sulle vostre teorie a priori su ciò di cui il mondo ha bisogno, senza considerare che in realtà nessuno potrebbe essere interessato. Sarebbe ottimo se riusciste a parlare di problemi specifici che gli utenti hanno e in che modo voi li risolvete.Greg McAdoo ha detto che una delle cose che Sequoia cerca è un "proxy della domanda". Cosa stanno facendo le persone ora, utilizzando strumenti inadeguati, che dimostra che hanno bisogno di ciò che state creando?Un’altra prova del fatto che gli utenti hanno davvero un bisogno è quando le persone pagano molto per qualcosa. È facile convincere gli investitori che ci sarà domanda per un'alternativa più economica a qualcosa di popolare, a patto che riusciate a mantenere le qualità che l'hanno resa popolare.Le migliori storie sui bisogni degli utenti sono quelle che riguardano i vostri. Un numero sorprendente di startup famose è nato da un bisogno che avevano i founders: Apple, Microsoft, Yahoo, Google. Gli investitori esperti lo sanno, quindi questo tipo di storie attirano la loro attenzione. La seconda cosa migliore è parlare dei bisogni di persone che conoscete personalmente, come amici o fratelli.14. Fate in modo che una frase memorabile rimanga nella loro testa.Gli investitori esperti vedono moltissimi pitch. Dopo un po’ si assomigliano tutti tra di loro. La prima selezione consiste semplicemente nel diventare uno di quelli che restano. E il modo per esserne sicuri è di creare una frase descrittiva su di voi che rimanga nella loro testa.A Hollywood, queste frasi sembrano essere del tipo "x incontra y". Nel mondo delle startup di solito sono " l'x di y " o " l'x y ". Quella di Viaweb era "il Microsoft Word dell'ecommerce".Trovatene una e ditela chiaramente (ma cercando di apparire naturali) durante il vostro discorso, preferibilmente all'inizio.Un buon esercizio è anche quello di sedervi e cercare di capire come descrivere la vostra startup in una sola frase convincente. Se non ci riuscite, i vostri piani potrebbero non essere abbastanza focalizzati su un obbiettivo. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Don't Talk to Corp Dev” [Gennaio 2015].Il Corporate Development, noto anche come “corp dev”, è il reparto all'interno delle aziende che si occupa di acquisire altre imprese. Se state parlando con qualcuno di corp dev, è per questo motivo, che ve ne rendiate conto o meno.Di solito, parlare con corp dev è un errore, a meno che (a) non vogliate vendere la vostra azienda immediatamente e (b) siate sufficientemente sicuri di ricevere un'offerta a un prezzo accettabile. In pratica, questo significa che le startup dovrebbero parlare con corp dev solo quando stanno andando molto bene o molto male.Se le cose vanno molto male, ovvero se la vostra azienda è prossima al fallimento, tanto vale parlarne, perché non avete nulla da perdere. Se invece le cose stanno andando molto bene, potete permettervi di parlare con loro, perché entrambi sapete che il prezzo dovrà essere elevato, e se mostrano anche il minimo segno di farvi perdere tempo, sarete abbastanza sicuri di voi da mandarli via senza esitazioni.Il pericolo riguarda le aziende che si trovano nel mezzo. In particolare, le giovani imprese che stanno crescendo rapidamente ma non lo stanno facendo da abbastanza tempo per essere diventate grandi. Per una startup promettente con meno di un anno di attività, di solito è un errore anche solo considerare di parlare con corp dev.Eppure, è un errore che i founders commettono costantemente. Quando qualcuno di corp dev chiede un incontro, i founders si dicono che dovrebbero almeno scoprire cosa vogliono. Inoltre, non vogliono rischiare di offendere una Big Company rifiutando un incontro.Beh, lasciate che vi dica cosa vogliono. Vogliono parlare di comprare la vostra azienda. È esattamente questo il significato del titolo "corp dev". Quindi, prima di accettare un incontro con qualcuno del team di corp dev, chiedetevi: "Vogliamo vendere l'azienda in questo momento?"Se la risposta è no, dite loro: "Ci dispiace, ma in questo momento siamo concentrati sulla crescita dell'azienda." Non si offenderanno. E di certo nemmeno i founders della Big Company si offenderanno. Anzi, probabilmente vi rispetteranno di più. Ricorderete loro se stessi. Anche loro non hanno venduto, ed è per questo che ora sono in grado di acquistare altre aziende.Non sto dicendo che non dovreste mai vendere. Sto dicendo che dovreste essere chiari con voi stessi sul fatto di voler vendere o meno e non farvi trascinare da manipolazioni o pensieri illusori a tentare di vendere prima di quanto fareste altrimenti.La maggior parte dei founders contattati dal team di corp dev sa già cosa significa. Eppure, anche quando sanno cosa fa corp dev e sanno di non voler vendere, accettano l’incontro. Perché lo fanno? Per lo stesso mix di negazione e pensiero illusorio che sta alla base della maggior parte degli errori commessi dai founders. È lusinghiero parlare con qualcuno interessato a comprare la vostra azienda. E poi, chissà, magari l’offerta sarà sorprendentemente alta. Dovreste almeno vedere di cosa si tratta, giusto?Sbagliato.Se vi mandassero subito un’offerta via email, certo, potreste almeno aprirla. Ma non è così che funzionano le conversazioni con corp dev. Se riceverete un’offerta, sarà solo alla fine di un lungo e incredibilmente distruttivo processo, e se l’offerta sarà sorprendente, sarà sorprendentemente bassa.Tra tutte le cose che una startup può permettersi, le distrazioni sono esattamente l’ultima cosa di questa lista. E le conversazioni con il team di corp dev sono il peggior tipo di distrazione, perché oltre a consumare la vostra attenzione, minano il vostro morale. Una delle chiavi per sopravvivere a un processo estenuante è non fermarvi a pensare a quanto siete stanchi: vi concentrate ed entrate in una sorta di flusso.In una startup, come nella maggior parte degli sport competitivi, il compito che avete davanti tende a farvi dimenticare la stanchezza; siete troppo occupati per sentirla. Ma quando perdete questa protezione, ad esempio al fischio finale, la fatica vi colpisce come un’onda. Parlare con il corp dev equivale a permettervi di sentirla a metà partita.Immaginate cosa succederebbe se, al ventesimo chilometro di una maratona, qualcuno vi corresse accanto dicendo:"Dovete sentirvi davvero stanchi. Vi va di fermarvi e riposarvi un po’?"Le conversazioni con corp dev sono così, ma peggio, perché l’idea di fermarvi si combina nella vostra mente con l’immaginario prezzo allettante che credete potrebbero offrire.A quel punto siete davvero nei guai. Quando possono, le persone di corp dev cercano di invertire le dinamiche. Vogliono portarvi al punto in cui siete voi a cercare di convincerli a comprarvi, invece di loro a convincervi a vendere. E sorprendentemente, ci riescono più spesso di quanto immaginiate.Questa è una china scivolosa, resa ancora più pericolosa da alcune delle forze più potenti che possono influenzare la mente di un founder, e presidiata da un professionista esperto il cui lavoro a tempo pieno è quello di spingervi giù per quella china.Le loro tattiche per convincervi a cedere sono spesso brutali. Il lavoro di un professionista di corp dev è comprare aziende, senza nemmeno avere la possibilità di scegliere quali. Il loro rendimento viene misurato esclusivamente in base a quanto riescono a pagarvi poco, e i più ambiziosi non si fermeranno davanti a nulla pur di riuscirci.Ad esempio, inizieranno quasi sempre con un'offerta bassa, per vedere se accettate. Anche se rifiutate, un'offerta iniziale così bassa può demoralizzarvi e rendervi più facili da manipolare.E questo è il più innocuo dei loro trucchi. Aspettate solo di aver concordato un prezzo e pensare di avere un accordo concluso, e poi loro torneranno dicendo che il loro capo ha posto il veto sull’accordo e che non lo faranno per più della metà del prezzo concordato. Succede continuamente.Se pensate che gli investitori possano comportarsi male, non è nulla in confronto a ciò che può fare il team di corp dev. Persino i team di corp dev di aziende che, per il resto, sono benevole.Ricordo una volta in cui mi lamentai con un amico che lavorava a Google di un brutto tiro che il team di corp dev aveva giocato a una startup di YC."Cosa è successo al motto Don’t be Evil?" chiesi."Non credo che il messaggio sia mai arrivato al team di corp dev," rispose.Le tattiche che si incontrano nelle conversazioni di M&A (fusioni e acquisizioni) possono essere del tutto diverse da ciò che si vive nel resto del mondo di Silicon Valley, generalmente più corretto. È come se un pezzo del DNA del vecchio mondo degli affaristi spregiudicati si fosse innestato nel mondo delle startup.Per essere onesti, le apparenti scorrettezze delle persone di corp dev sono amplificate dal fatto che rappresentano il volto di una grande organizzazione che spesso non ha le idee chiare. Gli acquirenti possono essere sorprendentemente indecisi sulle acquisizioni, e la loro inaffidabilità, quando arriva a voi, è indistinguibile dalla disonestà.Il modo più semplice per proteggervi è seguire il trucco che John D. Rockefeller, il cui nonno era un alcolista, usava per proteggersi dal diventarlo a sua volta. Una volta disse a una classe di scuola domenicale:"Ragazzi, sapete perché non sono mai diventato un ubriacone? Perché non ho mai bevuto il primo bicchiere."Vi chiedete: volete vendere la vostra azienda proprio adesso? Non in futuro, ma subito. Se la risposta è no, allora non accettate nemmeno il primo incontro. Non si offenderanno. E così sarete garantiti contro una delle peggiori esperienze che una startup possa vivere.Se invece volete vendere, c’è un altro insieme di tecniche da seguire per farlo. Ma l'errore più grande che i founders commettono nel trattare con corp dev non è fare un cattivo lavoro quando sono pronti a vendere, ma parlarci prima di esserlo. Quindi, se ricordate solo il titolo di questo articolo, sapete già gran parte di ciò che dovete sapere sulle M&A nel primo anno. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Paolo Zanni dall’essay originale di Paul Graham "How to Convince Investors" [Agosto 2013].Quando le persone si fanno male sollevando oggetti pesanti, di solito accade perché cercano di sollevarli con la schiena. Il modo giusto di sollevare oggetti pesanti è lasciare che siano le gambe a fare il lavoro. I fondatori inesperti commettono lo stesso errore cercando di convincere gli investitori. Cercano di convincerli con il loro pitch. La maggior parte farebbe meglio a lasciare che sia la loro startup a fare il lavoro — inizialmente comprendendo perché vale la pena investire nella loro startup, poi semplicemente spiegando bene ciò agli investitori.Gli investitori cercano startup che avranno un grande successo. Ma non è semplice come sembra. Nelle startup, come in molti altri ambiti, la distribuzione dei risultati segue una legge di potenza, e nelle startup la curva è incredibilmente ripida. I grandi successi sono così grandi da fare ombra al resto. E poiché ce ne sono solo una manciata ogni anno (l'opinione comune è che siano 15), gli investitori trattano il "grande successo" come se fosse binario. La maggior parte è interessata a voi se sembrate avere una possibilità, per quanto piccola, di essere uno dei 15 grandi successi, altrimenti no.(Ci sono una manciata di Angel che sarebbero interessati a una startup con un'alta probabilità di avere un successo moderato. Ma anche gli Angel Investor amano i grandi successi.)Come si fa a dare l'impressione di essere uno di quei grandi successi? Hai bisogno di tre cose: fondatori formidabili, un mercato promettente e (di solito) qualche evidenza di successo già ottenuto.FormidabiliL'ingrediente più importante sono i fondatori formidabili. La maggior parte degli investitori decide nei primi minuti se sembrate dei vincenti o dei perdenti, e una volta che la loro opinione è fissata è difficile cambiarla. Ogni startup ha motivi sia per investirci che per non investirci. Se gli investitori pensano che tu sia un vincente, si concentreranno sui motivi per investire, altrimenti sui motivi per non farlo. Ad esempio, potrebbe trattarsi di un mercato ricco, ma con un ciclo di vendita lento. Se gli investitori sono impressionati da voi come fondatori, diranno che vogliono investire perché è un mercato ricco, altrimenti diranno che non possono investire a causa del ciclo di vendita lento.Non stanno necessariamente cercando di sviarvi. La maggior parte degli investitori non ha davvero chiaro il motivo per cui le startup gli piacciono o non gli piacciono. Se sembrate vincenti, la vostra idea piacerà di più. Ma non siate troppo compiaciuti di questa loro debolezza, perché ce l'avete anche voi; ce l'hanno quasi tutti.Naturalmente, le idee hanno un ruolo importante. Sono il carburante per il fuoco che si accende con l'apprezzamento dei fondatori. Una volta che gli investitori vi apprezzeranno, li vedrete andare a caccia di idee: diranno "sì, e potreste anche fare x." (Mentre quando non ti apprezzano, diranno "ma che ne dici di y?")Ma la base per convincere gli investitori è sembrare formidabili, e poiché questa non è una parola che la maggior parte delle persone usa spesso nelle conversazioni, dovrei spiegare cosa significa. Una persona formidabile è qualcuno che sembra che otterrà ciò che vuole, indipendentemente dagli ostacoli che incontrerà. formidabile è vicino a “sicuro di sé”, tranne per il fatto che qualcuno potrebbe essere sicuro di sé e sbagliare. formidabile è, più o meno giustificatamente, sicuro di sé.Ci sono una manciata di persone che sono davvero brave a sembrare formidabili — alcune perché lo sono davvero e lo lasciano semplicemente trasparire, e altre perché sono più o meno truffatori. Ma la maggior parte dei fondatori, tra cui molti di quelli che poi avvieranno aziende di grande successo, non sono così bravi a sembrare formidabili la prima volta che cercano di raccogliere fondi. Cosa dovrebbero fare?Ciò che non dovrebbero fare è cercare di imitare la spavalderia dei fondatori più esperti. Gli investitori non sono sempre così bravi a giudicare la tecnologia, ma sono bravi a giudicare la sicurezza. Se provate a comportarvi come qualcosa che non siete, finirete solo in una "uncanny valley". Vi allontanerete dalla sincerità, ma non arriverete mai a essere convincenti.VeritàIl modo per sembrare più formidabili come fondatori inesperti è attenersi alla verità. Il grado di formidabilità non è una costante. Varia a seconda di ciò che si sta dicendo. La maggior parte delle persone può sembrare sicura di sé quando dice “uno più uno fa due”, perché sanno che è vero. La persona più diffidente sarebbe perplessa e persino un po' sdegnata se dicesse a un VC “uno più uno fa due” e questi reagisse con scetticismo. L’abilità magica delle persone brave a sembrare formidabili è che possono farlo con la frase “faremo un miliardo di dollari all'anno”. Ma anche voi potete fare lo stesso, se non con quella frase con altre piuttosto impressionanti, a patto di convincere prima voi stessi.Questo è il segreto. Convincetevi che vale la pena investire nella vostra startup e poi, quando lo spiegherete agli investitori, vi crederanno. E per convincere voi stessi non intendo fare giochi mentali con voi stessi per aumentare la vostra fiducia. Intendo dire valutare davvero se vale la pena investire nella vostra startup. Se non è così, non cercate di raccogliere fondi. Ma se è così, quando direte agli investitori che vale la pena investire, direte la verità e loro lo percepiranno. Non è necessario essere un presentatore impeccabile se si capisce bene qualcosa e si dice la verità.Per valutare se vale la pena investire nella vostra startup, dovete essere esperti del settore. Se non siete esperti del settore, potete essere convinti quanto volete della vostra idea ma agli investitori non sembrerà altro che un caso di effetto Dunning-Kruger. Cosa che di solito accade. E gli investitori possono capire abbastanza rapidamente se siete un esperto di settore da quanto bene rispondete alle loro domande. Dovete conoscere tutto del vostro mercato.Perché i fondatori si ostinano a cercare di convincere gli investitori di cose di cui loro stessi non sono convinti? In parte perché siamo stati tutti addestrati a farlo.Quando i miei amici Robert Morris e Trevor Blackwell frequentavano l’università, uno dei loro compagni di corso si trovò a dover rispondere a una domanda del loro professore che ancora oggi citiamo. Quando il malcapitato arrivò alla sua ultima slide, il professore sbottò:A quale di queste conclusioni crede veramente?Uno degli effetti collaterali del modo in cui sono organizzate le scuole è che tutti noi veniamo addestrati a parlare anche quando non abbiamo nulla da dire. Se dovete scrivere un tema di dieci pagine, allora dovete scrivere dieci pagine, anche se avete solo una pagina di idee. Anche se non avete idee. Dovete produrre qualcosa. E troppe startup affrontano la raccolta fondi con lo stesso spirito. Quando pensano che sia arrivato il momento di raccogliere fondi, cercano di costruire il miglior racconto possibile per la loro startup. La maggior parte di loro non pensa mai di soffermarsi prima e chiedersi se ciò che stanno dicendo è effettivamente convincente, perché sono stati addestrati a considerare la necessità di presentarla come un dato di fatto, come un'area di dimensioni fisse, su cui deve essere spalmata, per quanto sottile, la quantità di verità di cui dispongono.Il momento di raccogliere fondi non è quando ne avete bisogno o quando raggiungete una scadenza artificiale come il Demo Day. È quando si riesce a convincere gli investitori, e non prima.E a meno che non siate dei bravi truffatori, non riuscirete mai a convincere gli investitori se non siete convinti voi stessi. Sono molto più bravi a riconoscere le fesserie di quanto non lo siate voi a produrle, anche se le producete inconsapevolmente. Se cercate di convincere gli investitori prima di aver convinto voi stessi, sprecherete entrambi il vostro tempo.Ma fermarsi prima per convincere se stessi farà più del solo evitarvi di perdere tempo. Vi costringerà a organizzare i vostri pensieri. Per convincervi che vale la pena investire nella vostra startup, dovrete capire perché vale la pena investirci. E se riuscirete a farlo, non avrete solo una maggiore fiducia in voi stessi. Avrete anche una roadmap provvisoria su come avere successo.MercatoNotate che sono stato attento a dire se vale la pena investire in una startup, piuttosto che se avrà successo. Nessuno sa se una startup avrà successo. Ed è un bene per gli investitori che sia così, perché se si potesse sapere in anticipo se una startup avrà successo, il prezzo delle azioni sarebbe già il prezzo futuro e non ci sarebbe spazio per gli investitori per fare soldi. Gli investitori in startup sanno che ogni investimento è una scommessa, e contro probabilità piuttosto elevate.Quindi, per dimostrare che vale la pena investire, non bisogna dimostrare che si avrà successo, ma solo che si tratta di una scommessa sufficientemente buona. Cosa rende una startup una scommessa sufficientemente buona? Oltre a fondatori formidabili, è necessario un percorso plausibile per ottenere un pezzo importante di un grande mercato. I fondatori pensano alle startup come idee, ma gli investitori le considerano come mercati. Se esiste un numero x di clienti che pagherebbero una media di $y all'anno per quello che producete, allora il mercato totale indirizzabile, o TAM, della vostra azienda è di $xy. Gli investitori non si aspettano che facciate tutti quei soldi, ma è un limite massimo di grandezza che potete raggiungere.Il vostro mercato target deve essere grande e deve anche essere catturabile da voi. Ma il mercato non deve essere già grande, né voi dovete necessariamente farne parte. Anzi, spesso è meglio iniziare in un mercato piccolo che si trasformerà in uno grande o dal quale si potrà passare a uno grande. Deve esserci una sequenza plausibile di salti che porti a dominare un grande mercato qualche anno dopo.Lo standard di plausibilità varia drasticamente a seconda dell'età della startup. Una startup di tre mesi al Demo Day deve essere un esperimento promettente che vale la pena finanziare per vedere come va a finire. Mentre una startup di due anni che raccoglie un finanziamento di serie A deve essere in grado di dimostrare che l'esperimento ha funzionato.Ma tutte le startup che diventano molto grandi sono “fortunate”, nel senso che la loro crescita è dovuta principalmente a un'onda esterna che stanno cavalcando, quindi per essere convincenti nel diventare grandi, dovete identificare una tendenza specifica di cui beneficerete. Di solito la si può trovare chiedendo “perché ora?”. Se questa è un'idea così grandiosa, perché non l'ha già fatta qualcun altro? Idealmente la risposta è che è diventata una buona idea solo di recente, perché qualcosa è cambiato e nessun altro se n'è ancora accorto.Microsoft, ad esempio, non sarebbe diventata enorme vendendo interpreti Basic. Ma iniziando da lì era perfettamente in grado di espandersi lungo la catena del software per microcomputer, man mano che i microcomputer diventavano abbastanza potenti da supportarne uno. E i microcomputer si rivelarono un'ondata davvero enorme, più grande di quanto anche gli osservatori più ottimisti avrebbero potuto prevedere nel 1975.Ma anche se Microsoft ha fatto molto bene, e quindi si è tentati di pensare che sarebbe sembrata una grande scommessa già dopo pochi mesi, probabilmente non fu così. Bene, ma non benissimo. Nessuna startup, per quanto di successo, sembra mai più di una buona scommessa a pochi mesi dall'inizio. I microcomputer si sono rivelati un grande affare e Microsoft è stata sia brava che fortunata. Ma non era affatto scontato che le cose sarebbero andate così. Molte startup sembrano una buona scommessa già dopo pochi mesi. Non so dire relativamente alle startup in generale, ma almeno la metà delle startup che finanziamo potrebbe avere le stesse caratteristiche di Microsoft per quanto riguarda la possibilità di dominare un mercato di grandi dimensioni. E chi può ragionevolmente aspettarsi di più da una startup?RifiutoSe riusciste a presentare un'argomentazione valida come quella di Microsoft, riuscireste a convincere gli investitori? Non sempre. Molti VC avrebbero rifiutato Microsoft. Di sicuro alcuni hanno rifiutato Google. E il rifiuto vi metterà in una posizione un po' scomoda, perché come vedrete quando inizierete a raccogliere fondi, la domanda più comune che riceverete dagli investitori sarà “chi altro sta investendo?”. Cosa rispondete se state raccogliendo fondi da un po' e nessuno si è ancora impegnato?Le persone che sono davvero brave a comportarsi in modo formidabile spesso risolvono questo problema dando agli investitori l'impressione che, sebbene nessun investitore si sia ancora impegnato, molti stiano per farlo. Si tratta, in un certo senso, di una tattica ammissibile. È un po' meschino da parte degli investitori preoccuparsi più di chi sta investendo che di qualsiasi altro aspetto della vostra startup, e ingannarli su quanto siete avanti con gli altri investitori sembra la contromossa adeguata. Si tratta probabilmente di un caso di truffa ai danni di un truffatore. Ma non consiglio questo approccio alla maggior parte dei fondatori, perché la maggior parte di essi non sarebbe in grado di portarlo a termine. Questa è la bugia più comune che viene detta agli investitori, e bisogna essere davvero bravi a mentire per dire ai membri di una certa professione la bugia più comune che gli viene detta.Se non siete maestri di negoziazione (e forse anche se lo siete), la soluzione migliore è affrontare il problema di petto e spiegare perché gli investitori vi hanno rifiutato e perché si sono sbagliati. Se sapete di essere sulla strada giusta, allora sapete anche perché gli investitori hanno sbagliato a rifiutarvi. Gli investitori esperti sanno bene che le idee migliori sono anche le più spaventose. Tutti conoscono i VC che hanno rifiutato Google. Se invece di sembrare evasivi e vergognarvi di essere stati rifiutati (e quindi implicitamente d'accordo con il verdetto) parlate apertamente di ciò che ha spaventato gli investitori, sembrerete più sicuri di voi stessi, cosa che a loro piace, e probabilmente farete anche un lavoro migliore nel presentare questo aspetto della vostra startup. Per lo meno, quella preoccupazione sarà ora alla luce del sole, invece di essere un problema da scoprire per gli investitori con cui state parlando, che saranno orgogliosi e quindi attaccati alla loro scoperta.Questa strategia funzionerà al meglio con i migliori investitori, che sono difficili da ingannare e che credono già che la maggior parte degli altri investitori siano droni dalla mentalità comune destinati a perdere sempre le grandi occasioni. Raccogliere denaro non è come iscriversi all'università, dove si può presumere che se si riesce a entrare al MIT, si può anche entrare alla Foobar State. Poiché i migliori investitori sono molto più intelligenti degli altri e le migliori idee di startup sembrano inizialmente delle cattive idee, non è raro che una startup venga rifiutata da tutti i VC tranne che dai migliori. È quello che è successo a Dropbox. Y Combinator è nato a Boston e per i primi tre anni abbiamo alternato batch a Boston e in Silicon Valley. Poiché gli investitori di Boston erano così pochi e timidi, eravamo soliti spedire i batch di Boston per un secondo Demo Day nella Silicon Valley. Dropbox faceva parte di un batch di Boston, il che significa che tutti gli investitori di Boston hanno avuto modo di vedere Dropbox per la prima volta, e nessuno di loro ha concluso l'affare. Tutti pensavano che fosse l'ennesimo sistema di backup e sincronizzazione. Un paio di settimane dopo, Dropbox ha raccolto un round di serie A da Sequoia.DiversoIl fatto di non capire che gli investitori considerano gli investimenti come delle scommesse, unito alla mentalità per cui la quantità è meglio della qualità, impedisce ai fondatori di prendere in considerazione la possibilità di essere certi di ciò che dicono. Pensano di cercare di convincere gli investitori di qualcosa di molto incerto, ovvero che la loro startup diventerà un grande successo, e convincere qualcuno di una cosa del genere deve ovviamente comportare una formidabile abilità di vendita. Ma in realtà quando si raccolgono fondi si cerca di convincere gli investitori di qualcosa di molto meno speculativo - se l'azienda ha tutti gli elementi per essere una buona scommessa - a quel punto si può affrontare il problema in modo qualitativamente diverso. Potete convincere voi stessi e poi convincere loro.E quando li convincete, usate lo stesso linguaggio concreto che avete usato per convincere voi stessi. Non usereste un linguaggio di marketing vago e altisonante tra di voi. Non usatelo nemmeno con gli investitori. Non solo non funziona con loro, ma sembra un segno di incompetenza. Siate concisi. Molti investitori lo usano esplicitamente come test, ritenendo (correttamente) che se non riuscite a spiegare i vostri piani in modo conciso, non li capite davvero. Ma anche gli investitori che non hanno una regola in merito si annoiano e si sentono frustrati da spiegazioni poco chiare.Ecco quindi la ricetta per impressionare gli investitori quando non siete già bravi a sembrare formidabili:* Creare qualcosa in cui valga la pena investire.* Capire perché vale la pena investire.* Spiegatelo chiaramente agli investitori.Se state dicendo qualcosa che sapete essere vero, sembrerete sicuri di voi stessi mentre lo dite. Al contrario, non lasciate mai che il pitchare vi spinga a dire fesserie. Finché si rimane sul terreno della verità, si è forti. Fate in modo che la verità sia buona e poi semplicemente raccontatela.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "Writes and Write-Nots" [Ottobre 2024].Di solito sono riluttante a fare previsioni sulla tecnologia, ma su questa mi sento abbastanza sicuro: tra qualche decennio, non ci saranno molte persone capaci di scrivere.Una delle cose più strane che impari se sei uno scrittore è quante persone abbiano difficoltà a scrivere. Così come i medici sanno quanti pazienti sono preoccupati per un neo, chi è bravo a configurare computer sa quante persone non lo sono e allo stesso modo gli scrittori sanno quanti hanno bisogno di aiuto per scrivere.Il motivo per cui tante persone hanno problemi a scrivere è che è fondamentalmente difficile: per scrivere bene bisogna pensare in modo chiaro, e pensare in modo chiaro è difficile.Eppure, scrivere permea molti lavori, e più prestigioso è il lavoro, più si tende a richiedere la scrittura.Queste due potenti forze opposte - l'aspettativa diffusa di scrivere e la difficoltà intrinseca di farlo - creano una pressione enorme, è per questo che si scopre saltuariamente che eminenti professori sono ricorso al plagio. La cosa che mi colpisce di più in questi casi è la banalità dei furti. Ciò che rubano è solitamente il testo più scontato e banale — il tipo di contenuto che chiunque, anche solo mediamente bravo a scrivere, potrebbe produrre senza alcuno sforzo. Questo significa che non sono nemmeno mediamente bravi a scrivere.Fino a poco tempo fa, non esisteva una via d’uscita comoda per la pressione generata da queste forze opposte. Si poteva pagare qualcuno per scrivere al proprio posto, come fece JFK, o plagiare come fece Martin Luther King, ma se non potevi comprare o rubare parole, dovevi scriverle tu stesso.Di conseguenza, quasi tutti quelli che dovevano scrivere erano costretti a imparare come farlo. Non più.L’AI ha spalancato le porte di questo mondo e la pressione di saper scrivere si è quasi completamente dissipata, dato che ora puoi far scrivere l’AI al posto tuo sia a scuola sia a lavoro.Il risultato sarà un mondo diviso tra chi scrive e chi non scrive. Ci saranno ancora persone capaci di scrivere - a qualcuno di noi piace - ma la via di mezzo tra chi sa scrivere bene e chi non sa scrivere affatto scomparirà. Invece di avere buoni scrittori, scrittori mediocri e persone incapaci di scrivere, ci saranno solo buoni scrittori e persone che non sanno scrivere.È davvero così negativo? Non è forse comune che certe competenze scompaiano quando la tecnologia le rende obsolete? Ormai non sono molti i fabbri rimasti e non sembra essere un problema.Sì, è terribile. La ragione è qualcosa che ho già accennato prima: scrivere equivale a pensare. Infatti, c’è un tipo di pensiero che può essere elaborato solo scrivendo. Nessuno meglio di Leslie Lamport ha spiegato bene questo concetto:“Se pensi senza scrivere, pensi solo di pensare”.Quindi un mondo diviso tra ci scrive e chi non scrive è più pericoloso di quanto sembri. Sarà un mondo di chi pensa e chi non pensa. Io so in quale metà vorrei trovarmi, e sono sicuro che anche tu lo sai.Questa situazione non è senza precedenti. In epoca preindustriale, il lavoro rendeva la maggior parte delle persone forti. Ora, se vuoi essere forte, devi fare attività fisica; quindi ci sono ancora persone forti, ma solo quelle che scelgono di esserlo.Lo stesso accadrà con la scrittura. Ci saranno ancora persone in gamba, ma solo quelle che sceglieranno di esserlo. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "The Hacker's Guide to Investors" [Aprile 2007].(Questo saggio è tratto da un keynote tenutosi a Stanford in occasione del summit ASES 2007)Il mondo degli investitori è uno sconosciuto per la maggior parte degli hacker - in parte perché gli investitori sono molto diversi dagli hacker, in parte perché tendono ad operare in segreto. Ho avuto a che fare con questo mondo per diversi anni, sia come founder sia come investitore, e ancora non lo capisco completamente.In questo saggio stilerò una lista delle cose più sorprendenti che ho imparato sugli investitori. Alcune delle quali ho appreso solo nell’ultimo anno.Insegnare agli hacker come relazionarsi con gli investitori è probabilmente la seconda cosa più importante che facciamo in Y Combinator. La cosa più importante per la startup è creare qualcosa di buono, ma questo lo sanno tutti. La cosa più pericolosa degli investitori è che gli hacker non sono consapevoli di quanto poco sappiano su questo strano mondo.1. Gli investitori sono ciò che formano un hub per startupCirca un anno fa ho provato a capire cosa vi serve per riprodurre la Silicon Valley. Ho deciso che gli ingredienti critici sono i ricchi e i nerd - ossia gli investitori e i founders. Le persone sono tutto ciò che vi serve per creare una tecnologia, e tutte le altre persone si muoveranno.Se dovessi restringere il campo, direi che gli investitori sono il fattore limitante. Non perché essi contribuiscano maggiormente alle startup, ma semplicemente perché sono meno disposti a spostarsi. Sono ricchi. Non si trasferiranno ad Albuquerque solo perché ci sono alcuni hacker su cui possono investire. Al contrario, gli hacker si sposteranno nella Bay Area per trovare investitori.2. I Business Angels sono fondamentaliCi sono diversi tipi di investitori. Le due categorie principali sono i business angels e i Venture Capital: i VC investono soldi di altre persone, i business angels investono i propri soldi.Anche se meno conosciuti, i business angel sono probabilmente l’ingrediente fondamentale per creare la silicon valley. La maggior parte delle aziende in cui investono i VC non sarebbero mai arrivate così lontano se i business angel non avessero investito per primi. I Venture Capital affermano che tra la metà e i tre quarti delle aziende che raccolgo round di serie A hanno già ricevuto qualche investimento esterno.I business angel sono disposti a finanziare progetti più rischiosi rispetto ai venture capital. Inoltre, offrono consigli preziosi, poiché (a differenza dei VC) molti di loro sono stati founder di startup.La storia di Google mostra il ruolo chiave che giocano. Tutti sanno che Google ha ottenuto capitali da Kleiner e Sequoia. Ma quello che molti non realizzano è quanto tardi. Quel round di VC era un round di serie B, la valutazione pre-money era di 75 milioni di dollari e a quel punto, Google era già un'azienda di successo. In realtà, Google è stata finanziata con i capitali dei business angel.Può sembrare strano che la classica startup della Silicon Valley sia stata finanziata dai business angels, ma non è così sorprendente. Il rischio è sempre proporzionato alla ricompensa. Quindi, probabilmente la startup di maggior successo in assoluto inizialmente sembrava una scommessa estremamente rischiosa, ed è proprio quel tipo di progetto che i VC non toccano.Da dove arrivano i business angels? Da altre startup. Di conseguenza, hub come la Silicon Valley beneficiamo di qualcosa di simile all’effetto del mercato ma spostato nel tempo: le startup sono lì perché le startup erano lì.3. I Business Angels non amano la pubblicitàSe i business angels sono così tanto importanti, perché sentiamo cosi tanto parlare dei VCs? Perché ai VCs piace la pubblicità. Devono promuoversi sia agli investitori che sono i loro "clienti" — le fondazioni, i fondi pensione e le famiglie ricche di cui investono i soldi — sia ai founder che potrebbero rivolgersi a loro per ottenere finanziamenti.I business angel non hanno bisogno di promuoversi agli investitori perché investono i propri soldi, né vogliono promuoversi ai founders: non vogliono persone a caso che li importunino con i loro business plan. In realtà, nemmeno i VCs. Sia i business angels sia i VCs fanno affari quasi esclusivamente dopo un’introduzione personale.La ragione per cui i VCs vogliono un brand forte non è per attrarre ulteriori business plan, ma per vincere affari quando competono con altri venture capital. I business angel, d'altra parte, sono raramente in diretta competizione, perché (a) fanno meno affari, (b) sono felici di condividerli e (c) investono in un momento in cui il flusso è più ampio.4. La maggior parte degli investitori, specialmente i VCs, non sono simili ai foundersAlcuni Angels sono, o erano, hacker. Ma la maggior parte dei VC sono un tipo diverso di persone: sono dealmakers.Se siete hacker, ecco un esperimento mentale che potete fare per comprendere il motivo per cui praticamente non ci sono hacker nei VCs: come vi sembrerebbe un lavoro in cui non crei mai nulla, ma passi tutto il tuo tempo ad ascoltare altre persone presentare progetti (per lo più terribili), decidendo se finanziarli o meno e sedendo nei loro consigli di amministrazione se lo fai? Questa prospettiva non è divertente per la maggior parte degli hacker. Agli hacker piace costruire cose, e questo equivarrebbe ad essere degli amministratori.Dato che la maggior parte dei VCs sono persone diverse rispetto ai founder, è difficile sapere cosa stanno pensando. Se siete hacker, l’ultima volta che avete avuto a che fare con queste persone eravate al liceo, forse al college se passavate vicino alla loro fraternita sulla strada per il laboratorio. Ma non sottovalutateli. Sono esperti nel loro campo tanto quanto lo siete voi nel vostro. Una cosa che sono bravi a fare è leggere le persone e far sì che gli affari vadano a loro vantaggio. Pensateci due volte prima di cercare di batterli in questo.5. La maggior pate degli investitori sono momentum investorsPoiché la maggior parte degli investitori sono dei facilitatori di affari piuttosto che esperti di tecnologia, in generale non capiscono quello che state facendo. Sapevo, come founder, che la maggior parte dei venture capital non comprendeva la tecnologia. Sapevo anche che alcuni facevano un sacco di soldi. Eppure, fino a poco tempo fa, non mi era mai venuto in mente di mettere insieme queste due idee e chiedermi: "Come possono i venture capital guadagnare investendo in cose che non capiscono?”La risposta è che sono come dei momentum investors. Potete (o potevi un tempo) fare un sacco di soldi notando cambiamenti improvvisi nel prezzo delle azioni. Quando un’azione sale bruscamente, la compri, e quando scende improvvisamente la vendi. In effetti, stai facendo trading con informazioni riservate senza sapere cosa sai. Semplicemente sai che qualcuno sa qualcosa, e questo sta facendo muovere l'azione.Lavora così la maggior parte degli investitori in venture capital. Non cercano di analizzare qualcosa e prevedere se avrà successo. Vincono notando che qualcosa sta decollando un po' prima degli altri. Questo genera quasi gli stessi rendimenti che si otterrebbero effettivamente scegliendo i vincenti. Potrebbero dover pagare un po' di più rispetto a se fossero entrati all'inizio, ma solo di poco.Gli investitori ripetono sempre che quello che gli interessa è il team. In realtà quello a cui tengono di più è il vostro traffico, poi a quello che pensano gli altri investitori e dopo al team. Se non avete ancora del traffico, tornano indietro al punto numero due: cosa pensano gli altri investitori. E questo, come potete immaginare, produce delle oscillazioni pazzesche nel prezzo delle azioni di una startup. Una settimana tutti ti vogliono, e implorano di non essere esclusi dall’affare, ma basta che un grande investitore perda interesse e la settimana dopo nessuno ti risponde più al telefono. Spesso assistiamo a startup che passano da "calde" a "fredde" o viceversa nel giro di pochi giorni, e letteralmente nulla è cambiato.Ci sono due modi per affrontare questo fenomeno. Se ti senti davvero convinto, puoi provare a cavalcarlo. Puoi iniziare chiedendo a un VC relativamente poco prestigioso un importo contenuto, e poi, dopo aver suscitato interesse, chiedere a VC più rinomati somme maggiori, creando così un crescendo di attenzione e poi “vendere” nel momento più favorevole. Questo è estremamente rischioso e richiede mesi anche se dovessi uscirne vincitore. Non l’ho mai provato in prima persona. Il mio consiglio è di optare per la sicurezza: quando qualcuno ti offre un buon affare, accettalo e continua a lavorare per costruire l'azienda. Le startup vincono o perdono in base alla qualità del loro prodotto, non alla qualità dei loro accordi di finanziamento.6. Molti investitori stanno cercando grandi successiGli investitori in VC preferiscono aziende che potrebbero quotarsi perché è lì che ci sono i ritorni maggiori. Sanno che le probabilità che una singola startup si quoti sono ridotte, ma vogliono investire in quelle che hanno almeno una possibilità di farlo.Al momento sembra che i VC stiano scegliendo la strada dell’investimento in un gruppo di aziende, la maggior parte delle quali fallisce ma una di queste è Google. Quelle poche vittorie compensano le perdite degli altri investimenti. Questo significa che la maggior parte dei VC investe su di te solo se potenzialmente sei il nuovo Google. Non gli interessano aziende che rappresentano una scommessa sicura su un’acquisizione da 20 milioni di dollari. Deve esserci una possibilità, seppur piccola, che l’azienda diventi davvero grande.Se accettate finanziamenti da VC, dovete esserne certi, perché la struttura degli accordi dei VC di solito scoraggia le acquisizioni anticipate. Una volta che prendi fondi da VC, in genere non ti permetteranno di vendere l'azienda prematuramente.7. I Venture Capital vogliono investire in grandi sommeIl fatto che stiano gestendo fondi di investimento fa sì che i Venture Capitals vogliano investire in grandi somme. Un tipico fondo di VC è ora composto da centinaia di milioni di dollari. Se 400 milioni di dollari devono essere investiti da 10 partner, ciascuno di loro deve investire 40 milioni di dollari.I VC di solito siedono nei consigli di amministrazione delle aziende che finanziano. Se la dimensione media dell'affare fosse di 1 milione di dollari, ogni partner dovrebbe sedere su 40 consigli, il che non sarebbe divertente. Quindi preferiscono affari più grandi, dove possono investire una grande somma di denaro in una sola volta.I VC non vi considerano un affare vantaggioso se non avete bisogno di molti soldi. Questo potrebbe addirittura rendervi meno attraenti, perché significa che il loro investimento crea una barriera d'ingresso minore per i concorrenti.I business Angels sono in una posizione diversa perché stanno investendo i propri soldi. Sono felici di investire piccole somme—talvolta anche solo 20.000 dollari—purché i potenziali ritorni siano sufficientemente interessanti. Quindi, se state facendo qualcosa di poco costoso, rivolgetevi ai business angel.8. Le valutazioni sono una finzioneI Venture Capital ammettono che le valutazioni sono degli artefatti. Decidono di quanti soldi voi avete bisogno e quanti alla compagnia che loro vogliono: da queste due limitazioni prende vita una valutazione.La valutazione aumenta all’aumentare dell’investimento. Un'azienda in cui un angel è disposto a investire 50.000 dollari a una valutazione di un milione non può prendere 6 milioni di dollari dai VC a quella valutazione. Questo lascerebbe i founders a possedere meno di un settimo dell'azienda (poiché il pool di opzioni verrebbe sottratto anche da quel settimo). La maggior parte dei VC non vorrebbe che accadesse, motivo per cui non si sente mai parlare di affari in cui un VC investe $6 milioni a una valutazione premoney di $1 milione.Se le valutazioni cambiano in base al capitale investito, questo dimostra quanto siano lontane dal riflettere qualsiasi tipo di valore dell’azienda.Poiché le valutazioni sono inventate, i founders non dovrebbero preoccuparsi troppo per queste. Non è su questo che ci si deve concentrare. Infatti, una valutazione alta può essere un aspetto negativo. Se accetti finanziamenti a una valutazione premoney di 10 milioni di dollari, non venderai l'azienda per 20. Dovrai vendere per oltre 50 affinché i VC ottengano almeno un ritorno di 5 volte, che è considerato basso per loro. È più probabile che vogliano che tu aspetti un prezzo di 100. Ma dover ottenere un prezzo elevato diminuisce la possibilità di essere acquisiti; molte aziende possono acquistarti per 10 milioni, ma solo poche per 100. E poiché una startup è come un corso di passaggio o fallimento per i founders, ciò che desiderate ottimizzare è la vostra possibilità di un buon risultato, non la percentuale di azienda che mantenete.Quindi perché i founders inseguono valutazioni elevate? Sono ingannati da un'ambizione mal riposta. Sentono di aver raggiunto di più se ottengono una valutazione più alta. Di solito conoscono altri founders, e se ottengono una valutazione più alta possono dire: "la mia è più grande della tua". Ma l’investimento non è il vero test. Il vero test è il risultato finale per il founder, ottenere una valutazione troppo alta può semplicemente rendere meno probabile un buon risultato.L’unico vantaggio di una valutazione molto alta è che si subisce meno diluizione. Ma c’è un altro modo meno sexy per ottenerlo: semplicemente prendere meno soldi.9. Gli investitori cercano founders simili alle stelle attualiDieci anni fa gli investitori cercavano il prossimo Bill Gates e questo è stato un errore perché Microsoft è una startup davvero anomala. Hanno iniziato quasi come un'operazione di programmazione a contratto, e il motivo per cui sono diventati enormi è che IBM ha casualmente lasciato cadere lo standard del PC nelle loro mani.Oggi tutti i Venture Capital stanno cercando i prossimi Larry e Sergey. Questo è un ottimo trend perché sono vicini ad essere i founders ideali di una startup.Storicamente gli investitori pensavano fosse importante per un founder essere un esperto di business, così erano disposti a finanziare squadre di MBA che pianificavano di utilizzare i soldi per pagare programmatori per costruire il loro prodotto. È come finanziare Steve Ballmer nella speranza che il programmatore che assumerà sia Bill Gates - un po' all'incontrario, come hanno dimostrato gli eventi della Bolla. Ora la maggior parte dei VC sa che dovrebbe finanziare persone tecniche e questa tendenza è più pronunciata tra i fondi di alto livello - quelli meno bravi vogliono ancora finanziare MBAs.Se siete hacker è una buona notizia che gli investitori stiano guardando per i nuovi Larry e Sergey. La cattiva notizia è che gli unici investitori che possano farlo bene sono quelli che li conoscevano quando erano solo un paio di neolaureati in Informatica, non le sicure stelle dei media che sono oggi. Quello che gli investitori non capiscono ancora è quanto possano sembrare ignari e incerti i grandi founders all'inizio.10. Il contributo degli investitori tende ad essere sottovalutatoGli investitori fanno molto più che dare soldi alle startup. Sono utili nel fare affari e nel facilitare le presentazioni, e alcuni dei più bravi, in particolare gli Angel, possono fornire buoni consigli sul prodotto.Infatti, se dovessi dire cosa differenzia un bravo investitore da uno mediocre è la qualità dei loro consigli. La maggior parte degli investitori da consigli, ma i migliori danno buoni consigli.Qualunque aiuto gli investitori offrano a una startup tende a essere sottovalutato. È nel migliore interesse di tutti far credere al mondo che i founders abbiano pensato a tutto. L'obiettivo degli investitori è che l'azienda diventi preziosa, e l'azienda sembra più preziosa se sembra che tutte le buone idee siano venute dall'interno.Questo trend è composto dall’ossessione che la stampa ha per i founders. In una compagnia fondata da due persone il 10% delle idee potrebbe provenire dalla prima persona che hanno assunto. Altrimenti, si può affermare che abbiano fatto un cattivo lavoro di assunzioni. Eppure, questo tipo sarà quasi completamente trascurato dalla stampa.Lo dico da founder: il contributo dei founders è sempre sovrastimato. Il pericolo qui è che i nuovi founders guardino a quelli esistenti pensando che siano superuomini ineguagliabili. In realtà, hanno centinaia di diversi tipi di persone a supporto appena fuori dalla scena che rendono possibile tutto lo spettacolo.11. I Venture Capital hanno paura di fare brutta figuraMi sono sorpreso molto quando ho scoperto quanto fossero timidi i Venture Capitalists. Sembrano aver paura di fare brutta figura con i loro partners e forse anche con i partner limitati - le persone per cui investono i soldi.Potete misurare questa paura da quanto meno rischio i VC siano disposti a correre. Potete ben dirlo che per il loro fondo non faranno gli stessi investimenti che sarebbero disposti a fare come business angels. Anche se non è del tutto corretto dire che i VC siano meno disposti a correre rischi, per certo sono meno disposti a fare cose che potrebbero sembrare negative. Non è esattamente la stessa cosa.Ad esempio, la maggior parte dei VC sarebbe molto riluttante a investire in una startup fondata da una coppia di hacker diciottenni, pur quanto brillanti, perché se la startup fallisse i loro partner potrebbero rivoltarsi contro di loro e dire: "Hai investito x milioni dei nostri soldi in un paio di diciottenni?" D'altra parte, se un VC investisse in una startup fondata da tre ex dirigenti bancari sui 40 anni che pianificano di esternalizzare lo sviluppo del prodotto—cosa che, a mio avviso, è molto più rischiosa rispetto a investire in una coppia di diciottenni davvero intelligenti—non potrebbe essere criticato per aver fatto un investimento apparentemente prudente in caso di fallimento.Come disse un mio amico: “ la maggior parte dei VC non può fare niente che sembri negativo per gli imbecilli che gestiscono i fondi pensione". Mentre i business angel possono prendersi rischi maggiori perché non devono rendere conto a nessuno.12. Essere rifiutati dagli investitori non vuol dire moltoAlcuni founders si sentono piuttosto affranti quando vengono rifiutati dagli investitori, ma non dovrebbero prenderla così a cuore. Per cominciare, gli investitori spesso si sbagliano: difficile pensare a una startup di successo che non sia stata rifiutata dagli investitori a un certo punto. Molti VC hanno rifiutato Google. Quindi, ovviamente, la reazione degli investitori non è un test molto significativo.Gli investitori spesso vi rifiuteranno per motivi che sembrano superficiali. Ho letto di un VC che ha rifiutato una startup semplicemente perché avevano ceduto così tanti piccoli pezzi di azioni che l'affare richiedeva troppe firme per essere concluso. Il motivo per cui gli investitori possono permettersi di farlo è che vedono tanti, tantissimi affari, quindi non importa se ti sottovalutano a causa di qualche imperfezione superficiale, perché il prossimo affare migliore sarà quasi altrettanto buono. Immagina di scegliere mele in un negozio di alimentari. Prendi una mela con un piccolo brufoletto. Forse è solo un brufoletto superficiale, ma perché preoccuparsi di controllare quando ci sono così tante altre mele senza brufoletti tra cui scegliere?Gli investitori dovrebbero essere i primi ad ammettere che spesso si sbagliano. Quindi, quando venite rifiutati dagli investitori, non pensate "siamo scarsi", piuttosto chiedetevi "siamo davvero scarsi?". Il rifiuto è una domanda, non una risposta.13. Gli investitori sono emotiviMi sono sorpreso quando ho scoperto quanto possano essere emotivi gli investitori. Te li aspetteresti freddi e calcolatori, o almeno professionali, ma spesso non lo sono. Non sono sicuro se sia la loro posizione di potere a renderli così o la grande quantità di denaro coinvolta, ma le negoziazioni sugli investimenti possono facilmente diventare personali. Se offendi gli investitori, se ne andranno in malo modo.Tempo fa, una rinomata società di venture capital ha offerto un round di serie A a una startup che noi avevamo finanziato in fase seed. Poi hanno saputo che anche un'altra società di venture capital era interessata. Avevano così paura di essere rifiutati a favore di quest’altra società che hanno fornito alla startup quella che viene chiamata una "termsheet esplosiva". Avevano, se non sbaglio, 24 ore per dire sì o no altrimenti l’offerta sarebbe scaduta.Le termsheet esplosive sono uno strumento piuttosto discutibile, ma non raro. Ciò che mi ha sorpreso è stata la loro reazione quando ho chiamato per parlarne chiedendo se sarebbero stati ancora interessati alla startup se il venture capital concorrente non avesse alla fine fatto un'offerta, e loro hanno risposto di no.Su quale base razionale avrebbero potuto agire così? Se pensavano che la startup valesse l’investimento, che differenza dovrebbe fare cosa pensa un altro venture capital?Sicuramente era loro dovere nei confronti dei loro partner limitati investire semplicemente nelle migliori opportunità che trovavano e avrebbero dovuto essere felici se l'altro VC avesse di no, perché avrebbe significato che avevano trascurato una buona opportunità. Ma ovviamente non c'era alcuna base razionale per la loro decisione: semplicemente non sopportavano l'idea di accettare i rifiuti di questa società concorrente.In questo caso, il termine "exploding termsheet" non era (o non solo) una tattica per fare pressione sulla startup. Era più simile al trucco del liceo di interrompere una relazione prima che l'altra persona possa farlo. In un saggio precedente, ho affermato che i VC sono molto simili a ragazze delle superiori e alcuni VC hanno scherzato su questa caratterizzazione, ma nessuno l'ha contestata.14. La negoziazione non si ferma finché non è conclusaLa maggior parte degli accordi, sia di investimento che di acquisizione, avviene in due fasi. C'è una fase iniziale di negoziazione sulle questioni macro attraverso quelle che si chiamano le “grandi domande”. Se questa ha successo, si ottiene un "termsheet", chiamato così perché delinea i termini principali di un accordo. Un termsheet non è legalmente vincolante, ma rappresenta un passo concreto. Dovrebbe significare che l'accordo andrà fino in fondo una volta che gli avvocati avranno definito tutti i dettagli. In teoria, questi dettagli sono minori, per definizione tutti i punti importanti dovrebbero essere già trattati nel termsheet.L’inesperienza e la vana speranza dei founders fanno sì che essi pensino di avere un accordo nel momento in cui ottengono un termsheet. Vogliono che ci sia un accordo, tutti si comportano come se ci fosse un accordo quindi deve esserci un accordo. Ma l’accordo non c'è e potrebbe non arrivare per diversi mesi, durante i quali possono cambiare molte cose per una startup. Non è raro che investitori o acquirenti abbiano rimorsi dopo l'acquisto, quindi dovete continuare a insistere, continuare a vendere, fino alla chiusura definitiva. Altrimenti tutti i dettagli "minori" lasciati vaghi nel termsheet saranno interpretati a tuo svantaggio. Dall’altra parte si potrebbe persino rompere l'accordo: se lo fanno, di solito si appigliano a un tecnicismo o affermano che li hai ingannati, invece di ammettere che hanno cambiato idea.Può essere difficile mantenere la pressione su un investitore o un acquirente fino alla chiusura. Questo perché la pressione più efficace è la competizione da parte di altri investitori o acquirenti e questi tendono a scomparire quando ricevi un term sheet. Dovresti cercare di mantenere buoni rapporti con questi rivali, anche se la cosa più importante è mantenere lo slancio nella tua startup: gli investitori o gli acquirenti ti hanno scelto perché sembravi una buona opportunità. Continua a fare ciò che ti ha reso interessante. Continua a rilasciare nuove funzionalità, continua ad acquisire nuovi utenti, continua a essere menzionato dalla stampa e sui blog.15. Agli investitori piace co-investireHo scoperto che gli investitori sono sorprendentemente disposti a condividere gli accordi. Potreste pensare che, trovando un buon affare vorrebbero tenerselo tutto per sé, ma sembrano addirittura entusiasti di creare sindacati. Questo è comprensibile per i business angels, che investono su una scala più piccola e non amano avere troppi soldi legati a un unico affare, ma anche i VC condividono molti accordi. Perché?In parte, penso che questo sia un riflesso della regola che ho citato prima: dopo il traffico, ai VC interessa di più cosa pensano gli altri VC. Un accordo che ha più VC interessati è più probabile che si chiuda, quindi, tra gli affari che si chiudono di più ci saranno quelli con più investitori coinvolti.Esiste una ragione razionale per volere più VC in un affare: qualsiasi investitore che co-investe con te è un investitore in meno che potrebbe finanziare un concorrente. Pare che Kleiner e Sequoia non fossero contenti di condividere l’accordo con Google, ma dal loro punto di vista aveva almeno il vantaggio di ridurre la probabilità che l’altro finanziasse un concorrente. Condividere gli affari ha quindi vantaggi simili al confondere la paternità.Credo però che la ragione principale per cui ai VC piace condividere gli accordi sia la paura di fare brutta figura. Se un’altra società partecipa all’affare, in caso di fallimento sembrerà essere stata una scelta prudente, una decisione coscienziosa piuttosto che il capriccio di un singolo partner.16. Gli investitori colludonoGli investimenti non sono soggetti alle leggi antitrust, o almeno non dovrebbero esserlo, perché gli investitori fanno regolarmente cose che sarebbero altrimenti illegali. Conosco personalmente casi in cui un investitore ha persuaso un altro a non fare un'offerta competitiva, usando la promessa di condividere futuri affari.In linea di principio gli investitori competono tutti per gli stessi affari, ma lo spirito di cooperazione è più forte dello spirito di competizione. La ragione, ancora una volta, è che ci sono davvero tanti affari. Anche se un investitore professionista potrebbe avere una relazione più stretta con un founder in cui investe rispetto ad altri investitori, la sua relazione con il founder durerà solo un paio d'anni, mentre la sua relazione con altre aziende durerà tutta la sua carriera. Non c'è così tanto in gioco nelle sue interazioni con altri investitori, ma ce ne saranno molti altri e gli investitori professionisti scambiano costantemente piccoli favori.Un altro motivo per cui si uniscono è per preservare il potere degli investitori nel loro complesso. Quindi, al momento della scrittura, non potrai far entrare gli investitori in un'asta per il tuo round di serie A perché preferirebbero perdere l'affare piuttosto che stabilire un precedente in cui i VC fanno offerte competitive tra di loro. Un mercato di finanziamento per startup efficiente potrebbe arrivare in un futuro lontano - le cose tendono a muoversi in quella direzione - ma certamente non c’è adesso.17. Gli investitori su larga scala si preoccupano del loro portafoglio, non di una singola aziendaIl motivo per cui le startup funzionano così bene è che chi ha potere ha anche partecipazioni. L'unico modo in cui possono avere successo è fare in modo che tutti tendano naturalmente a lavorare nella stessa direzione, soggetti a differenze di opinione sulle tattiche.Il problema è che gli investitori su larga scala non hanno esattamente la stessa motivazione: simile, ma non identica. Non hanno bisogno che una determinata startup abbia successo, come i founders, ma solo che il loro portafoglio nel complesso lo sia. Quindi, nei casi borderline, la cosa razionale da fare per loro è sacrificare le startup poco promettenti.Gli investitori su larga scala tendono a suddividere le startup in tre categorie: successi, fallimenti e "morti viventi”, ossia quelle aziende che continuano a operare ma che non sembrano avere la possibilità di essere acquisite né di quotarsi in borsa nel prossimo futuro. Per i founders, sentire la definizione "morti viventi" è davvero dura.Queste aziende secondo gli standard ordinari possono essere lontane dal fallimento e potrebbero esserlo anche dal punto di vista dei VCs, la differenza è che per questi ultimi richiederebbero tanto tempo e attenzione quanto le aziende classificate come “successi”.Un’azienda classificata come “morta vivente” ha due strategie possibili, una conservativa leggermente più efficace, e una rischiosa che in poco tempo porterà l’azienda al successo o al fallimento. Ovviamente i VCs spingeranno per l’opzione “kill-or-cure”, perché loro la considerano già un investimento perso quindi meglio avere una risoluzione il prima possibile, in un modo o in un altro.Se una startup si trova in reale difficoltà, invece di cercare di salvarla, i VCs potrebbero semplicemente venderla al ribasso a un’altra delle loro aziende in portafoglio. È stato il caso di Ars Digita, come ha raccontato il suo founder Philip Greenspun in Founders at Work.18. Gli investitori hanno profili di rischio diversi dai foundersLa maggior parte delle persone preferirebbe avere una probabilità del 100% di guadagnare un milione di dollari piuttosto che una probabilità del 20% di guadagnarne dieci milioni. Gli investitori sono abbastanza ricchi da essere razionali e preferire la seconda opzione, perciò tenderanno sempre a incoraggiare i founders a continuare a rischiare. Se un'azienda sta andando bene, gli investitori vorranno che i founders rifiutino la maggior parte delle offerte di acquisizione e, infatti, la maggior parte delle startup che rifiutano offerte di acquisizione alla fine fanno meglio. Ciò non toglie che per i founders sia preoccupante, dato che potrebbero ritrovarsi con niente in mano.Quando qualcuno si offre di comprarti per un prezzo pari a 5 milioni di dollari, rifiutare equivale ad avere 5 milioni di dollari e scommetterli tutti su un solo giro della roulette.Gli investitori ti diranno che l'azienda vale di più, potrebbero avere ragione, ma ciò non significa che vendere sia sbagliato. Qualsiasi consulente finanziario che investisse tutti gli asset del proprio cliente in azioni di un'unica azienda privata probabilmente rischierebbe di perdere la propria licenza.Sempre di più, gli investitori stanno permettendo ai founders di incassare parzialmente così da correggere parzialmente il problema. La maggior parte dei founders ha standard così bassi che si sentiranno ricchi con una somma che non sembra enorme agli investitori. Questa prassi però si sta diffondendo troppo lentamente perché i VC hanno paura di sembrare irresponsabili. Nessuno vuole essere il primo VC a dare a qualcuno dei soldi "f**k-you" e poi sentirsi dire realmente "f**k you". Ma fino a quando non inizieranno ad andare realmente in questa direzione, è evidente che i VC stiano adottando un approccio troppo conservativo.19. Gli investitori cambiano notevolmenteQuando ero un founder pensavo che tutti i VC fossero uguali e, in effetti, sembrano tutti simili a ciò che i programmatori chiamano "suits". Ma, man mano che ho avuto a che fare con i VC, ho imparato che alcuni di loro sono più intelligenti di altri.Inoltre, operano in un settore in cui i vincenti tendono a continuare a vincere mentre i perdenti a perdere. Quando una società di VC ha avuto successo in passato, tutti vogliono finanziamenti da loro quindi loro possono permettersi di scegliere tra le migliori opportunità. La natura auto-rinforzante del mercato del venture capital significa che le prime dieci società vivono in un mondo completamente diverso rispetto, ad esempio, alla centesima. Oltre ad essere più intelligenti, tendono ad essere anche più tranquilli e rispettabili, non avendo bisogno di ricorrere a pratiche discutibili per ottenere un vantaggio. Ma non solo, i VC di maggior successo non vogliono farlo perché hanno un brand da proteggere.Se avete il lusso di poter scegliere, c’è solo un tipo di VC da cui dovreste accettare investimenti: i VC "top tier", che comprendono circa le prime 20 società, più alcune nuove che non rientrano tra le prime 20 solo perché non sono ancora presenti sul mercato da abbastanza tempo.È particolarmente importante raccogliere fondi da una società di alto livello se sei un programmatore, perché sono più sicuri di loro e questo significa che sono meno propensi a metterti un uomo d'affari come CEO, come facevano i VC negli anni '90. Se sembri intelligente e vuoi gestire l'azienda, ti lasceranno farlo.20. Gli investitori non si rendono conto di quanto costi raccogliere denaro da loroRaccogliere fondi è un grande spreco di tempo proprio nel momento in cui le startup possono permetterselo meno. Non è insolito che ci vogliano cinque o sei mesi per chiudere un round di finanziamento; un lasso di tempo di sei settimane è considerato veloce e raccogliere soldi non è qualcosa che puoi semplicemente lasciar andare come processo in background. Quando stai cercando fondi, inevitabilmente diventa il focus principale dell'azienda, il che significa che costruire il prodotto passa in secondo piano.Supponiamo che una startup di Y Combinator inizi a parlare con i VC dopo il demo day e riesca a raccogliere fondi, chiudendo l'accordo dopo un relativamente breve periodo di otto settimane. Poiché il demo day si tiene dopo dieci settimane, la startup ora ha diciotto settimane. Raccogliere fondi, piuttosto che lavorare sul prodotto, è stato il principale obiettivo dell'azienda per il 44% della sua esistenza. E questo è un esempio in cui le cose sono andate bene.Quando una startup torna a lavorare sul prodotto dopo la chiusura di un round di finanziamento, è come se tornasse al lavoro dopo una malattia che dura da mesi e ha perso gran parte dello slancio.Gli investitori non si rendono conto di quanto danneggino le aziende in cui investono facendoli attendere così tanto. Ma le aziende lo sanno. C'è quindi una grande opportunità per un nuovo tipo di fondo di venture capital che investa somme più piccole a valutazioni inferiori, ma prometta di chiudere rapidamente o dire di no. Se esistesse un tale fondo, lo consiglierei alle startup in alternativa a qualsiasi altro, indipendentemente da quanto sia prestigioso. Le startup vivono di velocità e slancio.21. Gli investitori non amano dire di noIl motivo per cui gli accordi di investimento richiedono così tanto tempo per chiudere è principalmente che gli investitori non riescono a prendere una decisione. I VC non sono grandi aziende: possono concludere un affare in 24 ore se necessario. Ma di solito lasciano che i colloqui iniziali si protraggano per un paio di settimane a causa all'algoritmo di selezione di cui ho parlato in precedenza. La maggior parte dei VC non cerca di prevedere se una startup avrà successo, ma di notare rapidamente se sta già avendo successo. Si preoccupano di ciò che il mercato pensa di voi e di cosa pensano gli altri VC, perciò è chiaro che non possano giudicare questi aspetti solo incontrandovi.Poiché investono in cose che (a) cambiano rapidamente e (b) non comprendono, molti investitori vi rifiuteranno in un modo che potrà essere successivamente definito come un “non-rifiuto”. A meno che non conosciate questo mondo, potreste anche non rendervi conto di essere stati rifiutati. Ecco un esempio di un VC che dice di no: "Siamo davvero entusiasti del tuo progetto e vogliamo rimanere in stretto contatto mentre lo sviluppi ulteriormente."Tradotto in termini più semplici: "Non investiremo in te, ma potremmo cambiare idea se ci sembrerai sul punto del decollo". A volte sono più candidi e dicono esplicitamente che devono "vedere un po' di slancio." Investiranno in te se inizi a ottenere molti utenti, ma questo lo farebbe un qualsiasi VC. Quindi, in sostanza, quello che vi stanno dicendo è che sei ancora al punto di partenza.Ecco un test per decidere se la risposta di un VC è stata sì o no: guardate le vostre mani. Avete un term sheet in mano?22. Avete bisogno di investitoriAlcuni founders dicono "Chi ha bisogno di investitori?" Empiricamente, la risposta sembra essere: tutti coloro che vogliono avere successo. Praticamente tutte le startup di successo ricevono investimenti esterni a un certo punto.Perché? Perché chi crede di non aver bisogno di investitori dimentica che avrà dei concorrenti. La questione non è se avete bisogno di investimenti esterni, ma se questo possa aiutarvi in qualche modo. Se la risposta è sì e non accettate investimenti, allora i concorrenti che lo faranno avranno un vantaggio su di voi, e nel mondo delle startup, anche un piccolo vantaggio può espandersi notevolmente.L’affermazione di Mike Moritz in cui dice di aver investito in Yahoo perché pensava avessero un vantaggio di alcune settimane sui loro concorrenti è diventata famosa per un motivo. Potrebbe non aver importanza tanto quanto pensava, poiché Google è arrivato tre anni dopo e ha battuto Yahoo, ma c'è del vero in ciò che ha detto. A volte un piccolo vantaggio può trasformarsi nella parte "sì" di una scelta binaria.Forse, con la diminuzione dei costi di avviamento di una startup, diventerà possibile avere successo in un mercato competitivo senza finanziamenti esterni. Ci sono sicuramente costi nel raccogliere fondi, ma attualmente, le prove empiriche indicano che si tratta di un guadagno netto.23. Gli investitori apprezzano quando non hai bisogno di loroMolti founders si avvicinano agli investitori come se avessero bisogno del loro permesso per avviare un’azienda, come se fosse come entrare all’università. In realtà, non avete bisogno di investitori per avviare la maggior parte delle aziende; loro semplicemente rendono tutto più semplice.Infatti, agli investitori piace molto di più se non avete bisogno di loro. Ciò che li entusiasma, sia consapevolmente che inconsapevolmente, è il tipo di startup che si avvicina a loro dicendo: "Il treno sta per partire; sei dentro o fuori?", non quella che dice: "Per favore, possiamo avere dei soldi per avviare un’azienda?"La maggior parte degli investitori è "bottom" nel senso che le startup che preferiscono sono quelle che si mostrano un po’ dure con loro. Quando Google ha inflitto a Kleiner e Sequoia una valutazione premoney di 75 milioni di dollari, probabilmente la loro reazione è stata: "Ahi! Questo è fantastico." E avevano ragione, giusto? Quell'affare probabilmente ha fruttato loro più di qualsiasi altro.Il punto è che i VC sono piuttosto bravi a leggere le persone. Quindi non cercate di mostrarvi forti con loro o vi smaschereranno in un attimo, a meno che non siate davvero il prossimo Google. Invece di apparire tosti, ciò che la maggior parte delle startup dovrebbe fare è semplicemente avere sempre un piano di riserva. Avere sempre un piano alternativo per avviare l'attività nel caso in cui un determinato investitore dica di no. Avere un piano di riserva è la migliore assicurazione contro la necessità di trovarne uno.In conclusione, non dovreste avviare una startup costosa altrimenti sarete alla mercé degli investitori. Se alla fine desiderate fare qualcosa che costerà molto, iniziate facendo una versione più economica di essa e ampliate le vostre ambizioni quando e se raccoglierete più fondi.A quanto pare, gli animali più propensi a rimanere vivi dopo una guerra nucleare sono gli scarafaggi, perché sono molto difficili da uccidere. Questo è ciò che volete essere inizialmente come startup. Invece di un fiore bello ma fragile che ha bisogno di un tubo di plastica per sostenere il suo stelo, è meglio essere piccoli, brutti ma indistruttibili. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "What I’ve Learned from Hacker News" [Febbraio 2009].Hacker News ha compiuto due anni la scorsa settimana. Inizialmente avrebbe dovuto essere un progetto parallelo - un’applicazione per affinare Arc e un luogo in cui i founders presenti e futuri di Y Combinator potessero scambiarsi notizie. È cresciuto più di quanto mi aspettassi e ha richiesto l’impiego di molto più tempo del previsto, ma non me ne pento, perché ho imparato tantissimo lavorandoci.CrescitaQuando lo abbiamo lanciato, nel Febbraio del 2007, il traffico nei giorni feriali era di circa 1.600 utenti unici. Da allora, è cresciuto fino a 22.000 utenti giornalieri. Questo tasso di crescita è un po’ più alto di quanto avrei voluto. Mi piacerebbe che il sito crescesse, perché un sito che non cresce, anche lentamente, probabilmente è morto. Ma non vorrei che crescesse esplosivamente quanto Digg o Reddit, principalmente perché ciò indebolirebbe il carattere del sito, ma anche perché non voglio passare tutto il mio tempo a gestirne la scalabilità.Ricordiamoci che l’idea iniziale dietro Hacker News (HN) era quella di testare un nuovo linguaggio di programmazione, in particolare uno focalizzato sulla sperimentazione del design del linguaggio, piuttosto che sulle sue performance. Ogni volta che il sito rallenta, mi tiro su il morale ripetendomi la celebre frase di McIlroy e Bentley:La chiave delle performance è l’eleganza, non i battaglioni di casi speciali.A quel punto, mi focalizzo per cercare il collo di bottiglia che posso rimuovere con il minor numero di modifiche al codice. Finora sono riuscito a stare al passo, nel senso che, nonostante una crescita di 14x, le performance sono rimaste costantemente mediocri. Non so ancora quale sarà il prossimo passo, ma penserò sicuramente a qualcosa.Questo è il mio approccio al sito in generale. Hacker News è un esperimento ed è un’esperimento in un ambito nato solo recentemente. Siti di questo tipo hanno solo pochi anni di vita e più in generale, le conversazioni online hanno solo pochi decenni. Quindi è probabile che abbiamo scoperto solo una frazione di ciò che scopriremo alla fine.Per questo sono così ottimista riguardo Hacker News. Quando una tecnologia è così giovane di solito le soluzioni esistenti sono pessime; questo significa che è possibile fare molto meglio di così, ovvero che molti problemi che oggi ci sembra irrisolvibili in realtà non lo sono. Compreso, spero, il problema che ha afflitto tante community in passato: essere rovinate dalla crescita.Diluizione e indebolimentoGli utenti si sono preoccupati di questo sin da quando il sito era online solo da pochi mesi. Finora questi allarmi si sono rivelati falsi, ma non è detto che lo siano sempre. La diluizione - intesa come indebolimento - è un problema difficile ma probabilmente risolvibile. Non è molto rilevante il fatto che le conversazioni aperte siano “sempre” state distrutte dalla crescita, quando “sempre” equivale a 20 casi.Ma è importante ricordare che stiamo provando a risolvere un problema nuovo, il che implica che dovremo provare cose nuove, la maggior parte delle quali probabilmente non funzioneranno. Qualche settimana fa ho provato a far sì che i nomi degli utenti con i punteggi medi più alti di commenti venissero visualizzati in arancione. È stato un errore. Immediatamente una cultura che fino a quel momento era stata più o meno unita è stata divisa tra chi ha fatto e chi non ha fatto. Non mi ero reso conto di quanto la cultura fosse unita finché non l’ho vista dividersi. È stato doloroso da osservare.Quindi gli username di colore arancione non torneranno (non voletemene). Ma in futuro ci saranno altre idee che si riveleranno ugualmente sbagliate, e quelle che funzioneranno probabilmente sembreranno altrettanto sbagliate di quelle che non funzioneranno.La cosa più importante che ho imparato sull’indebolimento probabilmente è il fatto che si misura più nel comportamento degli utenti che negli utenti di per sé. Vuoi tenere al di fuori i comportamenti sbagliati più delle persone sbagliate. Il comportamento degli utenti si è rivelato sorprendentemente plasmabile: se ci si aspetta che le persone si comportino bene esse tenderanno a farlo, e vice versa.Anche se, ovviamente, proibire comportamenti sbagliati tende a tenere lontane le persone sbagliate, perché si sentiranno a disagio in un posto in cui devono comportarsi bene. Questo è solo un modo più gentile per tenerle lontane e probabilmente anche più efficace di altre barriere.È abbastanza chiaro adesso che la teoria della finestra rotta è applicabile anche alle community online. La teoria ci dice che forme minori di cattivo comportamento incoraggia i comportamenti peggiori: un quartiere con molti graffiti e finestre rotte diventa un quartiere dove avvengono le rapine. Vivevo a New York quando Giuliano ha pubblicato la riforma che ha reso famosa la teoria delle finestre rotte e la trasformazione fu incredibile. Ed ero un utente attivo di Reddit quando sulla piattaforma successe esattamente il contrario e la trasformazione fu ugualmente drammatica.Non sto criticando Steve e Alexis, quello che è successo a Reddit non è successo per negligenza, fin dall’inizio la loro policy è stata quella di non censura nulla se non lo spam. Inoltre Reddit ha un obiettivo diverso da Hacker News. Reddit era una startup non un progetto parallelo e il suo obiettivo era crescere il più velocemente possibile. Metti insieme la crescita esponenziale con zero censura e il risultato è un accesso libero per tutti. Non credo che si comporterebbero diversamente se dovessero rifare tutto dall’inizio. Se la valutazione si basa sul traffico, allora Reddit ha molto più successo di Hacker News.Ciò che è accaduto a Reddit non accadrà inevitabilmente anche ad Hacker News perché ci sono diversi massimi locali. Ci possono essere luoghi a cui può accedere liberamente chiunque e luoghi più ponderati, come nel mondo reale. Le persone agiranno diversamente in base a dove si trovano, esattamente come fanno nel mondo reale.L’ho potuto osservare in prima persona. Ho visto persone fare cross-posting su Reddit e su Hacker News prendendosi la briga di scrivere due versioni: una più accesa e colorita per Reddit e una più sommessa per Hacker News.ContributiCi sono due grandi tipi di problemi che un sito come Hacker News deve evitare: cattive storie e cattivi commenti. In poco tempo il rischio di avere cattive storie sembrò ridursi: le storie in prima pagina oggi sono ancora più o meno le stesse del primo periodo di Hacker News.Prima pensavo che avrei dovuto tenere le schifezze fuori dalla prima pagina, ma non c’è ancora stato il bisogno di farlo. Non avrei potuto prevedere che la prima pagina si sarebbe retta in piedi così bene da sola e non so ancora spiegarmi bene il motivo. Forse solo gli utenti più riflessivi ci tengono abbastanza da inviare e votare i link, di conseguenza il costo marginale di un nuovo utente casuale si avvicina a zero. Oppure la prima pagina si protegge da sola mostrando solo il tipo di invio richiesto.Il rischio più pericoloso per la prima pagina sono cose troppo semplici da votare: se qualcuno dimostra un nuovo teorema ai lettori servirà un po’ di tempo e lavoro per decidere se votarlo o meno, un fumetto divertente richiede meno impegno. Uno sproloquio con un titolo allarmista prende zero perché le persone lo votano senza nemmeno leggerlo.Da qui nasce quello che io chiamo principio della superficialità: in un sito basato sui voti degli utenti i link più facili da giudicare prenderanno il sopravvento, a meno che non si adottino delle misure specifiche per evitarlo.Hacker News utilizza 2 tipi di protezione contro la superficialità. ** Per prima cosa le tipologie più comuni di contenuti superficiali sono vietati come off topic: immagini di gattini, diatribe politiche e via dicendo sono esplicitamente vietate. Questo tiene alla larga la maggior parte dei contenuti fuorvianti ma non del tutto. Alcuni contenuti sono al tempo stesso superficiali, nel senso che sono molto corti, e al tempo stesso in linea con l’argomento.Non c’è un’unica soluzione per questo. Se un contenuto è solo un vuoto sproloquio, gli editori in alcuni casi lo elimineranno anche se in tema - che in questo caso significa che tratta il tema dell’hacking. Questo perché non è in linea con quello che è il nostro vero standard: coinvolgere la curiosità intellettuale.Se tipicamente i post su un sito sono di questo genere, ci sono volte in cui lo banno e il che significa che i nuovi contenuti relativi a quell’url si auto elimineranno. Se un post ha un titolo click bait, ogni tanto gli editori riscriveranno la frase in modo da essere più un dato di fatto. Questo è particolarmente necessario con quei contenuti i cui titoli sono un grido all’appello, perché altrimenti sarebbero post impliciti. “Votate se credete a questo o quell’altro” sono la forma più estrema di contenuti fuorvianti e superficiali.I contenuti evolvono e con loro devono evolvere anche le tecniche per gestirli. L’esistenza di aggregatori ha già influenzato ciò che aggregano. Gli scrittori ora scrivono deliberatamente per attrarre traffico dagli aggregatori, a volte anche da quelli specifici. (No, l’ironia di questa affermazione non mi sfugge). Poi ci sono le mutazioni più sinistre, come il linkjacking, che consiste nel postare una parafrasi di un articolo altrui e presentarlo al posto dell’originale. Questi contenuti possono ottenere voti molto alti perché quello che c’è di buono in un articolo spesso sopravvive, anzi, più la parafrasi è vicina al plagio più sopravvivrà.Penso sia importante che un sito che va ad eliminare alcuni contenuti fornisca un modo per gli utenti che lo desiderano di vedere cosa è stato eliminato. Questo fa sì che i redattori siano onesti e, cosa altrettanto importante, che gli utenti siano certi di sapere se e quando gli editori smettessero di esserlo. Gli utenti di Hacker News possono farlo attivando un’opzione chiamata “show dead” nel proprio profilo.CommentiI cattivi commenti sembrano essere problemi ancora più difficili da risolvere rispetto ai contributi negativi. Mentre la qualità dei link sulla prima pagina di Hacker News non sono cambiati molto, la qualità media dei commenti potrebbe essere leggermente diminuita.Ci sono due tipologie di negatività nei commenti: cattiveria e stupidità. Le due cose spesso si sovrappongono - i commenti meschini hanno una probabilità sproporzionata di essere anche stupidi - ma le strategie per gestirli sono diverse. La cattiveria è più facile da controllare: puoi mettere regole che vietino di essere cattivi e se le si fa rispettare sembra dunque possibile tenerla sotto controllo.Tenere sotto controllo la stupidità è più complicato, forse perché non è così facile distinguerla. È più probabile che le persone cattive sappiano di esserlo più di quanto le persone stupide sappiano di essere stupide.La forma più pericolosa di commento stupido non è la lunga ma sbagliata argomentazione, ma la battuta stupida. Argomentazioni lunghe ma sbagliate sono abbastanza rare. C’è una forte correlazione tra la qualità del commento e la sua lunghezza; se volete comparare la qualità dei commenti tra diverse community online la lunghezza media può essere un buon predittore. Probabilmente la causa è la natura umana stessa piuttosto che qualcosa di particolare relativo al thread in cui si trova il commento. Semplicemente è probabile che la stupidità prenda più spesso la forma di avere poche idee più che idee sbagliate.Qualsiasi sia la causa, i commenti stupidi tendono ad essere brevi. E dato che è difficile scrivere un commento breve che si distingua per la quantità di informazioni che contiene, si cerca piuttosto di distinguerli facendo ridere. Il formato più allettante per i commenti stupidi è il presunto commento spiritoso, probabilmente perché il sarcasmo è la forma più facile di umorismo. Di conseguenza uno dei vantaggi di vietare la cattiveria è che limita anche questo genere di commenti.I commenti negativi sono come il kudzu: prendono rapidamente il sopravvento. I commenti stessi hanno molto più effetto sui nuovi commenti rispetto a quanto i contenuti ne abbiano sui nuovi. Se qualcuno pubblica un articolo penoso, le altre pubblicazione non saranno penose. Ma se qualcuno pubblica un commento stupido in un thread, allora questo setta il tono per la zona circostante: le persone risponderanno alle battute stupide con altre battute stupide.La soluzione potrebbe essere quella di inserire un lasso di tempo prima che le persone possano rispondere a un commento e rendere questo lasso di tempo inversamente proporzionale ad alcuni predittori della sua qualità. In tal caso, i thread stupidi crescerebbero più lentamente.PersoneHo notato che la maggior parte delle tecniche che ho descritto sono conservative: finalizzate a preservare il carattere del sito piuttosto che a valorizzarlo. Non credo che questo derivi da un mio bias, quanto più dalla forma del problema. Hacker News ha avuto la fortuna di essere partito bene, perciò in questo caso è letteralmente una questione di conservazione. Ma credo che questo principio si potrebbe applicare anche a siti web di natura differente.La cosa bella di un sito basato sulla community deriva dalle persone più che dalla tecnologia in sé ed è principalmente per la prevenzione di eventi negativi che la tecnologia entra in gioco. Certo che la tecnologia può migliorare e valorizzare la discussione, ad esempio attraverso i commenti annidati. Ma preferisco usare un sito con funzioni primitive e utenti intelligenti ed educati piuttosto che uno più avanzato ma i cui utenti sono idioti o troll.Quindi la cosa più importante che un sito basato sulla community possa fare è attrarre il tipo di persone che vuole al suo interno. Un sito che prova a diventare il più grande possibile vuole attrarre chiunque, ma un sito che aspira a un particolare sotto gruppo di utenti deve attrarre solo quelli. E in maniera ugualmente importante respingere tutti gli altri. Mi sono impegnato consapevolmente per farlo su Hacker News. Il design e la grafica sono il più semplici possibili e le regole del sito scoraggiano contenuti con titoli drammatici. L’obiettivo è far sì che l’unica cosa che interessi a chi arriva su Hacker News per la prima volta siano le idee che può trovarci.L’altra faccia della medaglia dell’avere un sito che attrae solo un certo tipo di persone è che, per quelle persone, potrebbe essere troppo attraente. Sono fin troppo consapevole di quanto Hacker News possa creare dipendenza. Per me, come per molti altri utenti, è una sorta di piazza virtuale in cui camminare ogni volta che voglio fare una pausa dal lavoro; proprio come potrei passeggiare nella piazza di Harvard o nella strada dell’università nel mondo fisico. Ma una piazza online è molto più pericolosa di una reale. Se passassi metà della giornata a bighellonare per strada me ne accorgerei. Devo camminare per un chilometro per arrivarci e sedermi in un bar è diverso da lavorare. Ma visitare un forum online richiede solo un click e in superficie sembra molto simile al lavorare. Potreste star perdendo tempo ma non siete inattivi. Qualcuno ha sbagliato online e voi state risolvendo il problema.Hacker News è decisamente utile, ho imparato tantissimo dalle cose che ho letto su Hacker News. Ho scritto diversi saggi che sono nati come commenti, quindi non vorrei mai che il sito sparisse, ma vorrei essere sicuro che non sia un freno drastico alla produttività. Che disastro sarebbe attirare migliaia di persone intelligenti su un sito che gli fa perdere molto tempo? Vorrei essere sicuro al 100% che questa non sia la descrizione di Hacker News.Mi sembra che l’assuefazione ai videogame e alle applicazioni social sia ancora un problema per lo più irrisolto. La situazione al momento è molto simile a quella degli anni ‘80 con il crack: abbiamo inventato nuovi prodotti che creano dipendenza e non abbiamo ancora sviluppato modi per proteggerci da esse. Alla fine lo faremo ed è uno dei problemi su cui spero di focalizzarmi prossimamente.Notes This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Elena Carmazzi dall’essay originale di Paul Graham "How to Make Pittsburgh a Startup Hub" [Aprile 2016].Questo testo è ripreso da una conferenza che ho scritto per l’evento chiamato Opt412 a Pittsburgh. Molto di ciò che dirò si applica anche ad altre città, ma non tutto, perché come dico nella conferenza Pittsburgh ha alcuni vantaggi importanti rispetto alla maggior parte dei potenziali hub per startup.)Cosa servirebbe per trasformare Pittsburgh in un hub per startup come la Silicon Valley? Conosco abbastanza bene Pittsburgh, perché ci sono cresciuto, a Monroeville. E conosco bene anche la Silicon Valley, perché è qui che vivo ora. Si potrebbe creare un ecosistema di startup di quel tipo a Pittsburgh?Quando ho accettato di parlare qui, non pensavo di poter tenere un discorso molto ottimista. Pensavo di parlare di cosa potrebbe fare Pittsburgh per diventare un hub per startup, molto in forma congiuntiva. Invece parlerò di cosa può fare Pittsburgh.Quello che ha cambiato la mia opinione è stato un articolo che ho letto, in un luogo insospettabile: la sezione gastronomica del New York Times. Il titolo era "Il boom gastronomico di Pittsburgh guidato dai giovani”. Per la maggior parte delle persone, potrebbe non essere nemmeno interessante, tanto meno qualcosa di collegato alle startup; per me è stato elettrizzante leggere quel titolo. Non credo che potrei sceglierne uno più promettente neanche se ci provassi e quando ho letto l'articolo, mi sono entusiasmato ancora di più. Diceva: "le persone di età compresa tra 25 e 29 anni oggi rappresentano il 7,6% di tutti i residenti, rispetto al 7% di circa un decennio fa. "Wow” - ho pensato - “Pittsburgh potrebbe essere la prossima Portland, potrebbe diventare il posto cool dove tutti i ventenni vogliono andare a vivere”.Quando sono arrivato qui un paio di giorni fa, ho potuto sentire la differenza. Ho vissuto qui dal 1968 al 1984. Non me ne rendevo conto all'epoca, ma durante tutto quel periodo la città stava precipitando: oltre alla fuga verso i sobborghi che è avvenuta ovunque, le industrie dell'acciaio e del nucleare stavano entrambe collassando. Certo, le cose oggi sono diverse, non si tratta solo del fatto che il centro città sembra molto più prospero: c'è un'energia che non c'era quando ero bambino.Quando ero bambino, questo era un posto da cui i giovani se ne andavano. Oggi è un posto che li attrae.Cosa c'entra questo con le startup?Le startup sono composte da persone la cui età media rientra proprio nella fascia 25-29.Ho visto quanto sia potente per una città avere queste persone. Cinque anni fa hanno spostato il centro di gravità della Silicon Valley dalla penisola a San Francisco. Google e Facebook sono sulla penisola, ma la prossima generazione di grandi vincitori è tutta a San Francisco. La ragione di questo spostamento del centro di gravità è stata la corsa per il talento, soprattutto per i programmatori. La maggior parte dei venticinquenni e ventinovenni vuole vivere in città, non nei noiosi sobborghi. Così, che piaccia o no, i founder sanno di dover stare in città. Conosco diversi founder che avrebbero preferito vivere nella Valley propriamente detta, ma che si sono trasferiti a San Francisco perché sapevano che altrimenti avrebbero perso la guerra per il talento.Essere un magnete per i ventenni è una cosa molto promettente. È difficile immaginare un luogo che diventi un hub per startup senza essere anche questo. Quando ho letto quella statistica sull'aumento della percentuale di ventenni, ho avuto esattamente la stessa sensazione di esaltazione che provo quando vedo i grafici di una startup cominciare a salire dall'asse x.A livello nazionale la percentuale di ventenni è del 6,8%, ciò significa che Pittsburgh è dello 0,8% avanti. La popolazione è di 306.000 abitanti, quindi stiamo parlando di un surplus di circa 2.500 persone. Questa è la popolazione di una piccola città e questo è solo il surplus. Quindi c’è una base, ora dovete solo espanderla.Anche se la frase "boom gastronomico giovanile" può sembrare frivolo, non lo è affatto: ristoranti e caffè sono una parte importante della personalità di una città. Immaginate di camminare per una strada a Parigi - cosa vedete? Piccoli ristoranti e caffè. Immaginate di guidare attraverso un deprimente sobborgo qualsiasi. Cosa vedete? Starbucks, McDonald's e Pizza Hut. Come ha detto Gertrude Stein, "there is no there there”. Potreste essere ovunque.Questi ristoranti e caffè indipendenti non stanno solo dando da mangiare alle persone, stanno dando un’identità a questo posto.Quindi ecco il mio primo consiglio concreto per trasformare Pittsburgh nella prossima Silicon Valley: fate tutto il possibile per incoraggiare questo boom gastronomico giovanile.Cosa potrebbe fare la città? Trattate le persone che avviano questi piccoli ristoranti e caffè come vostri utenti e chiedete loro cosa vogliono. Posso indovinare almeno una cosa che potrebbero volere: un processo di permessi rapido. San Francisco vi ha lasciato un enorme margine per batterla su questo aspetto.So bene che i ristoranti non sono il motore principale. Il motore principale, come dice l'articolo del Times, è l'alloggio a basso costo. Questo è un grande vantaggio. Anche se la frase "alloggio economico" è un po' fuorviante perché ci sono molti posti più economici. Ciò che rende speciale Pittsburgh non è il fatto che sia economica, ma che sia un posto economico in cui vorresti davvero vivere.In parte questo dipende dagli edifici stessi. Mi sono reso conto molto tempo fa, quando ero io stesso un povero ventenne, che i migliori affari si trovano nei posti che una volta erano ricchi e poi sono diventati poveri. Se un posto è sempre stato ricco è bello ma troppo costoso. Se un posto è sempre stato povero è economico ma deprimente. Ma se un posto una volta era ricco e poi è diventato povero, puoi trovare bei palazzi a buon mercato. Ed è questo che sta portando le persone qui. Quando Pittsburgh era ricca, cento anni fa, le persone che vivevano qui costruivano grandi e solidi edifici. Non sempre con buon gusto, ma sicuramente solidi. Quindi ecco un altro consiglio per diventare un hub per startup: non distruggete gli edifici che stanno portando le persone qui. Quando le città si stanno risollevando, come Pittsburgh ora, i costruttori corrono a demolire i vecchi edifici. Non lasciate che accada, concentratevi sulla conservazione storica. I grandi progetti di sviluppo immobiliare non sono ciò che sta portando i ventenni qui. Sono l'opposto dei nuovi ristoranti e caffè: sottraggono personalità alla città.L’evidenza empirica suggerisce che non si può essere troppo rigidi in materia di conservazione storica. Più severi sono i regolamenti, più le città sembrano andare meglio.Ma il fascino di Pittsburgh non dipende dagli edifici in sé, dipende dai quartieri in cui si trovano. Come San Francisco e New York, Pittsburgh è fortunata ad essere una città car free e non essere troppo grande. Perché i ventenni non amano guidare, preferiscono camminare, andare in bicicletta o usare i mezzi pubblici. Se siete stati a San Francisco di recente, non potete non aver notato l’enorme numero di ciclisti. Questo fenomeno non è solo una moda che i ventenni hanno adottato, in questo senso hanno scoperto un modo migliore di vivere. Le barbe passeranno, le biciclette no. Le città in cui puoi muoverti senza dover guidare sono semplicemente migliori, punto. Quindi vi suggerirei di fare tutto il possibile per capitalizzare su questo. Come con la conservazione storica, sembra impossibile esagerare.Perché non fare di Pittsburgh la città più ciclabile e pedonale del paese? Provate a spingervi così lontano da far sembrare San Francisco arretrata in confronto. Se ci riuscirete, è molto improbabile che ve ne pentiate. La città sembrerà un paradiso per i giovani che volete attrarre. Se se ne andranno per cercare lavoro altrove, lo faranno con rammarico per aver lasciato un posto così bello. E qual è il lato negativo? Riuscite a immaginare il titolo "Città rovinata per essere diventata troppo bike-friendly?" Non può accadere.Supponiamo quindi che i vecchi quartieri cool e i piccoli ristoranti rendano questo posto la prossima Portland. Sarà sufficiente? Vi metterà in una posizione di gran lunga migliore rispetto a Portland stessa, perché Pittsburgh ha qualcosa che Portland non ha: un’università di ricerca di prima classe.La CMU (Carnegie Mellon University) insieme ai piccoli caffè significa che non avete solo hipster che bevono caffellatte. Significa che avete hipster che bevono caffellatte mentre discutono di sistemi distribuiti. Adesso siete davvero a un passo da San Francisco.Anzi siete anche meglio di San Francisco in questo senso, perché la CMU si trova nel centro città mentre Stanford e la UC Berkley sono fuori in periferia.Cosa può fare la CMU per aiutare Pittsburgh a diventare un hub per startup? Essere un’università di ricerca ancora migliore. La CMU è una delle migliori università al mondo, ma immaginate come sarebbe la situazione se fosse la migliore e tutti lo sapessero. Ci sono tantissime persone ambizione che devono andare nel posto migliore, ovunque esso sia. Se la CMU lo fosse, verrebbero tutti qui. Ci sarebbero bambini in Kazakhstan che sognano di vivere a Pittsburgh un giorno.Essere quel tipo di attrazione per i talenti è il modo più importante con cui le università possono contribuire a rendere le proprie città degli hub. Infatti è praticamente l’unico contributo che possono dare.Ma aspettate, le università non dovrebbero proporre programmi con parole come “innovation” e “imprenditorialità” nei loro nomi? No, non dovrebbero. Questo genere di cose si rivelano quasi sempre delle delusioni. Stanno inseguendo il target sbagliato. Il modo per fare innovazione non è aspirare ad innovare ma aspirare a qualcosa di più specifico, come delle migliore batterie o migliori stampanti 3D. E l’unico modo per imparare l’imprenditorialità è farla, cosa che non si può fare all’università.So che alcuni amministratori potrebbero essere delusi nel sentire che la cosa migliore che un’università possa fare per incoraggiare le startup è essere un’università eccellente. È come dire a coloro che vogliono perdere peso che l’unico modo che hanno per farlo è mangiare di meno.Ma se volete sapere dove nascono le startup guardate le evidenze empiriche. Se guardate alla storia delle startup di maggior successo, scoprirete che sono cresciute organicamente da una coppia di founders impegnata a costruire qualcosa che era nato come un aspetto interessante di un progetto.Le università sono bravissime nel mettere insieme founders, ma a parte questo la cosa migliore che possano fare è togliersi di mezzo. Per esempio non rivendicando la proprietà intellettuale di ciò che sviluppano e costruiscono gli studenti e la facoltà, e con regole liberali sull’ammissione differita e sui congedi.Infatti, una delle cose più efficaci che un’università possa fare per incoraggiare la nascita di startup è un’elaborata forma per “togliersi di mezzo”, inventata da Harvard. Ad Harvard gli esami del semestre autunnale si tenevano dopo natale. All’inizio di gennaio c’era una cosa chiamata ‘reading period’ in cui si doveva studiare per gli esami. Microsoft e Facebook hanno una cosa in comune che poche persone conoscono: entrambe sono nate durante il ‘reading period’.  È la situazione ideale per creare il tipo di progetto che si trasforma in una startup. Gli studenti sono tutti nel campus, ma non hanno niente da fare perché dovrebbero studiare per gli esami.Harvard potrebbe aver chiuso questa finestra perché qualche anno fa hanno spostato gli esami prima di natale e ridotto il ‘reading period’ da 11 a 7 giorni. Ma se un’università volesse davvero aiutare i suoi studenti ad avviare una startup, l’evidenza empirica ponderata in base alla capitalizzazione di mercato, suggerisce che la cosa migliore che possano fare sia letteralmente niente.Un altro punto di forza di Pittsburgh è la sua cultura. Sembra che una città debba essere socialmente liberale per essere un hub per startup, ed è abbastanza chiaro il motivo. Una città deve tollerare la stranezza per essere una casa per startup perché le startup sono davvero strane. E non potete scegliere di ammettere solo quelle forme di stranezza che si tramuteranno in startup giganti perché sono tutte mescolate tra loro. Dovete tollerare tutte le stranezze.Questo esclude immediatamente gran parte degli Stati Uniti. Sono ottimista nel credere che non esclude Pittsburgh. Una delle cose che ricordo della mia infanzia qui, anche se all’epoca non mi rendevo conto che ci fosse qualcosa di insolito, è quanto la gente andasse d’accordo. Non sono ancora sicuro del perché. Forse una ragione era che tutti si sentivano immigrati. Quando ero un bambino a Monroeville, le persone non si identificavano come Americani. Si identificavano come “italiani” o “serbi” o “ucraini”. Immaginate come doveva essere qui cento anni fa, quando la gente arrivava da venti Paesi diversi. La tolleranza era l’unica opzione.Quello che ricordo della cultura di Pittsburgh è che era sia tollerante sia pragmatica. Così è come descriverei anche la cultura della Silicon Valley. E non è una coincidenza perché Pittsburgh era la Silicon Valley del suo tempo. Questa è una città in cui le persone costruivano cose nuove. E mentre le cose che le persone costruiscono sono cambiate, lo spirito che serve per fare questo genere di lavoro è sempre lo stesso.Quindi, anche se l'afflusso di hipster che bevono caffè-latte può essere per certi versi fastidioso, farei di tutto per incoraggiarli. E più in generale per tollerare la stranezza, anche al livello degli eccentrici californiani. Per Pittsburgh si tratta di una scelta conservatrice: è un ritorno alle origini della città.Purtroppo ho lasciato la parte più difficile alla fine. C’è un’altra cosa che serve per essere un hub per startup e Pittsburgh non ce l’ha: investitori. La Silicon Valley ha una grande community di investitori perché ha avuto 50 anni per farla crescere. New York ha una grande community di investitori perché è piena di persone a cui piacciono molto i soldi e sono veloci nel cogliere nuove opportunità per farne. Ma Pittsburgh non ha nessuna di queste cose. E le case economiche che portano altre persone qua non hanno alcun effetto sugli investitori.Se una community di investitori crescerà qui succederà esattamente come in Silicon Valley: lentamente e organicamente. Quindi non scommetterei sulla presenza di una grande comunità di investitori nel breve termine. Ma fortunatamente ci sono 3 trend che la rendono meno necessaria rispetto a quanto lo era in passato. Uno di questi è che le startup sono sempre più economiche da avviare, quindi non è più necessario disporre di denaro esterno come in passato. Il secondo è che grazie a cose come Kickstarter, una startup può raggiungere velocemente i ricavi. È possibile mettere qualcosa su Kickstarter da qualsiasi luogo nel mondo. Il terzo sono programmi come Y Combinator. Una startup di qualsiasi parte del mondo può andare in YC per 3 mesi, raccogliere finanziamenti e se vuole tornare a casa sua.Il mio consiglio è rendere Pittsburgh un luogo ideale per le startup e gradualmente un numero sempre maggiore di essere rimarrà. Alcune di esse avranno successo, alcuni dei Founders diventeranno investitori e ancora più startup rimarranno.Diventare un hub per startup non è un percorso veloce. Ma se non altro è un percorso, qualcosa che poche altre città hanno. E non è detto che dobbiate fare sacrifici dolorosi nel frattempo. Pensate ai suggerimenti che vi ho dato: incoraggiare i ristoranti locali, salvaguardare i vecchi palazzi, sfruttare la densità, rendere la CMU la migliore università e promuovere la tolleranza. Queste sono le cose che rendono Pittsburgh bella da vivere oggi. Sto solo dicendo che dovreste farne ancora di più.E questo è un pensiero incoraggiante. Se il percorso di Pittsburgh per diventare un hub per startup è quello di essere ancora di più se stessa, allora ha buone possibilità di avere successo. Anzi, probabilmente ha le migliori possibilità rispetto a qualsiasi altra città delle sue dimensioni. Richiederà un po’ di impegno e molto tempo, ma se una città può farlo, quella è Pittsburgh. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "The Best Essay" [Marzo 2024]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole iniziano a pensare di dover parlare agli studenti riguardo le startup. Questo è ciò che io penso debbano dirgli.)Nonostante il titolo, questo non vuole essere il saggio definitivo. Il mio obiettivo con questo è capire come sarebbe fatto il saggio definitivo.Sarebbe ben scritto, ma si può scrivere bene su qualsiasi argomento. Ciò che lo rende speciale sarebbe il tema che tratta.Ovviamente alcuni argomenti sarebbero migliori di altri. Probabilmente non riguarderebbe i colori dei rossetti di quest'anno. Ma non si tratterebbe nemmeno di discorsi vaporosi su temi elevati. Un buon saggio deve essere sorprendente. Deve dire alle persone qualcosa che non sanno già.Il miglior saggio dovrebbe essere sull'argomento più importante di cui si possa dire qualcosa di sorprendente alle persone.Questo può sembrare ovvio, ma ha alcune conseguenze inaspettate. Una è che la scienza entra in scena come un elefante che entra in una barca a remi. Per esempio, Darwin ha descritto per la prima volta l'idea della selezione naturale in un saggio scritto nel 1844. Parlate di un argomento importante su cui potreste dire alla gente qualcosa di sorprendente. Se questo è il test di un grande saggio, questo era sicuramente il migliore scritto nel 1844. E in effetti, il miglior saggio possibile in un dato momento sarebbe di solito quello che descrive la più importante scoperta scientifica o tecnologica fatta.Un'altra conseguenza inaspettata: quando ho iniziato a scrivere questo articolo, immaginavo che il miglior saggio sarebbe stato abbastanza atemporale, cioè che il miglior saggio che si potesse scrivere nel 1844 sarebbe stato più o meno lo stesso di quello che si potrebbe scrivere oggi. Ma in realtà sembra essere vero il contrario. Potrebbe essere vero che il miglior dipinto sarebbe senza tempo in questo senso. Ma non sarebbe impressionante scrivere un saggio che introduce la selezione naturale oggi. Il miglior saggio oggi sarebbe quello che descrive una grande scoperta di cui non siamo ancora a conoscenza.Se la domanda su come scrivere il miglior saggio possibile si riduce alla domanda su come fare grandi scoperte, allora ho iniziato con la domanda sbagliata. Forse questo esercizio dimostra che non dovremmo perdere tempo a scrivere saggi, ma concentrarci a fare scoperte in un ambito specifico. Tuttavia a me interessano i saggi e ciò che si può fare con essi, quindi voglio vedere se c'è qualche altra domanda che avrei potuto porre.Una c'è, e a prima vista sembra quasi identica a quella con cui ho iniziato. Invece di chiedere quale sarebbe il miglior saggio?, avrei dovuto chiedere come si scrivono bene i saggi?Anche se sembrano solo frasi diverse per la stessa domanda, le loro risposte divergono. La risposta alla prima domanda, come abbiamo visto, non riguarda la scrittura di saggi. La seconda domanda invece sì.Scrivere saggi, al meglio, è un modo per scoprire idee. Come si fa a farlo bene? Come si scoprono idee scrivendo?Un saggio dovrebbe normalmente iniziare con quella che chiamerò una domanda, anche se la intendo in senso molto generale: non deve essere una domanda dal punto di vista grammaticale, ma solo qualcosa che si comporti come tale, nel senso che stimoli una risposta.Come si ottiene questa domanda iniziale? Probabilmente non funzionerà scegliere un argomento importante a caso e iniziare a farlo. I trader professionisti non fanno trading a meno che non abbiano quello che chiamano un edge, ovvero una storia convincente sul perché in una certa categoria di operazioni vinceranno più di quanto perdono. Allo stesso modo, non dovreste attaccare un argomento a meno che non abbiate una via d'accesso, una nuova intuizione o un modo di approcciarlo.Non è necessario avere una tesi completa; è sufficiente avere una sorta di lacuna da esplorare. In effetti, il solo fatto di avere domande su qualcosa che gli altri danno per scontato può essere un vantaggio sufficiente.Se vi imbattete in una domanda sufficientemente intricante, potrebbe valere la pena di esplorarla anche se non sembra molto importante. Molte scoperte importanti sono state fatte tirando un filo che all'inizio sembrava insignificante. Quando ci si scopre molto curiosi su una questione apparentemente secondaria, è un segnale entusiasmante. L'evoluzione ci ha progettato per prestare attenzione alle cose che contano. Quindi, quando siete molto curiosi su qualcosa di casuale, potrebbe significare che avete inconsciamente notato che è meno casuale di quanto sembri.Una volta che avete una domanda, cosa fate? Iniziate a pensarci ad alta voce. Non letteralmente ad alta voce, ma ci si impegna a rispondere con una serie specifica di parole, come se si stesse parlando. Questa risposta iniziale di solito è sbagliata o incompleta. La scrittura trasforma le idee da vaghe a cattive. Ma questo è un passo avanti, perché una volta che si riesce a vedere la rottura, la si può correggere.Forse gli scrittori principianti sono allarmati al pensiero di iniziare con qualcosa di errato o incompleto, ma non dovrebbero esserlo, perché è per questo che la scrittura di saggi funziona. Costringendovi a impegnarvi in una specifica stringa di parole, avrete un punto di partenza e, se è sbagliato, ve ne accorgerete quando lo rileggerete. Almeno metà della scrittura di un saggio consiste nel rileggere ciò che si è scritto e chiedersi: "È corretto e completo?”Bisogna essere molto rigorosi quando si rilegge, non solo perché si vuole essere onesti, ma perché un divario tra la propria risposta e la verità è spesso un segno di nuove idee da scoprire.Il premio per essere rigorosi con ciò che si è scritto non è solo il perfezionamento. Quando si prende una risposta approssimativamente corretta e si cerca di renderla esattamente giusta, a volte si scopre che non è possibile, e che il motivo è che si dipendeva da una falsa ipotesi. E quando la si scarta, la risposta si rivela completamente diversa. Corollario: Se non siete intellettualmente onesti, la vostra scrittura non sarà solo parziale, ma anche noiosa, perché vi sfuggiranno tutte le idee che avreste scoperto se aveste cercato la verità.Idealmente, la risposta a una domanda è due cose: il primo passo di un processo che converge verso la verità e una fonte di ulteriori domande (nel senso molto generale del termine). Così il processo continua in modo ricorsivo, in quanto la risposta innesca un’altra risposta. A volte questo processo inizia prima di iniziare a scrivere. A volte avete già capito le prime cose che volete dire. Spesso si insegna agli studenti che devono decidere tutto quello che vogliono dire e scriverlo come schema prima di iniziare a scrivere il saggio. Forse è un buon modo per iniziare - oppure no, non lo so - ma è antitetico allo spirito della scrittura di un saggio. Quanto più dettagliata è la scaletta, tanto meno le idee possono beneficiare di quel tipo di scoperta a cui i saggi sono destinati.Di solito ci sono diverse risposte possibili a una domanda, il che significa che si sta percorrendo un albero. Ma i saggi sono lineari, non a forma di albero, il che significa che bisogna scegliere un ramo da seguire in ogni punto. Come si sceglie? Di solito si segue quello che offre la maggiore combinazione di generalità e novità. Non classifico consapevolmente i rami in questo modo; seguo solo quello che mi sembra più interessante; ma la generalità e la novità sono ciò che rende interessante un ramo. Il problema di questo tipo di algoritmo "avido" è che si può finire su un massimo locale. Se la domanda di maggior valore è preceduta da una domanda noiosa, la si trascura. Ma non riesco a immaginare una strategia migliore. Non c'è un vantaggio, se non quello di scrivere. Perciò si usa un algoritmo avido e molto tempo.Se si è pronti a cancellare e riscrivere per un po’, non è necessario indovinare. Si può seguire un ramo, vedere come viene fuori e, se non è abbastanza buono, tagliarlo e tornare indietro. Io lo faccio sempre. In questo saggio ho già tagliato un sotto-albero di 17 paragrafi, oltre a innumerevoli altri più brevi. Forse lo riattaccherò alla fine, o lo ridurrò a una nota a piè di pagina, o lo trasformerò in un saggio a sé stante; vedremo.In generale, è meglio essere veloci nel tagliare. Una delle tentazioni più pericolose nella scrittura (così come nel software e nella pittura) è quella di mantenere qualcosa che non va bene, solo perché contiene qualche buona parte o perché vi è costata molta fatica.La nuova domanda più sorprendente che viene lanciata a questo punto è: "Ha davvero importanza la scelta della domanda iniziale?”Se lo spazio delle idee è altamente connesso, non dovrebbe, perché si dovrebbe essere in grado di passare da qualsiasi domanda a quelle di maggior valore in pochi salti.E vediamo la prova che è altamente connesso nel modo in cui, per esempio, le persone ossessionate da un certo argomento possono orientare qualsiasi conversazione verso di esso. Ma questo funziona solo se si sa dove si vuole andare, e in un saggio non è così. È proprio questo il punto. Non si vuole essere il conversatore ossessivo, altrimenti tutti i saggi riguarderanno la stessa cosa. Stephen Fry ha confessato di aver sfruttato questo fenomeno durante gli esami a Oxford. Aveva in testa un saggio standard su qualche argomento letterario generale, e trovava un modo per orientare la domanda d'esame verso di esso e poi riprodurlo.L'altro motivo per cui la domanda iniziale è importante è che di solito ci si sente in qualche modo obbligati a rispettarla. Non ci penso quando decido quale ramo seguire. Seguo solo la novità e la generalità. Il rispetto della domanda viene imposto in un secondo momento, quando mi accorgo di essermi allontanato troppo e di dover tornare indietro. Ma credo che questa sia la soluzione ottimale. Non vogliamo che la ricerca di novità e generalità venga limitata nel momento dell’esplorazione. Vogliamo seguirla e vedere dove ci porta. E “troppo lontano” non dipende solo dalla distanza dall'argomento originale. È più simile a quella distanza divisa per il valore di ciò che ho scoperto nel sotto-albero.Poiché la domanda iniziale vi vincola, nel migliore dei casi fissa un tetto sulla qualità del saggio che scriverete. Se fate il meglio possibile nella catena di pensieri che seguono la domanda iniziale, la domanda iniziale stessa è l'unico punto in cui c'è spazio per le modifiche.Sarebbe però un errore lasciare che questo vi renda troppo conservatori, perché non si può prevedere dove porterà una domanda. Non se si stanno facendo le cose per bene, perché fare le cose per bene significa fare scoperte, e per definizione non si possono prevedere. Quindi, il modo per rispondere a questa situazione non è quello di essere cauti nella scelta della domanda iniziale, ma di scrivere molti saggi. I saggi servono per correre dei rischi.Quasi tutte le domande possono farvi ottenere un buon saggio. In effetti, è stato necessario uno sforzo per pensare a un argomento sufficientemente poco promettente nel terzo paragrafo, perché il primo impulso di qualsiasi saggista, quando sente dire che il miglior saggio non può essere su x, sarebbe quello di provare a scriverlo. Ma se la maggior parte delle domande produce buoni saggi, solo alcune ne producono di ottimi.Possiamo prevedere quali domande produrranno grandi saggi? Considerando da quanto tempo scrivo saggi, è allarmante quanto recente sembri questa domanda.Una cosa che mi piace in una domanda iniziale è l'oltraggio. Mi piacciono le domande che sembrano in qualche modo sconcertanti, ad esempio perché sembrano controintuitive, troppo ambiziose o dissidenti. Idealmente tutte e tre le cose. Questo saggio ne è un esempio.Scrivere riguardo il miglior saggio implica l'esistenza di una cosa del genere, che gli pseudo-intellettuali respingeranno come riduttiva, sebbene derivi necessariamente dalla possibilità che un saggio sia migliore di un altro. E pensare a come fare qualcosa di così ambizioso è abbastanza vicino al farlo da catturare l'attenzione.Mi piace iniziare un saggio con un bagliore negli occhi. Potrebbe essere solo un mio gusto, ma c'è un aspetto che probabilmente non lo è: per scrivere un saggio davvero buono su un argomento, bisogna essere interessati ad esso. Un bravo scrittore può scrivere bene di qualsiasi cosa, ma per raggiungere le intuizioni inedite che sono la ragion d'essere del saggio, devi scrivere su qualcosa al quale tieni. Se l'interesse è uno dei criteri per una buona domanda iniziale, allora la domanda ottimale varia da persona a persona. Ciò significa anche che è più probabile che si scrivano ottimi saggi se ci si interessa di molte cose diverse. Più siete curiosi, maggiore è la probabile sovrapposizione tra l'insieme di cose che vi incuriosiscono e l'insieme di argomenti che producono ottimi saggi.Quali altre qualità dovrebbe avere un’ottima domanda iniziale? Probabilmente è buona se ha implicazioni in molte aree diverse. E trovo che sia un buon segno se è una domanda che le persone pensano sia già stata esplorata a fondo. Ma la verità è che non ho quasi mai pensato a come scegliere le domande iniziali, perché lo faccio raramente. Raramente scelgo su cosa scrivere; semplicemente inizio a pensare a qualcosa, e a volte si trasforma in un saggio.Smetterò di scrivere saggi su qualsiasi cosa mi capiti di pensare e inizierò invece a lavorare attraverso un elenco di argomenti generato sistematicamente? Non sembra molto divertente. Eppure voglio scrivere buoni saggi e se la domanda iniziale è importante, dovrei preoccuparmene.Forse la risposta è fare un passo avanti: scrivere di qualsiasi cosa vi venga in mente, ma cercare di fare in modo che ciò che vi viene in mente sia buono. In effetti, ora che ci penso, questa deve essere la risposta, perché un banale elenco di argomenti non servirebbe a nulla se non si avesse un edge per nessuno di essi. Per iniziare a scrivere un saggio, è necessario un argomento e un'intuizione iniziale su di esso, e non è possibile generarli sistematicamente.Tuttavia, si può fare in modo di averne di più. La qualità delle idee che escono dalla vostra testa dipende da ciò che vi entra, e potete migliorarla in due dimensioni, l'ampiezza e la profondità.Non si può imparare tutto, quindi l'ampiezza implica l'apprendimento di argomenti molto diversi tra loro. Quando racconto dei miei viaggi a Hay per l’acquisto di libri e mi chiedono su che argomenti compro i libri, di solito mi sento un po' in imbarazzo a rispondere, perché gli argomenti sembrano una lista di argomenti non correlati. Ma forse questo è ottimale in questo settore.Le idee si possono trovare anche parlando con le persone, facendo e costruendo cose, andando in giro e vedendo cose. Non credo che sia importante parlare con nuove persone, quanto piuttosto con il tipo di persone che ti fanno venire nuove idee. Ho più nuove idee dopo aver parlato per un pomeriggio con Robert Morris che parlando con 20 nuove persone intelligenti. Lo so bene perché è esattamente quello che facciamo nelle ore di mentoring a Y Combinator.Mentre l'ampiezza deriva dalla lettura, dalla conversazione e dalla visione, la profondità deriva dalla pratica. Il modo per imparare davvero a conoscere un certo ambito è quello di risolvere i problemi in esso presenti. Anche se questo potrebbe assumere la forma della scrittura, sospetto che per essere un buon saggista si debba comunque anche fare, o aver fatto, qualche altro tipo di lavoro. Questo può non essere vero per la maggior parte degli altri campi, ma la saggistica è diversa. Si potrebbe passare metà del proprio tempo a lavorare su qualcos'altro ed essere nettamente avanti, a patto che sia difficile.Non lo propongo come una ricetta, ma come un incoraggiamento a chi lo sta già facendo. Se finora avete passato tutta la vostra vita a lavorare su altre cose, siete già a metà strada. Naturalmente, per essere bravi a scrivere bisogna che vi piaccia, e se vi piace scrivere probabilmente avrete passato almeno un po' di tempo a farlo.Tutto ciò che ho detto sulle domande iniziali vale anche per le domande che si incontrano durante la stesura del saggio. Sono la stessa cosa; ogni sotto-albero di un saggio è di solito un saggio più corto, così come ogni sotto-albero di un mobile di Calder è un mobile più piccolo. Quindi, ogni tecnica che permette di ottenere buone domande iniziali permette anche di ottenere buoni saggi interi.A un certo punto il ciclo di domande e risposte raggiunge quella che sembra una fine naturale. Il che è un po' sospetto: ogni risposta non dovrebbe suggerire altre domande? Credo che ciò che accade sia che si comincia a sentirsi sazi. Una volta che si è coperto un terreno abbastanza interessante, si comincia a perdere l'appetito per nuove domande. Ed è giusto così, perché probabilmente anche il lettore si sente sazio. E non è pigro smettere di fare domande, perché si potrebbe invece porre la domanda iniziale di un nuovo saggio.Questo è ciò che più oppone resistenza all’alta connessione tra le idee: le scoperte che si fanno lungo il percorso. Se si scopre abbastanza partendo dalla domanda A, non si arriva mai alla domanda B. Tuttavia, se si continua a scrivere saggi, si risolve gradualmente il problema bruciando tali scoperte. Quindi, paradossalmente, scrivere molti saggi fa sì che lo spazio delle idee sia più connesso.Quando un sotto-albero arriva alla fine, si possono fare due cose. Ci si può fermare, oppure si può mettere in atto il trucco cubista di spostare sotto-alberi separati da una parte all'altra, tornando a una domanda che si è saltata in precedenza. Di solito è necessario qualche gioco di prestigio per far scorrere il saggio in modo continuo a questo punto, ma non questa volta. Questa volta ho bisogno di un esempio del fenomeno. Per esempio, abbiamo scoperto in precedenza che il miglior saggio possibile non è di solito senza tempo come il miglior quadro. Questo sembra abbastanza sorprendente da meritare un'ulteriore indagine.Ci sono due sensi in cui un saggio può essere senza tempo: riguardare una questione di importanza permanente e avere sempre lo stesso effetto sui lettori. Nell'arte questi due sensi si fondono. L'arte che appariva bella per gli antichi greci è ancora bella per noi. Ma con i saggi i due sensi divergono, perché i saggi insegnano, e non si può insegnare alle persone qualcosa che già sanno. La selezione naturale è certamente una questione di importanza permanente, ma un saggio che la spieghi non potrebbe avere su di noi lo stesso effetto che avrebbe avuto sui contemporanei di Darwin, proprio perché le sue idee hanno avuto un tale successo che tutti le conoscono già.Quando ho iniziato a scrivere questo articolo, ho immaginato che il miglior saggio possibile sarebbe stato senza tempo nel senso più stretto del termine: che avrebbe contenuto una saggezza profonda e senza tempo che sarebbe piaciuta allo stesso modo ad Aristotele e a Feynman. Questo non sembra essere vero. Ma se il miglior saggio possibile di solito non è atemporale in questo senso stretto, cosa ci vuole per scrivere saggi che lo siano?La risposta a questa domanda si rivela molto strana: per essere un genere senza tempo, nel senso di sempreverde, un saggio deve essere inefficace, nel senso che le sue scoperte non devono essere nella nostra cultura comune. Altrimenti non ci sarà nulla di nuovo per la seconda generazione di lettori. Se si vuole sorprendere i lettori non solo ora, ma anche in futuro, bisogna scrivere saggi che non diventino conoscenza comune - saggi che, per quanto buoni, non diventino parte di ciò che le persone in futuro impareranno prima di leggerli.Posso immaginare diversi modi per farlo. Uno potrebbe essere quello di scrivere di cose che la gente non impara mai. Per esempio, è un modello consolidato per le persone ambiziose quello di inseguire vari tipi di premi e solo in seguito, forse troppo tardi, rendersi conto che alcuni di essi non valevano così tanto come pensavano. Se scrivete a riguardo, potete essere certi che un nastro trasportatore di futuri lettori ne sarà sorpreso.Lo stesso vale se scrivete della tendenza degli inesperti a strafare, ad esempio dei giovani ingegneri a produrre soluzioni troppo complicate. Ci sono alcuni tipi di errori che le persone non imparano a evitare se non facendoli. Uno di questi dovrebbe essere un argomento senza tempo.A volte, quando siamo lenti a capire le cose, non è solo perché siamo ottusi o negati, ma perché ci hanno deliberatamente mentito. Ci sono molte cose su cui gli adulti mentono ai bambini, e quando raggiungono l'età adulta, non si prendono da parte e gli si consegnano un elenco di esse. Non ricordano quali bugie gli sono state raccontate, e la maggior parte erano comunque implicite. Quindi, contraddire queste bugie sarà una fonte di sorprese finché gli adulti continueranno a raccontarle.A volte sono i sistemi a mentirvi. Per esempio, i sistemi educativi della maggior parte dei Paesi vi addestrano a vincere barando al test. Ma non è così che si vince nei test più importanti del mondo reale e, dopo decenni di addestramento, questo è difficile da capire per i nuovi arrivati nel mondo reale. Aiutarli a superare queste menzogne istituzionali funzionerà finché le istituzioni rimarranno in crisi.Un'altra ricetta per l'atemporalità consiste nello scrivere di cose che i lettori già conoscono, ma in modo molto più dettagliato di quanto possa essere trasmesso culturalmente. "Tutti sanno”, per esempio, che può essere gratificante avere figli. Ma finché non li si ha non si sa con precisione, e anche allora molto di ciò che si sa potrebbe non esser mai stato messo in parole.Ho scritto su tutti questi argomenti. Ma non l'ho fatto nel tentativo intenzionale di scrivere saggi che fossero senza tempo in senso stretto. […] Dovreste scrivere di argomenti di importanza intramontabile, sì, ma se fate un lavoro così buono da far sì che le vostre conclusioni rimangano inalterate e che le generazioni future trovino il vostro saggio ovvio anziché nuovo, tanto meglio. Siete entrati nel territorio di Darwin.Scrivere di argomenti di importanza senza tempo è un esempio di qualcosa di ancora più generale: l'ampiezza di applicazione. E ci sono altri tipi di ampiezza oltre a quella cronologica: ad esempio, l'applicazione a molti campi diversi. Quindi l'ampiezza è l'obiettivo finale.Io miro già a questo. Ampiezza e novità sono le due cose che inseguo sempre. Ma sono contento di aver capito dove si colloca l'atemporalità.Ora capisco meglio dove si collocano molte cose. Questo saggio è stato una sorta di tour della saggistica. Ho iniziato sperando di ricevere consigli sugli argomenti; se si presuppone una buona scrittura, l'unico elemento che differenzia il miglior saggio è l'argomento. E ho ricevuto un consiglio sugli argomenti: scoprire la selezione naturale. Sì, sarebbe bello. Ma quando si fa un passo indietro e ci si chiede quale sia il meglio che si possa fare a meno di fare una grande scoperta come quella, la risposta si rivela essere la procedura. In definitiva, la qualità di un saggio dipende dalle idee che vi si scoprono, e il modo per ottenerle è quello di gettare un'ampia rete di domande e poi essere molto precisi ed esigenti nelle risposte.La caratteristica più evidente di questa mappa della scrittura di un saggio è l'alternarsi di ispirazione e impegno. Le domande dipendono dall'ispirazione, ma le risposte si ottengono con la pura e semplice perseveranza. Non è necessario azzeccare la risposta al primo colpo, ma non ci sono scuse per non azzeccarla alla fine, perché si può continuare a riscrivere finché non ci si riesce. E questa non è solo una possibilità teorica. È una descrizione piuttosto accurata del mio modo di lavorare. Lo sto facendo proprio adesso.Ma anche se vorrei poter dire che scrivere grandi saggi dipende soprattutto dallo sforzo, nel caso limite è l'ispirazione a fare la differenza. Nel caso limite, le domande sono la cosa più difficile da ottenere. La piscina non ha fondo.Come ottenere più domande? Questa è la domanda più importante di tutte.Grazie a Sam Altman, Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Robert Morris, Courtenay Pipkin e Harj Taggar per aver letto le bozze di questo articolo.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What Microsoft Is This the Altair Basic Of?" [Febbraio 2015].Uno degli esercizi più preziosi che si possano fare per capire le startup è quello di guardare alle aziende di maggior successo e spiegare perché non erano così scarse come sembravano al momento del lancio. Perché all'inizio sembravano praticamente tutte pessime. Non solo piccole, ma anche mediocri. Non solo il primo passo verso una grande montagna. Ma piuttosto il primo passo dentro una palude.Un interprete Basic per l'Altair? Come potrebbe mai diventare un'azienda gigantesca? Persone che dormono su materassini in appartamenti di sconosciuti? Un sito web per studenti universitari che si stalkerano l'un l'altro? Un piccolo e timido computer a scheda singola per hobbisti che usava un televisore come monitor? Un nuovo motore di ricerca, quando ce n'erano già una decina e tutti cercavano di dare meno importanza alla ricerca? Queste idee non sembravano solo piccole. Sembravano sbagliate. Erano il tipo di idee che non solo si potevano ignorare, ma addirittura ridicolizzare.Spesso i fondatori stessi non sapevano perché le loro idee fossero promettenti. Erano attratti da queste idee per istinto, perché vivevano nel futuro e sentivano che mancava qualcosa. Ma non avrebbero saputo spiegare a parole come i loro brutti anatroccoli sarebbero diventati grandi e bellissimi cigni.Il primo impulso della maggior parte delle persone, quando sente parlare di una nuova idea di startup che sembra scadente, è quello di prenderla in giro. Anche molte persone che dovrebbero sapere che non è il caso di farlo.Quando mi imbatto in una startup con un'idea che suona zoppicante, mi chiedo: “Di quale Microsoft questa è l'Altair Basic?”. Ora è diventato un rompicapo, e l'onere di risolverlo spetta a me. A volte non riesco a trovare una risposta, soprattutto quando l'idea è campata per aria. Ma è notevole quanto spesso la risposta ci sia. Spesso è una risposta che i fondatori stessi non avevano ancora visto.È interessante notare che a volte le risposte sono molteplici. Qualche giorno fa ho parlato con una startup che potrebbe svilupparsi in tre diverse Microsoft. Probabilmente le dimensioni varierebbero di ordini di grandezza. Ma non si può mai prevedere quanto sarà grande una Microsoft, quindi in casi come questo incoraggio i fondatori a seguire la strada che li entusiasma di più. Il loro istinto li ha portati fin qui. Perché fermarsi ora? This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Billionaires Build" [Dicembre 2020].Mentre stavo decidendo su cosa scrivere, sono rimasto sorpreso nel constatare che due contributi distinti che avevo in mente di scrivere erano in realtà la stessa cosa.Il primo riguarda come superare il colloquio con Y Combinator. Sono state scritte così tante sciocchezze su questo argomento che da anni volevo scrivere qualcosa che dicesse la verità ai founder.Il secondo riguarda qualcosa che i politici a volte dicono - che l'unico modo per diventare miliardari è sfruttare le persone - e perché è sbagliato.Continuate a leggere e imparerete entrambe le cose contemporaneamente.So che i politici si sbagliano perché il mio compito era quello di prevedere quali persone sarebbero diventate miliardarie. Credo di poter dire in tutta sincerità di saperne quanto gli altri su come farlo. Se la chiave per diventare miliardari - la caratteristica che li contraddistingue - fosse quella di sfruttare le persone, allora io, in qualità di scout professionista di miliardari, me ne sarei sicuramente reso conto e avrei cercato persone che fossero brave a farlo, proprio come uno scout della NFL cerca la velocità nei wide receiver.Ma l'attitudine a sfruttare le persone non è affatto ciò che Y Combinator cerca. Anzi, è l'opposto di quello che cerca. Vi dirò cosa cerca spiegandovi come convincere Y Combinator a finanziarvi, e potrete vederlo da soli.Ciò che YC cerca, soprattutto, sono founder che capiscano un gruppo di utenti e che siano in grado di creare ciò che vogliono. Questo aspetto è così importante che è il motto di YC: "Fate qualcosa che la gente vuole".Una grande azienda può in qualche modo imporre prodotti inadeguati a clienti riluttanti, ma una startup non ha il potere di farlo. Una startup deve guadagnarsi la sopravvivenza, realizzando prodotti che siano realmente graditi ai clienti. Altrimenti non decollerà mai.È qui che le cose si fanno difficili, sia per voi come founder che per i partner di YC che cercano di decidere se finanziarvi. In un'economia di mercato, è difficile produrre qualcosa che la gente vuole e che non ha già. Questo è il bello delle economie di mercato. Se altre persone conoscessero questa esigenza e fossero in grado di soddisfarla, lo farebbero già e non ci sarebbe spazio per la vostra startup.Ciò significa che la conversazione durante il colloquio con YC dovrà riguardare qualcosa di nuovo: o un nuovo bisogno, o un nuovo modo di soddisfarlo. E non solo nuovo, ma anche incerto. Se fosse certo che l'esigenza esiste e che siete in grado di soddisfarla, questa certezza si rifletterebbe in un fatturato elevato e in rapida crescita, e non sareste alla ricerca di fondi per far partire la vostra azienda.I partner di YC devono quindi valutare sia se avete scoperto un bisogno reale, sia se sarete in grado di soddisfarlo. Ecco cosa sono, almeno in questa parte del loro lavoro: indovini professionisti. Hanno 1001 euristiche per farlo, e non ve le dirò tutte, ma sono felice di dirvi le più importanti, perché non possono essere ingannate; l'unico modo per "hackerarle" sarebbe quello di fare ciò che dovreste fare comunque come founder.La prima cosa che i partner cercano di capire, di solito, è se ciò che state realizzando sarà mai desiderato da molte persone. Non è necessario che sia qualcosa che molti vogliono adesso. Il prodotto e il mercato si evolveranno e si influenzeranno a vicenda. Ma alla fine deve esserci qualcosa con un mercato enorme. È questo che i partner cercheranno di capire: c'è un percorso verso un mercato enorme?A volte è ovvio che ci sarà un mercato enorme. Se Boom riuscirà a produrre un aereo di linea, le compagnie aeree internazionali dovranno acquistarlo. Ma di solito non è ovvio. Di solito la strada verso un mercato enorme passa attraverso la crescita di un mercato piccolo. Questo concetto è abbastanza importante da meritare un'etichetta dedicata, quindi chiamiamo uno di questi mercati piccoli ma coltivabili un "mercato larvale".L'esempio perfetto di un mercato larvale potrebbe essere quello di Apple, quando fu fondata nel 1976. Nel 1976, non erano in molti a volere un computer. Ma sempre più persone hanno iniziato a volerlo, tanto che oggi ogni bambino di 10 anni sul pianeta vuole un computer (ma lo chiama "telefono").La combinazione ideale è quella di un gruppo di founder che "vivono nel futuro", nel senso di essere all'avanguardia di un qualche tipo di cambiamento, e che stanno costruendo qualcosa che loro stessi desiderano. La maggior parte delle startup di successo sono di questo tipo. Steve Wozniak voleva un computer. Mark Zuckerberg voleva interagire online con i suoi amici del college. Larry e Sergey volevano trovare cose sul web. Tutti questi founder stavano costruendo cose che loro e i loro coetanei volevano, e il fatto che fossero all'avanguardia del cambiamento significava che sempre più persone avrebbero voluto queste cose in futuro.Ma anche se il mercato larvale ideale è costituito da se stessi e dai propri coetanei, non è l'unico. Un mercato larvale potrebbe anche essere regionale, ad esempio. Si costruisce qualcosa per servire un luogo e poi ci si espande ad altri.La caratteristica determinante del mercato iniziale è che esista. Può sembrare un'ovvietà, ma la sua mancanza è il più grande difetto della maggior parte delle idee di startup. Devono esserci persone che vogliono quello che state costruendo in questo momento, e lo vogliono così urgentemente da essere disposte a usarlo, con tutti i suoi bug, anche se siete una piccola azienda di cui non hanno mai sentito parlare. Non devono essere molti, ma devono essere alcuni. Se avete un po' di utenti, ci sono modi semplici per ottenerne altri: creare nuove funzionalità che desiderano, cercare altre persone come loro, convincerle a segnalarvi ai loro amici e così via. Ma tutte queste tecniche richiedono un gruppo iniziale di utenti.Questo è un aspetto che i partner di YC approfondiranno quasi certamente durante il vostro colloquio. Chi saranno i vostri primi utenti e come fate a sapere che vogliono quello che proponete? Se dovessi decidere se finanziare le startup sulla base di un'unica domanda, sarebbe "Come sapete che la gente vuole questo?".La risposta più convincente è "Perché noi e i nostri amici lo vogliamo". È ancora meglio quando a questa risposta segue la notizia che avete già costruito un prototipo e, anche se è molto grezzo, i vostri amici lo usano e si sta diffondendo con il passaparola. Se riuscite a dire questo e non state mentendo, i partner passeranno dal no predefinito al sì predefinito. Ciò significa che siete dentro, a meno che non ci sia qualche altro difetto che vi squalifichi.Si tratta però di uno standard difficile da rispettare. Airbnb non l'ha rispettato. Avevano la prima parte. Avevano creato qualcosa che loro stessi volevano. Ma non si stava diffondendo. Quindi non sentitevi in colpa se non raggiungete questo standard di persuasione. Se Airbnb non l'ha raggiunto, deve essere troppo alto.In pratica, i partner di YC saranno soddisfatti se ritengono che abbiate una profonda comprensione delle esigenze dei vostri utenti. E i founder di Airbnb l'avevano, eccome. Sono stati in grado di dirci tutto su ciò che motivava gli host e gli ospiti. Lo sapevano per esperienza diretta, perché erano stati i primi host. Non potevamo fare loro una domanda a cui non sapessero rispondere. Noi stessi non eravamo molto entusiasti dell'idea come utenti, ma sapevamo che questo non dimostrava nulla, perché c'erano molte startup di successo che non ci avevano entusiasmato come utenti. Abbiamo potuto dire a noi stessi: "Sembra che sappiano di cosa stanno parlando. Forse hanno scoperto qualcosa. Non sta ancora crescendo, ma forse riusciranno a capire come farla crescere durante YC". Cosa che hanno fatto, a circa tre settimane dall'inizio del batch.La cosa migliore che potete fare durante un colloquio di YC è insegnare ai partner qualcosa sui vostri utenti. Quindi, se volete prepararvi per il colloquio, uno dei modi migliori per farlo è andare a parlare con i vostri utenti e scoprire esattamente cosa pensano. Che è quello che dovreste fare in ogni caso.Può sembrare un'affermazione strana, ma i partner di YC vogliono affidarsi ai founder per avere informazioni sul mercato. Pensate a come i VC giudicano il mercato potenziale di un'idea. Di solito non sono esperti del settore, quindi inoltrano l'idea a qualcuno che lo è e chiedono la sua opinione. YC non ha il tempo di farlo, ma se i partner di YC riescono a convincersi che i founder (a) sanno di cosa stanno parlando e (b) non stanno mentendo, non hanno bisogno di esperti di settore esterni. Possono utilizzare i founder stessi come esperti di settore per valutare la propria idea.Questo è il motivo per cui i colloqui di YC non sono dei pitch. Per dare al maggior numero possibile di founder la possibilità di essere finanziati, abbiamo reso le interviste il più brevi possibile: 10 minuti. I partner non hanno abbastanza tempo per capire, attraverso le prove indirette di una presentazione, se sapete di cosa state parlando e se non state mentendo. Devono approfondire e fare domande. Non c'è abbastanza tempo per l'accesso sequenziale. Hanno bisogno di un accesso casuale.Il peggior consiglio che abbia mai sentito su come avere successo in un colloquio di YC è che dovete prendere il controllo del colloquio e assicurarvi di trasmettere il messaggio che volete. In altre parole, trasformate il colloquio in una presentazione. ⟨Inserire imprecazione⟩. È così fastidioso quando le persone cercano di farlo. Fai loro una domanda e, invece di rispondere, ti propongono un'intervista palesemente prefabbricata. I 10 minuti si consumano in fretta.Non c'è nessuno che possa darvi consigli precisi su cosa fare in un colloquio di YC, se non un partner attuale o un ex partner di YC. Le persone che sono state intervistate, anche con successo, non ne hanno idea, ma i colloqui assumono ogni genere di forma diversa a seconda di ciò che i partner vogliono sapere di più. A volte riguarda i founder, altre volte l'idea. A volte si tratta di un aspetto molto limitato dell'idea. A volte i founder se ne vanno dai colloqui lamentandosi di non essere riusciti a spiegare completamente la loro idea. È vero, ma hanno spiegato abbastanza.Poiché un colloquio di YC consiste in domande, il modo per farlo bene è rispondere bene alle domande. Parte di ciò consiste nel rispondere con franchezza. I partner non si aspettano che sappiate tutto. Ma se non conoscete la risposta a una domanda, non cercate di tirarvela fuori con delle stronzate. I partner, come la maggior parte degli investitori esperti, sono dei rilevatori professionisti di stronzate, mentre voi siete (si spera) dei dilettanti di stronzate. E se cercate di fregarli e fallite, potrebbero anche non dirvi che avete fallito. Quindi è meglio essere onesti anziché cercare di fregarli. Se non conoscete la risposta a una domanda, dite che non la conoscete e dite loro come fareste a trovarla, oppure dite loro la risposta a una domanda correlata.Se vi viene chiesto, ad esempio, cosa potrebbe andare storto, la peggiore risposta possibile è "niente". Invece di convincerli che la vostra idea è a prova di bomba, li convincerete che siete degli sciocchi o dei bugiardi. È molto meglio entrare in dettagli raccapriccianti. È quello che fanno gli esperti quando si chiede cosa potrebbe andare storto. I partner sanno che la vostra idea è rischiosa. Ecco come si presenta una buona scommessa in questa fase: una probabilità minima di un risultato enorme.Idem se vi chiedono dei competitor. I competitor raramente uccidono le startup. È la cattiva esecuzione a farlo. Ma dovreste sapere chi sono i vostri competitor e dire ai partner di YC con franchezza quali sono i vostri punti di forza e di debolezza. Poiché i partner di YC sanno che i competitor non uccidono le startup, non vi rinfacceranno troppo i concorrenti. Tuttavia, vi rinfacceranno se sembrate non conoscere i competitor o minimizzare la minaccia che rappresentano. Potrebbero non essere sicuri che siate sprovveduti o bugiardi, ma non è necessario che lo siano.I partner non si aspettano che la vostra idea sia perfetta. Questo è un investimento di avviamento. In questa fase, tutto ciò che possono aspettarsi sono ipotesi promettenti. Ma si aspettano che siate riflessivi e onesti. Se il tentativo di far apparire perfetta la vostra idea vi fa apparire come sprovveduti o incapaci, avrete sacrificato qualcosa di cui avevate bisogno per qualcosa di cui non avevate bisogno.Se i partner sono sufficientemente convinti che esista un percorso verso un grande mercato, la domanda successiva è se sarete in grado di trovarlo. Questo dipende a sua volta da tre fattori: le qualità generali dei founder, le loro competenze specifiche nel settore e il rapporto tra di loro. Quanto sono determinati i founder? Sono bravi a costruire le cose? Sono abbastanza resistenti da andare avanti quando le cose vanno male? Quanto è forte la loro amicizia?Sebbene l’idea dei founder di Airbnb fosse soltanto “ok”, hanno ottenuto risultati spettacolari in questi altri aspetti. La storia di come si sono finanziati producendo cereali per la colazione a tema Obama e McCain è stato il fattore più importante nella nostra decisione di finanziarli. All'epoca non se ne rendevano conto, ma quella che a loro sembrava una storia irrilevante era in realtà una prova favolosa delle loro qualità di founder. Dimostrava che erano pieni di risorse e determinati e che sapevano lavorare insieme.Ma non è stata solo la storia dei cereali a dimostrarlo. L'intera conversazione ha dimostrato che ci tenevano. Non lo facevano solo per i soldi o perché le startup erano belle. Il motivo per cui stavano lavorando così duramente a questa azienda era perché era il loro progetto. Avevano scoperto una nuova idea interessante e non potevano lasciarla andare.Per quanto possa sembrare banale, questa è la motivazione più potente, non solo nelle startup, ma nella maggior parte delle imprese ambiziose: essere sinceramente interessati a ciò che si sta costruendo. È questo il vero motore dei miliardari, o almeno di quelli che lo sono diventati fondando aziende. L'azienda è il loro progetto.Una cosa che pochi sanno dei miliardari è che tutti loro avrebbero potuto smettere prima. Avrebbero potuto essere acquisiti o trovare qualcun altro che gestisse l'azienda. Molti founder lo fanno. Quelli che diventano veramente ricchi sono quelli che continuano a lavorare. E ciò che li fa continuare a lavorare non è solo il denaro. Ciò che li fa lavorare è la stessa cosa che fa lavorare chiunque altro quando potrebbe smettere se volesse: che non c'è nient'altro che preferirebbe fare.Questo, il non sfruttare le persone, è la qualità che contraddistingue le persone che diventano miliardarie avviando delle aziende. Ecco cosa cerca YC nei founder: l'autenticità. Le motivazioni che spingono le persone ad avviare una startup sono di solito contrastanti. Di solito lo fanno per una combinazione di desiderio di fare soldi, desiderio di sembrare cool, interesse genuino per il problema e riluttanza a lavorare per qualcun altro. Le ultime due sono motivazioni più potenti delle prime due. È normale che i founder vogliano fare soldi o sembrare fighi. La maggior parte lo fa. Ma se i founder sembrano farlo solo per fare soldi o per sembrare fighi, è difficile che abbiano successo su larga scala. I founder che lo fanno per i soldi accetteranno la prima offerta di acquisizione sufficientemente grande, mentre quelli che lo fanno per sembrare fighi scopriranno rapidamente che esistono modi molto meno dolorosi per sembrare fighi.Y Combinator è sicuramente in grado di accogliere founder il cui scopo è quello di sfruttare le persone. YC è una calamita per loro, perché vogliono il marchio YC. Ma quando i partner di YC individuano una persona di questo tipo, la rifiutano. Se le persone cattive fossero dei buoni founder, i partner di YC si troverebbero di fronte a un dilemma morale. Fortunatamente non è così, perché persone cattive sono pessimi founder. Questo tipo di founder sfruttatori non avrà successo su larga scala, e in realtà probabilmente non avrà successo nemmeno su piccola scala, perché prenderà sempre delle scorciatoie. Vedono lo stesso YC come una scorciatoia.Il loro sfruttamento inizia di solito con i loro co-founder, il che è disastroso, poiché il rapporto tra i co-founder è il fondamento dell'azienda. Poi passano agli utenti, il che è altrettanto disastroso, perché il tipo di early adopter che una startup di successo vuole come utenti iniziali è il più difficile da ingannare. Il massimo che questo tipo di founder può sperare è di mantenere l'edificio dell'inganno in piedi fino a quando non si riesce a convincere qualche acquirente a comprarlo. Ma questo tipo di acquisizione non è mai molto grande.Se i talent scout miliardari professionisti sanno che sfruttare le persone non è l'abilità da ricercare, perché alcuni politici pensano che questa sia la qualità che definisce i miliardari?Credo che partano dalla sensazione che sia sbagliato che una persona possa avere così tanti soldi in più di un'altra. L'origine di questo sentimento è comprensibile. È nel nostro DNA e anche in quello di altre specie.Se si limitassero a dire che si sentono male quando una persona ha molti più soldi di altre, chi non sarebbe d'accordo? Anche a me fa stare male, e credo che le persone che guadagnano molto denaro abbiano l'obbligo morale di usarlo per il bene comune. L'errore che commettono è quello di passare dal dispiacere per il fatto che alcune persone sono molto più ricche di altre alla conclusione che non c'è un modo legittimo di fare una grande quantità di denaro. Ora stiamo entrando in affermazioni che non solo sono falsificabili, ma anche false.Ci sono certamente persone che diventano ricche facendo cose cattive. Ma ci sono anche molte persone che si comportano male e non ne ricavano molto. Non c'è correlazione - anzi, probabilmente c'è una correlazione inversa - tra quanto ci si comporta male e quanto si guadagna.Il pericolo più grande di questa assurdità potrebbe non essere nemmeno quello di mandare fuori strada la politica, ma di fuorviare le persone ambiziose. Riuscite a immaginare un modo migliore per distruggere la mobilità sociale che dire alle persone povere che il modo per diventare ricchi è sfruttare gli altri, mentre i ricchi sanno, per averlo visto fare alla generazione precedente, come si fa davvero?Vi dirò come si fa davvero, così potrete almeno dire la verità ai vostri figli e figlie. È tutta una questione di utenti. Il modo più sicuro per diventare miliardari è avviare un'azienda che cresca velocemente, e il modo per crescere velocemente è produrre ciò che gli utenti vogliono. Le startup appena avviate non hanno altra scelta che entusiasmare gli utenti, altrimenti non riusciranno mai a partire. Ma questo non smette mai di essere il punto di riferimento, e le aziende più grandi lo trascurano a loro rischio e pericolo. Se si smette di entusiasmare gli utenti, alla fine lo farà qualcun altro.Gli utenti sono ciò di cui i partner vogliono sapere nei colloqui con YC e ciò che io voglio sapere quando parlo con i founder che abbiamo finanziato dieci anni fa e che ora sono miliardari. Cosa vogliono gli utenti? Quali nuove cose potreste costruire per loro? I founder che sono diventati miliardari sono sempre ansiosi di parlare di questo argomento. È così che sono diventati miliardari.Grazie a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Robert Morris, Geoff Ralston e Harj Taggar per aver letto le bozze di questo articolo.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Luigi Pederzani dall’essay originale di Paul Graham "Founder Mode" [Settembre 2024].La scorsa settimana, in occasione di un evento di YC, Brian Chesky ha tenuto un discorso che tutti i presenti ricorderanno. La maggior parte dei fondatori con cui ho parlato in seguito ha detto che è stato il migliore che abbiano mai sentito. Ron Conway, per la prima volta in vita sua, ha dimenticato di prendere appunti. Non cercherò di ricrearlo qui. Voglio invece parlare di una domanda che ha sollevato.Il tema del discorso di Brian era che il senso comune su come gestire le aziende più grandi è sbagliato. Man mano che Airbnb cresceva, persone ben intenzionate gli consigliavano di gestire l'azienda in un certo modo perché potesse scalare. Il loro consiglio potrebbe essere ottimisticamente riassunto come “Assumi persone valide e dai loro lo spazio per fare il proprio lavoro”. Seguì questo consiglio e i risultati furono disastrosi. Ha quindi dovuto trovare un modo migliore per conto suo, e lo ha fatto in parte studiando il modo in cui Steve Jobs dirigeva Apple. Finora sembra funzionare. Il flusso di cassa disponibile di Airbnb è ora tra i migliori della Silicon Valley.Tra il pubblico di questo evento c'erano molti dei fondatori di maggior successo che abbiamo finanziato, e uno dopo l'altro hanno detto che era successa loro la stessa cosa. Hanno ricevuto gli stessi consigli su come gestire le loro aziende durante la crescita, ma invece di aiutarle, le hanno danneggiate.Perché tutti dicevano a questi fondatori la cosa sbagliata? Questo era il grande mistero per me. E dopo averci rimuginato su per un po', ho capito la risposta: quello che veniva detto loro era come gestire un'azienda che non avevi fondato - come gestire un'azienda se sei solo un manager professionista. Ma questo modus operandi è talmente poco efficace che per i fondatori sembra proprio non funzionare. Ci sono cose che i founder possono fare e che i manager non possono fare, e non farle sembra sbagliato ai founder, perché è così.Di fatto, ci sono due modi diversi di gestire un'azienda: modalità founder e modalità manager. Finora la maggior parte delle persone, anche nella Silicon Valley, ha implicitamente supposto che scalare una startup significasse passare alla modalità manager. Ma possiamo dedurre l'esistenza di un'altra modalità dallo smarrimento dei fondatori che hanno provato a farlo, e dal successo dei loro tentativi di uscirne.Per quanto ne so, non esistono libri specificamente dedicati alla modalità founder. Le scuole di business non sanno che esiste. Tutto ciò che abbiamo finora sono gli esperimenti di singoli fondatori che stanno scoprendo questa modalità da soli. Ma ora che sappiamo cosa stiamo cercando, possiamo andare a cercarla. Spero che tra qualche anno la modalità founder sarà altrettanto compresa quanto la modalità manager. Possiamo già ipotizzare alcune delle differenze.Il modo in cui si insegna ai manager a gestire le aziende sembra essere simile alla progettazione modulare, nel senso che si trattano le sottostrutture dell'organigramma come scatole nere. Si dice ai propri collaboratori cosa fare e spetta a loro capire come. Ma non si entra nei dettagli di ciò che fanno. Questo significherebbe fare da micro manager, il che è negativo.Si assumono persone valide e si dà loro spazio per fare il proprio lavoro. Sembra fantastico detto così, non è vero? Tranne che, nella pratica, a giudicare dai racconti di founder dopo founder, ciò che spesso si rivela è: assumete finti professionisti e lasciate che portino l'azienda alla rovina.Un tema che ho notato sia nel discorso di Brian che parlando con i founder in seguito è l'idea di essere ingannati. I founder sentono di essere ingannati da entrambe le parti: dalle persone che gli dicono che devono gestire le loro aziende come manager e da coloro che lavorano per loro quando lo fanno. Di solito, quando chiunque intorno a te non è d'accordo con te, la tua supposizione di partenza dovrebbe essere che tu ti stai sbagliando. Ma questa è una delle rare eccezioni. I VC che non sono stati founder, non sanno come i founder dovrebbero gestire le aziende, e gli alti dirigenti, come categoria, includono alcuni dei bugiardi più abili del mondo.Qualunque cosa costituisca la modalità founder, è abbastanza chiaro che romperà il principio secondo cui l’amministratore delegato dovrebbe interagire con l'azienda solo attraverso i suoi diretti collaboratori. Le riunioni “salto di livello gerarchico” (“skip-level") diventeranno la norma, invece di essere una pratica così insolita da non avere nemmeno un nome. E una volta abbandonato questo vincolo, si può scegliere tra un numero enorme di permutazioni.Per esempio, Steve Jobs era solito organizzare un ritiro annuale per quelle che considerava le 100 persone più importanti di Apple, e queste non erano le 100 persone più in alto nell'organigramma. Riuscite a immaginare la forza di volontà necessaria per fare questo in un'azienda media? Eppure immaginate quanto potrebbe essere utile una cosa del genere. Potrebbe far sentire una grande azienda come una startup. Steve presumibilmente non avrebbe continuato a fare questi ritiri se non avessero funzionato. Ma non ho mai sentito parlare di un'altra azienda che faccia lo stesso. Quindi è una buona idea o una cattiva idea? Ancora non lo sappiamo. Ecco, quanto poco sappiamo sulla modalità founder.Ovviamente i founder non possono continuare a gestire un'azienda di 2000 persone come facevano quando ne aveva 20. Dovrà esserci un certo grado di delega. I confini dell'autonomia e il loro grado di precisione varieranno probabilmente da azienda ad azienda. Varieranno anche di volta in volta all'interno della stessa azienda, man mano che i manager si guadagneranno la fiducia. La modalità founder sarà quindi più complicata della modalità manager. Ma funzionerà anche meglio. Lo sappiamo già dagli esempi di singoli founder che stanno letteralmente trovando la loro strada verso essa.In effetti, un'altra previsione che farò sulla modalità founder è che, una volta capito di cosa si tratta, scopriremo che un certo numero di founder individuali ci era già quasi arrivato — se non fosse che facendo quello che facevano erano considerati da molti eccentrici o peggio.Curiosamente, è incoraggiante pensare che sappiamo ancora così poco sulla modalità founder. Guardate cosa hanno già ottenuto i founder, eppure lo hanno fatto contro la corrente contraria dei cattivi consigli. Immaginate cosa faranno una volta che potremo dirgli di gestire le loro aziende come Steve Jobs invece che come John Sculley.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Startups in 13 Sentences" [Febbraio 2009]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Una cosa che dico sempre alle startup è un principio che ho imparato Paul Buchheit: è meglio rendere davvero felici poche persone che cercare di rendere a malapena soddisfatta un sacco di gente. Di recente l'ho ripetuto a un giornalista, dicendo che se potessi dire solo dieci cose ad una startup, questa sarebbe una di quelle. Poi mi sono chiesto: quale sarebbero le altre 9?Quando ho fatto la lista ne sono venute fuori 13:1. Trovate dei buoni co-founderPer una startup, i co-fondatori sono come i quartieri per il settore dell’immobiliare: potete cambiare tutto di una casa, tranne dove si trova. In una startup puoi cambiare facilmente l’idea, ma cambiare il team di fondatori è molto difficile. Il successo di una startup è praticamente sempre dipendente dai suoi fondatori.2. Lanciate in frettaLa ragione per lanciare velocemente non è tanto perché è cruciale portare il vostro prodotto sul mercato presto, ma perché non avrete davvero iniziato a lavorarci finché non l’avrete lanciato. Lanciarlo vi insegna cosa avreste dovuto costruire. Fino a quando non lo sapete, state perdendo tempo. Quindi il valore principale di ciò che lanciate è che è un pretesto per coinvolgere gli utenti.3. Fate evolvere l'ideaÈ l'altra faccia del lanciare in fretta: lanciate in fretta e continuate a iterare, poi ripetete più volte. Fare startup come se si trattasse di realizzare una qualche brillante idea iniziale è un errore enorme. Come nello scrivere saggi, la maggior parte dell'idea viene nel processo.4. Conoscete i vostri utentiSi può rappresentare la ricchezza creata da una startup con un rettangolo dove un lato è il numero degli utenti e l'altro è quanto questa migliori la loro vite. La seconda dimensione è quella su cui avete il maggior controllo. Ed effettivamente, la crescita della prima dimensione è data da quanto farete bene sulla seconda. È come nella scienza, dove la parte difficile non è rispondere domande, ma farle: Nel mondo delle startup la parte difficile è capire che cosa manchi agli utenti. Meglio li conoscete, meglio riuscirete a capire di cosa si tratti. Questo è il motivo per cui molte startup che hanno successo realizzano qualcosa di cui avevano bisogno i fondatori stessi.5. Meglio pochi che vi amano che molti che vi vogliono solo un po’ beneL’ideale sarebbe avere un sacco di utenti che vi amano, ma non potete sperare di riuscirci al primo colpo. All'inizio dovrete scegliere fra cercare di soddisfare tutti i bisogni di un piccolo numero di potenziali utenti, oppure soddisfare un piccolo numero di bisogni di tutti i potenziali utenti. Scegliete la prima. È più semplice crescere per numero di utenti che per bisogni. E forse fare così rende anche più difficile mentire a voi stessi. Se pensate che il vostro prodotto sia perfetto all'85%, come potete sapere che in realtà non sia al 70%? Oppure solo al 10%? È molto più semplice sapere quanti utenti avete.6. Offrite un servizio clienti sorprendentemente buonoI clienti sono abituati ad essere trattati male. La maggior parte delle aziende con cui hanno a che fare sono dei semi-monopoli che se la cavano anche con un pessimo servizio clienti. Probabilmente anche la vostra idea di ciò che può offrire un servizio clienti si è inconsapevolmente ridotta in base alle esperienze. Cercate di fare in modo che il vostro servizio clienti non sia buono, ma sorprendentemente buono. Fatevi in quattro per rendere le persone felici. Vedrete, ne rimarranno estasiate. Nelle fasi iniziali di una startup ha senso offrire un servizio clienti non scalabile[*], perché si tratta di un altro modo per conoscere meglio i vostri utenti. 7. Fate ciò che potete misurareQuesta l'ho imparata da Joe Kraus. Misurare qualcosa spinge inspiegabilmente a migliorarlo. Se volete far crescere il numero dei vostri utenti, attaccate un cartellone al muro ed iniziate a tracciare un grafico appuntandovi il numero: sarete soddisfatti quando lo vedrete salire, e arrabbiati quando scenderà. Presto vi accorgerete cosa fa salire questo numero, e inizierete a rifarlo. Attenzione però a cosa misurate.8. Spendete pocoNon ripeterò mai abbastanza quanto sia importante per una startup essere frugale. La maggior parte delle startup fallisce prima di aver creato un prodotto che qualcuno voglia, ed il modo più comune di fallire è finire i soldi. Quindi essere frugali è quasi una regola interscambiabile con l’iterare rapidamente. Essere frugali mantiene giovani le aziende un po' come fare esercizio mantiene giovani le persone.9. Siate “Ramen Profitable”Essere “Ramen Profitable” significa che una startup riesce a fare abbastanza soldi da coprire le spese basiche dei fondatori. Non è una forma di prototipazione rapida del business model (anche se può esserlo), ma è più un modo per hackerare il processo di raccolta degli investimenti. Una volta superata la soglia della “Ramen Profitability” il vostro rapporto con gli investitori cambia completamente. Inoltre, fa molto bene al morale.10. Evitate le distrazioniNiente uccide le startup più delle distrazioni. Il peggior tipo di distrazioni sono quelle che pagano: il vostro lavoro principale, consulenze, side-project che danno profitti. La vostra startup potrebbe anche avere un grande potenziale, ma smetterete immediatamente di lavorarci nel momento in cui dovrete rispondere alle chiamate di chi vi sta pagando per qualcos’altro. Paradossalmente, raccogliere un round è una di queste distrazioni, quindi cercate di ridurre al minimo anche questa.11. Non demoralizzateviAnche se la principale causa di fallimento di una startup è finire i soldi, la causa sottostante di solito è la mancanza di focalizzazione. O la startup è guidata da un team di stupidi (cosa che non può essere risolta da nessun tipo di consiglio) oppure il team è fatto da persone sveglie, ma che si sono demoralizzate. Aprire una startup è un macigno sul morale. Capitelo e sforzatevi di non farvi abbattere, così come stareste attenti a far forza sulle gambe quando sollevate uno scatolone pesante.12. Non mollateAnche quando siete demoralizzati, non mollate. Potete andare molto lontano semplicemente non mollando. Non è che questo accade in tutti campi, ci sono un sacco di persone che non potranno mai diventare grandi matematici per quanto continuino ad insistere. Ma le startup non sono così. Il puro impegno di solito è abbastanza, purché continuiate a trasformare l’idea.13. Le opportunità sfumanoUna delle abilità più importanti che abbiamo imparato in ViaWeb era non avere troppe aspettative. Abbiamo avuto qualcosa come 20 opportunità di vario tipo che sono sfumate. Più o meno dopo le prime 10 imparammo a trattare le opportunità come processi in background che dovevamo ignorare finché non fossero completati. È pericoloso iniziare a far dipendere il morale dal successo di un accordo, non solo perché spesso non accade, ma anche perché ciò rende meno probabile che ci riusciate.Dopo aver scritto queste 13 frasi, mi sono chiesto quale avrei scelto se avessi dovuto tenerne solo una. Conoscete i vostri utenti. È questa la chiave. Il compito essenziale in una startup è creare ricchezza; la dimensione della ricchezza su cui avete più controllo è quanto migliorare la vita degli utenti; e la parte più difficile di questo è sapere cosa creare per loro. Una volta saputo cosa creare, è solo un semplice sforzo realizzarlo, e la maggior parte dei bravi hacker è capace di farlo.Capire i vostri utenti è parte di metà dei principi in questa lista. Questa è la ragione per lanciare in fretta, per capire i vostri utenti. Far evolvere la vostra idea è l'incarnazione di ciò che avete capito dei vostri utenti. Capire i vostri utenti vi spingerà tendenzialmente a fare qualcosa che renderà un gruppo ristretto di persone profondamente felice. Il motivo per cui è importante avere un servizio clienti straordinario è perché ciò vi aiuta a capire i vostri utenti. E capire i vostri utenti vi aiuterà a tenere alto il morale, perché quando tutto crolla attorno a voi, anche solo dieci utenti che vi amano vi farà venir voglia di continuare ad andare avanti.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Paul Graham: il pifferaio magico dei nerd" si ferma per qualche settimana, ci risentiamo a settembre 👋Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Reddits" [Marzo 2024].Ho conosciuto i ragazzi di Reddit prima ancora di fondare Y Combinator. Anzi, loro sono stati uno dei motivi per cui l'abbiamo avviato.YC è nato da un discorso che ho tenuto alla Harvard Computer Society (il club di informatica dell’università) su come avviare una startup. Tutti gli altri presenti erano probabilmente del posto, ma Steve e Alexis sono venuti in treno dall'Università della Virginia, dove erano all'ultimo anno. Dato che avevano fatto tanta strada, ho accettato di incontrarli per un caffè. Mi hanno parlato dell'idea di startup che in seguito avremmo finanziato: un modo per ordinare fast food con il cellulare.Questo accadeva prima degli smartphone. Avrebbero dovuto stringere accordi con le compagnie telefoniche e le catene di fast food solo per lanciarlo. Quindi non sarebbe stato possibile. Ancora oggi, 19 anni dopo, non esiste. Ma sono rimasto colpito dalle loro teste e dalla loro energia. In effetti ero così colpito da loro e da alcune delle altre persone che avevo incontrato a quella conferenza che decisi di avviare un'iniziativa per finanziarli. Qualche giorno dopo dissi a Steve e Alexis che stavamo per fondare Y Combinator e li incoraggiai a candidarsi.In quel primo gruppo non avevamo modo di identificare i candidati, così abbiamo inventato dei soprannomi per loro. I ragazzi di Reddit li chiamavamo i "muffin del cibo dal cellulare”. "Muffin" è un termine affettuoso che Jessica usa per riferirsi a cani di piccola taglia e bambini piccoli. Questo vi dà un'idea del tipo di impressione che Steve e Alexis facessero a quei tempi. Avevano lo sguardo smarrito dei pulcini appena nati.La loro idea, però, era pessima. E siccome allora pensavamo di finanziare idee, piuttosto che founder, non li abbiamo accettati. Ma ci sentivamo in colpa. Jessica si sentiva male per aver rifiutato i suoi muffin. E a me sembrava sbagliato rifiutarci di investire sulle persone che ci avevano ispirato a fondare YC.Non credo che il senso della parola "pivot" in ambito startup fosse ancora stato inventato, ma volevamo finanziare Steve e Alexis, quindi siccome la loro idea era pessima, avrebbero dovuto lavorare su qualcos'altro. E io sapevo cosa. A quei tempi c'era un sito chiamato Delicious dove si potevano salvare i link. C’era una pagina chiamata del.icio.us/popular che elencava i link più salvati, e la gente usava questa pagina come un Reddit ante litteram. Lo sapevo perché gran parte del traffico verso il mio sito proveniva da lì. Bisognava creare qualcosa di simile a del.icio.us/popular, ma pensato per condividere i link con altri utenti, piuttosto che per il loro semplice salvataggio.Così chiamai Steve e Alexis e dissi che ci piacevano, ma che non ci piaceva la loro idea, quindi li avremmo finanziati se avessero lavorato su qualcos'altro. In quel momento erano sul treno che li riportava in Virginia. Scesero alla stazione successiva e salirono sul treno successivo verso nord, e alla fine della giornata si impegnarono a lavorare su quello che oggi si chiama Reddit.Avrebbero voluto chiamarlo Snoo, per usare il gioco di parole "What snoo?" che ha la stessa pronuncia di "What's new?" (cioè "Cosa c'è di nuovo?"). Ma snoo.com era troppo costoso, quindi si sono accontentati di chiamare la mascotte Snoo e di scegliere un nome per il sito che non fosse registrato. All'inizio Reddit era solo un nome provvisorio, o almeno così mi hanno detto, ma probabilmente ora è troppo tardi per cambiarlo.Come in tutte le startup davvero eccellenti, c'è una corrispondenza incredibilmente stretta tra l'azienda e i suoi founder. In questo caso Steve in particolare. Reddit ha una certa personalità - curiosa, scettica, pronta a divertirsi - e questa è effettivamente la personalità di Steve.Steve storcerà il naso, ma è un intellettuale; è interessato alle idee in quanto tali. È così che si è ritrovato tra il pubblico del mio intervento a Cambridge. Mi conosceva perché era interessato a un linguaggio di programmazione di cui ho scritto, il Lisp, e il Lisp è uno di quei linguaggi che poche persone imparano se non per curiosità intellettuale. La curiosità di Steve, che assorbe ogni informazione come farebbe un aspirapolvere con la polvere, è esattamente ciò che desideri quando stai avviando un sito che è una lista di link a qualsiasi cosa interessante.Steve non era un grande fan dell'autorità, quindi gli piaceva anche l'idea di un sito senza redattori. A quei tempi il forum più importante per i programmatori era un sito chiamato Slashdot. Era molto simile a Reddit, solo che le storie in prima pagina erano scelte da moderatori umani. Anche se facevano un buon lavoro, questa piccola differenza si rivelò una grande differenza. Essendo guidato dai contributi degli utenti, Reddit era più fresco di Slashdot. Le notizie erano più recenti e gli utenti andranno sempre dove ci sono le notizie più recenti.Io spingevo i ragazzi di Reddit a lanciare velocemente. La prima versione non doveva superare le duecento righe di codice. Come avrebbe potuto richiedere più di una o due settimane per essere realizzata? E il lancio fu relativamente veloce, dopo circa tre settimane dall’inizio del primo batch di YC. I primi utenti sono stati Steve, Alexis, io e alcuni founder di YC e compagni di università. Fu presto chiaro che non c'era bisogno di tanti utenti per raccogliere un buon elenco di link interessanti, soprattutto se si hanno più account per utente.A Reddit poi si sono unite altre due persone dal batch di YC: Chris Slowe e Aaron Swartz, anche loro particolarmente intelligenti. Chris aveva appena terminato il suo dottorato in fisica ad Harvard. Aaron era più giovane, una matricola universitaria, e ancora più anti-autorità di Steve. Non è esagerato descriverlo come un martire per ciò che le autorità gli hanno fatto in seguito.Lentamente ma inesorabilmente il traffico di Reddit è cresciuto. All'inizio i numeri erano così piccoli che era difficile distinguerli dal rumore di fondo. Ma nel giro di poche settimane fu chiaro che esisteva un nucleo di utenti reali che tornavano regolarmente sul sito. E sebbene negli anni successivi siano successe molte cose a Reddit come azienda, Reddit come sito non ha mai smesso di crescere.Il sito (e ora l'app) di Reddit è una cosa talmente utile da essere quasi indistruttibile. Per questo motivo, nonostante ci fu un lungo periodo dopo che se ne andò Steve in cui la strategia di gestione oscillava tra l’innocente trascuratezza e errori clamorosi, il traffico continuava a crescere. Non è possibile farlo con la maggior parte delle aziende. Nella maggior parte delle aziende, se ci si distrae per sei mesi, ci si trova in guai seri. Ma Reddit era speciale e quando Steve tornò nel 2015, sapevo che avrebbe sorpreso tutti.Le persone pensavano di avere capito Reddit: uno dei protagonisti della Silicon Valley, ma non uno dei principali. Ma chi era a conoscenza di ciò che stava accadendo dietro le quinte sapeva che la storia era più complessa di così. Visto che Reddit continuava a crescere fino alle dimensioni che ha raggiunto con una gestione nel migliore dei casi innocua, cosa avrebbe potuto fare se Steve fosse tornato? Ora conosciamo la risposta a questa domanda. O almeno il punto di partenza della risposta. Steve non ha ancora finito le idee. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Fashionable Problems" [Dicembre 2019]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Vedo ripetere lo stesso pattern in diversi campi: anche se molti lavorano duramente in uno specifico ambito, solo poche delle possibilità esistenti vengono esplorate, perché tutti lavorano su cose simili.Anche le persone più sveglie e con più immaginazione sono incredibilmente conservatrici quando si tratta di scegliere su cosa lavorare. Gente che non si sognerebbe mai di seguire le mode, si ritrova a lavorare su problemi che vanno di moda.Se desiderate lavorare su questioni poco di moda, i luoghi migliori in cui guardare sono i settori in cui le persone pensano di aver già scoperto tutto: la saggistica, Lisp, il venture capital - potrete trovare dei pattern in questi ambiti. Se riuscite a scoprire un nuovo approccio in un ambito di grandi dimensioni, ma che sembra essere già stato esplorato, il valore di ciò che scoprirete potrà essere moltiplicato in funzione di quanto sarà grande questo campo.Il modo migliore per evitare di lavorare sugli stessi temi su cui lavorano tutti è probabilmente amare profondamente ciò che state facendo. Solo in questo modo continuerete a lavorarci anche quando farete lo stesso errore di tutti: pensare che sia qualcosa di troppo marginale per essere rilevante. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Right Kind of Stubborn" [Luglio 2024]Le persone di successo tendono a essere persistenti. Spesso le nuove idee non funzionano all'inizio, ma non si lasciano scoraggiare. Continuano a provare e alla fine trovano qualcosa che funziona.La mera testardaggine, invece, è una ricetta per il fallimento. Le persone testarde sono particolarmente fastidiose. Non ascoltano. Continuano a sbattere la testa contro il muro senza ottenere nulla.Ma c'è una reale differenza tra questi due casi? Le persone persistenti e quelle testarde si comportano effettivamente in modo diverso? Oppure stanno facendo la stessa cosa e noi le etichettiamo in seguito come persistenti o testarde, a seconda che si rivelino giuste o meno?Se questa è l'unica differenza, allora non c'è nulla da imparare dalla distinzione. Dire a qualcuno di essere persistente piuttosto che testardo significherebbe solo dirgli di avere ragione piuttosto che torto, e questo lo sa già. Se invece la persistenza e la testardaggine sono effettivamente comportamenti diversi, varrebbe la pena di analizzarne le differenze per imparare a distinguerli.Ho parlato con molte persone determinate, e mi sembra che si tratti di comportamenti diversi. Mi è capitato spesso di uscire da una conversazione pensando: "Wow, quel tipo è persistente" o in altri casi "Cavoli, quello è proprio testardo", e non credo che mi stessi riferendo solo al fatto che avessero ragione o meno. In parte, magari, ma non del tutto.C'è qualcosa di fastidioso nella testardaggine che non è semplicemente dovuto al fatto che possano avere torto. È che non vogliono ascoltare. E questo non vale per tutte le persone determinate. Non riesco a pensare a qualcuno più determinato dei fratelli Collison, e quando gli si fa notare un problema, non solo ascoltano, ma ascoltano con un'intensità quasi predatoria. C'è un buco sul fondo della loro barca? Probabilmente no, ma se c'è, vogliono sapere tutto di questo buco.È la stessa cosa per la maggior parte delle persone di successo. Il momento in cui si impegnano di più è quando non si è d'accordo con loro. Invece i testardi non hanno interesse ad ascoltarvi. Quando si evidenziano i problemi, i loro occhi si svuotano e le loro risposte sembrano quelle di ideologi che parlano di questioni teoriche.Il motivo per cui il persistente e il testardo sembrano simili è che sono entrambi difficili da fermare. Ma sono difficili da fermare in senso diverso. I persistenti sono come barche i cui motori non possono essere spenti. I testardi sono come barche a cui non si può girare il timone.Nei casi peggiori sono indistinguibili: quando c'è un solo modo per risolvere un problema, e l'unica scelta è se arrendersi o meno, la persistenza e la testardaggine dicono entrambe no. Questo è probabilmente il motivo per cui le due cose vengono spesso confuse nella cultura popolare. E quando i problemi sono semplici effettivamente possono sembrare sovrapposte. Ma quando i problemi diventano più complicati, possiamo vedere la differenza tra loro. I persistenti si concentrano sulle scelte chiave, mentre i testardi applicano l’approccio 'non mollare' indiscriminatamente, senza distinguere tra decisioni importanti e meno importanti.I persistenti sono legati all'obiettivo. I testardi sono legati alle loro idee su come raggiungerlo.Peggio ancora, questo significa che tenderanno a rimanere attaccati alle loro prime idee su come risolvere un problema, anche se queste sono le meno informate dall'esperienza che deriva dal lavorare su un problema. Quindi i testardi non solo si attaccano ai dettagli, ma hanno una probabilità sproporzionata di attaccarsi a quelli sbagliati.Perché sono così? Perché i testardi si intestardiscono? Una possibilità è che siano sopraffatti. Perché non sono molto capaci. Affrontano un problema difficile. E si trovano subito in difficoltà. Quindi si aggrappano alle idee come chi si trova sul ponte di una nave tra le onde potrebbe aggrapparsi all'appiglio più vicino.Questa era la mia teoria iniziale, ma a ben guardare non regge. Se la testardaggine fosse semplicemente una conseguenza del fatto che non si sa cosa fare, si potrebbe far diventare testarde le persone persistenti facendogli risolvere problemi più difficili. Ma non è questo che accade. Se si desse ai Collison un problema estremamente difficile da risolvere, non diventerebbero testardi. Semmai diventerebbero meno testardi. Saprebbero di dover essere aperti a tutto.Allo stesso modo, se la testardaggine fosse causata dalla situazione, il testardo smetterebbe di esserlo davanti a problemi più semplici. Ma non è così. Quindi se la testardaggine non è causata dalla situazione, deve provenire da dentro. Deve essere una caratteristica della propria personalità.La testardaggine è una resistenza istintiva a cambiare le proprie idee. Non è la stessa cosa della stupidità, ma sono strettamente correlate. La resistenza istintiva a cambiare le proprie idee diventa una sorta di stupidità autoimposta, man mano che le prove contrarie aumentano. La testardaggine è una forma di non arrendersi facilmente ma praticata in modo stupido. Non c'è bisogno di prendere in considerazione soluzioni complicate; basta impuntarsi. E funziona anche, fino a un certo punto.Il fatto che la testardaggine funzioni per problemi semplici è un indizio importante. Persistenza e testardaggine non sono opposte. Il rapporto tra loro è più simile a quello tra i due tipi di respirazione che possiamo fare: la respirazione aerobica e la respirazione anaerobica che abbiamo ereditato dai nostri antenati più lontani. La respirazione anaerobica è un processo più primitivo, ma ha la sua utilità. Quando si salta all'improvviso per sfuggire a una minaccia, si utilizza questa.La quantità ottimale di testardaggine non è zero. Può essere positivo se la reazione iniziale a una battuta d'arresto è un "non mi arrendo", perché aiuta a prevenire il panico. Ma la testardaggine aiuta solo fino a un certo punto. Più una persona si spinge verso la testardaggine, meno probabilità ha di riuscire a risolvere problemi difficili.La testardaggine è una cosa semplice. Gli animali ce l'hanno. Ma la persistenza ha una struttura interna piuttosto complicata.Una cosa che distingue i persistenti è la loro energia. A rischio di dare troppo peso alle parole, loro persistono anziché limitarsi a resistere. Continuano a provare. Il che significa che i persistenti devono essere anche fantasiosi. Per continuare a provare, bisogna continuare a pensare a cose nuove da provare.Energia e immaginazione sono una combinazione meravigliosa. Ognuna trae il meglio dall'altra. L'energia crea domanda per le idee prodotte dall'immaginazione, che quindi ne produce di più, e l'immaginazione dà all'energia un posto dove andare.Il solo fatto di avere energia e immaginazione è piuttosto raro. Ma per risolvere problemi difficili sono necessarie altre tre qualità: resilienza, buon senso e concentrazione su un obiettivo.Resilienza significa non farsi distruggere il morale dalle battute d'arresto. Le battute d'arresto sono inevitabili quando i problemi raggiungono una certa dimensione, quindi se non si riesce a riprendersi da esse, si può fare un buon lavoro solo su scala ridotta. Ma resilienza non è sinonimo di testardaggine. Resilienza significa che le battute d'arresto non possono cambiare il vostro morale, non che non possono farvi cambiare idea.In effetti, la persistenza richiede spesso di cambiare idea. È qui che entra in gioco il buon senso. I persistenti sono piuttosto razionali. Si concentrano sul valore potenziale. Ed è questo, e non l'avventatezza, che permette loro di lavorare su cose che sono difficili da portare al successo.C'è però un punto in cui i persistenti sono spesso irrazionali: sulle decisioni più importanti. Quando scelgono tra due problemi di valore atteso approssimativamente uguale, la scelta si riduce di solito alla preferenza personale. Anzi, spesso classificano i progetti in fasce di valore atteso volutamente ampie per assicurarsi che quello su cui vogliono lavorare sia ancora considerato valido.Empiricamente questo non sembra essere un problema. È giusto essere irrazionali al vertice dell'albero decisionale. Uno dei motivi è che noi esseri umani lavoreremo più duramente su un problema che amiamo. Ma c'è anche un altro fattore più sottile: le nostre preferenze tra i problemi non sono casuali. Quando amiamo un problema che gli altri non amano, spesso è perché abbiamo inconsciamente notato che è più importante di quanto loro pensino.Il che ci porta alla quinta qualità: deve esserci un obiettivo di fondo. Se siete come me, da bambini siete cresciuti semplicemente con il desiderio di fare qualcosa di grande. In teoria, questa dovrebbe essere la motivazione più potente di tutte, perché comprende tutto ciò che si può fare. Ma in pratica non serve a molto, proprio perché include troppe cose. Non vi dice cosa fare in questo momento.Nella pratica, la vostra energia, la vostra immaginazione, la vostra resilienza e il vostro buon senso devono essere diretti verso un obiettivo abbastanza specifico. Non troppo specifico, altrimenti potreste perdere una grande scoperta adiacente a ciò che state cercando, ma nemmeno troppo generico, altrimenti non basterà per motivarvi.Quando si osserva la struttura interna della persistenza, non assomiglia affatto alla testardaggine. È molto più complessa. Cinque qualità distinte - energia, immaginazione, resilienza, buon senso e concentrazione su un obiettivo - si combinano per produrre un fenomeno che assomiglia un po' alla testardaggine, nel senso che ci spinge a non mollare. Ma il modo in cui non ci si arrende è completamente diverso. Invece di opporre una semplice resistenza al cambiamento, si è spinti verso un obiettivo dall'energia e dalla resilienza, attraverso percorsi scoperti dall'immaginazione e ottimizzati dal buon senso. Si lascia correre sulle scelte di poco valore, qualsiasi punto in basso nell'albero decisionale, se il loro valore atteso è abbastanza limitato, ma l'energia e la resilienza continuano a spingere verso le scelte più importanti al vertice dell’albero decisionale.Considerando ciò di cui è fatta, non sorprende che il giusto tipo di determinazione sia molto più raro di quello sbagliato, o che ottenga risultati migliori. Tutti possono essere testardi. Infatti, bambini, ubriachi e stupidi sono i migliori in questo. Invece, pochissime persone possiedono una quantità sufficiente di tutte e cinque le qualità che producono il tipo giusto di persistenza, ma quando le possiedono i risultati sono magici.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "High Resolution Fundraising" [Settembre 2010].Il motivo per cui le startup utilizzano sempre più convertible notes negli angel round è che consentono di chiudere i round più velocemente. Rendendo più facile per le startup offrire condizioni diverse a investitori diversi, le aiutano a superare la sorta di stallo che si verifica quando gli investitori aspettano tutti di vedere chi altro investirà.Una delle cose che influenza di più l'opinione degli investitori su una startup è l'opinione di altri investitori. Sono davvero pochi quelli che decidono da soli. Qualsiasi founder di startup può dirvi che la domanda più frequente che si sente rivolgere dagli investitori non riguarda i fondatori o il prodotto, ma "chi altro sta investendo?".Questo tende a produrre situazioni di stallo. La raccolta di un priced round vecchio stile può durare settimane, perché tutti gli angel rimangono alla finestra in attesa che gli altri si impegnino, come i concorrenti di uno sprint in bicicletta che pedalano deliberatamente lentamente all'inizio per poter seguire chi parte in velocità per primo.Le convertible notes consentono alle startup di superare queste situazioni di stallo, premiando gli investitori disposti a muoversi per primi con valutazioni (effettivamente) più basse. Che si meritano perché si assumono più rischi. È molto più sicuro investire in una startup in cui Ron Conway ha già investito; chi viene dopo di lui è giusto che paghi un prezzo più alto.Il motivo per cui le convertible notes consentono una maggiore flessibilità sulla valutazione è che i cap non sono valutazioni effettive e le note sono economiche e facili da realizzare. È quindi possibile effettuare una raccolta ad alta precisione: se si vuole, si può avere una nota separata con un cap massimo diverso per ogni investitore.Il cap non deve necessariamente aumentare in modo lineare. Una startup potrebbe anche offrire un cap migliore agli investitori che pensa possano aiutarla maggiormente. Il punto è semplicemente che investitori diversi, sia per l'aiuto che offrono sia per la loro disponibilità a impegnarsi, hanno un valore diverso per le startup, e le loro condizioni di investimento dovrebbero rifletterlo.Condizioni diverse per investitori diversi è chiaramente la strada del futuro. I mercati si evolvono sempre verso una maggiore granularità. Potrebbe non essere necessario utilizzare le convertible note per farlo. Con termini standardizzati sufficientemente leggeri per l'equity (e con alcuni cambiamenti nelle aspettative degli investitori e degli avvocati sui round di equity) si potrebbe fare la stessa cosa con l'equity invece che con il debito. Entrambe le soluzioni andrebbero bene per le startup, a patto che possano cambiare facilmente la loro valutazione.Le situazioni di stallo non erano l'unico problema con i round di equity tradizionali. Un altro è che le startup dovevano decidere in anticipo quanto raccogliere. Ritengo che sia un errore per una startup fissare una cifra specifica. Se gli investitori si convincono facilmente, la startup dovrebbe raccogliere di più ora, mentre se gli investitori sono scettici, la startup dovrebbe prendere un importo minore e usarlo per portare l'azienda fino al punto in cui può diventare più convincente.Non è ragionevole aspettarsi che le startup scelgano in anticipo la dimensione ottimale del round, perché ciò dipende dalle reazioni degli investitori, che sono impossibili da prevedere.Gli angel round di dimensione fissa e con molti investitori sono una pessima idea per le startup, tanto che ci si chiede perché mai si sia fatto così. Una possibilità è che questa usanza rifletta il modo in cui gli investitori amano colludere quando possono farla franca. Ma credo che la spiegazione reale sia meno negativa. Credo che gli angel (e i loro avvocati) abbiano organizzato i round in questo modo per imitazione sconsiderata dei round di Series A fatti dai VC. In un round di Series A, un round di equity di dimensioni fisse con un lead ha senso, perché di solito c'è un solo grande investitore, che è inequivocabilmente il lead. I round di Series A a dimensione fissa sono già ad alta precisione. Ma più investitori ci sono in un round, meno ha senso che tutti ottengano lo stesso prezzo.La domanda più interessante è quella che riguarda le conseguenze della raccolta di fondi ad alta precisione sul mondo degli investitori. Gli investitori più audaci saranno ricompensati con prezzi più bassi. Ma la cosa più importante, in un business guidato dai risultati, è che saranno in grado di entrare nei deal che gli interessano di più. Mentre gli investitori del tipo "chi altro sta investendo?" non solo pagheranno prezzi più alti, ma potrebbero anche non essere in grado di accedere ai deal migliori. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "Crazy New Ideas" [Maggio 2021]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.C'è un tipo di opinione che avrei paura di esprimere in pubblico: se qualcuno, che so essere sia una persona esperta in un dato campo, sia una persona ragionevole, proponesse un’idea che sembra assurda, avrei grande difficoltà a dire dell’idea di questa persona “non funzionerà mai”.Chiunque abbia studiato la storia delle idee, ed in particolare la storia della scienza, sa bene che le grandi cose iniziano così: qualcuno propone idea che sembra folle, maggior parte delle persone lo ignora, e poi, piano piano, inizia ad affermarsi nel mondo.E la maggior parte delle idee insensate sono effettivamente pessime e possono essere scartate in quanto tali. Ma non quando queste vengono proposte da persone esperte in un campo. Se chi propone l’idea è una persona ragionevole, questi saprà bene quanto possa suonare assurda, e tuttavia la propone. Questo suggerisce che sanno qualcosa che tu non sai. E se hanno una profonda competenza nel settore, probabilmente è proprio da lì che deriva.Idee del genere non solo non sono da scartare, ma è anche estremamente probabile che siano interessanti. Quando una persona qualsiasi propone un'idea assurda, il fatto che sia assurda è una prova della loro incompetenza. Ma quando a farlo è una persona esperta e ragionevole, la situazione si ribalta. È una sorta di mercato efficiente: di solito le idee più folli, se sono giuste, avranno effetti maggiori. Quindi, se puoi eliminare la teoria che la persona che propone un'idea apparentemente inverosimile sia incompetente, la sua inverosimiglianza passa dall'essere una prova che è noiosa a essere una prova che è interessante..Non è detto che queste idee funzionino. Ma non è necessario che lo facciano. Devono solo essere scommesse sufficientemente buone, con un valore atteso sufficientemente alto. E credo che in media sia così. Credo che se si scommettesse sull'intero insieme di idee poco plausibili proposte da ragionevoli esperti del settore, si finirebbe in netto vantaggio.E il problema è che tutti sono troppo conservativi. So che si utilizza troppo spesso la parola “paradigma”, ma in questo caso è quella giusta: tutti quanti siamo troppo legati ai paradigmi attuali. Anche chi ha nuove idee tende a non crederci all'inizio. Il che significa che nel momento in cui ne parlano in pubblico, queste sono già state selezionate attraverso un filtro molto stretto.La risposta più sensata a un'idea del genere non è quella di fare commenti, ma di porre domande, perché qui c'è un vero e proprio enigma. Perché una persona intelligente e ragionevole ha proposto un'idea che sembra così sbagliata? Ci sbagliamo noi o loro? Uno dei due necessariamente deve sbagliarsi. Se sbagliamo noi, la cosa è interessante, perché significa che nella nostra idea di mondo c'è qualche falla. Se sono invece loro a sbagliare, la cosa è comunque interessante, perché un errore in cui cade un esperto è qualcosa di cui dovremmo comunque preoccuparci anche noi.La cosa sembra abbastanza ovvia, e tuttavia ci sono moltissime persone che non sembrano avere la mia stessa paura nello scartare le nuove idee. Come mai? Perché rischiare di sembrare uno stupido oggi oppure un folle domani, invece di semplicemente sospendere il giudizio?Una delle ragioni deve essere l'invidia. Se proponete un’idea radicalmente nuova e avete successo, aumenterete in modo immenso la vostra reputazione (e probabilmente anche la vostra ricchezza). Qualcuno potrebbe essere invidioso di questo, e quindi quest'invidia potrebbe riflettersi sulla convinzione che vi stiate sbagliando.Un altro motivo per cui le persone rigettano le nuove idee è che questo è un modo molto semplice per mostrarsi sofisticati. Quando emerge una nuova idea, questa è piuttosto debole, quasi come un pulcino. A confronto, la conoscenza è un’aquila che spicca il volo. Quindi è abbastanza facile attaccare e distruggere una nuova idea, e chiunque lo faccia sembrerà un tipo sveglio a chi non capisce questa asimmetria.Questo fenomeno viene amplificato dalla differenza in cui vengono riconosciuti e ricompensati coloro che lavorano sulle nuove idee e coloro che le attaccano.Le ricompense per chi lavora su nuove idee sono proporzionate al valore del risultato. Quindi vale la pena lavorare su qualcosa che ha solo il 10% di probabilità di successo se migliorerebbe le cose di oltre 10 volte. La ricompensa per attaccare nuove idee invece è una costante: attaccare un’idea farà apparire chi lo fa sempre un tipo sveglio, a prescindere da quale sia l’oggetto delle loro invettive.Le persone si scagliano contro le nuove idee anche quando hanno degli interessi in quelle vecchie. Non deve sorprendere che gli uomini di chiesa fossero fra i più duri oppositori di Darwin. Le persone creano intere carriere attorno ad alcune idee: quando qualcuno dice che sono false o obsolete, è chiaro che si sentano minacciati.La forma più infima di rifiuto di una nuova idea è farlo per partito preso: rifiutare automaticamente ogni idea proposta da una fazione opposta. Quella ancora più bassa è rifiutare le idee per via di chi le propone.Ma la cosa principale che porta le persone ragionevoli dallo scartare nuove idee è la stessa cosa che frena le persone nel proporle: la pervasività del paradigma attuale. Non blocca solo il modo in cui pensiamo, ma è la struttura con cui sviluppiamo i nostri pensieri. Astrarsi dal paradigma è qualcosa che solo pochi sono in grado di fare. E anche chi è in grado, spesso deve sospendere il proprio giudizio e le proprie intuizioni, come un pilota che vola attraverso le nuvole deve fidarsi degli strumenti più che del suo senso dell’orientamento per capire dove sia l’orizzonte.I paradigmi non definiscono solo il nostro pensiero attuale, ma cancellano le tracce di tutto ciò che ci ha portato a definirli, creando un’aspettativa altissima per le nuove idee. Il paradigma attuale ci sembra così perfetto, e così i suoi sottoprodotti, che ci immaginiamo che non appena sia stato scoperto sia stato accettato immediatamente - come se tutti gli astronomi, a prescindere da cosa ne pensasse la chiesa, si fossero convinti immediatamente del modello eliocentrico proposto da Copernico. Le cose sono andate molto diversamente: Copernico propose il suo modello nel 1532, ma occorse fino alla metà del diciassettesimo secolo prima che la comunità scientifica fosse a maggioranza concorde con il suo modello.Solo in pochi capiscono quanto siano flebili le idee quando appaiono; quindi, se volete avere nuove idee, una delle cose più importanti è iniziare a capire come si presentano quando sono appena nate. Andate a leggervi come sono nate le nuove idee, e calatevi nei panni delle persone del tempo. Che cosa ne avranno pensato quando un’idea era ancora in via di definizione e anche chi l’aveva proposta era ancora convinto solo per metà di aver ragione?Non dovete solo guardare indietro nel tempo potete osservare come le nuove idee nascano attorno a voi anche nel presente. Cercate qualcuno di molto esperto che propone un’idea che sembra strana, sbagliata.Se sarete gentili, oltre che saggi, non starete lì a fare resistenza attaccando queste persone, ma le incoraggerete. Avere nuove idee è una faccenda solitaria, solo chi lo ha provato sa quanto lo sia. Queste persone hanno bisogno del vostro aiuto: se le aiuterete, probabilmente imparerete qualcosa durante il cammino.Grazie a Trevor Blackwell, Patrick Collison, Suhail Doshi, Daniel Gackle, Jessica Livingston, e Robert Morris per aver corretto le bozze di questo essayNote This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Superlinear Returns" [Ottobre 2023].Una delle cose più importanti che non avevo capito del mondo quando ero bambino è il grado di superlinearità dei rendimenti.Insegnanti e allenatori ci dicevano implicitamente che i rendimenti erano lineari. "Si ottiene", ho sentito dire migliaia di volte, "in base a quanto si mette". Avevano buone intenzioni, ma questo è raramente vero. Se il vostro prodotto è buono solo la metà di quello del vostro concorrente, non avrete la metà dei clienti. Avrete zero clienti e fallirete.È ovviamente vero che nel mondo degli affari i rendimenti sono superlineari. Alcuni pensano che questo sia un difetto del capitalismo e che se cambiassimo le regole smetterebbe di essere vero. Ma i rendimenti superlineari sono una caratteristica del mondo, non un risultato delle regole che abbiamo inventato. Vediamo lo stesso schema nella fama, nel potere, nelle vittorie militari, nella conoscenza e persino nel progresso dell'umanità. In tutti questi casi, i ricchi diventano più ricchi.Non si può capire il mondo senza comprendere il concetto di rendimento superlineare. E se siete ambiziosi dovete assolutamente farlo, perché questa sarà la vostra onda da cavalcare.Può sembrare che esistano molte situazioni diverse con rendimenti superlineari, ma per quanto ne so si riducono a due cause fondamentali: la crescita esponenziale e le soglie.Il caso più ovvio di rendimento superlineare è quando si lavora su qualcosa che cresce in modo esponenziale. Ad esempio, la coltivazione di colture batteriche. Quando crescono, crescono in modo esponenziale. Ma sono difficili da coltivare. Il che significa che la differenza di risultato tra chi è abile e chi non lo è, è molto grande.Anche le startup possono crescere in modo esponenziale, e anche in questo caso vediamo lo stesso schema. Alcune riescono a raggiungere tassi di crescita elevati. La maggior parte non ci riesce. E di conseguenza si ottengono risultati qualitativamente diversi: le aziende con tassi di crescita elevati tendono ad avere valutazioni molto alte, mentre quelle con tassi di crescita inferiori potrebbero non sopravvivere.Y Combinator incoraggia i founder a concentrarsi sul tasso di crescita piuttosto che sui numeri assoluti. Ciò impedisce loro di scoraggiarsi all'inizio, quando i numeri assoluti sono ancora bassi. Inoltre, li aiuta a decidere su cosa concentrarsi: si può usare il tasso di crescita come bussola per capire come far evolvere l'azienda. Ma il vantaggio principale è che concentrandosi sul tasso di crescita si tende a ottenere qualcosa che cresce in modo esponenziale.YC non dice esplicitamente ai fondatori che con il tasso di crescita "si ottiene ciò che si mette", ma questa affermazione non è lontana dalla verità. E se il tasso di crescita fosse proporzionale alle prestazioni, allora la ricompensa per le prestazioni p nel tempo t sarebbe proporzionale a pt .Anche dopo decenni di riflessioni, trovo questa frase sorprendente.Ogni volta che il vostro andare bene è correlato a quanto siete andati bene fino a questo momento, otterrete una crescita esponenziale. Ma né il nostro DNA né le nostre abitudini ci preparano a questo. Nessuno trova la crescita esponenziale naturale; ogni bambino è sorpreso, la prima volta che la sente, dalla storia dell'uomo che chiede al re un singolo chicco di riso il primo giorno e il doppio ogni giorno successivo.Ciò che non capiamo naturalmente lo affrontiamo con le consuetudini, ma non abbiamo nemmeno molte consuetudini sulla crescita esponenziale, perché nella storia dell'umanità si sono verificati pochissimi casi di crescita esponenziale. In linea di principio, la pastorizia avrebbe dovuto esserlo: più animali si avevano, più piccoli avrebbero avuto. Ma in pratica l’area di pascolo era il fattore limitante e non c'era un modo per farla crescere in maniera esponenziale.O, più precisamente, nessun modo applicabile da ogni pastore. Un modo ci sarebbe stato per far crescere il proprio territorio in modo esponenziale: la conquista. Più territorio si controlla, più potente diventa il proprio esercito e più facile è conquistare nuovi territori. Ecco perché la storia è piena di imperi. Ma sono così poche le persone che hanno creato o gestito gli imperi che le loro esperienze non hanno influenzato molto le consuetudini. L'imperatore era una figura lontana e terrificante, non una fonte di insegnamenti da utilizzare nella propria vita.Il caso più comune di crescita esponenziale in epoca preindustriale è stato probabilmente la scolarizzazione. Più cose si sanno, più è facile impararne di nuove. Il risultato, allora come oggi, era che alcune persone erano sorprendentemente più preparate delle altre su certi argomenti. Ma questo non influiva molto sulle consuetudini. Sebbene gli imperi delle idee avrebbero potuto sovrapporsi e quindi avrebbero potuto esserci molti più "imperatori", nei tempi preindustriali questo tipo di impero aveva scarso effetto pratico.La situazione è cambiata negli ultimi secoli. Ora gli imperatori delle idee possono progettare bombe che sconfiggono gli imperatori dei territori. Ma questo fenomeno è ancora così nuovo che non lo abbiamo assimilato completamente. Pochi, anche tra chi lo sta vivendo in prima persona, si rendono conto di beneficiare della crescita esponenziale o si chiedono cosa possono imparare da altri casi di crescita esponenziale.L'altra fonte di rendimenti superlineari è rappresentata dall'espressione "chi vince prende tutto". In una partita sportiva, la relazione tra performance e rendimento è una funzione a gradini: la squadra vincente ottiene una vittoria sia che faccia molto meglio sia che faccia solo un po' meglio.Tuttavia, l'origine della funzione a gradini non è la concorrenza in sé. È che ci sono delle soglie nel risultato. Non c'è bisogno della competizione per ottenerle. Ci possono essere soglie in situazioni in cui si è l'unico partecipante, come la dimostrazione di un teorema o il raggiungimento di un obiettivo.È interessante notare come spesso una situazione con una fonte di rendimento superlineare abbia anche l'altra. Il superamento delle soglie porta a una crescita esponenziale: la parte vincente in una battaglia di solito subisce meno danni, il che rende più probabile la vittoria in futuro. E la crescita esponenziale aiuta a superare le soglie: in un mercato con effetti di rete, un'azienda che cresce abbastanza velocemente può escludere i potenziali concorrenti.La fama è un esempio interessante di un fenomeno che combina entrambe le fonti di rendimento superlineare. La fama cresce esponenzialmente perché i fan esistenti ne portano di nuovi. Ma il motivo fondamentale per cui è così concentrata è la soglia: nella mente di ogni individuo c'è solo un numero limitato di spazi per le persone che considerano famose.Il caso più importante che combina entrambe le fonti di rendimento superlineare è l'apprendimento. La conoscenza cresce in modo esponenziale, ma ci sono anche delle soglie. Imparare ad andare in bicicletta, per esempio. Alcune di queste soglie sono simili a quelle delle macchine utensili: una volta imparato a leggere, si è in grado di imparare qualsiasi altra cosa molto più velocemente. Ma le soglie più importanti di tutte sono quelle che rappresentano le nuove scoperte. La conoscenza sembra essere frattale, nel senso che se ci si spinge oltre i confini di un'area di conoscenza, a volte si scopre un campo completamente nuovo. E se lo si fa, si ha la possibilità di accedere per primi a tutte le nuove scoperte che verranno fatte in quel campo. Newton lo ha fatto, così come Durer e Darwin.Ci sono regole generali per individuare situazioni con rendimenti sovralineari? La più ovvia è cercare lavori che si amplifichino nel tempo.Ci sono due modi in cui il lavoro può amplificarsi. Può farlo direttamente, nel senso che ottenere buoni risultati in un ciclo porta a ottenere risultati migliori nel successivo. Questo accade, ad esempio, quando state costruendo infrastrutture o ampliando il vostro pubblico o il vostro marchio. Oppure il lavoro può amplificarsi insegnandovi qualcosa, poiché l'apprendimento si moltiplica. Questo secondo caso è interessante perché potreste sentirvi insoddisfatti mentre sta accadendo. Potreste non riuscire a raggiungere il vostro obiettivo immediato. Ma se state imparando molto, allora state comunque ottenendo una crescita esponenziale.Questo è uno dei motivi per cui la Silicon Valley è così tollerante nei confronti del fallimento. Le persone nella Silicon Valley non è che tollerano i fallimenti in modo cieco. Continueranno a scommettere su di voi solo se state imparando dai vostri fallimenti. Ma se lo state facendo, siete sicuramente una buona scommessa: forse la vostra azienda non è cresciuta come volevate, ma voi stessi l'avete fatto e questo dovrebbe portare a dei risultati.In effetti, le forme di crescita esponenziale che non consistono nell'apprendimento sono così spesso interconnesse ad esso che probabilmente dovremmo considerare questa come la regola piuttosto che l'eccezione. Da ciò deriva un'altra euristica: cercate di imparare sempre. Se non state imparando, probabilmente non state percorrendo un percorso che porta a rendimenti superlineari.Ma non ottimizzate troppo quello che state imparando. Non limitatevi a imparare le cose che è risaputo che sono preziose. State imparando, non sapete ancora con certezza cosa sarà prezioso e, se stringete troppo il campo, taglierete fuori le opportunità più imprevedibili.E cosa possiamo dire delle funzioni a gradino? Esistono anche euristiche utili del tipo "cercate le soglie" o "cercate la competizione"? Qui la situazione è più complicata. L'esistenza di una soglia non garantisce che il gioco valga la candela. Se partecipate a un giro di roulette russa, vi troverete sicuramente in una situazione con una soglia, ma nel migliore dei casi non starete meglio di prima. "Cercare la competizione" è altrettanto inutile; cosa succede se il premio non vale la pena di essere conquistato? Una crescita esponenziale sufficientemente rapida garantisce sia la forma che la magnitudine della curva di ritorno, perché qualcosa che cresce abbastanza velocemente diventerà grande anche se inizialmente è insignificante, ma le soglie garantiscono solo la forma.Un principio per sfruttare le soglie deve includere un test per assicurarsi che il gioco valga la pena. Eccone uno che funziona: se vi imbattete in qualcosa che è mediocre ma comunque molto utilizzato, potrebbe essere una buona idea sostituirlo. Ad esempio, se un'azienda produce un prodotto che le persone non gradiscono ma acquistano comunque, presumibilmente comprerebbero un'alternativa migliore se la offriste voi.Sarebbe fantastico se esistesse un modo per individuare soglie intellettuali promettenti. C'è un modo per capire quali domande nascondono interi nuovi campi? Dubito che potremo mai prevederlo con certezza, ma il premio è così prezioso che sarebbe utile avere predittori che siano anche solo leggermente migliori del caso, se c'è speranza di trovarli. Possiamo in qualche misura prevedere quando un problema di ricerca non è probabile che porti a nuove scoperte: quando sembra valido ma noioso. Mentre quelli che portano a nuove scoperte tendono a sembrare molto intriganti, ma forse poco importanti. (Se fossero intriganti e ovviamente importanti, sarebbero famose domande aperte con molte persone che ci stanno già lavorando). Quindi una euristica qui è essere guidati dalla curiosità piuttosto che dal carrierismo — dare libero sfogo alla propria curiosità invece di lavorare su ciò su cui si dovrebbe.La prospettiva di rendimenti superlineari legati alle proprie prestazioni è entusiasmante per gli ambiziosi. E ci sono buone notizie in questo campo: questo territorio si sta espandendo in entrambe le direzioni. Ci sono sempre più tipi di lavoro in cui è possibile ottenere rendimenti superlineari, e i rendimenti stessi stanno crescendo.Le ragioni sono due, anche se sono così strettamente intrecciate da essere una e mezza: il progresso della tecnologia e la diminuzione dell'importanza delle organizzazioni.Cinquant'anni fa era molto più necessario far parte di un'organizzazione per lavorare a progetti ambiziosi. Era l'unico modo per ottenere le risorse necessarie, l'unico modo per avere colleghi e l'unico modo per avere accesso alla distribuzione sul mercato. Quindi nel 1970 il proprio prestigio era nella maggior parte dei casi il prestigio dell'organizzazione a cui si apparteneva.E il prestigio era un indicatore accurato, perché se non facevi parte di un'organizzazione, era improbabile che raggiungessi grandi risultati. C'erano alcune eccezioni, in particolare artisti e scrittori, che lavoravano da soli utilizzando strumenti poco costosi e avevano i loro stili. Ma anche loro dipendevano dalle organizzazioni per raggiungere il pubblico.Un mondo dominato dalle organizzazioni attenuava la variazione dei rendimenti in base alle prestazioni. Ma questo mondo è cambiato significativamente anche solo nel corso della mia vita. Ora molte più persone possono avere la libertà che artisti e scrittori avevano nel XX secolo. Ci sono molti progetti ambiziosi che non richiedono molti finanziamenti iniziali e molti nuovi modi per imparare, guadagnare, trovare colleghi e raggiungere il pubblico.C'è ancora molto del vecchio mondo, ma il passo del cambiamento è stato impressionante per gli standard storici. Soprattutto se si considera la posta in gioco. È difficile immaginare un cambiamento più fondamentale di quello dei rendimenti dati dalle proprie prestazioni.Senza l'effetto smorzante delle istituzioni, ci sarà maggiore variazione nei risultati. Questo non implica che tutti staranno meglio: le persone che vanno bene andranno ancora meglio, ma chi va male starà peggio. È un punto importante da tenere a mente. Esporsi a rendimenti sovralineari non è per tutti. La maggior parte delle persone starà meglio se rimane a far parte del gregge. Quindi chi dovrebbe puntare ai rendimenti sovralineari? Persone ambiziose di due tipi: quelle che sanno di essere così brave da risultare avvantaggiate in un mondo con maggiore variazione e quelle, in particolare i giovani, che possono permettersi di rischiare per provarci e scoprire se ci riescono.L'abbandono delle istituzioni non sarà semplicemente un esodo dei loro attuali abitanti. Molti dei nuovi vincitori saranno persone che le istituzioni non avrebbero mai lasciato entrare. Quindi la democratizzazione delle opportunità che ne risulterà sarà più grande e più autentica di qualsiasi versione addomesticata che le istituzioni stesse avrebbero potuto ideare.Non tutti sono contenti di questo grande sblocco delle ambizioni. Minaccia alcuni interessi acquisiti e contraddice alcune ideologie. Ma se siete persone ambiziose, è una buona notizia per voi. Come approfittarne?Il modo più ovvio per trarre vantaggio dai rendimenti superlineari è fare un lavoro eccezionalmente buono. All'estremità della curva, lo sforzo incrementale è un affare. All'estremo c'è meno concorrenza - e non solo per l'ovvia ragione che è difficile fare qualcosa di eccezionalmente buono, ma anche perché le persone trovano la prospettiva così intimidatoria che pochi ci provano. Il che significa che non è solo un affare fare un lavoro eccezionale, ma un affare anche solo provarci.Ci sono molte variabili che influenzano la qualità del vostro lavoro e, se volete essere un'eccezione, dovete azzeccarle quasi tutte. Ad esempio, per fare qualcosa di eccezionalmente buono, bisogna essere molto appassionati del tema. La semplice perseveranza non è sufficiente. Quindi, in un mondo con rendimenti superlineari, è ancora più importante sapere a cosa si è interessati e trovare il modo di lavorarci. Sarà anche importante scegliere un lavoro che si adatti alle proprie circostanze. Per esempio, se c'è un tipo di lavoro che richiede intrinsecamente un grande dispendio di tempo ed energie, sarà sempre più utile svolgerlo quando si è giovani e non si hanno ancora figli.C'è una quantità sorprendente di tecnica necessaria per fare un ottimo lavoro. Non si tratta solo di impegnarsi a fondo. Provo a darvi la ricetta di questo in un unico paragrafo.Scegliete un lavoro per il quale avete una naturale attitudine e un profondo interesse. Sviluppate l'abitudine di lavorare ai vostri progetti; non importa quali siano, purché li troviate stimolanti e ambiziosi. Lavorate il più possibile senza esaurirvi, e questo vi porterà alla fine a una delle frontiere della conoscenza. Da lontano sembrano perfette, ma da vicino sono piene di lacune. Notate ed esplorate queste lacune e, se siete fortunati, una di esse si espanderà in un campo completamente nuovo. Assumete tutti i rischi che potete permettervi; se non state sbagliando di tanto in tanto, probabilmente siete troppo conservatori. Cercate i colleghi migliori. Sviluppate un buon gusto e imparate dagli esempi migliori. Siate onesti, soprattutto con voi stessi. Fate esercizio fisico, mangiate e dormite bene ed evitate le droghe più pericolose. In caso di dubbio, seguite la vostra curiosità. Essa non mente mai e sa più di voi a cosa vale la pena prestare attenzione.E naturalmente c'è un'altra cosa di cui avete bisogno: essere fortunati. La fortuna è sempre un fattore, ma lo è ancora di più quando si lavora da soli piuttosto che come parte di un'organizzazione. E sebbene esistano alcuni validi aforismi sul fatto che la fortuna è il punto di incontro tra la preparazione e l'opportunità e così via, c'è anche una componente di vera e propria casualità su cui non si può fare nulla. La soluzione è fare più tentativi. Un'altra ragione per iniziare a rischiare presto.Il miglior esempio di campo con rendimenti superlineari è probabilmente la scienza. Ha una crescita esponenziale, sotto forma di apprendimento, combinata con soglie al limite estremo delle prestazioni, letteralmente ai limiti della conoscenza.Il risultato è stato un livello di disuguaglianza nelle scoperte scientifiche che fa sembrare modesta, al confronto, la disuguaglianza di ricchezza anche nelle società più stratificate. Le scoperte di Newton furono probabilmente maggiori di quelle di tutti i suoi contemporanei messi insieme.Questo punto può sembrare ovvio, ma forse è meglio precisarlo. I rendimenti superlineari implicano disuguaglianza. Più la curva dei rendimenti è ripida, maggiore è la variazione dei risultati.In effetti, la correlazione tra rendimenti superlineari e disuguaglianza è così forte da produrre un'altra euristica per trovare lavori di questo tipo: cercare campi in cui pochi grandi vincitori superano tutti gli altri. È improbabile che un lavoro in cui tutti fanno più o meno lo stesso sia un lavoro con rendimenti superlineari.Quali sono i campi in cui pochi grandi vincitori superano tutti gli altri? Eccone alcuni ovvi: sport, politica, arte, musica, recitazione, regia, scrittura, matematica, scienza, imprenditorialità e investimenti. Nello sport il fenomeno è dovuto a soglie imposte dall'esterno: basta essere più veloci di qualche punto percentuale per vincere ogni gara. In politica, il potere cresce come ai tempi degli imperatori. E in alcuni altri campi (compresa la politica) il successo è guidato in gran parte dalla fama, che ha la sua fonte di crescita superlineare. Ma se escludiamo lo sport e la politica e gli effetti della fama, emerge uno schema notevole: l'elenco rimanente è esattamente lo stesso dei campi in cui è necessario avere una mentalità indipendente per avere successo, in cui le idee devono essere non solo buone, ma anche nuove.Questo è ovviamente il caso della scienza. Non si possono pubblicare articoli che dicono cose già dette da altri. Ma è altrettanto vero, ad esempio, negli investimenti. È utile credere che un'azienda andrà bene solo se la maggior parte degli altri investitori non lo pensa; se tutti gli altri pensano che l'azienda andrà bene, allora il prezzo delle azioni rifletterà già questo dato e non ci sarà spazio per fare soldi.Cos'altro possiamo imparare da questi campi? In tutti questi campi bisogna fare uno sforzo iniziale. All'inizio i rendimenti superlineari sembrano piccoli. A questo ritmo, ci si ritrova a pensare: "Non arriverò mai da nessuna parte". Ma poiché la curva di ricompensa sale così ripidamente all'estremità, vale la pena adottare misure straordinarie per arrivarci.Nel mondo delle startup, questo principio si chiama "fare cose che non scalano". Se prestate una quantità estrema di attenzione al vostro piccolo gruppo iniziale di clienti, idealmente darete il via a una crescita esponenziale attraverso il passaparola. Ma lo stesso principio si applica a tutto ciò che cresce in modo esponenziale. L'apprendimento, ad esempio. Quando si inizia a imparare qualcosa, ci si sente persi. Ma vale la pena di fare lo sforzo iniziale per prenderci la mano, perché più si impara, più diventa facile.C'è un'altra lezione più sottile nell'elenco dei campi con rendimenti superlineari: non equiparare il lavoro a un'occupazione. Per la maggior parte del XX secolo le due cose sono state identiche per quasi tutti, e di conseguenza abbiamo ereditato una consuetudine che equipara la produttività all'avere un lavoro. Ancora oggi, per la maggior parte delle persone l'espressione "il mio lavoro" indica la loro occupazione. Ma per uno scrittore, un artista o uno scienziato significa qualsiasi cosa stia studiando o creando. Per una persona di questo tipo, il lavoro è qualcosa che si porta dietro da un’occupazione all'altra, se ce l’hanno, un’occupazione. Può essere fatto per un datore di lavoro, ma fa parte del suo portfolio.Entrare in un settore in cui pochi grandi vincitori superano tutti gli altri è una prospettiva che intimorisce. Alcuni lo fanno deliberatamente, ma non è necessario. Se avete sufficienti capacità naturali e seguite la vostra curiosità a sufficienza, finirete in un campo fatto così. La vostra curiosità non vi permetterà di interessarvi a domande noiose, e le domande interessanti tendono a creare campi con rendimenti superlineari se non ne fanno già parte.Il territorio dei rendimenti superlineari non è affatto statico. Anzi, i rendimenti più estremi derivano dalla sua espansione. Quindi, mentre sia l'ambizione che la curiosità possono portarvi in questo territorio, la curiosità potrebbe essere la più potente delle due. L'ambizione tende a farvi scalare le vette esistenti, ma se vi avvicinate a una domanda abbastanza interessante, la curiosità può far comparire una montagna sotto di voi.Note This is a public episode. 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Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Founder Control" [Dicembre 2010].Un founder su cui abbiamo investito sta parlando con dei VC e mi ha chiesto quanto sia comune che i fondatori di una startup mantengano il controllo del consiglio di amministrazione dopo un round di Series A. Ha detto che i VC gli hanno detto che questo non accade quasi mai.Dieci anni fa questo era vero. In passato, raramente i fondatori mantenevano il controllo del consiglio di amministrazione dopo il Series A. Il consiglio di amministrazione tradizionale del Series A era composto da due founder, due VC e un membro indipendente. In tempi più recenti, la composizione è spesso un founder, un VC e un indipendente. In entrambi i casi i fondatori perdono la maggioranza.Ma non sempre. Mark Zuckerberg ha mantenuto il controllo del consiglio di amministrazione di Facebook durante il Series A e lo mantiene ancora oggi. Anche Mark Pincus ha mantenuto il controllo di Zynga. Ma si tratta di casi anomali? Quanto è comune che i fondatori mantengano il controllo dopo un Series A? Ho sentito parlare di diversi casi tra le aziende che abbiamo finanziato, ma non ero sicuro di quanti fossero, quindi ho inviato un'e-mail alla lista ycfounders (tutti i founder finanziati da YC).Le risposte mi hanno sorpreso. In una dozzina di aziende che abbiamo finanziato, i fondatori avevano ancora la maggioranza dei posti nel consiglio di amministrazione dopo il Series A.Mi sembra che siamo a un punto di svolta. Molti VC si comportano ancora come se il mantenimento del controllo del consiglio di amministrazione da parte dei fondatori dopo il Series A fosse fuori dal comune. Molti di loro cercano di farti sentire in colpa se lo chiedi, come se fossi un novellino o un maniaco del controllo per aver voluto una cosa del genere. Ma i founder che ho sentito non sono né novellini né maniaci del controllo. O se lo sono, sono, come Mark Zuckerberg, il tipo di novellini e maniaci del controllo che i VC dovrebbero cercare di finanziare di più.Il mantenimento del controllo da parte dei fondatori dopo il Series A è quindi una cosa che accade. E, salvo catastrofi finanziarie, credo che nel prossimo anno diventerà la norma.Il controllo di una società è una questione più complicata della maggioranza dei voti nelle riunioni del consiglio di amministrazione. Gli investitori di solito ottengono il veto su alcune decisioni importanti, come la vendita dell'azienda, indipendentemente dal numero di posti in consiglio. Inoltre, i voti del consiglio di amministrazione sono raramente divisi. Le decisioni vengono prese nella discussione che precede il voto, non nel voto stesso, che di solito è unanime. Ma se l'opinione è divisa in queste discussioni, la parte che sa che perderebbe in una votazione tenderà a essere meno insistente. Questo è il significato del controllo del consiglio di amministrazione nella pratica. Non potete semplicemente fare quello che volete; il consiglio di amministrazione deve comunque agire nell'interesse degli azionisti; ma se avete la maggioranza dei seggi del consiglio, la vostra opinione su ciò che è nell'interesse degli azionisti tenderà a prevalere.Quindi, anche se il controllo del consiglio di amministrazione non è un controllo assoluto, non è nemmeno da prendere alla leggera. C'è inevitabilmente una differenza nel modo in cui le cose si percepiscono all'interno dell'azienda. Quindi, se diventerà la norma per i fondatori mantenere il controllo del consiglio di amministrazione dopo il Series A, cambierà il modo in cui le cose si percepiscono nell'intero mondo delle startup.Il passaggio alla nuova norma potrebbe essere sorprendentemente veloce, perché le startup che riescono a mantenere il controllo tendono a essere le migliori. Sono loro a stabilire le tendenze, sia per le altre startup che per i VC.Gran parte dei motivi per cui i VC sono duri quando negoziano con le startup è che si vergognano di tornare dagli altri partner con l'aria di essere stati battuti. Quando firmano un termsheet, vogliono potersi vantare delle buone condizioni ottenute. A molti di loro non interessa molto se i fondatori mantengono il controllo del consiglio di amministrazione. Vogliono solo non dare l'impressione di aver dovuto fare concessioni. Ciò significa che se lasciare che i fondatori mantengano il controllo smette di essere percepito come una concessione, diventerà rapidamente molto più comune.Come molti altri cambiamenti che sono stati imposti ai VC, questo cambiamento non si rivelerà un problema così grande come si potrebbe pensare. I VC saranno ancora in grado di convincere, ma non di obbligare. E le startup in cui dovranno ricorrere alla costrizione non sono comunque quelle che contano. I VC fanno la maggior parte dei loro soldi con pochi grandi successi, e non sono quelle.Sapere che i fondatori manterranno il controllo del consiglio di amministrazione può persino aiutare i VC a scegliere meglio. Se sanno di non poter licenziare i founder, dovranno scegliere founder di cui fidarsi. Ed sono proprio questi che avrebbero dovuto scegliere fin dall'inizio.Grazie a Sam Altman, John Bautista, Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Brian Chesky, Bill Clerico, Patrick Collison, Adam Goldstein, James Lindenbaum, Jessica Livingston e Fred Wilson per aver letto le bozze di questo articolo. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Snapshot: Viaweb, June 1998" [Gennaio 2012].Poche ore prima dell'annuncio dell'acquisizione di Yahoo, nel giugno 1998, ho scattato un'istantanea del sito di Viaweb. Ho pensato che un giorno sarebbe stato interessante guardarlo.La prima cosa che si nota è quanto siano piccole le pagine. Nel 1998 gli schermi erano molto più piccoli. Se ricordo bene, la nostra prima pagina si adattava alle dimensioni della finestra che si usava allora.I browser di allora (Internet Explorer 6 sarebbe stato lanciato tre anni dopo) avevano pochi caratteri e non erano antialias (ndt: una tecnologia che rende i bordi dei caratteri e delle immagini più lisci e meno frastagliati). Se si volevano creare pagine dall'aspetto gradevole, bisognava rendere il testo visualizzato come immagini.Potreste notare una certa somiglianza tra i loghi di Viaweb e Y Combinator. L'abbiamo fatto per scherzo quando abbiamo fondato YC. Considerando quanto sia elementare un cerchio rosso, quando abbiamo avviato Viaweb mi è sembrato sorprendente che poche altre aziende ne utilizzassero uno come logo. Un po' più tardi ho capito perché.Nella pagina dell'azienda noterete un misterioso individuo chiamato John McArtyem. Robert Morris (alias Rtm) era così avverso alla pubblicità dopo il Worm che non voleva che il suo nome comparisse sul sito. Sono riuscito a fargli accettare un compromesso: potevamo usare la sua biografia ma non il suo nome. Da allora si è un po' rilassato su questo punto.Trevor si è laureato all'incirca nello stesso periodo in cui si è conclusa l'acquisizione, quindi nel giro di 4 giorni è passato da studente squattrinato a dottore di ricerca milionario. Il culmine della mia carriera di redattore di comunicati stampa fu quello che celebrava la sua laurea, illustrato con un disegno che avevo fatto di lui durante una riunione.(Trevor appare anche come Trevino Bagwell nel nostro elenco di web designer che i commercianti possono assumere per creare negozi per loro. L'abbiamo inserito come finto contatto nel caso in cui qualche concorrente avesse cercato di spammare i nostri web designer. Pensavamo che il suo logo avrebbe scoraggiato i clienti veri, ma non è stato così).Negli anni '90, per ottenere utenti bisognava essere citati su riviste e giornali. Non c'erano gli stessi modi di farsi trovare online che ci sono oggi. Per questo motivo pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese per essere citati dalla stampa. Fortunatamente piacevamo ai giornalisti.Nei nostri consigli su come ottenere traffico dai motori di ricerca (non credo che il termine SEO fosse stato ancora coniato), diciamo che ce ne sono solo 7 che contano: Yahoo, AltaVista, Excite, WebCrawler, InfoSeek, Lycos e HotBot. Notate la mancanza di qualcuno? Google è stata fondata nel settembre dello stesso anno.Supportavamo le transazioni online tramite una società chiamata Cybercash, perché senza quella funzionalità saremmo stati penalizzati nei confronti dei prodotti concorrenti. Ma Cybercash era così scadente e il volume degli ordini della maggior parte dei negozi era così basso che sarebbe stato meglio che i commercianti elaborassero gli ordini via telefono. Avevamo una pagina del nostro sito che cercava di convincere i commercianti a non effettuare autorizzazioni in tempo reale.L'intero sito era organizzato come un imbuto che indirizzava le persone verso la prova gratuita. Poter provare un software online era una novità a quei tempi.  Mettevamo "cgi-bin" nei nostri URL dinamici per confondere i concorrenti su come funzionava il nostro software.Avevamo alcuni utenti noti. Inutile dire che Frederick's of Hollywood riceveva il maggior traffico. Ai grandi negozi facevamo pagare una tariffa forfettaria di 300 dollari al mese, quindi ci preoccupava abbastanza avere utenti che ricevevano molto traffico. Una volta ho calcolato quanto ci costava Frederick's in termini di larghezza di banda, e si trattava di circa 300 dollari al mese.Poiché l’hosting dei negozi, che nel giugno 1998 totalizzavano poco più di 10 milioni di pagine viste al mese, era affidata a noi, consumavamo una larghezza di banda che all'epoca sembrava enorme. Avevamo due linee T1 (3 Mb/sec) che arrivavano nei nostri uffici. All'epoca non esisteva AWS. Anche collocare i server presso terzi sembrava troppo rischioso, considerando quanto spesso si verificavano problemi. Così tenevamo i server nei nostri uffici. O, più precisamente, nell'ufficio di Trevor. In cambio del privilegio unico di non condividere il suo ufficio con altri esseri umani, doveva condividerlo con 6 rumorosi server tower. Il suo ufficio era soprannominato "la sauna" a causa del calore che generavano. La maggior parte dei giorni, la sua pila di condizionatori riusciva a mantenere la temperatura sotto controllo.Per descrivere le pagine, avevamo un linguaggio di template chiamato RTML, che teoricamente stava per qualcosa, ma che in realtà avevo chiamato così in onore di Robert Morris. RTML era un'estensione di Common Lisp con alcuni macro e librerie, nascosto sotto un editor di struttura che lo faceva sembrare dotato di una propria sintassi.Poiché effettuavamo aggiornamenti continui, il nostro software in realtà non aveva versioni. Tuttavia, in quei giorni la stampa di settore si aspettava delle versioni, quindi le inventavamo. Se volevamo attirare l'attenzione, rendevamo il numero di versione un numero intero. L'icona della "versione 4.0" è stata generata dal nostro generatore di pulsanti, tra l'altro. L'intero sito di Viaweb è stato realizzato con il nostro software, anche se non era un negozio online, perché volevamo provare l’esperienza dei nostri utenti.Alla fine del 1997, abbiamo lanciato un motore di ricerca per lo shopping chiamato Shopfind. Era piuttosto avanzato per l'epoca. Aveva un crawler programmabile che poteva esplorare la maggior parte dei negozi online e selezionare i prodotti. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "The Submarine" [Aprile 2005].Il New York Times scrive: "I completi riconquistano il mondo del business". Perché vi suona familiare? Forse perché i completi avevano già riconquistato il mondo del business anche lo scorso febbraio, a settembre 2004, giugno 2004, marzo 2004, settembre 2003, novembre 2002, aprile 2002 e febbraio 2002.Perché i media continuano a raccontare che i completi sono tornati di moda? Perché glielo dicono le società di PR. Una delle cose più sorprendenti che ho scoperto durante la mia breve carriera imprenditoriale è stata l'esistenza dell'industria delle pubbliche relazioni, che si nasconde come un enorme e silenzioso sottomarino sotto le notizie. Delle storie che si leggono sui media tradizionali e che non riguardano la politica, i crimini o i disastri, più della metà probabilmente proviene da società di PR.Lo so perché ho passato anni a cercare di ottenere questi "successi di stampa". La nostra startup spendeva l'intero budget di marketing per le pubbliche relazioni: in un periodo in cui costruivamo da soli i nostri computer per risparmiare, pagavamo una società di pubbliche relazioni 16.000 dollari al mese. E ne valeva la pena. Le pubbliche relazioni sono l'equivalente della SEO, l'ottimizzazione dei contenuti per apparire più in alto nei motori di ricerca; invece di acquistare annunci, che i lettori ignorano, ci si fa inserire direttamente nelle storie.La nostra società di PR era una delle migliori del settore. In 18 mesi sono riusciti a farci pubblicare in oltre 60 pubblicazioni diverse. E non eravamo gli unici per cui facevano grandi cose. Nel 1997 ricevetti una telefonata da un altro founder di startup che stava pensando di assumerli per promuovere la sua azienda. Gli dissi che erano delle divinità nel campo delle pubbliche relazioni e che valevano ogni centesimo dei loro scandalosi compensi. Ma ricordo di aver pensato che il nome della sua azienda fosse strano. Perché chiamare un sito di aste "eBay"?SimbiosiLe pubbliche relazioni non sono disoneste. Non proprio. Infatti, il motivo per cui le migliori società di PR sono così efficaci è proprio che non sono disoneste. Forniscono ai giornalisti informazioni veramente preziose. Una buona società di PR non disturba i giornalisti solo perché glielo dice il cliente; ha lavorato duramente per costruire la propria credibilità con i giornalisti e non vuole distruggerla dando loro in pasto della mera propaganda.Se c'è qualcuno che è disonesto, sono i giornalisti. Il motivo principale per cui esistono le società di PR è che i giornalisti sono pigri. O, per dirla in modo più gentile, sono sovraccarichi di lavoro. Dovrebbero essere là fuori a scovare storie per conto loro. Ma la tentazione è quella di starsene seduti nei loro uffici e lasciare che le società di PR portino loro le storie. Dopo tutto, sanno che le buone società di PR non mentiranno.Un buon adulatore non mente, ma dice alla sua vittima verità selettive (che bel colore hanno i tuoi occhi). Le buone società di pubbliche relazioni utilizzano la stessa strategia: forniscono ai giornalisti storie che sono vere, ma la cui verità favorisce i loro clienti.Ad esempio, la nostra società di PR proponeva spesso storie su come il Web permettesse ai piccoli commercianti di competere con i grandi. Questo era assolutamente vero. Ma il motivo per cui i giornalisti finivano per scrivere storie su questa particolare verità, piuttosto che su un'altra, era che i piccoli commercianti erano il nostro mercato di riferimento e noi pagavamo la loro fonte.Le pubblicazioni fanno ricorso in maniera diversa l’una dall’altra alle società di pubbliche relazioni. In fondo alla piramide ci sono i giornali di settore, che traggono la maggior parte del loro denaro dalla pubblicità e darebbero le riviste gratis se gli inserzionisti glielo permettessero. Queste pubblicazioni sono un mucchio di annunci, incollati insieme dal numero minimo di articoli che la fanno sembrare una rivista. Sono così alla ricerca disperata di "contenuti" che alcune pubblicheranno i vostri comunicati stampa quasi alla lettera, se vi prendete la briga di scriverli in modo che sembrino articoli.All'altro estremo ci sono pubblicazioni come il New York Times e il Wall Street Journal. I loro giornalisti vanno a cercare le proprie storie, almeno in parte. Ascolteranno le società di pubbliche relazioni, ma brevemente e con scetticismo. Siamo riusciti a ottenere contatti con la stampa in quasi tutte le pubblicazioni che volevamo, ma non siamo mai riusciti a entrare nell'edizione cartacea del Times.Il punto debole dei reporter più famosi non è la pigrizia, ma la vanità. Non bisogna proporre loro delle storie. Dovete avvicinarvi a loro come se foste un campione raro sotto il loro microscopio onniveggente e far sembrare che la storia che volete far pubblicare sia una loro idea.Il nostro più grande colpo di PR è stato un colpo in due parti. Abbiamo stimato, sulla base di un calcolo abbastanza informale, che c'erano circa 5000 negozi sul Web. Abbiamo ottenuto che un giornale pubblicasse questo numero, che sembrava abbastanza neutrale. Quindi, una volta che questo "fatto" fu pubblicato, potemmo citarlo ad altre pubblicazioni e affermare che con 1000 utenti avevamo il 20% del mercato dei negozi online.Questo era più o meno vero. Avevamo davvero la fetta più grande del mercato dei negozi online e 5000 era la nostra migliore ipotesi sulle sue dimensioni. Ma il modo in cui la storia è apparsa sulla stampa la faceva sembrare molto più precisa.Ai giornalisti piacciono le affermazioni decise. Ad esempio, molte delle notizie sulla condanna di Jeremy Jaynes dicono che era uno dei 10 peggiori spammer. Questo "fatto" ha avuto origine dall'elenco ROKSO di Spamhaus, che credo che anche Spamhaus ammetterebbe essere un'ipotesi approssimativa dei migliori spammer. Le prime notizie su Jaynes citavano questa fonte, ma ora viene semplicemente ripetuta come se fosse parte dell'accusa.Tutto ciò che si può dire con certezza su Jaynes è che era uno spammer abbastanza grande. Ma i giornalisti non vogliono scrivere cose vaghe come "abbastanza grande". Vogliono affermazioni incisive, come "top ten". E le società di pubbliche relazioni danno loro ciò che vogliono. Per esempio, ci dicono che indossare un abito ci renderà più produttivi del 3,6%.BuzzIl lavoro delle agenzie di PR diventa veramente scorretto quando si tratta di generare "buzz". Di solito, la stessa storia viene inviata a diverse testate contemporaneamente. E quando i lettori vedono storie simili in più posti, pensano di essere davanti a un tema di tendenza. Ed è esattamente quello che le società di PR vogliono fargli credere.Quando fu lanciato Windows 95, la gente aspettava fuori dai negozi a mezzanotte per comprare le prime copie. Nessuno di loro sarebbe stato lì senza le società di pubbliche relazioni, che hanno generato un tale fermento nei media che si è auto-rinforzato, come una reazione nucleare a catena.Non sono sicuro che le agenzie di PR lo abbiano capito, ma il Web permette di tracciarle in azione. Se cerchi le frasi comuni, trovi numerosi tentativi nel corso degli anni di piazzare storie sul ritorno del completo. Ad esempio, l'articolo di Reuters riportato da USA Today nel settembre 2004. Inizia con "Il completo è tornato".Articoli che parlano delle tendenze, come questo, sono quasi sempre opera di società di PR. Una volta che si sa come leggerli, è facile capire chi è il cliente. Quando parlano delle tendenze, le società di PR di solito fanno intervenire uno o più "esperti" per parlare del settore in generale. In questo caso ne abbiamo tre: l'NPD Group, il direttore creativo di GQ e un direttore di ricerca di Smith Barney.Quando si concludono gli interventi degli esperti, di solito compare il cliente. E bingo, eccolo lì: Men's Wearhouse.Non c'è da stupirsi, visto che Men's Wearhouse stava diffondendo annunci con la frase "Il completo è tornato". Un vero successo mediatico: un articolo di agenzia che inizia con il tuo stesso slogan pubblicitario.Il trucco per trovare altri riscontri sulla stampa da un dato lancio è rendersi conto che sono tutti originati dallo stesso documento della società di PR. Cerca qualche frase chiave e i nomi dei clienti e degli esperti, e troverai altre varianti della storia.Il venerdì casual è out e il dress code è in, scrive Diane E. Lewis sul Boston Globe. Per una straordinaria coincidenza, tra i contatti della Lewis c'è anche il direttore creativo di GQ.I jeans strappati e le T-shirt sono fuori moda, scrive Mary Kathleen Flynn su US News & World Report. E anche lei conosce il direttore creativo di GQ.Gli abiti da uomo sono tornati, scrive Nicole Ford su Sexbuzz.Com (che si definisce "la rivista di intrattenimento maschile per eccellenza").L'abbigliamento casual perde appeal mentre gli uomini indossano completi in ufficio, scrive Tenisha Mercer del The Detroit News.Ora che molti articoli di cronaca sono online, sospetto che si possa trovare uno schema simile per la maggior parte delle storie pubblicate dalle società di PR. Propongo di chiamare questo nuovo sport "PR diving" e sono sicuro che ci sono esempi molto più eclatanti di questo gruppo che ho evidenziato io.OnlineDopo aver passato anni a cercarli, per me è ormai una seconda natura riconoscere i comunicati stampa per quello che sono. Ma prima di assumere una società di pubbliche relazioni, non avevo idea della provenienza degli articoli dei media tradizionali. Sapevo che molti erano pessimi, ma non capivo perché.Ricordate gli esercizi di lettura critica che facevate a scuola, in cui dovevate guardare un testo e fare un passo indietro per chiedervi se l'autore stesse dicendo tutta la verità? Se volete davvero essere un lettore critico, dovete fare un ulteriore passo indietro e chiedervi non solo se l'autore sta dicendo la verità, ma anche perché stia scrivendo di un determinato argomento.Online, la risposta tende a essere molto più semplice. La maggior parte delle persone che pubblicano online scrivono quello che scrivono per il semplice motivo che vogliono farlo. Non si vedono le impronte digitali delle società di pubbliche relazioni su tutti i loro articoli, come invece accade in molte pubblicazioni cartacee, e questo è uno dei motivi per cui, anche se non se ne rendono conto, i lettori si fidano di più dei blogger che di Business Week.Recentemente ho avuto una conversazione con un amico che lavora per un importante quotidiano. Lui ritiene che i media stampati siano in serie difficoltà e che stiano ancora negando il problema. "Pensano che il declino sia ciclico," ha detto. "In realtà è strutturale."In altre parole, i lettori se ne stanno andando e non torneranno.Perché? Credo che il motivo principale sia che la scrittura online è più onesta. Immaginate quanto sarebbe incongruo l'articolo del New York Times sui completi se lo leggeste in un blog:Il desiderio di apparire professionali - eleganti, autorevoli, prudenti, ma con un tocco di presunzione nella manica ben tagliata - è uno sviluppo inaspettato in un periodo di scarsa considerazione per il mondo degli affari.Il problema di questo articolo non è solo il fatto che sia stato scritto da una società di pubbliche relazioni. L'intero tono è falso. Questo è il tono di qualcuno che parla con condiscendenza al proprio pubblico.Nonostante i suoi difetti, la scrittura che si trova online è genuina. Non è un composto indefinito fatto di frammenti di articoli promozionali e comunicati stampa, modellato a forma di giornalismo accattivante. Sono persone che scrivono ciò che pensano.Non avevo capito, fino a quando non è emersa un'alternativa, quanto fosse artificiosa la maggior parte della scrittura nei media tradizionali. Non dico che credessi a ciò che leggevo su Time e Newsweek. Fin dai tempi del liceo, ho considerato riviste come quelle più come guide su cosa la gente comune fosse indotta a pensare, piuttosto che come fonti di informazione. Ma non mi sono reso conto, fino agli ultimi anni, che scrivere per una pubblicazione non doveva significare scrivere in quel modo. Non sapevo che si potesse scrivere con la stessa sincerità e informalità che usereste scrivendo a un amico.I lettori non sono gli unici ad aver notato il cambiamento. Anche l'industria delle pubbliche relazioni se ne è accorta. Un divertente articolo pubblicato sul sito della PR Society of America va al cuore della questione:I blogger sono attenti a non diventare voci di altre organizzazioni e aziende, ed è proprio per questo che hanno iniziato a fare blogging inizialmente.Le PR temono i blogger per lo stesso motivo per cui piacciono ai lettori. E questo significa che potrebbe esserci uno scontro in futuro. Poiché questo nuovo tipo di scrittura allontana i lettori dai media tradizionali, dovremmo essere preparati a qualsiasi mutazione delle PR per compensare la situazione. Se penso a quanto duramente le società di PR lavorano per ottenere successi di stampa sui media tradizionali, non posso immaginare che lavoreranno meno duramente per fornire storie ai blogger, se riusciranno a capire come.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Daniel Falbo dall’essay originale di Paul Graham "How to Start Google" [Marzo 2024].(Questo è un discorso che ho tenuto a ragazzi di 14 e 15 anni su cosa fare ora se in futuro dovessero voler avviare una startup. Molte scuole pensano di dover iniziare a parlare agli studenti di startup. Questo è ciò che penso dovrebbero dire loro).La maggior parte di voi probabilmente pensa che, una volta usciti nel cosiddetto mondo reale, alla fine dovrete trovare un qualche tipo di lavoro. Non è così, e oggi vi parlerò di un trucco che potete usare per evitare di dovervi trovare un lavoro.Il trucco consiste nell'avviare una propria azienda. Non si tratta di un trucco per evitare il lavoro, perché se avviate la vostra azienda lavorerete più duramente di quanto fareste se aveste un lavoro normale. Ma eviterete molte delle cose fastidiose che comporta un lavoro, tra cui un capo che vi dice cosa fare.È più eccitante lavorare a un progetto proprio che a quello di qualcun altro. E si può anche diventare molto più ricchi. Anzi, questo è il modo standard per diventare molto ricchi. Se guardate gli elenchi delle persone più ricche del mondo che ogni tanto vengono pubblicati dalla stampa, quasi tutti lo hanno fatto fondando le proprie aziende.Avviare un'azienda in proprio può significare qualsiasi cosa, dall’aprire un negozio di barbiere al fondare Google. Io sono qui per parlare di un estremo di questo spettro. Vi dirò come avviare Google.Le aziende all'estremità Google dello spettro sono chiamate startup quando sono giovani. Il motivo per cui le conosco è che io e mia moglie Jessica abbiamo dato vita a una cosa chiamata Y Combinator, che è una fabbrica di startup. Dal 2005 Y Combinator ha finanziato oltre 4.000 startup. Quindi sappiamo esattamente cosa serve per avviare una startup, perché abbiamo aiutato le persone a farlo negli ultimi 19 anni.Potreste aver pensato che stessi scherzando quando ho detto che vi avrei mostrato come avviare Google. Forse starete pensando: “Come potremmo noi avviare Google?". Ma è proprio quello che pensavano le persone che hanno avviato Google prima di farlo. Se aveste detto a Larry Page e Sergey Brin, i fondatori di Google, che l'azienda che stavano per avviare sarebbe valsa un giorno più di mille miliardi di dollari, la loro testa sarebbe esplosa.Tutto ciò che si può sapere quando si inizia a lavorare su una startup è che sembra valga la pena perseguirla. Non si può sapere se diventerà un'azienda che vale miliardi o se fallirà. Quindi, quando dico che vi dirò come avviare Google, intendo dire che vi dirò come arrivare al punto di avviare un'azienda che abbia le stesse possibilità di diventare Google di quelle che aveva Google.Come si arriva dal punto in cui vi trovate ora al punto in cui potete avviare una startup di successo? Sono necessarie tre cose. Dovete essere bravi in qualche tipo di tecnologia, avere un'idea di ciò che si intende costruire e avere dei cofondatori con cui avviare l'azienda.Come si diventa bravi in tecnologia? E come si sceglie la tecnologia in cui diventare bravi? Entrambe le domande hanno la stessa risposta: lavorare ai propri progetti. Non cercate di indovinare se l'editing genomico o gli LLM o i razzi si riveleranno le tecnologie più preziose da conoscere. Nessuno può prevederlo. Lavorate semplicemente su ciò che vi interessa di più. Lavorerete molto meglio su qualcosa che vi interessa che su qualcosa che fate perché pensate di doverlo fare.Se non sapete in quale tecnologia diventare bravi, diventate bravi nella programmazione. Questa è stata la fonte della startup mediana negli ultimi 30 anni e probabilmente la situazione non cambierà nei prossimi 10.Coloro che fanno informatica a scuola potrebbero a questo punto pensare: "Ok, abbiamo risolto questo problema. Ci insegnano già tutto sulla programmazione.” Ma mi dispiace, non è sufficiente. Dovete lavorare ai vostri progetti, non limitarvi a imparare qualcosa durante le lezioni. Si possono ottenere buoni risultati nei corsi di informatica senza mai imparare veramente a programmare. Infatti, è possibile laurearsi in informatica in una delle migliori università e non essere comunque bravi a programmare. È per questo che le aziende tecnologiche vi fanno fare una coding interview prima di assumervi, indipendentemente da dove avete frequentato l'università o da quanto bene avete fatto. Sanno che i voti e i risultati degli esami non dimostrano nulla.Se volete davvero imparare a programmare, dovete lavorare ai vostri progetti. In questo modo si impara molto più velocemente. Immaginate di stare scrivendo un gioco e di dover fare qualcosa che non sapete fare. Scoprirete come farla molto più velocemente di quanto imparereste in un corso.Non è necessario imparare la programmazione, però. Se vi state chiedendo cosa conta come tecnologia, pensate praticamente a tutto ciò che si può descrivere usando le parole "fare" o "costruire". Quindi, la saldatura può contare, come la creazione di vestiti e la realizzazione di video. Qualsiasi cosa vi interessi di più. La distinzione fondamentale è se state producendo o semplicemente consumando. State scrivendo giochi per computer o vi limitate a giocarci? Questo è il confine.Steve Jobs, il fondatore di Apple, da adolescente ha trascorso del tempo a studiare calligrafia, il tipo di scrittura che si vede nei manoscritti medievali. Nessuno, lui compreso, pensava che questo lo avrebbe aiutato nella sua carriera. Lo faceva solo perché gli interessava. Ma si è rivelato molto utile. Il computer che ha reso Apple davvero grande, il Macintosh, è uscito proprio nel momento in cui i computer sono diventati abbastanza potenti da creare lettere come quelle dei libri stampati invece delle lettere dall'aspetto computerizzato che si vedono nei giochi a 8 bit. Apple ha distrutto tutti gli altri, e uno dei motivi è che Steve era una delle poche persone nel settore dei computer a capire davvero il design grafico.Non pensate che i vostri progetti debbano essere seri. Possono essere frivoli quanto volete, purché costruiate cose che vi entusiasmano.Probabilmente il 90% dei programmatori inizia costruendo giochi. A loro e ai loro amici piace giocare. Quindi costruiscono il tipo di cose che loro e i loro amici vogliono. Ed è esattamente quello che dovreste fare a 15 anni se volete avviare una startup un giorno.Non è necessario dedicarsi a un solo progetto. Anzi, è bene imparare più cose. Steve Jobs non ha imparato solo la calligrafia. Ha imparato anche l'elettronica, cosa ancora più preziosa. Fate qualsiasi cosa vi interessi.Questa è la prima delle tre cose di cui avete bisogno per diventare bravi in uno o più tipi di tecnologia. Lo si fa nello stesso modo in cui si diventa bravi a suonare il violino o a giocare a calcio: con la pratica. Se avviate una startup a 22 anni e iniziate subito a scrivere i vostri programmi, quando avvierete l'azienda avrete trascorso almeno 7 anni ad esercitarvi a scrivere codice, e potete diventare molto bravi in qualsiasi cosa dopo esservi esercitati per 7 anni.Supponiamo che abbiate 22 anni e ce l’abbiate fatta: Ora siete molto bravi in alcune tecnologie. Come si ottengono le idee per le startup? Potrebbe sembrare che questa sia la parte difficile. Anche se siete bravi programmatori, come fate a trovare l'idea per avviare Google?In realtà è facile avere idee di startup una volta che si è bravi con la tecnologia. Una volta che si è bravi in una tecnologia, quando si guarda il mondo si vedono i contorni dei puntini intorno alle cose che mancano. Si iniziano a vedere sia le cose che mancano alla tecnologia stessa, sia tutte le cose rotte che potrebbero essere riparate con essa, e ognuna di queste è una potenziale startup.Nella città vicino a casa nostra c'è un negozio con un cartello che avverte che la porta è difficile da chiudere. Il cartello è lì da diversi anni. Alle persone che lavorano nel negozio deve sembrare un misterioso fenomeno naturale il fatto che la porta si incastri, e tutto ciò che possono fare è mettere un cartello per avvisare i clienti. Ma qualsiasi falegname, di fronte a questa situazione, penserebbe: "Perché non si pialla via la parte che si incastra?".Una volta che si è bravi a programmare, tutto il software mancante nel mondo inizia a diventare ovvio come una porta che si blocca per un falegname. Vi faccio un esempio del mondo reale. Nel XX secolo, le università americane pubblicavano elenchi stampati con tutti i nomi e i contatti degli studenti. Quando vi dirò come si chiamavano questi elenchi, saprete di quale startup sto parlando. Si chiamavano “facebook”, perché di solito avevano una foto di ogni studente accanto al suo nome. Mark Zuckerberg si presenta ad Harvard nel 2003 e l'università non ha ancora messo online il proprio “facebook”. Ogni istituto ha un facebook online, ma non ce n'è uno per l'intera università. L'amministrazione dell'università ha tenuto diligentemente delle riunioni al riguardo e probabilmente avrà risolto il problema in una decina d'anni. La maggior parte degli studenti non si accorge consapevolmente che qualcosa non va. Ma Mark è un programmatore. Guarda questa situazione e pensa: "Beh, è una cosa stupida. Potrei scrivere un programma per risolvere il problema in una notte. Basta lasciare che le persone carichino le proprie foto e poi combinare i dati in un nuovo sito per tutta l'università". Così lo fa. E quasi letteralmente in una notte ha migliaia di utenti.Naturalmente Facebook non era ancora una startup. Era solo un... progetto. Ecco di nuovo quella parola. I progetti non sono solo il modo migliore per imparare la tecnologia. Sono anche la migliore fonte di idee per le startup.Facebook non era insolito da questo punto di vista. Anche Apple e Google sono nate come progetti. Apple non era destinata a diventare un'azienda. Steve Wozniak voleva solo costruire il suo computer. È diventata un'azienda solo quando Steve Jobs ha detto: "Ehi, mi chiedo se possiamo vendere i progetti di questo computer ad altre persone". È così che è nata Apple. Non vendevano nemmeno computer, solo progetti per computer. Riuscite a immaginare quanto sembrasse insignificante questa azienda?Idem per Google. All'inizio Larry e Sergey non volevano fondare un'azienda. Stavano solo cercando di migliorare la ricerca. Prima di Google, la maggior parte dei motori di ricerca non cercava di ordinare i risultati in ordine di importanza. Se cercavate "rugby", vi davano tutte le pagine web che contenevano la parola "rugby". E nel 1997 il web era così piccolo che questo funzionava davvero! Più o meno. Potevano esserci solo 20 o 30 pagine con la parola "rugby", ma il web stava crescendo in modo esponenziale, il che significava che questo modo di fare ricerca stava diventando esponenzialmente più sbagliato. La maggior parte degli utenti pensava: "Wow, devo proprio sfogliare un sacco di risultati di ricerca per trovare quello che voglio". La porta si blocca. Ma come Mark, anche Larry e Sergey erano programmatori. Come Mark, guardarono a questa situazione e pensarono: "Beh, è una cosa stupida. Alcune pagine sul rugby sono più importanti di altre. Cerchiamo di capire quali sono e mostriamole per prime".A posteriori è evidente che si trattava di una grande idea per una startup. Non era ovvio all'epoca. Non è mai ovvio. Se fosse stata una buona idea fondare Apple, Google o Facebook, qualcun altro l'avrebbe già fatto. Ecco perché le migliori startup nascono da progetti che non sono destinati a diventare startup. Non state cercando di avviare un'azienda. State solo seguendo il vostro istinto su ciò che è interessante. E se siete giovani e bravi nella tecnologia, il vostro istinto inconscio su ciò che è interessante è migliore delle vostre idee consapevoli su quale sarebbe una buona azienda.Quindi è fondamentale, se siete giovani founders, costruire cose da usare per voi stessi e per i vostri amici. L'errore più grande che commettono i giovani founders è quello di costruire qualcosa per un misterioso gruppo di altre persone. Ma se riuscite a creare qualcosa che voi e i vostri amici volete davvero usare - qualcosa che i vostri amici non usano solo per lealtà nei vostri confronti, ma che sarebbero davvero dispiaciuti di perdere se lo chiudeste - allora avete quasi certamente il germe di una buona idea di startup. Potrebbe non sembrarvi una startup. Potrebbe non essere ovvio come guadagnarci. Ma credetemi, c'è un modo.Tutto quello che vi serve in un'idea di startup, è qualcosa che i vostri amici vogliono davvero. E queste idee non sono difficili da vedere una volta che si è bravi con la tecnologia. Ci sono porte che si aprono ovunque.Passiamo ora alla terza e ultima cosa di cui avete bisogno: uno o più cofounders. La startup ottimale ha due o tre founders, quindi avete bisogno di uno o due cofounders. Come si fa a trovarli? Riuscite a prevedere cosa dirò adesso? È la stessa cosa: i progetti. I cofounders si trovano lavorando a progetti con loro. Ciò di cui avete bisogno in un cofondatore è qualcuno che sia bravo in ciò che fa e con cui lavorate bene, e l'unico modo per giudicarlo è lavorando con lui.A questo punto vi dirò qualcosa che forse non volete sentire. È davvero importante andare bene a scuola, anche nelle materie che si limitano a memorizzare o a blaterare di letteratura, perché è necessario andare bene a scuola per entrare in una buona università. E se volete avviare una startup, dovreste cercare di entrare nella migliore università possibile, perché è lì che si trovano i migliori cofounders. Inoltre è anche dove si trovano i migliori dipendenti. Quando Larry e Sergey hanno fondato Google, hanno iniziato assumendo tutte le persone più intelligenti che conoscevano da Stanford, e questo è stato un vero vantaggio per loro.L'evidenza empirica è chiara al riguardo. Se si osserva da dove proviene il maggior numero di startup di successo, l'elenco delle università più selettive è praticamente lo stesso.Non credo che siano i nomi prestigiosi di queste università a far sì che da esse esca un maggior numero di buone startup. Né credo che sia perché la qualità dell'insegnamento è migliore. Ciò che determina questo fenomeno è semplicemente la difficoltà di accesso. Per entrare al MIT o a Cambridge bisogna essere piuttosto intelligenti e determinati, quindi se si riesce a entrare, si scoprirà che tra gli altri studenti ci sono molte persone intelligenti e determinate.Non è necessario avviare una startup con qualcuno conosciuto all'università. I fondatori di Twitch si sono conosciuti a sette anni. I fondatori di Stripe, Patrick e John Collison, si sono conosciuti quando John è nato. Ma le università sono la principale fonte di cofounders. E poiché sono il luogo in cui si trovano i cofounders, sono anche il luogo in cui si trovano le idee, perché le migliori idee nascono da progetti realizzati con le persone che diventano i vostri cofounders. L'elenco di ciò che occorre fare per passare da qui all'avvio di una startup è piuttosto breve. Dovete diventare bravi nella tecnologia, e il modo per farlo è lavorare ai vostri progetti. E dovete andare il più bene possibile a scuola, in modo da poter entrare in una buona università, perché è lì che si trovano i cofounders e le idee. Tutto qui, solo due cose: costruire cose e andare bene a scuola.Si ringraziano Jared Friedman, Carolynn Levy, Jessica Livingston e Harj Taggar per aver letto le bozze di questo articolo.Note This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "6,631,372" [Marzo 2006]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Con mia grande sorpresa, un paio di giorni fa ho scoperto che mi è stato concesso un brevetto. Era stato concesso nel 2003, ma nessuno me l’ha mai detto. Continuerei a non saperne nulla, se non fosse che qualche mese fa, mentre ero in visita a Yahoo, ho re-incontrato per caso un pezzo grosso che conoscevo da quando lavoravo lì alla fine degli anni ‘90. Mi ha riparlato di Revenue Loop, una roba a cui stavamo lavorando in Viaweb quando fummo acquisiti da Yahoo.Fondamentalmente, l’idea era quella di organizzare i risultati di ricerca non in base a quanto fossero rilevanti da un punto di vista testuale (al tempo i motori di ricerca funzionavano così) e nemmeno nell’ordine del valore di bid pagato all’asta dall’inserzionista (come faceva Orverture), ma in funzione del bid moltiplicato per il numero di transazioni generate. Questo è ciò che normalmente si fa per le ricerche legate ad un prodotto, ed infatti, per questo motivo, una delle caratteristiche della nostra soluzione prevede proprio il riconoscimento delle ricerche di shopping.Se i risultati di una ricerca vengono ordinati solo in base al bid, i risultati della ricerca possono risultare inutili, perché i risultati più in cima possono essere dominati dai siti che hanno puntato di più. Ma se organizzate i risultati in funzione del valore di bid moltiplicato per il numero di transazioni otterrete una migliore misura della rilevanza dei risultati. Quale indicazione migliore della soddisfazione di un risultato di ricerca di qualcuno che ha visitato un sito e c’ha comprato sopra qualcosa?Ovviamente, l’algoritmo è anche progettato per massimizzare in modo automatico i profitti del motore di ricerca.Tutti oggi utilizzano questo approccio, ma pochi lo facevano nel 1998. Nel 1998, tutti si concentravano sulla vendita di banner pubblicitari. Noi non ne avevamo idea, quindi ci esaltammo quando individuammo quello che sembrava il modo ottimale per effettuare le ricerche di shopping.Quando Yahoo stava valutando se acquisirci, incontrammo a New York Jerry Yang. Mi rendo conto solo adesso che per lui questo non doveva essere altro che una di quelle riunioni in cui incontri un’azienda che hai già deciso di acquisire giusto per assicurarti se sono dei tipi a posto. Il nostro compito non doveva essere altro che fare due chiacchiere e mostrarci gente sveglia e ragionevole. Dev’essere rimasto sconcertato quando mi alzai alla lavagna e mi lanciai in una presentazione della nostra nuova, esaltante tecnologia.Anche io rimasi sconcertato quando sembrò che non gliene importasse nulla. Allora pensai “ragazzi, questo tizio è il mago dell’impassibilità. Gli presentiamo quello che probabilmente è il modo ideale per organizzare le ricerche di shopping, e questo non si mostra nemmeno curioso”. Non avevo capito, non prima di molto tempo dopo, che in realtà non gliene importava nulla. Nel 1998 gli inserzionisti pagavano fior di quattrini per mettere la pubblicità sui siti internet. Se a quel tempo gli inserzionisti avessero pagato il valore massimo che poteva valere quel traffico, i profitti di Yahoo in realtà sarebbero calati.Adesso ovviamente le cose sono cambiate, e quel che avevamo creato ora è di gran moda. Quindi, quando qualche mese fa ho reincontrato in Yahoo quel dirigente in Yahoo, anziché - fortunatamente - ricordarsi di tutte le litigate, la prima cosa che gli è venuta in mente è stata Revenue Loop.“Beh” gli ho detto, “mi sembra che avessimo fatto richiesta di brevetto. Non so che ne sia stato dopo che me ne sono andato”.Qualcuno quiundi ha fatto qualche ricerca e, come previsto, la richiesta di brevetto ha proseguito il suo iter per anni, fino a quando non è stato concesso nel 2003.Quando l’ho riletto, la cosa che mi ha colpito di più è stato come dei legali fossero riusciti ad incasinare qualcosa che avevo scritto chiaramente. Qualche zelante munito di autocorrettore aveva ridotto un passaggio ad un’incomprensibilità da verso Zen:“Inoltre, gli errori di battitura tendono a correggersi da soli. Ad esempio, se un utente che cerca un “Compact Disc player” finisce per spendere i propri soldi su siti che vendono dei player di compact disc, allora quelle pagine finiranno per salire in cima alle ricerche anche se la frase “Compact Disc player” non è presente in quelle pagine”.(Ragazzi..”Compat Disc Player” non era uno errore di battitura)Per rileggere le parole esatte della versione originale, andate a rivedere la versione in bozza scritta nel Febbraio 1998, quando ci chiamavamo ancora Viaweb e non potevamo permetterci dei legali per trasformare ogni nostro “un sacco di” in “una quantità considerevole di”. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "Bradley's Ghost" [Novembre 2004].Si stanno scrivendo molti articoli sulle ragioni per cui Kerry ha perso. Qui voglio esaminare una questione ancora più specifica: perché gli exit poll erano così sbagliati?In Ohio, dove alla fine Kerry ha perso 49-51, gli exit poll lo davano vincente 52-48. E non si è trattato solo di un errore casuale. In ogni swing state (stato dove il voto è in bilico) hanno sovrastimato i voti per Kerry. In Florida, che alla fine Bush ha vinto 52-47, gli exit poll avevano previsto un pareggio.(Questi non sono numeri dati all’inizio. Si riferiscono alla mezzanotte della costa est, molto dopo la chiusura dei seggi in Ohio e in Florida. Eppure, nel pomeriggio successivo, i numeri degli exit poll online corrispondevano ai risultati. L'unico modo in cui posso immaginare che questo possa accadere è che i responsabili degli exit poll abbiano modificato i risultati dopo aver visto i voti effettivi. Ma questo è un altro discorso).Cosa è successo? La fonte del problema potrebbe essere una variante dell'Effetto Bradley. Questo termine è stato inventato dopo che Tom Bradley, Sindaco di colore della città di Los Angeles, ha perso le elezioni per la carica di governatore della California nonostante un ampio vantaggio nei sondaggi. A quanto pare gli elettori avevano paura di dire che avevano intenzione di votare contro di lui, per timore che le loro motivazioni venissero (forse giustamente) messe in dubbio.Sembra probabile che quest'anno sia accaduto qualcosa di simile negli exit poll. In teoria, gli exit poll dovrebbero essere molto accurati. Non si chiede alle persone cosa hanno intenzione di fare. Si chiede loro cosa hanno appena fatto.Come si può incorrere in errori facendo questa domanda? Perché alcune persone non rispondono. Per ottenere un campione veramente casuale, i sondaggisti chiedono, ad esempio, a una persona su 20 che esce dal seggio elettorale per chi ha votato. Ma non tutti vogliono rispondere. E i sondaggisti non possono semplicemente ignorare coloro che non vogliono rispondere, altrimenti il loro campione non è più casuale. Quindi, da quello che ho capito, annotano l'età, la razza e il genere della persona e in base a questo provano a ipotizzare per chi abbia votato.Questo funziona finché non c'è una correlazione tra il candidato per cui si è votato e quanto si sia disposti ad ammettere in pubblico che si è votato per quel candidato. Ma quest'anno potrebbe esserci stata questa correlazione. Può darsi che un numero significativo di coloro che hanno votato per Bush non volessero dirlo.Perché no? Perché la gente negli Stati Uniti è più conservatrice di quanto sia disposta ad ammettere. I valori dell'élite in questo Paese, almeno al momento, sono quelli della NPR (ndt: la Nation Public Radio, un modo per dire che l’élite ha valori liberali e progressisti). La persona media, come credo concordino sia i repubblicani che i democratici, è più conservatrice dal punto di vista sociale. Ma mentre alcuni ostentano apertamente il fatto di non condividere le opinioni dell'élite, altri si sentono un po' nervosi al riguardo, come se non stessero seguendo il codice della buona educazione.Per esempio, secondo gli attuali valori della NPR, non si può dire nulla che possa essere percepito come denigratorio nei confronti delle persone omosessuali. Farlo è "omofobico". Eppure un gran numero di americani è profondamente religioso e la Bibbia è piuttosto esplicita sul tema dell'omosessualità. Cosa devono fare? Credo che molti di loro mantengano le proprie opinioni, ma le tengano per sé.Sanno in cosa credono, ma sanno anche in cosa dovrebbero credere. Quindi, quando un estraneo (ad esempio, un sondaggista) chiede loro la loro opinione su qualcosa come il matrimonio gay, non sempre diranno ciò che pensano veramente.Quando i valori dell'élite sono liberali, i sondaggi tenderanno a sottostimare la conservatività degli elettori comuni. Questa mi sembra la teoria principale per spiegare perché gli exit poll sono stati così lontani dalla verità quest'anno. I valori del’élite liberale e progressista dicono che si dovrebbe votare per Kerry. Quindi tutte le persone che hanno votato per Kerry si sono sentite virtuose per averlo fatto e non vedevano l’ora di dire ai sondaggisti che lo avevano fatto.  Nessuno di coloro che ha votato per Kerry lo ha fatto come gesto di contestazione silenziosa. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Irene Mingozzi dall’essay originale di Paul Graham "What We Look for in Founders" [Ottobre 2010].1. DeterminazioneQuesta si è rivelata la qualità più importante per i founder di una startup. Quando abbiamo fondato Y Combinator pensavamo che la qualità più importante fosse l'intelligenza. Questo è un mito che si è creato in Silicon Valley. O meglio: certamente non si vuole che i founder siano stupidi. Ma finché si sta sopra una certa soglia di intelligenza, ciò che conta di più è la determinazione. Si incontreranno molti ostacoli. Non si può essere il tipo di persona che si demoralizza facilmente.Bill Clerico e Rich Aberman di WePay sono un buon esempio. Lavorano su una startup fintech, il che significa trattative infinite con aziende grandi e burocratiche. Quando si avvia una startup che deve vendere alle grandi aziende, spesso si ha la sensazione che stiano cercando di ignorarti. Ma quando Bill Clerico inizia a chiamarti, ti conviene fare quello che ti sta chiedendo, perché non mollerà l’osso.2. FlessibilitàTuttavia, non sto parlando di quel tipo di determinazione che si intende con frasi come "non rinunciare ai tuoi sogni". Il mondo delle startup è così imprevedibile che è necessario essere in grado di modificare i propri sogni al volo. La migliore metafora che ho trovato per la combinazione di determinazione e flessibilità di cui avete bisogno è quella di un running back (ndt: il giocatore che nel football americano ha il ruolo di ricevere la palla dal quarterback per poi correre veloce come il vento in offensiva). Ha come obiettivo quello di arrivare in fondo al campo, ma in qualsiasi momento potrebbe aver bisogno di spostarsi lateralmente o addirittura all'indietro per arrivarci.L'attuale detentore del record di flessibilità potrebbe essere Daniel Gross di Greplin. Ha fatto domanda a YC con una pessima idea di ecommerce. Gli abbiamo detto che lo avremmo finanziato se avesse fatto qualcos'altro. Ci ha pensato un attimo e ha detto "ok". Poi ha esaminato altre due idee prima di decidersi per Greplin. Ci stava lavorando solo da un paio di giorni quando si è presentato agli investitori al Demo Day, ma ha riscosso molto interesse. Sembra che riesca sempre a cadere in piedi.3. ImmaginazioneL'intelligenza conta molto, naturalmente. Sembra che il tipo di intelligenza più importante sia quella legata alla capacità di immaginazione. Non è tanto importante essere in grado di risolvere rapidamente problemi predefiniti, quanto piuttosto essere in grado di farsi venire nuove idee sorprendenti. Nel mondo delle startup, la maggior parte delle buone idee sembra cattiva all’inizio. Se fossero buone in maniera evidente, qualcuno le starebbe già realizzando. È quindi necessario un tipo di intelligenza che produca idee con il giusto livello di follia.Airbnb è quel tipo di idea. Infatti, quando abbiamo finanziato Airbnb, pensavamo che fosse troppo folle. Non potevamo credere che un gran numero di persone avrebbe voluto alloggiare in case di altri. Li abbiamo finanziati perché ci piacevano molto i founder. Non appena abbiamo saputo che si sostenevano vendendo cereali per la colazione con il marchio di Obama e McCain, abbiamo deciso di finanziarli. E si è scoperto che l'idea era folle nel modo giusto, alla fine.4. DisobbedienzaSebbene i fondatori di maggior successo siano solitamente brave persone, tendono ad avere un bagliore piratesco negli occhi. Non sono i classici pezzi di pane. Dal punto di vista morale, si preoccupano di risolvere le questioni importanti, ma non di rispettare le regole. Ecco perché userei la parola "disobbedienti" piuttosto che "cattivi". Si dilettano a infrangere le regole, ma non quelle che contano. Questa qualità può essere ridondante; può essere considerata implicita nell'immaginazione.Sam Altman, founder di Loopt, è uno degli ex allievi di maggior successo, quindi gli abbiamo chiesto quale domanda avremmo potuto inserire nella candidatura a Y Combinator per aiutarci a individuare altre persone come lui. Ci ha risposto di chiedere di descrivere una situazione in cui i founder hanno hackerato qualcosa a loro vantaggio - hackerato nel senso di battere il sistema, non di entrare nei computer. È diventata una delle domande a cui prestiamo maggiore attenzione quando giudichiamo le domande.5. AmiciziaEmpiricamente è abbastanza difficile avviare una startup con un solo founder. La maggior parte dei grandi successi ha due o tre fondatori. E la relazione tra i founder deve essere stretta. Devono piacersi profondamente e lavorare bene insieme. Le startup fanno alla relazione tra i fondatori quello che un cane fa a un calzino: se c’è la possibilità che lo distrugga, lo farà.Emmett Shear e Justin Kan di Justin.tv sono un buon esempio di amici intimi che lavorano bene insieme. Si conoscono dalla seconda elementare. Riescono praticamente a leggersi nel pensiero. Sono sicuro che discutono, come tutti i founder, ma non ho mai percepito una tensione irrisolta tra loro. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione e lettura in italiano di Lucia Anastasi dall’essay originale di Paul Graham "Novelty and Heresy" [Novembre 2019].Se scoprite qualcosa di nuovo, è molto probabile che veniate accusati di qualche forma di eresia.Per scoprire cose nuove, bisogna lavorare su idee buone ma non ovvie; se un'idea è ovviamente buona, probabilmente altre persone ci stanno già lavorando. Un modo comune per trovare una buona idea che non sia ovvia è che sia nascosta nell'ombra di un presupposto sbagliato a cui le persone sono molto legate. Ma tutto ciò che si scopre lavorando su un'idea del genere tenderà a contraddire il presupposto sbagliato che la nascondeva. E quindi si otterranno molte critiche da parte di chi è legato a quel presupposto sbagliato. Galileo e Darwin sono esempi famosi di questo fenomeno, ma probabilmente è sempre un ingrediente della resistenza alle nuove idee.Perciò è particolarmente pericoloso per un'organizzazione o una società avere una cultura che si scaglia contro l'eresia. Quando si sopprimono le eresie, non ci si limita a impedire alle persone di contraddire l'assunto errato che si sta cercando di proteggere. Si sopprime anche qualsiasi idea che implichi indirettamente la sua falsità.Ogni presupposto errato ha una zona morta di idee inesplorate intorno a sé. E quanto più assurda è la supposizione, tanto più grande è la zona morta che si crea.Questo fenomeno ha però un lato positivo. Se si cercano nuove idee, un modo per trovarle è cercare le eresie. Se si guarda alla questione in questo modo, le zone morte di dimensioni deprimenti intorno alle ipotesi sbagliate diventano miniere di nuove idee incredibilmente vaste. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Davide Cecchini dall’essay originale di Paul Graham "After the Ladder" [Agosto 2005]. La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Trent'anni fa, la cosa da fare per avere certezze nel lavoro era scalare le gerarchie aziendali. Oggi non è più così: la nostra generazione vuole ottenere subito i risultati. Invece di sviluppare un prodotto per una grande azienda sperando di ottenere in cambio la sicurezza del posto di lavoro, sviluppiamo un prodotto in modo indipendente, in una start-up, per venderlo ad una grande azienda. Come minimo vogliamo delle opzioni.Fra le altre cose, questo cambiamento ha generato un apparente crescita di inuguaglianza economica. Ma la verità è che le due casistiche non sono così differenti, come appaiono in termini di economia statistica.Le statistiche economiche sono fuorvianti perché ignorano il valore dei posti di lavoro sicuri. Un lavoro facile da cui non si può essere licenziati vale denaro; lo scambio di questi due elementi è una delle forme più comuni di corruzione. Questo tipo di lavoro, assimilabile a una sinecura, è, di fatto, una rendita. Tuttavia, ciò non viene preso in considerazione nella statistica. Se così fosse, sarebbe chiaro che nei paesi comunisti esistono delle differenze nella distribuzione della ricchezza, perché di solito esiste una classe di burocrati pagata principalmente in base alla propria anzianità di servizio e che non può essere licenziata.Anche se non si trattava di una sinecura, avere una posizione nella gerarchia aziendale era veramente un valore, perché le grandi aziende cercavano di non licenziare le persone e di promuoverle principalmente in base all'anzianità di servizio. Una posizione in azienda aveva un valore analogo al “goodwill”, l’avviamento, che è un elemento molto reale nella valutazione delle aziende. Significava che ci si poteva aspettare un futuro lavoro altamente remunerativo.Una delle principali cause del decadimento di questo modello è data dal trend delle acquisizioni iniziato gli anni 80. Perché perdere tempo a scalare l'organigramma se quella organizzazione potrebbe venir rivoluzionata prima che si arrivi in cima?E, non a caso, la gerarchia aziendale è stata una delle ragioni per cui i primi che hanno comprato e venduto aziende a pezzi hanno avuto tanto successo. Non sono solo le statistiche economiche a ignorare il valore dei posti di lavoro sicuri. Anche i bilanci aziendali lo fanno. Uno dei motivi per cui era redditizio smembrare le aziende degli anni '80 e venderle a pezzi era che non avevano mai riconosciuto formalmente il loro debito implicito nei confronti dei dipendenti che avevano svolto un buon lavoro e che si aspettavano di essere ricompensati con posti di lavoro dirigenziali ad alto stipendio quando sarebbe arrivato il loro momento.Nel film Wall Street, Gordon Gekko fa ironia su un’azienda stracolma di vicepresidenti: l’azienda però potrebbe non essere stata così corrotta come sembra: quei ruoli da vicepresidente probabilmente erano un modo per ripagare il lavoro fatto in precedenza.Io preferisco il nuovo modello. In primis, mi sembra una cattiva idea quella di trattare il lavoro come la ricompensa. Con questo sistema, un sacco di ottimi ingegneri si sono trasformati in pessimi manager. Con il vecchio sistema, inoltre, le persone dovevano avere a che fare con molte più politiche aziendali, per proteggere il lavoro che si erano impegnati a fare per ottenere una posizione nella scala gerarchica.Lo svantaggio principale del nuovo sistema è che implica maggior rischio. Se sviluppate idee in una startup invece che all'interno di una grande azienda, una serie di fattori casuali potrebbe farvi affondare prima che possiate finire. Ma forse la vecchia generazione riderebbe di me perché dico che il nostro modo di fare le cose è più rischioso. Dopo tutto, i progetti delle grandi aziende venivano sempre cancellati a causa di decisioni arbitrarie prese dai piani alti. Tutta l’industria in cui lavorava mio padre (quella dei reattori nucleari autofertilizzanti) è scomparsa così.In ogni caso, l'idea della scalata aziendale probabilmente è scomparsa per una buona ragione. Il nuovo modello è sempre più liquido e più efficiente. Ma finanziariamente si tratta di un cambiamento meno di quanto si creda. Dopotutto, i nostri padri non erano così stupidi. This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Marco Bottoni dall’essay originale di Paul Graham "Let the Other 95% of Great Programmers In" [Dicembre 2014] La lettura dell'articolo è di Irene Mingozzi.Le aziende tecnologiche americane vogliono che il governo faciliti l'immigrazione perché dicono di non riuscire a trovare abbastanza programmatori negli Stati Uniti. Le persone contrarie all'immigrazione sostengono che, invece di lasciare gli stranieri ad occupare questi posti di lavoro, dovremmo formare più americani affinché diventino programmatori. Chi ha ragione?Le aziende tecnologiche hanno ragione. Quello che la popolazione anti-immigrazione non capisce è che c'è un'enorme variabilità di capacità tra i programmatori competenti e quelli eccezionali, e che mentre si possono formare le persone per farle diventare competenti, non si possono formare per farle diventare eccezionali. I programmatori eccezionali hanno un'attitudine e un interesse per la programmazione che non è semplicemente il prodotto di una formazione.Gli Stati Uniti hanno meno del 5% della popolazione mondiale. Ciò significa che se le qualità che fanno di una persona un ottimo programmatore sono distribuite in modo uniforme, il 95% dei migliori programmatori sono nati al di fuori degli Stati Uniti.Gli anti-immigrazione devono inventarsi una spiegazione per giustificare tutti gli sforzi che le aziende tecnologiche hanno fatto per rendere più facile l'immigrazione. Loro sostengono che è perché vogliono abbassare i salari. Ma se si parla con le startup, si scopre che praticamente tutte quelle al di sopra di una certa dimensione sono passate attraverso complicazioni legali per far entrare i programmatori negli Stati Uniti, dove poi li hanno pagati come avrebbero pagato un americano. Perché dovrebbero affrontare ulteriori problemi per ottenere programmatori allo stesso prezzo? L'unica spiegazione è che stanno dicendo la verità: non ci sono abbastanza bravi programmatori per tutti.Ho chiesto all'amministratore delegato di una startup con circa 70 programmatori quanti altri ne assumerebbe se potesse avere tutti gli ottimi programmatori che vuole. Mi ha risposto: "Ne assumeremmo 30 domani mattina". E questa è una delle principali startup che vincono sempre le battaglie di selezione del personale. È la stessa cosa in tutta la Silicon Valley. Le startup sono fortemente limitate per quanto riguarda l'acquisizione di talenti.Sarebbe fantastico se più americani venissero formati come programmatori, ma nessuna formazione può ribaltare un rapporto così schiacciante come quello di 95 a 5. Soprattutto perché i programmatori vengono formati anche in altri Paesi. Salvo cataclismi, sarà sempre vero che la maggior parte dei grandi programmatori è nata fuori dagli Stati Uniti. Sarà sempre vero che la maggior parte delle persone brave in qualsiasi cosa sono nate fuori dagli Stati Uniti.Se si vogliono prestazioni eccezionali si dovrà accettare che l’unica strada è l'immigrazione. Un Paese che conta solo pochi punti percentuali della popolazione mondiale sarà eccezionale in qualche campo solo se vi lavorano molti immigrati.Ma tutta questa discussione ha dato per scontato che se lasciamo entrare negli Stati Uniti altri eccellenti programmatori, questi vorranno venire. Questo è vero, e non ci rendiamo conto di quanto siamo fortunati. Se vogliamo mantenere aperta questa possibilità, il modo migliore per farlo è approfittarne: più i migliori programmatori del mondo sono qui, più gli altri vorranno venire qui.E se non lo facciamo, gli Stati Uniti potrebbero essere seriamente fregati. Mi rendo conto che questo è un linguaggio forte, ma le persone che tentennano su questo argomento non sembrano rendersi conto della potenza delle forze in gioco. La tecnologia offre ai migliori programmatori un enorme potere. Il mercato mondiale dei programmatori sembra diventare drammaticamente più liquido. E poiché le brave persone amano i buoni colleghi, ciò significa che i migliori programmatori potrebbero riunirsi in pochi centri. Forse soprattutto in un hub.E se la maggior parte dei grandi programmatori si riunisse in un unico hub, e non fosse qui? Questo scenario può sembrare improbabile ora, ma non lo sarà se nei prossimi 50 anni le cose cambieranno come negli ultimi 50 anni.Abbiamo il potenziale per garantire che gli Stati Uniti rimangano una superpotenza tecnologica solo facendo entrare qualche migliaio di fantastici programmatori all'anno. Sarebbe un errore colossale lasciarsi sfuggire questa opportunità. Potrebbe facilmente essere l'errore per cui questa generazione di politici americani diventerà famosa. E a differenza di altri potenziali errori di questa portata, non costa nulla rimediare.Perciò, per favore, procedete.Grazie a Sam Altman, John Collison, Patrick Collison, Jessica Livingston, Geoff Ralston, Fred Wilson e Qasar Younis per aver letto le bozze di questo testo.Notes This is a public episode. If you would like to discuss this with other subscribers or get access to bonus episodes, visit paulgrahamita.substack.com

Traduzione in italiano di Luca Marnetto dall’essay originale di Paul Graham "The Future of Startup Funding" [Agosto 2010].Due anni fa, ho scritto a proposito di ciò che ho definito “un’enorme opportunità non sfruttata nel finanziamento alle startup”: lo scollamento sempre maggiore tra i fondi di Venture Capital, il cui attuale modello di business richiede di investire enormi somme, e la nutrita schiera di startup che oggi hanno bisogno di meno risorse rispetto a prima: sempre più startup necessitano di un paio di centinaia di migliaia di dollari, non un paio di milioni. Quest’opportunità oggi è molto meno trascurata; gli investitori si sono riversati in quest’area da entrambe le direzioni: rispetto ad un anno fa, i fondi di VC sono più propensi ad effettuare investimenti di tagli da angel investor; e, contestualmente, l’anno passato ha visto la decisa crescita di un nuovo tipo di investitore: il super-angel, che opera come un angel investor, ma utilizzando risorse finanziarie altrui, analogamente ad un fondo di Venture Capital. Sebbene molti investitori stiano facendo il loro ingresso in questo territorio, c’è ancora spazio. La distribuzione degli investitori dovrebbe rispecchiare la distribuzione delle startup, che ha il tipico andamento discendente secondo legge di potenza. Quindi dovrebbero esserci molte più persone che investono decine o centinaia di migliaia di euro piuttosto che persone che investono milioni.Nei fatti, potrebbe essere positivo per gli angel investor che più individui effettuino investimenti di taglia angel, perché, se i round di tipo angel diventano più riconosciuti, le startup cominceranno a poterli prediligere anche quando potrebbero, se volessero, perseguire dei round serie A con fondi di VC. La ragione per cui le startup preferiscono i serie A, è che sono più prestigiosi. Ma se gli angel investor diventano più attivi e riconosciuti, saranno sempre più capaci di competere con i VC come tipologia.Ovviamente, il prestigio non è la ragione principale per preferire un round serie A. Una startup avrà certamente maggior attenzione dagli investitori in un serie A che da un angel investor. Quindi, se una startup deve scegliere tra un angel investor e un serie A con un buon fondo di VC, di solito consiglio loro di optare per il serie A. Ma sebbene i serie A non spariranno, credo che i VC dovrebbero essere più preoccupati dei super-angel che il contrario. Nonostante il loro nome, i super-angel, sono in realtà dei mini-fondi di VC, e hanno chiaramente nel mirino i fondi di VC esistenti.Sembra che la storia sia dalla loro parte. Lo schema sembra lo stesso che vediamo quando startup e aziende consolidate entrano in un nuovo mercato: i video online diventano possibili e YouTube ci si tuffa a capofitto, mentre le società di media esistenti li abbracciano solo a metà, spinte più dalla paura che dalla speranza, e con l'obiettivo di proteggere il proprio territorio più che di fare grandi cose per gli utenti. Idem per PayPal. Questo schema si ripete continuamente e di solito sono i nuovi arrivati a vincere. In questo caso, i nuovi arrivati sono i super-angel. I round di taglia angel sono la loro attività principale, come i video online lo erano per YouTube. Mentre i VC che effettuano investimenti di taglia angel, lo fanno per lo più come un modo per generare un flusso di operazioni propedeutiche ai round di serie A. D'altra parte, gli investimenti in startup sono un'attività molto strana. Quasi tutti i rendimenti sono concentrati su pochi grandi casi di successo. Se i super-angel non riescono ad investire in grandi casi di successo (in qualche misura creandoli), saranno fuori dal mercato anche se investono in tutti gli altri.Fondi di Venture CapitalPerché i fondi di VC non iniziano a fare round serie A più piccoli? Il punto critico sono i posti nel consiglio di amministrazione: in un round serie A tipico, il partner che segue l’operazione prende un posto nel consiglio di amministrazione della startup. Se ipotizziamo che la startup media abbia una durata di 6 anni e che un partner possa seguire 12 consigli di amministrazione contemporaneamente, allora un fondo di VC può effettuare 2 serie A per partner all'anno.Mi è sempre sembrato che la soluzione sia quella di occupare meno posti nei consigli di amministrazione. Non è necessario far parte del consiglio di amministrazione per aiutare una startup. Forse i fondi di VC ritengono di aver bisogno del potere che deriva dalla presenza nel consiglio di amministrazione per assicurarsi che il loro denaro non venga sprecato. Ma hanno mai comprovato questa teoria? A meno che abbiano provato a non prendere posto nei consigli di amministrazione e abbiano scoperto che i loro rendimenti sono minori, non stanno affrontando il problema.Non sto dicendo che i fondi di VC non aiutino le startup. Quelli bravi le aiutano eccome. Quello che voglio dire è che per il tipo di aiuto che realmente importa, potrebbe non essere necessario essere un membro del consiglio di amministrazione.Come si evolverà la situazione? Alcuni VC probabilmente si adatteranno, facendo un numero maggiore di operazioni più piccole. Non mi sorprenderebbe se, semplificando il processo di selezione e riducendo il numero di posti nel consiglio di amministrazione, i fondi di VC riuscissero a realizzare un numero di round serie A da 2 a 3 volte superiore, senza alcuna perdita di qualità.Ma altri VC non faranno altro che cambiamenti superficiali. I VC sono conservatori e la minaccia per loro non è mortale. I fondi di VC che non si adattano non saranno soppiantati in modo violento. Si orienteranno gradualmente verso un'attività diversa senza rendersene conto. Continueranno a fare quelli che chiameranno round serie A, ma sempre più spesso saranno round serie B de facto. In questi round non otterranno il 25-40% dell'azienda che ottengono ora. Nei round successivi non si rinuncia a una parte così consistente dell'azienda, a meno che non ci sia qualcosa di gravemente sbagliato. Poiché i VC che non si adeguano investiranno più tardi, i loro rendimenti dai casi di successo potrebbero essere inferiori. Ma investire più tardi dovrebbe significare anche incorrere in meno fallimenti. Quindi il loro rapporto tra rischio e rendimento potrebbe essere lo stesso o addirittura migliore. Semplicemente, saranno diventati un tipo di investimento diverso, più conservativo.Gli Angel investorNei grandi round di angel investor, che sempre più spesso competono con i round serie A, gli investitori non acquisiranno tante quote quante quelle che acquisiscono oggi i fondi di VC. E i VC che cercheranno di competere con gli angel investor, facendo più operazioni di dimensioni ridotte, probabilmente scopriranno di dover acquisire meno quote per poterlo fare. Il che è una buona notizia per i founders, che potranno mantenere un controllo maggiore dell'azienda.Anche i termini degli accordi degli angel investor diventeranno meno restrittivi; non solo meno restrittivi di quelli dei serie A, ma anche meno restrittivi di quelli tradizionalmente applicati dagli angel investor.In futuro, i round di angel investor saranno meno spesso caratterizzati da importi specifici o da un investitore principale. In passato, il modus operandi per le startup era quello di trovare un angel investor che fungesse da lead investor. Si negoziava la dimensione e la valutazione del round con il lead investor, che forniva una parte delle risorse – non tutte – poi la startup e l’investitore principale collaboravano per trovare il resto.Il futuro dei round angel sarà più simile a questo: invece di un round di dimensioni fisse, le startup effettueranno round con chiusure in successione, in cui prenderanno i soldi dagli investitori uno alla volta finché non riterranno di averne abbastanza. Anche se ci sarà un investitore che darà loro il primo assegno, e il suo aiuto nel reclutare altri investitori sarà certamente ben accetto, questo investitore iniziale non sarà più lead investor nel vecchio senso di gestione del round. La startup lo farà da sola.Continueranno ad esistere i lead investor, nel senso di investitori che saranno gli advisor principali di una startup. Potranno anche effettuare l'investimento maggiore, ma non dovranno sempre essere loro a negoziare i termini o a versare per primi il denaro, come in passato. I documenti standardizzati elimineranno la necessità di negoziare qualsiasi cosa, tranne la valutazione, e anche questo diventerà più facile.Se più investitori devono condividere una valutazione, sarà quella che la startup riuscirà a ottenere dal primo che stacca un assegno, e si limiterà a valutare se questa farà desistere gli investitori successivi. Ma potrebbe non esserci una sola valutazione. Le startup raccolgono sempre più fondi con convertible note, e le convertible note non hanno una valutazione, ma al massimo dei tetti di valutazione, i valuation caps: sono tetti a quella che sarà l’effettiva valutazione quando il debito sarà convertito in quote (in un round successivo, o al momento dell'acquisizione, se questa avviene prima). Si tratta di una differenza importante, perché significa che una startup può fare più convertible note contemporaneamente con diversi valuation cap. Questo sta già iniziando a verificarsi e prevedo che diventerà sempre più comune.Effetto greggeIl motivo per cui le cose si stanno evolvendo in questo modo è che il vecchio metodo era pessimo per le startup. I lead investor potevano scegliere (ed effettivamente lo facevano) un round di dimensioni fisse come un modo legittimo per dire ciò che tutti i fondatori odiano sentirsi dire: investirò se lo faranno altri. La maggior parte degli investitori, non potendo valutare da soli le startup, si affida infatti alle opinioni degli altri investitori. Se tutti vogliono partecipare, anche loro vogliono partecipare; altrimenti, no. I founders odiano questa situazione perché è una ricetta per l'immobilismo, e la lentezza è una cosa che una startup non può permettersi. La maggior parte degli investitori sa che questo modus operandi è deleterio e pochi ammettono apertamente di seguirlo. I più furbi ottengono lo stesso risultato offrendosi di guidare round di dimensioni fisse e fornendo solo una parte del denaro. Se la startup non riesce a raccogliere il resto, anche il leader è fuori. D’altronde come potrebbero portare avanti il deal? La startup sarebbe sottofinanziata!In futuro, gli investitori saranno sempre meno in grado di perseguire investimenti soggetti a contingenze quali l’investimento di altri attori. O meglio, gli investitori che lo faranno si ritroveranno all'ultimo posto in fila. Le startup si rivolgeranno a loro solo per riempire i round che sono in gran parte sottoscritti. E poiché le startup di successo tendono ad avere round con eccesso di sottoscrizioni, essere l'ultimo della fila significa che probabilmente si perderanno le trattative più interessanti. Gli hot deal e le startup di successo non sono necessariamente corrispondenti, ma esiste una correlazione significativa. Quindi gli investitori che non investono in maniera indipendente avranno rendimenti inferiori.Probabilmente, gli investitori si accorgeranno di fare meglio quando saranno privati di questa possibilità. Partecipare ai deal più popolati non fa sì che gli investitori scelgano meglio, ma solo che percepiscano di essere più soddisfatti. Ho visto le frenesie da investimento esplodere e precipitare svariate volte, per quanto ne so, in maniera per lo più casuale. Se gli investitori non possono più affidarsi all’effetto gregge, dovranno riflettere maggiormente su ogni startup prima di investire. Potrebbero essere sorpresi di quanto ciò sia fruttuoso.L'impasse non era l'unico svantaggio nel lasciare che un lead investor gestisse un round di tipo angel. Non di rado gli investitori colludevano per abbassare la valutazione. E i round richiedevano troppo tempo per essere chiusi, perché per la motivazione del lead investor a chiudere il round, non era un decimo di quella della startup.Sempre più spesso le startup si fanno carico dei propri round angel. Finora sono in poche a farlo, ma credo che possiamo già dichiarare morto il vecchio modo di fare, perché quelle poche sono le migliori. Sono loro a dire agli investitori come funzionerà il round. E se le startup in cui si vuole investire fanno le cose in un certo modo, che differenza fa quello che fanno gli altri?Traction, RisultatiIn effetti, potrebbe essere leggermente fuorviante affermare che i round di angel investor prenderanno sempre più il posto dei serie A. In realtà, sono i round controllati dalle startup che stanno prendendo il posto di quelli controllati dagli investitori.Questo è un esempio di una meta-tendenza molto importante, su cui Y Combinator stessa si è basata fin dall'inizio: i founder stanno diventando sempre più potenti rispetto agli investitori. Quindi, se volete prevedere quale sarà il futuro degli investimenti, chiedetevi: i founder come vorrebbero che fosse il futuro? Una dopo l'altra, tutte le cose che i founder non amano della raccolta di fondi verranno eliminate. Utilizzando questa euristica, prevederò un altro paio di cose. La prima è che gli investitori non saranno più in grado di aspettare che le startup abbiano traction prima di versare fondi significativi. È difficile prevedere in anticipo quali startup avranno successo. Quindi la maggior parte degli investitori preferisce, se può, aspettare che la startup abbia già successo, per poi intervenire rapidamente con un'offerta. Le startup odiano questa prassi, in parte perché tende a creare una situazione di stallo e in parte perché appare un po' subdola. Se siete una startup promettente ma non avete ancora una crescita significativa, tutti gli investitori sono vostri amici a parole, ma pochi lo sono nei fatti. Tutti dicono di amarvi, ma tutti aspettano a investire. Poi, quando iniziate a crescere, sostengono di essere sempre stati vostri amici e si scandalizzano al pensiero che siate stati così sleali da lasciarli fuori dal vostro round. Se i founders acquisiscono potere, saranno in grado di far sì che gli investitori diano loro più soldi in anticipo.(La variante peggiore di questo comportamento è l’investimento dilazionato in più tranches, in cui l'investitore effettua un piccolo investimento iniziale, a cui ne segue un altro se la startup ottiene buoni risultati. Nei fatti, questa struttura dà all'investitore un'opzione gratuita sul round successivo, di cui si servirà solo se per la startup darà luogo ad una valutazione peggiore di quanto potrebbe ottenere sul mercato. Le operazioni in diverse tranches sono un abuso. Sono sempre più rare e lo saranno sempre di più).Agli investitori non piace cercare di prevedere quali startup avranno successo, ma dovranno farlo sempre più spesso. Anche se non è detto che il comportamento degli investitori esistenti cambierà, è possibile comunque che vengano soppiantati da altri investitori con un comportamento diverso: gli investitori che capiscono le startup abbastanza bene da affrontare il difficile problema di prevedere la loro traiettoria tenderanno a tagliare fuori quelli le cui capacità si concentrano maggiormente sulla raccolta di fondi dagli altri soci.VelocitàL'altra cosa che i founders odiano di più della raccolta fondi è il tempo che porta via. Quindi, man mano che i founder acquisiscono maggior forza, i round dovrebbero iniziare a chiudersi più velocemente.La raccolta di risorse finanziarie continua a distrarre terribilmente le startup. Se siete un founder nel bel mezzo di una raccolta di fondi, la raccolta è il vostro pensiero fisso, il che significa che non è possibile lavorare sull'azienda. Se un round impiega 2 mesi per chiudersi, il che è ragionevolmente veloce per gli standard attuali, ciò significa 2 mesi durante i quali l'azienda sta praticamente galleggiando. È la cosa peggiore che una startup possa fare.Quindi, se gli investitori vogliono ottenere le migliori offerte, il modo per farlo sarà chiudere più velocemente. Gli investitori non hanno comunque bisogno di settimane per decidere. Decidiamo sulla base di circa 10 minuti di lettura di una domanda, più 10 minuti di colloquio di persona, e ci pentiamo solo del 10% delle nostre decisioni. Se noi possiamo decidere in 20 minuti, sicuramente il prossimo round di investitori si potrà decidere in un paio di giorni.Ci sono molti ritardi istituzionalizzati nel finanziamento delle startup: la danza dell'accoppiamento con gli investitori che dura diverse settimane; la distinzione tra termsheet e accordi d’investimento; il fatto che ogni serie A abbia documenti estremamente elaborati e personalizzati. Sia i founder che gli investitori tendono a darli per scontati. Le cose sono sempre andate così. Ma alla fine il motivo per cui esistono questi ritardi è che vanno a vantaggio degli investitori. Più tempo dà agli investitori, più informazioni dà sulla traiettoria di una startup. E tende anche a rendere le startup più malleabili nelle trattative, dato che di solito sono a corto di risorse.Queste convenzioni non sono state concepite per trascinare il processo di finanziamento, ma è per questo che vengono lasciate persistere. La lentezza va a vantaggio degli investitori, che in passato sono stati quelli che hanno avuto più potere. Ma non è necessario che i round richiedano mesi o addirittura settimane per essere chiusi, e quando i fondatori se ne renderanno conto, smetteranno di farlo. Non solo nei round angel, ma anche nei serie A. Il futuro è rappresentato da accordi semplici con termini standard, conclusi rapidamente.Un piccolo abuso che verrà corretto nel corso del processo è l’accantonamento di quote [option pools]. In un round tradizionale serie A, prima che i VC investano, fanno in modo che l'azienda accantoni un blocco di azioni per le future operazioni, di solito tra il 10 e il 30% dell'azienda. Lo scopo è garantire che la diluizione sia a carico degli azionisti esistenti. Questa pratica non è disonesta: i founder sanno a cosa vanno incontro. Ma rende le operazioni inutilmente complicate. In realtà, la valutazione è costituita da due numeri. Non c'è bisogno di continuare a fare tutto questo.L'ultimo desiderio dei fondatori è quello di poter vendere parte delle proprie azioni nei round successivi. Questo non sarà un cambiamento, perché la pratica è ormai abbastanza comune. Molti investitori hanno odiato l'idea, ma non è stata la fine del mondo. Quindi accadrà di più e più apertamente.SorpresaHo parlato qui di una serie di cambiamenti che saranno imposti agli investitori man mano che i founder diventeranno più potenti. Ora la buona notizia: gli investitori potrebbero guadagnare di più.Un paio di giorni fa un intervistatore mi ha chiesto se il potere dei founder sarebbe stato migliore o peggiore per il pianeta. Sono rimasto sorpreso, perché non avevo mai considerato questa domanda. Meglio o peggio, sta succedendo. Ma dopo un attimo di riflessione, la risposta mi è sembrata ovvia. I founder capiscono le loro aziende meglio degli investitori, e deve essere meglio se le persone con maggiori conoscenze hanno più potere.Uno degli errori che commettono i piloti alle prime armi è l'eccesso di controllo del velivolo: applicare correzioni di traiettoria troppo vigorose, in modo che il velivolo oscilli intorno alla configurazione desiderata invece di avvicinarsi ad essa in modo asintotico. Sembra verosimile che finora gli investitori abbiano in media controllato eccessivamente le società nei loro portafogli. In molte startup, la maggiore fonte di stress per i founder non è la concorrenza, ma gli investitori. Per noi in Viaweb è stato sicuramente così. E non si tratta di un fenomeno nuovo: gli investitori erano il problema principale anche di James Watt. Se avere meno potere impedisce agli investitori di controllare eccessivamente le startup, dovrebbe essere meglio non solo per i founder ma anche per gli investitori.Gli investitori potrebbero ritrovarsi con meno azioni per startup, ma le startup probabilmente andranno meglio con i founder che hanno più controllo e quasi certamente ce ne saranno di più. Gli investitori concorrono tra loro per le operazioni, ma non sono, tra loro, i principali competitor. Il nostro principale competitor sono i datori di lavoro. E finora questo competitor ci sta schiacciando. Solo una minima parte delle persone che potrebbero avviare una startup lo fa. Quasi tutti i nostri potenziali clienti scelgono il prodotto alternativo: un lavoro. Perché? Beh, analizziamo il prodotto che offriamo. Una recensione imparziale sarebbe più o meno così:L'avvio di una startup offre maggiore libertà e l'opportunità di guadagnare molto di più rispetto a un lavoro, ma è anche un lavoro duro e a volte molto stressante.Gran parte dello stress deriva dai rapporti con gli investitori. Se riformare il processo di investimento eliminasse questo stress, renderemmo il nostro prodotto molto più attraente. I founder di startup non si preoccupano di affrontare i problemi tecnici, anzi si divertono a farlo, ma odiano il tipo di problemi causati dagli investitori.Gli investitori non hanno idea del fatto che, maltrattando una startup, impediscono la nascita di altre 10, ma è così. Indirettamente, ma è così. Quindi, quando gli investitori smettono di cercare di spremere un po' di più dalle loro operazioni esistenti, si accorgono di essere in netto vantaggio, perché appaiono molte più nuove operazioni.Uno dei nostri assiomi a Y Combinator è di non pensare al flusso di transazioni come a un gioco a somma zero. Il nostro obiettivo principale è quello di incoraggiare la nascita di più startup, non di conquistare una quota maggiore del flusso esistente. Abbiamo trovato questo principio molto utile e pensiamo che, diffondendosi, aiuterà anche gli investitori delle fasi successive."Creare qualcosa che la gente vuole" vale anche per noi.Grazie a Sam Altman, John Bautista, Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jeff Clavier, Patrick Collison, Ron Conway, Matt Cohler, Chris Dixon, Mitch Kapor, Josh Kopelman, Pete Koomen, Carolynn Levy, Jessica Livingston, Ariel Poler, Geoff Ralston, Naval Ravikant, Dan Siroker, Harj Taggar, e Fred Wilson per aver revisionato le bozze.Note This is a public episode. 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