Enseignement supérieur de Management

Le management des marques a pris une nouvelle dimension dans les dernières années et devrait renforcer son rôle au sein des entreprises compte tenu des besoins de ces dernières de ne plus seulement être actrices sur le marché mais aussi d’être actrices dans la société. L’entreprise est invitée à faire société : à la fois être une société à part entière et pas uniquement un groupement de personnes liées à un contrat de travail, à la fois faire la société dans laquelle elle a un rôle prépondérant.

Le DBA dépasse la simple production de recommandations managériales pour générer un impact plus large sur les organisations et la société. La question de l’impact est aujourd’hui devenue centrale dans la recherche en gestion, tant pour les PhD que pour les DBA, mais elle est inscrite « by design » dans ces derniers. En effet, le DBA vise dès l’origine à produire des connaissances directement utiles et mobilisables. Cet impact doit être envisagé à plusieurs niveaux complémentaires. Il se manifeste d’abord par la nature et la qualité des recommandations proposées, qui répondent à des problématiques concrètes de managers. Il se traduit également par une évolution des pratiques managériales, influençant les modes de décision et d’action. À l’échelle de l’entreprise, il contribue à améliorer l’efficience et la performance organisationnelle. Plus largement, il peut avoir des répercussions au niveau sociétal, en participant à la transformation des modèles économiques et sociaux. Enfin, le DBA génère aussi un impact académique, en enrichissant les connaissances et en favorisant le dialogue entre recherche et pratique.

La reconnaissance du DBA dans les entreprises s’inscrit dans une problématique plus large : celle de la valorisation des doctorats dans les trajectoires professionnelles hors du monde académique. Cette reconnaissance du DBA demeure toutefois très variable selon les pays, certains systèmes économiques intégrant davantage les profils doctoraux que d’autres. Elle ne se limite pas à la seule reconnaissance formelle du titre, mais englobe aussi la prise en compte des compétences analytiques, méthodologiques et des connaissances produites. Dans ce contexte, plusieurs niveaux de reconnaissance coexistent au sein des organisations : celle des managers eux-mêmes titulaires d’un doctorat, celle de la hiérarchie, ainsi que celle des pairs. Ces dynamiques influencent directement l’intégration et la légitimité des titulaires d’un DBA dans les environnements professionnels. Le DBA apparaît alors comme un levier spécifique pour renforcer cette reconnaissance, en articulant recherche académique et problématiques opérationnelles. Il permet ainsi de rendre plus visibles et applicables les apports du doctorat en entreprise. En favorisant une meilleure compréhension des compétences doctorales, il contribue à réduire les écarts de perception. Enfin, il participe à une évolution progressive des cultures managériales vis-à-vis de l’expertise scientifique.

Le DBA constitue une source originale et féconde de production de connaissances en management. Historiquement, les modèles de gestion ont souvent été élaborés par des managers, des entrepreneurs ou directement par les entreprises, ancrés dans la pratique. Dans cette continuité, les spécificités du DBA favorisent une production de savoirs particulièrement riche et pertinente. Les sujets traités sont en effet étroitement liés à des problématiques concrètes, souvent identifiées comme des « pain points » organisationnels. Les doctorants professionnels bénéficient également d’un accès privilégié à des données de première main, issues de leur propre environnement de travail. À cela s’ajoutent leurs compétences, leur expérience et leur capacité de travail, renforcées par un encadrement académique structurant. Cette combinaison unique permet de produire des connaissances à la fois rigoureuses et ancrées dans la réalité opérationnelle. Le DBA se distingue ainsi par une forte orientation vers l’impact. Les résultats visent non seulement à enrichir la réflexion théorique, mais aussi à proposer des savoirs directement actionnables. Il contribue dès lors à rapprocher durablement recherche et pratique.

Le marché du DBA se développe fortement, comme le souligne le livre blanc de la FNEGE. La banalisation des MBA pousse les managers expérimentés à chercher un diplôme plus différenciant. Après 15 à 20 ans de carrière, beaucoup sont en quête de sens et souhaitent capitaliser sur leur expérience. Le contexte de crises et d’obsolescence rapide des connaissances renforce aussi le besoin de produire de nouveaux savoirs. Le DBA, qui associe praticiens et universitaires, répond à ces attentes.

La surcharge informationnelle survient lorsqu’un manager reçoit plus d’informations qu’il ne peut en traiter, provoquant une saturation cognitive. Elle a d’abord une cause quantitative : la multiplication des messages et des canaux (mails, messageries, réseaux sociaux, outils collaboratifs). Ces canaux ne se remplacent pas, ils s’additionnent : c’est la théorie du « millefeuille ». Elle a aussi une cause qualitative : des messages trop complexes ou inadaptés aux capacités de traitement du destinataire. Cette surcharge entraîne un culte de l’urgence et une réponse permanente dans l’immédiateté. Elle génère également du technostress, de la fatigue cognitive, voire du burnout. La qualité des décisions s’en trouve dégradée. Pour y remédier, il faut réguler les volumes d’information et structurer les canaux. Il est aussi essentiel de développer les capacités d’organisation et de traitement par la formation. Paradoxalement, les TIC, censées simplifier la communication, peuvent devenir sources de surcharge si elles ne sont pas maîtrisées.

Cette vidéo présente les résultats d'une recherche sur l'adoption des outils de l'intelligence artificielle générative par les étudiants en sciences de gestion. Menée auprès de 257 étudiants français, l'étude étend le modèle UTAUT 3 (Unified Theory of Acceptance and Use of Technology) en intégrant la confiance, la valeur d'apprentissage et l'autonomisation. Les résultats identifient quatre facteurs clés d'adoption : l'attente de performance, la motivation hédonique, l'habitude et la confiance. Le modèle explique de manière significative l'intention d'usage, d'adoption et de recommandation de ces technologies. L’étude offre des pistes concrètes pour les établissements d’enseignement supérieur souhaitant intégrer efficacement l’IA générative dans leurs pratiques pédagogiques et mieux préparer les étudiants aux environnements professionnels de demain.

Placé sous la direction scientifique de l’IPAG Business School, PEPAICO a pour objectif de doter les publics, les étudiants, les chercheurs d’emploi, les professionnels et les entrepreneurs d’une culture de l’IA leur permettant de comprendre, d’utiliser et d’évaluer de manière critique l’intelligence artificielle. Sa mission est de les aider à relever les défis liés à l’essor de l’IA et à saisir les nombreuses opportunités qu’elle génère, que ce soit par la création de nouveaux produits ou l’amélioration des processus existants. À travers des analyses de terrain, des études scientifiques et 5 modules interactifs en 4 langues, il propose une approche interactive et multilingue. Ces modules vous permettront d'apprendre à démystifier l'IA et à comprendre comment elle affecte les entreprises existantes. Vous apprendrez également comment l'IA affecte la conception des produits, des services et de la société, ainsi que les enjeux éthiques liés à son utilisation.

L’industrie française consomme un quart de l’énergie du pays, et les entreprises doivent produire plus durablement sans perdre en compétitivité. Chaque achat industriel influence directement la consommation d’énergie, d’où le rôle stratégique de la fonction Achats. Mon étude, menée auprès d’experts et de professionnels, montre des freins persistants : travail en silos, faible culture énergétique et priorité donnée au prix plutôt qu’à la performance. Cinq leviers clés émergent : former les acheteurs, créer une gouvernance commune, intégrer un critère énergétique dans les achats, co-innover avec les fournisseurs et aligner les objectifs internes. Les Achats deviennent ainsi un acteur central de la transition énergétique et de la performance industrielle de demain.

Lorsqu’un entrepreneur innove, il peut protéger ses créations grâce aux droits de propriété intellectuelle (PI) qui accordent un droit exclusif d’utilisation et de valorisation. La PI se divise en deux branches : la propriété littéraire et artistique (droit d’auteur et droits voisins), qui protège les œuvres originales, et la propriété industrielle (brevets, modèles, marques, etc.), qui protège inventions et créations. Ces protections présentent toutefois des limites : procédures longues, coûteuses et valables dans le temps et l’espace. À côté de ces outils juridiques, les entrepreneurs peuvent recourir à des protections informelles comme le secret, la rapidité d’accès au marché, l’avance technologique ou la réputation. Ces stratégies sont peu coûteuses et rapides à mettre en place, mais plus risquées. En pratique, les entrepreneurs peuvent combiner protections formelles et informelles afin d’adapter leur stratégie à leurs besoins et aux exigences du marché.

L’Observatoire FNEGE de la recherche en sciences de gestion et du management fournit un ensemble d’informations qui permettent à chacun de prendre pleinement conscience de l’ampleur tant quantitative que qualitative des activités de recherche menées en France, et de leurs contributions importantes tant pour la communauté académique des chercheurs et des enseignants-chercheurs, étudiants et doctorants, que pour les managers agissant dans les organisations du tissu économique et social et l’ensemble de la société plus généralement. Dans cette vidéo, nous nous concentrerons sur l’impact de la recherche au-delà de la communauté académique, à savoir sur les praticiens, les territoires et la société.

Gérer les hommes et les femmes comme des ressources n’est ni acceptable, ni efficace. Pourtant, dans la plupart des organisations, le management des personnes et du travail demeure ancré dans des modèles de GRH et de comportement organisationnel développés au siècle dernier qui ne permettent guère de prendre en compte la transition sociale majeure que nous vivons. Le Management Humain constitue une alternative au modèle instrumental et financiarisé qui domine la gestion des organisations aujourd’hui.

L’Observatoire FNEGE de la recherche en sciences de gestion et du management fournit un ensemble d’informations qui permettent à chacun de prendre pleinement conscience de l’ampleur tant quantitative que qualitative des activités de recherche menées en France, et de leurs contributions importantes tant pour la communauté académique des chercheurs et des enseignants-chercheurs, les étudiants et les doctorants, que pour les managers agissant dans les organisations du tissu économique et social et l’ensemble de la société plus généralement. Cette vidéo porte sur l’impact académique et pédagogique de la recherche française en sciences de gestion et du management, l’impact sur les praticiens, les territoires et la société faisant l’objet d’une autre vidéo.

Le marketing social, défini par Kotler et Zaltman (1971), vise à influencer les comportements pour le bien de la société, notamment en matière de santé publique et d’environnement. Une approche critique, appelée marketing social critique, a émergé pour analyser l’impact du marketing sur la société et influencer les politiques publiques. Gordon (2011) en a précisé les contours et domaines d’application. Ce champ s’est développé en France grâce à l’Institut de Marketing Social, partenaire d’organisations internationales. Des études ont montré l’influence du marketing sur l’alimentation des enfants, le tabac et l’alcool. Malgré la loi Evin, l’industrie de l’alcool recourt à des stratégies hors-médias, comme le placement de produits dans les films. Cela soulève la question de l’impact de ces pratiques sur les populations vulnérables, renforçant le besoin de recherches en marketing social critique pour appuyer de nouvelles régulations.

« C’est quoi ton why ? » Encore une de ces étranges questions que vous réserve le monde de l’entrepreneuriat. Il serait dommage de la balayer trop vite. Votre « why », c’est la raison pour laquelle vous entreprenez.

Créer son entreprise, c’est aussi devoir recruter et manager, bref « faire des RH ». Pour un(e) entrepreneur(e), c’est encore une tâche de plus, à mener sans formation, sans expérience, parfois sans envie ni talent. Or il faut le faire bien !

Apprenez comment vous servir des outils No code, comment en faire des alliés dans votre création d’entreprise, comment gagner du temps et, surtout, ne pas risquer d’en perdre !

Encore un acronyme en anglais dans l’encyclopédie de l’entrepreneuriat… Return On Investment, c’est un indicateur financier, pour mesurer la performance d’une action. Découvrez comment le calculer et aussi comment le manipuler sans vous laisser entraver.

L’intrapreneuriat, apparu dans les années 1980, permet aux grandes entreprises d’innover et de rester compétitives. Il offre aux entreprises plus de flexibilité et favorise des stratégies novatrices, tandis que les intrapreneurs bénéficient d’une autonomie accrue. Cependant, il implique des changements organisationnels et une évolution de la culture d’entreprise. L’intrapreneuriat est aussi un levier pour la décarbonation, nécessitant de nouveaux business models et investissements à court terme pour des bénéfices à long terme. Des entreprises comme Renault et L’Oréal adoptent cette approche via des partenariats et des structures dédiées. Vinci, avec sa plateforme Leonard, soutient des projets internes et des start-ups externes pour accélérer la transition écologique et l’innovation.

Quand on se lance dans l’entrepreneuriat, on a vraiment besoin d’être accompagné, conseillé, guidé. Un mentor, c’est une personne de confiance, à votre écoute, qui vous fait profiter de son expérience. Bénédicte Sanson, donne le cadre pour bien aborder cette relation mentor(e) - mentoré(e).

C’est le mot phare de l’entrepreneuriat… mais aussi probablement le mot le plus malmené, souvent utilisé mal à propos pour désigner des entreprises qui ne sont pas des start-up. Milan Stankowic apporte les clarifications indispensables qui permettent d’y voir enfin clair.

Vous savez que participer à des salons est crucial pour faire connaître votre entreprise. Mais cette participation prend du temps et nécessite des moyens. Marianne Boulat vous explique comment préparer votre plan d’actions, avant, pendant et après un salon.

Votre invention peut-elle être brevetée ? Et comme se passe concrètement une demande de brevetabilité ? Françoise Daniel vous guide pas à pas dans la constitution de ce dossier qui peut être déterminant pour votre activité.

Ces noms étranges désignent les types de levée de fond successives, de la plus petite à la plus grande. Céline Gainet vous donne ses conseils pour ne pas subir cette étape un peu effrayante et bien maîtriser ces phases de négociation.

Cette locution typique de l’entrepreneuriat désigne la recherche d’investisseurs pour entrer au capital de l’entreprise. Cette « levée » est un choix compliqué et anxiogène pour les entrepreneur(e)s.

Le mot est fort mais particulièrement flou. Les entrepreneur(e)s se caractérisent très souvent par leur engagement au service de leur projet. Mais pour autant, leur organisation est-elle engagée ? Mélanie Sueur Sy aide à catégoriser les différentes formes d’engagement.

Le rapport rédigé par les professeurs Cécile Godé et Régis Meissonier analyse les usages des intelligences artificielles génératives (IAg) dans l'enseignement supérieur en sciences de gestion et du management. Il s'inscrit dans une étude nationale FNEGE et repose sur une enquête qualitative menée auprès de 22 enseignants-chercheurs et ingénieurs pédagogiques, identifiés comme adopteurs précoces de ces technologies. Trois principaux domaines d’utilisation pédagogique émergent : la création de cours, l’animation pédagogique (notamment pour développer l’esprit critique des étudiants) et l’évaluation. L'étude souligne également les enjeux liés à la recherche. Enfin, des préconisations sont formulées pour encadrer leur usage, insistant sur la nécessité de constituer un écosystème écoles-universités, de déployer une formation ancrées dans les besoins métier au profit des enseignants et le développement d’IAg spécifiques à l'enseignement supérieur, garantissant traçabilité et protection des données.

Le projet de ce Livre Blanc vise à mieux faire connaître les DBA et à obtenir leur reconnaissance par les autorités. Face à la croissance rapide du marché des DBA, souvent marqué par un manque de régulation, le Livre Blanc recommande une communication accrue pour valoriser la rigueur et l'impact du DBA, notamment via des événements ou des prix. Il préconise aussi une certification par des instances légitimes comme le ministère du Travail ou le MESR, afin d'assurer la reconnaissance officielle de la qualité des programmes DBA.

Le DBA est un programme doctoral destiné aux professionnels, souvent post-master ou post-MBA, qui souhaitent préparer leur thèse tout en continuant à travailler. Il se distingue par un contenu pratique et appliqué, centré sur la création de connaissances en lien avec l'expérience et le secteur professionnel des participants. Avec une durée de 3 à 4 ans, le DBA permet aux candidats de mener des recherches académiques tout en apportant des recommandations managériales concrètes.

La publication de ce Livre Blanc a été rendue possible grâce à une communauté de collègues engagés et malgré la contrainte du temps. Douze établissements ont partagé leur expertise sur les programmes de DBA, mettant en avant leur qualité et leur impact. Ce travail, soutenu par la FNEGE et ses partenaires, donne la parole aux docteurs pour illustrer la valeur de leur parcours.

Le DBA est encore méconnu des entreprises francophones, alors qu’il pourrait leur apporter de nouvelles compétences face aux crises et aux changements. De plus, son manque de reconnaissance en France nuit à la compétitivité des entreprises et des écoles de management face aux institutions anglo-saxonnes. Ce programme doctoral mérite donc d’être mieux valorisé pour son impact et son apport stratégique.

L'étude menée par la FNEGE sur l'adoption des intelligences artificielles génératives (IAG) dans l'enseignement supérieur révèle plusieurs points clés. Tout d’abord, les étudiants utilisent massivement ces outils, qu’ils voient comme un compagnon de travail, tandis que les professeurs les utilisent moins fréquemment, plutôt pour déléguer certaines tâches. Ensuite, au-delà des bénéfices constatés, certains défis sont identifiés, concernant notamment la fiabilité des IAG, le plagiat et la diminution de l’analyse critique des étudiants. Enfin, il apparait indispensable de former les étudiants comme les professeurs, pour favoriser une utilisation éthique et efficace de ces outils.

Le rapport FNEGE analyse l’impact des IA génératives dans l’enseignement supérieur en management. L’essor rapide d’outils comme ChatGPT et GPT-4 transforme l’apprentissage et le travail des étudiants, qui les adoptent en masse. Cette évolution pose des défis aux enseignants et institutions pour une intégration optimale. Il faut former à un usage responsable, tout en préservant esprit critique et rigueur scientifique. Le rapport propose un état des lieux et des pistes d’action face à ces enjeux.

Les Intelligences Artificielles Génératives (IAG) sont omniprésentes depuis 2023, influençant divers secteurs, y compris l'enseignement en management. L’étude de la Fnege (juillet 2024) révèle leur intégration dans le quotidien des enseignants et des étudiants, qui demande une réflexion urgente sur les pratiques dans l’enseignement supérieur de gestion. Quatre jalons clés sont proposés : informer et sensibiliser les parties prenantes aux avantages et dangers des IAG, établir une charte éthique d'utilisation, repenser les objectifs pédagogiques, et enfin, expérimenter avec soin en évaluant tous les impacts de ces outils pour nos établissements.

Référence à l'ouvrage "Souveraineté et RSE : enjeux et perspectives" La souveraineté économique est une nouvelle dimension clé de la Responsabilité Sociétale des Entreprises (RSE), abordée dans L'impact de la souveraineté économique sur la RSE : enjeux et perspectives. Dans un contexte de crises multiples, elle vise à réduire la dépendance économique tout en renforçant l'autonomie stratégique des entreprises. Relocaliser une partie des activités industrielles permettrait de diminuer les émissions de COz, créer des emplois et revitaliser les territoires. Cette approche combine performance économique, justice sociale et protection de l'environnement, offrant un avantage compétitif et une meilleure fidélisation des parties prenantes. Intégrer la souveraineté économique dans la RSE, c'est faire de la durabilité une priorité concrète et répondre aux attentes des citoyens, des salariés et des clients, tout en contribuant à un avenir plus résilient et équitable.

Pour tester votre projet avant de vous lancer, vous voulez être sécurisé par une couveuse d’entreprise ? Catherine Torterat vous explique ce que vous pouvez attendre d’une couveuse, et dans quels cas ce dispositif s’adresse à vous. Mise en ligne 19 décembre

POC est l’acronyme de « Proof of concept ». Si vous voulez inventer et lancer un service ou un produit, vous allez d’abord devoir apporter la preuve de faisabilité de votre projet. Samar Fathallah délivre les conseils dont elle aurait tellement aimé pouvoir bénéficier quand elle a dû s’atteler à sa première POC !

Vous êtes étudiant(e) et vous rêvez en silence de lancer un projet entrepreneurial… Ne le remettez pas à plus tard ! Le SNEE, c’est le statut national français pour ne pas avoir à choisir entre étudier et entreprendre.

Vous venez de vous lancer et entendez souvent parler de votre écosystème entrepreneurial. Cet épisode explique ce que cette expression désigne et pourquoi considérer l’écosystème qui vous entoure va vous ouvrir des opportunités extrêmement précieuses.

Aucune entreprise ne peut réussir sur un marché sans positionnement. C’est tellement évident que tous les créateurs d’entreprise ne s’en préoccupent pas assez sérieusement. Benjamin Parrot sait bien quels sont les enjeux : le positionnement d’un club sportif professionnel ne doit surtout pas dépendre uniquement des résultats des joueurs sur le terrain !

En entrepreneuriat, on parle souvent des pépites au féminin, mais aussi de Pépite au masculin, le réseau de l’entrepreneuriat étudiant initié et piloté par le Ministère de l’enseignement supérieur et de la recherche.

L’effet waouh est un graal, un effet espéré pour quiconque lance son produit sur le marché. Cet épisode aide à comprendre ce qu’il désigne et à quelles conditions l’atteindre… du moins quand cela fait sens pour votre activité !

Pour lancer une entreprise, certains prônent le test and learn… D’autres argumentent en faveur des études marketing, qui permettent aux chefs d’entreprise de guider leurs choix et de mieux rencontrer leur public.

Être « inclusif », se revendiquer comme « entreprise inclusive », faire partie de « l’entrepreneuriat inclusif » : « inclusif » est un nouveau mot-clé de l’entrepreneuriat. Clémence Métivier délivre des conseils pour manier ce mot flou avec le plus de justesse possible.

Quand on se lance, on n’a encore ni prototype, ni POC, ni client, ni chiffre d’affaires : on a des projets et des promesses. Pour les rendre concrets, on a besoin d’une feuille de route, la fameuse « roadmap ».

Tout entrepreneur qui se lance est très vite interrogé sur son équipe. « Avez-vous un(e) associé(e) ? ». Nicolas Chignard détaille les vertus de l’association et délivre ses conseils pour à remporter ce défi crucial de l’entrepreneuriat.

Assaël Adary explique comment faire de ce froid acronyme une lampe qui éclaire les décisions, pour atteindre ses objectifs.

Pierre Véquaud défloute cet acronyme pour en faire non plus une contrainte, mais une ligne de conduite pour le management des entreprises.

Matthieu Stefani décortique un mot qui pourrait sembler tomber sous le sens, sans aucun flou... alors qu'il est lourd de sous-entendus. Dire - et se dire - "entrepreneur" plutôt que chef d'entreprise, ce n'est pas choisir un synonyme. C'est revendiquer une manière d'être et surtout une manière de faire.

Sabine Violette défriche le périmètre d’intervention d’un incubateur, à la fois hébergeur et consultant pour les entrepreneurs qui se lancent et qui veulent être accompagnés afin de se donner un maximum de chances de réussir.