Sezonul 3

Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.În acest episod îl avem invitat pe Rudi Vizental, CEO și cofondator ROCA Investments. Rudi ne povestește despre cum arată în practică, procesul de transformare al companiilor antreprenoriale în care investește ROCA, pe drumul către scalabilitate.   Misiunea lui Rudi din ultimii opt ani a fost să pună România pe harta private equity-ului din Europa, dezvoltând cultura acestui produs.ROCA este efortul unei echipe de management, a unor fondatori și a unor investitori care și-au unit eforturile pentru a crea această zonă care lipsește în România, cea a capitalului privat.Produsul ROCA are o puternică componentă de transformare de la o companie „one-man show” la o companie bazată pe echipă.Sunt companii antreprenoriale care au avut succes datorită omului, antreprenorului, care a fost acolo zi și noapte, ani sau zeci de ani de zile.Puteți vedea, în cele ce urmează, frânturi din conversația noastră cu Rudi. Cum e să faci tranziția de la un business stand-alone la o echipă de management care să poată performa? Companiile antreprenoriale sunt foarte diferite fiindcă ele preiau chipul și asemănarea celui care le-a fondat, le-a condus, le-a dat ADN-ul și le-a condus până aici. Iar mulți antreprenori își tratează companiile precum propria identitate.E o mare responsabilitate să ducem această tradiție mai departe, păstrând în același timp tot ce este bun si sa completăm cu ce este necesar, fără să distrugem ce este valoros. Cum începeți să construiți echipa care înlocuiește antreprenorul? Cheia transformării pentru a putea scala este descentralizarea.Zona aceasta de delegare și de formare a echipei și de punere pe roluri este elementul esențial pentru transformarea companiilor antreprenoriale în companii antreprenoriale scalabile. Cam cât durează procesul de când antreprenorul a făcut un pas în spate și echipa de conducere devine funcțională, performantă? Dacă-ți iese și lucrurile se aliniază și ai nimerit din prima omul potrivit la locul potrivit, care știe să-și formeze echipă și cunoaște și piața, durează cam un an și jumătate, doi. Asta dacă nu vine o criză, în care trebuie să îți asumi inevitabil că vei avea și o curbă descendentă post-tranzacție. Aveți un fel de proces de formare și întărire a echipelor de management? Suntem într-o etapă în care scriem un blue-print care pornește de la elementele de mindset, cum trebuie să gândești și cum trebuie să pui problema, după care vine cu o serie de aspecte teoretice, ce cărți trebuie să citești, ce faci în primele 90 de zile, instrumente, niște checklist-uri sau câteva elemente, dar și o serie de elemente practice pe care le ai din experiența anterioară. Ce ai învățat din lucrul cu aceste companii si din construcția propriei tale echipe? Sunt multe lucruri pe care le-am învățat si sunt într-un proces de învățare continuă.Ideea de a crea o echipă unită, de a fi aliniați pe sens, de a te bate în exterior, nu în interior, de a învăța să ceri ajutorul, de a învăța să oferi ajutorul.Ce încă nu am învățat, este cum să nu fiu dat peste cap dacă un coleg pleacă. Adică nu mă obișnuiesc cu dezamăgirile. Sau cum să fac mai bine când sunt afectat de ceva ce se întâmplă în interiorul echipei mele. Este mult mai puternic decât orice tranzacție sau rezultat financiar.Modelul meu de leadership este împrumutat din fotbal, pentru ca cred că sunt foarte multe lucruri în sporturile de echipă care sunt inspiraționale pentru modelele de leadership. Aici pot să spun și cu nume și prenume, Jürgen Klopp este idealul meu de lider și de manager de echipă: are și autoritate, este și foarte apropiat de echipa, cu principii clare.A fi consecvent cu principiile tale care dau rezultate pe termen lung, chiar daca mai pierzi meciuri pe parcurs, mi se pare foarte important. Cum faci să dai atâta încredere și autonomie oamenilor din echipa ta? E chiar foarte simplu, fiindcă nu am fost un elev bun.Faptul că n-am fost cel mai bun din clasă și nu le-am știut eu pe toate, m-a făcut tot timpul deschis să ascult altceva și să fiu obișnuit să fiu înconjurat de oameni care știu lucruri mult mai bine decât mine.Și, am înțeles că marea mea oportunitate de a mă dezvolta este de a crea context. De a nu conduce cu conținut, ci cu context. E ceva ce exportați în echipele antreprenorilor din ceea ce faceți voi în echipă? Dincolo de niște valori de bază și niște principii călăuzitoare, sunt niște elemente pe care le dăm mai departe.În primul rând, dacă te uiți la performanța mea ca și lider, ea este limitată la un număr de membri în echipă.Adică cel mai bine mă descurc cu echipe până în 15 oameni. E foarte important ca tu să ai o relație personală, să reușești să interacționezi de mai multe ori pe săptămână cu ei, nu doar pe task-uri, ci mai mult decât atât pe principii, pe concepte, pe mindset. Și să fii parte din dezvoltarea lui personală, dar în același timp să înțelegi că e un proces reversibil, și el contribuind la dezvoltarea ta ca persoană, ca lider, ca om.Al doilea lucru e un principiu de bază că niciodată nu te bagi peste om, peste decizia lui. Poți vorbi cu el, dar nu decizi peste el.Autonomie și interdependență în care înțeleg ce faci, vorbesc cu tine, îți explic că deciziile astea le luăm împreună, deciziile astea le iei tu, dar aș vrea să fiu informat, și deciziile astea trebuie să înțelegi că vin din altă parte. Dar tot ce decid îți explic. Pe unde ai simțit, în procesul de formare a echipelor, de transformare a organizațiilor antreprenoriale, cele mai frecvente sau mai puternice puncte de rezistență? Cred că cel mai greu lucru de fiecare dată a fost cu schimbarea mentalității antreprenorului.Antreprenorul este o persoană foarte puternică dacă a reușit să construiască această companie, această echipă, dar are acest element de centralizare pe care nu îl poate schimba sau rar îl poate schimba.în general, angajații din acele companii antreprenoriale unde totul este centralizat,au dezvoltat acest mindset și această cultură să ni se dea, să ni se spună. Ei nu știu dacă compania merge bine, dacă nu merge bine.Ei au această „cultură al tătucului” care îl așteptăm să se întoarcă din concediu ca să putem decide, ca să putem face.Avantajul companiilor antreprenoriale este că dezvoltă relații personale și te tratează ca și pe o persoană, individ, nu este rol, funcție, post.Dacă vrei să scalezi, trebuie să facilitezi comunicarea veștilor proaste, fiindcă veștile proaste sunt „early warning signs”, sunt niște elemente pe care cu cât le afli mai devreme, cu atât poți să intervii. Și am regula asta cu CEO-ii din companie, că dacă ceva nu merge, sună-mă. Care sunt momentele care iți dau sentimentul că echipa ta progresează sau regresează? Cred că mă întorc la fotbal și e acea zonă în care nu întotdeauna același jucător e cel mai bun de fiecare dată. Și să vezi că de la un moment la altul sau de la o situație la alta, altcineva preia zona de leadership sau altcineva ridică mâna și își asumă și merge înainte.Și nu ai același om care face și tot timpul simți inițiativa din altă parte și se creează în jurul lui un nucleu care merge și ajută.De asemenea, când dacă suntem atacați ne retragem cu toții în apărare și nu te interesează să dai gol. Acum ne apărăm și chiar dacă ești atacant fugi în spate sau dacătrebuie să dăm gol, nu contează că ești portar.  Vino în careu că e ultimul corner, dă tu gol cu capul. Important e să câștigăm meciul, nu să nu iei tu gol.Astea sunt elemente de funcționare.Cele de nefuncționare sunt cele clasice: când vezi că oamenii nu se înțeleg, când vezi că se cearta pentru lucruri care nu contează, când vezi că nu vorbesc, că nu comunică.  Un episod susținut de În continuarea acestui episod, urmează un nou episod special, cu un invitat. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn Join our podcast Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank.Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri.În acest episod, ducem mai departe principiile și mecanismele de construire a unei echipe performante la nivel de organizație, pentru ca ea sa funcționeze cât mai bine ca o echipă de echipe, sau „team of teams”.Pentru acest scop, este nevoie să înțelegem cât mai bine noțiunea de sistem și faptul că, orice sistem e parte dintr-un sistem mai mare.Astfel, începem să vedem corelațiile care sunt utile și să le conducem așa cum trebuie. Nimic nu există în sine însuși și totul a apărut din ceva și funcționează în interiorul a ceva și probabil va dispărea în ceva. Termenul “team of teams” a fost popularizat în cartea cu același nume de generalul american McChrystal, care a condus trupele în Irak și Afganistan. Pentru cine dorește să înțeleagă subiectul mai din amonte, recomanda lecturi care țin de înțelegerea sistemelor. Un bun exemplu este cartea “Thinking in Systems” de Donnella Meadows. Pandemia a transformat semnificativ organizațiile. Înainte de pandemie, să vorbea foarte mult și să și făceau multe lucruri pe subiectul culturii organizaționale. Organizațiile erau percepute ca entități care au o anumită cultură și asupra căreia să intervenea. Ce-a făcut pandemia a fost că, foarte repede, a pulverizat majoritatea acestor culturi organizaționale în culturi de echipe. Nicio organizație n-a mai putut lucra pe Zoom, echipele însă au continuat să lucreze pe Zoom sau pe Teams.Din această perspectivă, echipele au trebuit să-și creeze un fel de a face lucrurile, și-au construit un fel de cultură și structură ca să poată progresa în acest mediu foarte incert, care a fost pandemia.Iar asta a rămas și după pandemie, pentru că lucrul de acasă sau hibrid este încă prezent. Multe din pattern-urile noastre de gândire și comportament la nivel individual sunt replicate la nivel de echipă. Adică, gândim de multe ori că cel de lângă noi ar trebui să gândească ca noi, să simtă ca noi, să aibă aceleași perspective. La fel se întâmplă și între echipe.Considerăm că și cealaltă echipă ar trebui să gândească cum gândim noi, să vadă lucrurile de unde le vedem noi și să aibă interesele pe care le avem noi. Ceea ce, așa cum nu-i adevărat între indivizi, nu-i adevărat nici între echipe.Și atunci e nevoie de un efort explicit. Dacă nu-i înțelegi valoarea, n-ai de ce să-l faci, pentru că înseamnă timp și efort să înțelegi, să afli, să poți să comunici cu celelalte echipe despre cum se văd organizația, clientul, lumea, de la fiecare. Un alt element care contribuie la rezultate este reprezentat de “cele două lifturi”. Pe de-o parte, e foarte important să existe vizibilitate și cascadare de interese, obiective, practici de sus în jos. Adică echipele de jos să ajute echipele de sus, pentru că sus se adună obiectivul mare al organizației, al entității. Ce avem de făcut, ce avem de obținut, de acolo se vede orizontul cel mai departe, acolo sunt informațiile și deciziile strategice.În același timp, singurul sens al existenței unui nivel ierarhic superior pentru oricare dintre noi e dacă ne ajută. Dacă cei de sus îi ajută pe cei de jos.Așadar, e o tensiune naturală, organică, bună ca echipele să distribuie valoare de sus în jos. Și anume să ajute echipele de sub ele.Aceste două lifturi merg în continuu, merg în fiecare zi și uneori organizațiile se blochează pentru că nu știu cum să negocieze această tensiune.E o polaritate care trebuie condusă. Cu cât o înțelegi mai corect, adică unde se întâmplăde sus în jos și unde e de jos în sus, cu atât ai șanse mai mari să să reușești.Nu în ultimul rând, există și elementul personal, pe care noi îl vedem lucrând tot timpul. Foarte multe interacțiuni între echipe sunt guvernate, condiționate, de felul de a interacționa a liderilor. Adică dacă liderii se înțeleg bine, atunci echipele încep săcolaboreze. Cum facem? Replicând metodologia pe care o folosim în echipe la nivel de organizație, firul roșu este următorul:Care sunt clienții organizației, pentru cine creăm noi valoare ca organizație.Ce tip de valoare vrem să creăm. Scopul organizației se derivă din valoarea pe care trebuie să o creeze pentru stakeholderii ei.Cum contribuie fiecare echipă la acea valoare, cu ce capabilități si cu ce funcțiuni.Care sunt valorile la nivel de companie și comportamentele asociate.Cum luam decizii, cum ne organizăm întâlnirile, cum învățăm împreună.Există o amprentă organizațională necesară pe aceste subiecte, chiar dacă echipele își pot personaliza conținutul. Pentru „team of teams” e nevoie de o autonomie reală a fiecărei echipe. Acest lucru nu este chiar ușor de făcut la noi, pentru că avem un sistem destul de centralizat, în multe companii.Asta nu știrbește necesitatea descentralizării și împuternicirea echipelor să reacționeze și să devină autonome. E foarte greu să găsești echipe foarte performante ai căror membri nu au autonomie. Pentru că performanța e nestandardizată și impredictibilă. Dacă membrii nu au libertatea să decidă cum să pot ataca performanța în funcție de contextul fluid al realității din jurul echipei, șansele să obții performanță sunt mai degrabă mici sau asignate unor domenii foarte specifice, foarte înguste. La fel este și cu echipele într-o organizație. Dacă echipele nu au autonomie, e foarte complicat ca ele să simtă că fac parte dintr-o echipă și liderii lor să simtă că fac parte dintr-o echipă de lideri.E un corolar al puterii că puterea deține informația și nu o distribuie pentru că e un element al puterii. E un element constitutiv al puterii. Asta nu poate să facă din echipele din organizație, echipe care să poată funcționa între ele ca o echipă de echipe. E nevoie să ai informațiile de care ai nevoie ca să-ți faci bine treaba.Oamenii au nevoie să știe, ca să înțeleagă sistemul. Dacă nu înțeleg sistemul, ei nu pot funcționa în echipa aia ca parte din sistem. Își vor apăra întotdeauna interesele pe care le înțeleg. Le înțeleg pe ale echipei, o să le apere pe ale echipei. Dacă le înțeleg pe ale departamentului, o să le apere și pe ale departamentului. Dacă le înțeleg pe ale organizației, o să le apere și pe ale organizației.E obligatoriu ca în organizație să existe un fel de educare continuă a oamenilor din toată organizația, care să înțeleagă mai bine sistemul în care funcționează organizația.Oamenii iau decizii în interesul a ceea ce înțeleg. Ori autonomia presupune capacitatea de a lua decizii de capul meu, în situații care nu sunt prescrise de înainte, care nu sunt parte dintr-un check list. Cu cât înțeleg mai bine sistemul, cu atât o să iau decizii mai bune care să dea încredere celorlalte echipe că eu, când am decis, am ținut cont de interesele lor, nu doar de interesul meu. Legăturile laterale, sau cum construim încredere între departamente, între echipe. Din suita de posibile soluții pentru a obține această încredere, punem lupa pe una pe care am observat-o ca fiind foarte importantă la noi. Încrederea între echipe se obține mult mai repede dacă obținem încrederea între liderii.Așadar, la nivel de organizație, este nevoie să se dedice efort si resurse pentru ca liderii să se înțeleagă bine între ei, atât la nivel relațional, cât și funcțional. Să înțeleagă corect obiectivul comun și tensiunile inerente. Că avem obiective care se bat cap în cap și e bine să fie așa. Chintesența conceptului de team of teams este să poată exista lucruri care permează echipele Ies din echipa mea, văd cum se vede din viața altor echipe și după aceea când propun ceva, propun ceva care e util întregului sistem. Un episod susținut de În continuarea acestui episod, urmează doua episoade speciale, cu doi invitați. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn Join our podcast Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. Prin această temă complexă și provocatoare, ne propunem o înțelegere mai bună a amprentelor culturale pe care le avem, pentru a putea lucra cu ele într-un fel cât mai productiv în echipe. Din aceasta perspectivă, subiectul este unul relevant atât pentru echipele multiculturale, cât și pentru cele românești, pentru o mai bună funcționare și conducere a lor. Scopul este să înțelegem mai bine de ce avem anumite comportamente când le avem și cum putem să începem să le conducem, nu doar să ne lăsăm conduși de ele. Edgar Schein in “Humble Inquiry,” explică convingător că noi nu gândim și vorbim despre ceea ce vedem.  Noi putem vedea doar lucrurile despre care suntem în stare să gândim și să vorbim. Și atunci, cele mai multe ciocniri culturale apar nu neaparat pentru că noi interpretăm greșit niște lucruri, ci pentru că pur și simplu nu le vedem. Nu avem dezvoltat aparatul de a surprinde aceste comportamente si ajungem foarte departe cu niște interpretări care nu ne ajută deloc în colaborare. Există foarte multe resurse pe această temă, din care vă recomandăm următoarele trei: “Culturi și organizații. Softul Mental” de Geert Hofstede, un fel de biblie a subiectului, o resursa extraordinar de valoroasă pentru înțelegerea societăților și culturilor în general; “The Culture Map” de Erin Meyer, utilă în special pentru mediul de business, pentru că are la baza cercetări făcute pe manageri; Podcast-ul Decoder, al prietenilor noștri Adrian Stanciu și Andreea Roșca, unde au trei episoade dedicate acestui subiect intercultural și pe care le recomandăm călduros. Pentru oricare dintre cele doua modele de analiză multiculturală, e important să știm că: există diferențe intra-culturale care uneori sunt mai mari decât cele inter-culturale; unii dintre noi facem niște eforturi conștiente să scăpăm de anumite comportamente sau să ne schimbăm anumite convingeri culturale, dar în situații tensionate, de criză, revenim la ancorele culturale pe care le avem. Modelul Hofstede Indexul distanței față de putere (Power Distance Index) Distanța față de putere reprezintă măsura în care, pentru o populație, faptul că cineva are putere și cineva nu are, e un dat în sine si este acceptat ca atare. Sau, dimpotrivă, puterea e ceva ce trebuie să negociem și să distribuim în funcție de merite, în funcție de ce ni se întâmplă la momentul respectiv. Pe o scala de la 0 la 100, Romania este la 90. Adică suntem o societate care e de acord că puterea e inegal distribuită și mult centralizată, cu o distanță mare de la putere la restul. Indexul de individualism În societățile individualiste, membrii sunt crescuți cu convingerea că binele și rău în viața lor vin de la ei. Și atunci ei sunt responsabili pentru asta. În culturile colectiviste membrii sunt crescuți cu convingerea că binele și rău în viața lor vine de la grupul proxim. Fiecare membru să naște cu o datorie față grupul proxim care are grijă de el, care îi generează binele în viață.  Pe cale de consecință, fiecare membru are o datorie să-și servească grupul și să continue acest sistem. România are un scor de 30 (de la 0 la 100) pe această scală a individualismului. Adică suntem o societate mai degrabă colectivistă, unde grupul proxim are o importanță foarte mare și asta e important de înțeles într-o echipă. Adică sentimentul nostru de apartenență și responsabilitate e mult mai puternic față de grupul proxim, care în particular e echipa, decât față de organizație. Pentru noi, zona aceasta de relație și proximitate, nu se amorsează în relație cu organizația, cu o entitate generică, ci în relație cu oamenii lângă care lucrezi. Indexul de incertitudine (de evitare a incertitudinii) Există societăți care își educă membrii cu ideea că ce e străin e interesant. Și există societăți care își educă membrii cu convingerea că ce e străin e periculos. Scorul Romaniei este de 90 (de la 0 la 100), adică foarte inconfortabili cu incertitudinea. În echipe, acest aspect are reverberații multiple, printre care și în felul în care reacționăm în situații de conflict: o părere care nu e a mea, în loc să fie interesantă, e periculoasă. Frica de necunoscut, frică de incertitudine. Indicele masculinității O societate e definită ca fiind masculină dacă membrii ei sunt educați, crescuți, în ideea distincției foarte clare între rolurile masculine și feminine. Accentul este pus pe muncă, trăim ca sa muncim. In societățile feminine rolurile acestea se suprapun în foarte multe privințe, adică și bărbații și femeile pot avea o carieră, se pot ocupa de familie, deciziile sunt împărtășite, toată lumea se preocupă de calitatea vieții. Aici, muncim ca să trăim. Romania are scorul de 42, oarecum la mijloc. Modelul lui Erin Meyer Are ca scop surprinderea tiparelor din relațiile și interacțiunile culturale între manageri, nu între populații, și e mult mai precis pe elemente care au de-a face cu organizațiile și echipele. Modelul are opt dimensiuni. Felul în care comunicăm. Comunicarea poate fi “low context” sau “high context”, adică dacă spunem lucrurile mai degrabă direct, factual, despre subiect sau avem nevoie de un context relațional, emoțional, în care se prezintă. Noi în România suntem debalansați către high-context, adică nu prea răspundem direct, începem conversația din altă parte. Felul în care dăm feedback negativ, direct sau indirect. Romania este mai degrabă către feedback direct, dar nu către șef, pentru că avem distanță mare față de putere și asta nu e ceva ce suntem dispuși să provocăm. Însă, la nivelul membrilor, noi între noi, mai degrabă suntem direcți, adică e un pic dincolo de jumate, până la un scor de 60. Deci, suntem într-o categorie mai degrabă de feedback direct și asta e important și de înțeles și de folosit. Ne-ar ajuta să învățăm să o spunem un pic mai empatic, însă preferăm să spunem decât să nu spunem. Încă o data, nu și în relație cu autoritatea, ci la același nivel și desigur, către un nivel inferior. Felul în care se conduc oamenii, dacă este egalitarian sau ierarhic. Romania este in zona ierarhică. Cine e șef trebuie să ia decizii, trebuie să conducă, iar stilul directiv este valorizat. Din această perspectivă, recomandările noastre din episodul despre team coaching sunt contra-intuitive. Felul în care se iau decizii, dacă se iau consensual sau top-down. Din nou, România e mai degrabă la top-down, iar felul în care obținem consensul din certitudine în certitudine e un proces diferit în culturile individualiste față de cele colectiviste. În culturile colectiviste, se încearcă ca deciziile să fie luate înainte de întâlnire, pentru ca nu știm să gestionăm un conflict la vedere în grupul mare. Felul în care se construiește încrederea. Scala lui Erin Meyer vorbește despre încrederea construită task-based sau relationship-based. Câtă încredere e despre ce treabă facem împreună și câtă încredere e despre cu cine facem și cum facem treaba într-o relație. Și cum ne înțelegem. România e mai degrabă relationship-based. Adică, contează cine ești și în ce fel de relație suntem, că să ne apucăm de treabă. Felul în care oamenii tratează dezacordurile. Dacă e mai degrabă un fel direct de a intra în confruntare, sau se evită confruntarea. România e debalansată către un fel direct de a intra în confruntare. Adică, preferăm să discutăm si să intram în conflict, pentru că nu suntem confortabili cu incertitudinea, dar nu în conflict cu șeful. Și atunci, de multe ori, provocăm confruntări care sunt împotriva intereselor noastre, numai ca să se termine cu un fel de rezultat. Să avem o certitudine. Relația cu timpul, în ce măsură timpul e considerat liniar sau flexibil. Există culturi pentru care timpul, cum vorbeam și acum câteva episoade, e o resursă materială și liniară. Lucrurile sunt făcute unul după altul. Și culturi în care timpul e flexibil, lucrurile se rezolvă pe măsură ce apar, ele sunt încărcate cu semnificația de oportunități și atunci dacă e oportunitate, nu mai facem ce făceam înainte sau în același timp mai facem un lucru pentru că nu percepem tipul ca fiind liniar. Când într-o echipă sunt oameni din aceste două culturi, se ajunge repede la conflict. Felul în care ne putem convinge unii pe alții. Dacă suntem o societate mai degrabă „principle first” sau „application first”, adică dacă întâi am nevoie să înțeleg principiile din spatele felului în care funcționează lucrurile sau întâi vreau să aflu cum funcționează lucrurile și după aia, dacă îmi trebuie, mă interesez și de principii. In Romania suntem “principle first”. Important este, cu o minte deschisă, să facem o mapare a nevoilor din perspectivă culturală, comportamentală, informațională, decizională. Să ne înțelegem nevoile unii altora si să vedem unde le putem apropia. Ajută sa ne putem structura interacțiunile cu câteva elemente importante în echipă, discutate deschis între noi, pentru ca sa ne acomodăm mai bine unii cu alții si să performăm împreună. Un episod susținut de În continuarea acestui episod, urmează un episod despre Team of Teams și anume cum putem să înțelegem și să construim o organizație ca o echipă de echipe. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn Join our podcast Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. În acest episod discutăm despre ce anume generează conflictele, când ele sunt bune pentru organizații, când nu, ce putem face la modul practic pentru a le gestiona cât mai constructiv și mai benefic pentru echipe și organizații. Ce este conflictul? Sunt definiții multe pe lume, însă noi am ales-o pe aceasta: conflictul este o ciocnire puternică dintre doi sau mai mulți indivizi, ciocnire care provine din diferențe majore, pe mai multe paliere. Vorbim despre diferențe majore în gândire, în atitudini, în interese, în percepții sau în așteptări. Am vorbit episodul trecut despre încredere și cum o construim în interiorul unei echipe. Cu cât e mai mare încrederea în interiorul unei echipe, cu atât echipa respectivă poate să ducă conflicte mai mari, ceea ce e un semn de echipă puternică și performantă. Capacitatea unei echipe de a gestiona conflicte puternice se varsă mai departe în capacitatea ei de a crea soluții pentru viitor, relevante și valoroase. În acest episod, noi ne referim la acele conflicte care apar în mod complet neintenționat. Nu vorbim despre răutăți, despre lucruri gândite dinainte, cu intenție. Așadar, tratăm conflictele în care oamenii intră fără să-și dorească să creeze un conflict. De multe ori, oamenii intră pentru că țin foarte mult la propria perspectivă, propriul interes, propria înțelegere, propriile credințe. Și atunci, acest atașament excesiv, ne pune în conflicte serioase cu cei din echipă. Chiar daca “echipa” este un concept apreciat și foarte mult uzitat de toată lumea, este și cel mai costisitor mod de a obține performanța. Pentru că echipa să fie o investiție bine făcută, este nevoie de știință, structura și procese. Când e un conflict bun? Când nu? În general, conflictul este bun. O echipă are nevoie de conflict, are nevoie nu doar de dezacord, ci chiar și de conflicte, în măsura în care este o echipă în adevăratul sens al cuvântului. Adică în măsura în care oamenii depind unii de alții și atunci trebuie să se pună de acord despre cum să meargă împreună înainte. Fără conflict, nu există progres. Cu cât insist mai mult să vedem toate perspectivele posibile, cu atât o să iasă la lumină soluții, valențe ale problemei care până atunci nu erau accesibile. Dacă plecăm de la premiza că, conflictele nu sunt bune, că ele ne încurcă, atunci vom face lucruri ca să le evităm sau să le temperăm în momentul în care apar. Acest lucru nu e ceva care să ajute înalta performanță, pentru că înalta performanță se face de obicei văzând lucruri pe care nu le văd și conectându-le în feluri în care alții nu le conectează. În practică, conflictul este bun dacă poate fi tratat constructiv. Adică dacă el reușește să scoată ce-i mai bun din noi. În cultura noastră (cultură estică, , colectivistă), ne e greu să desprindem două elemente care sunt importante. Și anume ideea că, conflictul e inevitabil, dar comportamentul agresiv nu e inevitabil. Adică noi punem la un loc conflictul cu agresivitatea. Când zicem că conflictul nu e bun și conflictul trebuie evitat, de fapt noi zicem că vrem să evităm agresivitatea, ceea ce e normal. Pe de altă parte, conflictul poate fi tratat fără agresivitate. Conflictul are o și componentă relațională, personală, adică noi ne înțelegem mai bine sau mai puțin bine, suntem de acord sau nu, sau intrăm în conflict mai ușor sau mai puțin ușor cu anumiți oameni, în funcție de structurile noastre, de personalitate, de pattern-uri, de trigger-ele pe care le avem. Dar, din experiența noastră de lucru cu echipele, acesta este motivul secundar pentru care oamenii intră în conflict. De cele mai multe ori, chiar dacă conflictele se văd a fi personale, ele nu sunt. Ci, oamenii sunt așezați în niște structuri care îi pune în conflict. Atunci când avem confuzie pe roluri, pe scopuri, pe planuri, pe responsabilități inevitabil oamenii intră în conflict. Conflictul nu e bun când nu este făcut explicit. Conflictele care rămân acolo și mocnesc, capitalizează unele pe altele și se inflamează de la o perioadă la alta, deodată explodează. Însă nu vom putea vorbi despre ele, dacă nu am creat înainte o siguranță psihologică, în așa fel încât oamenii din echipă să poată să spună cu ce sunt de acord, cu ce nu, care le sunt ideile și părerile. O capcană des întâlnită este aceasta: “nu veni la mine cu probleme, vino cu soluții”. Dacă în mod curent, sistematic, unul sau mai mulți membrii din echipă vin în echipă cu propoziția: „asta e problema și am această soluție”, la modul inconștient, să mă voi simți lipsit de rost. Și cel mai ușor fel în care capăt sens în fața cuiva care are și probleme și soluția, este să mă opun. Și astfel se întâmpla ca oamenii să intre în dezbatere și apoi în conflict. Putem evita aceasta capcană dacă zicem: „uite care-i problema și asta-i propunerea mea”. Când un conflict se poate transforma într-o ceartă? Sunt multe posibilități, menționăm câteva pe care le-am întâlnit frecvent. Situația când un subiect, aproape oricare ar fi el, e folosit pentru reglarea unor polițe din trecut. Uneori conștient, alteori inconștient. Situația când subiectul e folosit pentru câștigare de putere și status. Situația când oamenii n-au răbdare să înțeleagă cu adevărat subiectul. Situația în care părțile încearcă să rezolve probleme diferite prin acea conversație. Situația în care lipsește, sau percepția este că lipsește empatia și respectul. Situația în care părțile devin foarte defensive, rămân foarte închise în propria percepție și pur și simplu nu devin permeabil deloc la păreri, la întrebări, la acea curiozitate de a afla mai mult și de a vedea problematica și din alte unghiuri. Fiind într-o cultură care are o relație foarte proastă cu incertitudinea, aceasta este o apărare a certitudinii. Practic, există frica foarte mare că dacă ies din ceea ce e cert, sunt pierdut. Tratarea conflictelor presupune să mă antrenez, să operez cu bucăți de incertitudine. Pentru că ori de câte ori iau în barcă o perspectivă contrară,  teritoriul meu de confort scade la început, după care crește. Pentru că mi se lărgește lumea, teritoriul meu de confort crește. Și atunci e important pentru cine vrea să gestioneze conflictele constructiv să încerce să securizeze omul care iese din zona de conflict. Iar cealaltă perspectivă foarte importantă pentru negocierea cu incertitudinea e ceea ce se numește în tratarea constructivă a diferențelor, a conflictelor, polarity management. Într-o cultură inconfortabilă cu incertitudinea, felul în care eu intru într-un conflict și mă raportez la un conflict este cel de a-l rezolva. El trebuie rezolvat într-o parte sau în alta. E cu sau, sau. Ori ca mine, ori ca tine. nu avem, nu există teritoriu de mijloc. Perspectiva de polarity management vine din culturile confortabile cu incertitudinea. Se referă la faptul că, cele mai multe conflicte pe care le avem în viața noastră, inclusiv în organizații și echipe, nu sunt de natura sau-sau. Adică, nu numai că nu se pot rezolva sau-sau, dar nici nu ar trebui rezolvate așa.  sau-sau. E ceva ce trebuie în continuu negociat constructiv, în care învățăm în echipă sau în organizație cum ajungem de la sau-sau la și-și. O altă metodă bună de gestiune, de a transforma un conflict care într-o primă etapă ar putea să nu pară a fi unul benefic către unul bun, e de a trece din zona de eu am dreptate, către hai să căutăm adevărul împreună. Dacă chiar schimbi perspectiva, îți vin altfel de cuvinte, îți vin altfel de intervenții, în loc de propoziții foarte ferme și hotărâte, îți vin mai degrabă întrebări, stârnesc curiozitate reciprocă. Sunt multe feluri în care conflictele se pot gestiona, iată câteva practici pe care noi le-am văzut funcționând în Romania. Premisa de bună intenție și de bună credință. Dacă eu de adevărate plec de la premisa de bună intenție și bună credință, adică te consider un om de încredere și un om valoros și tu spui ceva cu care eu nu sunt de acord, reacția mea nu o să fie să te corectez. Reacția mea o să fie “e un om fain, un om de încredere, un om de valoare, a spus ceva cu care eu nu sunt de acord”. Reacția normală ar trebui să fie condusă de întrebarea „ce îmi scapă?”. Îmi scapă ceva. Dacă îmi scapă ceva, atunci nu-mi vine să te corectez, ci să îți pun o întrebare. O întrebare clarificatoare. Ceea ce face conflictul emergent să poată fi gestionat și rezolvat mult mai bine. Perspectiva „Ce anume din ce spui tu, mi se pare valoros?”. În momentul în care spun ce mi se pare valoros din ce spui tu, eu transmit semnale că sunt deschis să construim pe acele puncte și asta o să te facă și pe tine să fii deschis să construim pe punctele pe care tu le vezi. O practică bună este ca fiecare să asculte pe ceilalți, căutând măcar 10% adevăr și valoare. Focusul nu este pe cei 90% cu care nu sunt de acord, ci pe cei minim 10%. Claritate de la început pe scopul discuției. Este esențial sa ne fie clar tuturor ce vrem noi să obținem la finalul conversației și după aia, în timpul conversației să readucem sistematic scopul la masă. Înțelegerea limbajului predilect, atât pentru noi, cât și pentru ceilalti. Fiecare dintre noi auzim și reacționăm pe un limbaj predilect. Avem o predispoziție pe trei mari categorii: acțiune, sens și emoție. Unii suntem debalansați să reacționăm făcând ceva. Altii, suntem predispuși mai degrabă să înțelegem despre ce e vorba înainte să acționăm. Iar alții suntem predispuși să reacționăm emoțional sau emoțiile să fie driver-ul cu care ne raportăm la subiect, la persoane. Proporțiile sunt egal distribuite pe lume, deci niciuna între ele nu e greșită. Deci toate sunt bune, toate sunt corecte, dar ele sunt foarte diferite. Adică dacă eu împing spre acțiune și tu ai nevoie întâi să înțelegi subiectul, o să ne certăm chiar dacă toată lumea este de bună intenție și bună credință. Orientarea către viitor. Se întâmplă ca echipele să folosească prezentul pentru încercarea de a rezolva trecutul. Adică orientarea conversațiilor este majoritară înspre trecut. Oamenii o să înceapă să vorbească despre ce n-a fost în regulă în trecut. Însă, raportarea la trecut nu poate fi decât defensivă. Nu e nimic de construit despre trecut. Un fel de a trata constructiv conflictele este ca cineva din echipă, să țină tot timpul focusul către ce o să facem mai bine de acum încolo. Viitorul e singurul care poate fi construit, de aceea e constructivă această abordare. Un episod susținut de În continuarea acestui episod, urmează un episod despre echipele multi-culturale. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn Join our podcast Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. Construirea încrederii într-o echipă este elementul fundamental in construcția unei echipe. Este un subiect complex si critic, care permează toate culturile, chiar daca se manifestă diferit. Toți oamenii, ca să progreseze împreună, să reușească ceva împreună, au nevoie să aibă încredere unii în alții. Iar pentru înalta performanță e nevoie de un nivel de încredere ridicat. Încrederea are doi piloni: unul de natură cognitivă și altul de natură emoțională. Încrederea cognitiv o mai găsim în literatură si sub denumirea task-related sau task-oriented. Am încredere în cineva că își face bine treaba, că e un bun profesionist. Pe de alta parte, ca lucrurile să meargă bine într-o echipă avem nevoie și de o încredere de tip emoțional. Asta nu tine de competenta, ci de felul in care ne pasa unii de alții, felul in care simțim ca este rolul nostru sa ne ajutam unii pe altii. In cultura noastră, ca eu să dau tot ce am mai bun într-o echipă, am nevoie sa simt că oamenilor din echipă le pasă de mine și că mie îmi pasă de ei. Cum ajungem să construim aceste lucruri depinde mult de locul din care plecăm. Și locul din care plecăm e unul foarte personal și cultural într-o oarecare măsură. Adică există societăți sau organizații, echipe, grupuri de oameni în care încrederea se câștigă și societăți în care încrederea se pierde. Echipele funcționează foarte diferit în funcție de convingerile cu care operează. Noi suntem într-o cultură debalansată semnificativ spre neîncredere, adică încrederea trebuie câștigată. Însă, relațiile într-o echipă în care fiecare membru așteaptă de la ceilalți să dovedească că sunt de încredere, merg mai greu. Pentru că nu operăm și cu reciproca, de obicei. Încrederea e de natura profeției auto-împlinite. Adică dacă eu cred că oamenii sunt de încredere, în general ei vor sfârși prin a fi de încredere. Dacă eu cred că ei nu sunt de încredere, o să-mi demonstrez că am avut dreptate. Cum se construiește încrederea și cum se sabotează ea. În general, încrederea între oameni se construiește cel mai puternic atunci când oamenilor le este greu. Din această perspectivă, unul din elementele foarte importante de construcție a încrederii și de conducere a ei este relația cu greșelile. Ce fac liderii? Cum se raportează liderii la propriile lor greșeli și la greșelile oamenilor din echipă? Cu cât reacțiile sunt mai penalizatoare, cu atât oamenii o să aibă mai puțină încredere că sunt într-un loc în care pot crește și în care pot face lucruri, își pot asuma riscuri. Participarea activa a liderului in construirea încrederii este esențială. E important cum se arată liderul în fața echipei cu propriile lui greșeli, cum vorbește deschis despre ele, cum învață ceva din ele, cum încearcă să îmbunătățească sistemul în interiorul cărora s-au întâmplat greșelile și să facă același lucru și cu oamenii lui. Adică să normalizeze discuția despre greșeli ca sursă de învățare pentru toți din echipă. Pe partea cealaltă, încrederea se sabotează în multe feluri, însă frecvent, din cauza unui bias pe care îl avem toți și care se numește eroarea fundamentală de atribuire. Dacă tu greșești ceva, e vina ta și tu trebuie să te repari și să rezolvi la tine ceva pentru că ai greșit. Dacă eu am greșit ceva, e din cauza contextului. Daca reușesc sa întorc situația si, sa investigam întâi sistemul in care greșeala ta a fost posibila si după aia vorbim si de ceea ce ai putea tu schimba, intru într-o zona constructivă. Adică oamenii o să dobândească încredere că experiențele tuturor, bune sau mai puțin bune, sunt folosite în mod explicit, consecvent și sistematic, ca nouă tuturor să ne fie mai bine. Încrederea are o specificitate de tip general, adică ea se poate măsura, chiar în mai multe feluri. Totodată, are și o caracteristică foarte particulară - ea poate fi normată în echipă. Normarea în echipă presupune să înțelegem împreună ce fel de întâmplări, ce fel de interacțiuni, ce fel de situații consolidează încrederea între noi și ce fel de situații afectează încrederea între noi. Încrederea este un fundament important în construirea siguranței psihologice. Siguranța psihologică se referă la percepția oamenilor cu privire la consecințele pe care le-ar putea avea atunci când își asumă riscuri de natură interpersonală (de exemplu: să zic că am greșit, să-mi exprim o părere contrară cu a șefului sau a majorității) Subiectul siguranței psihologice e unul vechi, însă cel mai bine a fost sintetizat și popularizat de către Amy Edmondson, profesoară la Harvard. S-a demonstrat prin nenumărate cercetări faptul că, echipele în care siguranța psihologică era ridicată, scorau mult mai sus pe toți KPI-ii de echipă. Era factorul de performanță cel mai important. Siguranța psihologică nu înseamnă confort. Siguranța psihologică înseamnă să mă simt suficient de confortabil cât să port discuții inconfortabile, ca să îmbunătățim performanța. Nu e un scop în sine, ci e un mijloc prin care orice echipă poate să își îmbunătățească scopul pe care și-l dorește. Cultura românească nu ne ajută. Atât din perspectiva colectivistă, prin care încercăm să menținem relațiile și atunci percepem un risc mare in legătură cu ele, cât și din perspectiva distanței față de putere și a structurilor foarte ierarhice. Prin urmare, din ce am măsurat noi, nivelul siguranței psihologice este mai mic decât benchmark-ul internațional. Demersurile către a crește siguranța psihologică nu sunt neapărat cele mai naturale pentru că vrem să ne protejăm. Natural ne vine să mergem după câștigurile garantate și imediate. Și atunci tendința este de a nu îmi asuma un risc care, poate, o să ajute echipa la un moment dat. Tind să mă protejez cu un câștig imediat și adică să ies bine din relație, din discuție. Măsurarea siguranței psihologice în echipă Siguranța psihologică se măsoară, printr-un instrument validat și acoperă patru mari dimensiuni: Incluziune și diversitate - care vorbește despre cât de inclus mă simt în echipă, așa cum sunt eu, diferit față de ceilalți. Sentimentul de apartenență. Atitudinea față de risc și eșec - ce percepție am eu asupra potențialelor consecințe pe atunci când greșesc. Conversații deschise – pe subiecte importante, care chiar contează. Dorința de a ajuta – și totodată capacitatea de a ajuta pe ceilalți. Rolul liderului în construirea siguranței psihologice Liderul joacă un rol esențial în a construirea și menținerea siguranței psihologice într-o echipă. Sunt multe lucruri pe care el poate să le facă, dar menționăm câteva foarte importante: reframing-ul, recadrarea greșelilor în mod explicit; încurajarea colegilor din echipă să participe activ la conversații, inclusiv prin crearea contextelor potrivite; reacția liderului atunci când se întâmplă ceva nedorit – cel mai greu de controlat pentru că are rădăcini adânci; trasarea clara a limitelor si respectarea lor, sancționarea încălcării lor. Un episod susținut de În continuarea acestui episod, urmează un episod despre gestionarea constructivă a conflictelor. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn Join our podcast Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. Prin acest episod, ne dorim să ajutăm liderii cu mai multă claritate pe ce înseamnă diverse tipuri de intervenții în echipă, printre care și team coaching, și cum ar putea ei, la modul practic, să le folosească într-un fel cât mai util în echipele pe care le conduc. Sunt multe abordări pe care le-am cercetat îndeaproape pentru a găsi cele mai bune metode de aplicat în cultura românească, pe nevoile ei. Plecăm la drum cu convingerea că team coaching-ul este un act de leadership. Se poate face și din exterior, însă noi ne dorim, în proiectele în care lucrăm, să transferăm această capabilitate cât mai repede și mai bine către liderul echipei. Liderul își conduce echipa și cu cât el înțelege și aplică mai bine instrumentele de team coaching, cu atât echipa va performa mai bine. Team coaching-ul nu este despre a folosi niște instrumente, ci mai ales despre un fel de a fi, o filozofie de viață, despre rolul liderului în creșterea oamenilor pe care îi conduce. Principalele tipuri de intervenții, uzual folosite pentru dezvoltarea de echipe sunt: team buildig-ul team training-ul team consultation și team mentoring facilitarea team coaching-ul - care include dinamica de echipă și necesită un timp mai îndelungat, minim șase luni, pentru ca echipa să dobândească capacitatea de a învăța și de a progresa către ținta pe care și-a stabilit-o. Un element important al tipurilor de intervenții este raportul între proces și conținut. Între ce are de făcut și de reușit echipa și cum face aceste lucruri. Chiar dacă abordarea uzuală, majoritară în management, este orientată către conținut, dacă nu intervenim la nivelul proceselor, la nivelul felului în care ne raportăm la sarcină, performanța va fi din ce în ce mai greu de obținut. Pierdem din vedere că există niște pattern-uri de interacțiune, de comunicare, care, ușor-ușor, sabotează semnificativ conținutul. Le regăsim în literatură sub denumirea de “process gain” și „process loss”. Există un nivel încă și mai complex pentru ca o echipă să fie performantă. Nu e suficient ca fiecare individ, fiecare membru al ei să reflecteze la propriile lui experiențe, ca să învețe din ele. Echipa are neapărat nevoie să reflecteze împreună la experiențele echipei sau la experiențele unor membri, pentru ca să poată învăța împreună, ca să aplice mai bine împreună data viitoare. Responsabilitatea unui lider de echipă este în primul rând față de echipă, ca entitate, și în al doilea rând față de fiecare membru al ei. E mai ușor de zis decât de făcut, însă dacă nu o faci, practic, nu prea conduci o echipă. Pe continuum-ul coaching individual, group coaching și team coaching, ingredientele sunt diferite. Ele nu sunt același lucru și poți fi un foarte bun coach one-to-one și să nu-ți iasă deloc la nivel de echipă. Iar sa faci un coaching de echipă cu 10 oameni nu înseamnă un coaching individual ori 10. Coaching-ul individual Conform definitiei ICF, coaching-ul individual este partenerierea cu clientul într-un proces creativ, care să stimuleze gândirea și să îl inspire către maximizarea potențialului personal și profesional. Este despre a debloca clientul către schimbare, la nivel de tipare/pattern-uri, nu doar la nivelul contextului sau manifestărilor vizibile. Dar dacă nu ești foarte atent sau dacă nu lucrezi foarte precis, se poate întâmpla ca oamenii să poată schimba contextul sau conținutul, dar cu aceleași pattern-uri. Deci un coaching bine făcut e unul care reușește să deblocheze schimbarea și la nivelul pattern-urilor. Coaching-ul de grup În cazul unui working group, spre deosebire de echipă, obiectivul comun este o sumă a obiectivelor individuale ale membrilor grupului. Și atunci foarte importante sunt obiectivele si interesele membrilor. Echipa, în schimb, are un obiectiv comun și, deși sunt și obiective individuale, ele sunt subsumate obiectivului mare al echipei. Interdependența este ridicată in cazul echipei. Adică, noi nu putem reuși obiectivul mare decât depinzând unii de alții și lucrând împreună, în timp ce, într-un working-group, noi ni le putem face pe ale noastre cu care contribuim la obiectivul mare, fără să depindem de alții. De aceea, într-un group coaching, obiectivele individuale și dezvoltarea individuală a membrilor grupului este la un rang foarte ridicat. Într-un efort de group coaching, intervențiile sunt menite să ajute la o interacțiune cât mai reală și cât mai profundă dintre membrii grupului. Asta e felul în care ei învață și se dezvoltă, ca fiind parte din acel grup. Scopul este ca fiecare membru să-și ia de acolo cât mai mult, ca să poată să performeze, să contribuie cu bucata lui cât mai bine la performanța grupului. Rolul coach-ului în acest context ar fi să îi ajute pe membrii grupului să își tragă cât mai multă valoare din interacțiunile și conversațiile pe care le au, printr-un design de interacțiuni si o facilitare cât mai bună. Coaching-ul de echipă Scopul lui este ca echipa să își atingă sau să își depășească obiectivul comun pe care îl are, păstrând atenția atât pe performanța individuală, cât și pe interacțiunea dintre membrii echipei și performanța echipei. Ce ar fi cel mai important pentru un lider să știe din postura lui de team coach? Cele mai nefolositoare intervenții sunt cele în care spui echipei care e problema și cum să o rezolve. Team coaching-ul e o perfecționare continuă a calității întrebărilor cu care liderul conduce oamenii. Să caute acele întrebări care deblochează în oameni soluții pe care de cele mai multe ori ei le aveau, dar nu erau puse în practică pentru că nu au primit întrebările corecte. De cele mai multe ori, echipele au răspunsurile cele mai bune pentru ele. Dacă echipa nu are cel mai bun răspuns, înseamnă că întrebarea nu-i suficient de bună. Un alt plan este cel al pattern-urilor.  E important ca lider să pot să mă desprind un pic din conținut, din miza subiectului și să mă uit la felul în care ne raportăm la subiect. Un team-coaching bun nu are o relație cu subiectul, cu conținutul, ci se uită la relația pe care oamenii o au cu conținutul și relația pe care o au între ei. Un alt element este ideea că învățarea e un proces separat de treabă. Team coaching-ul, în esență, e un proces de “learning from action”. Adică varianta lui cea mai bună e să înveți din ceea ce facem, din ceea ce înseamnă în echipă în fiecare zi. Învățăm făcând treaba și învățăm ca să facem treaba. Team coaching-ul este un act de leadership pentru că e responsabilitatea liderului să integreze feluri de a învăța ale echipei, pe care echipa le decide că sunt cele mai bune pentru ea. Vorbim despre aproape toate instanțele de acțiune ale echipei: în care oamenii fie se conduc între ei, fie își conduc task-urile, fie își conduc interacțiunile cu stakeholder-ii externi. Despre ascultarea de dincolo de cuvinte. Team coaching-ul este despre ascultare, pe mai multe niveluri. Este dincolo de ascultarea foarte exactă a cuvintelor spuse de către membrii echipei, tocmai pentru a surprinde pattern-urile, fie ele pattern-uri de comunicare sau de interacțiuni. Este deopotrivă despre identificarea și numirea elefantului din cameră. Specific coachingului în general și, în particular în team coaching, este contractarea obiectivului. Ce este important în contractarea obiectivului de team coaching e ca echipa să fie on board cu acest proces și să-și dorească ea să atingă împreună obiectivul pe care și l-a propus. Ideea că intrăm într-un proces în care liderul vrea să se uite și la procese și la pattern-uri, lucruri care nu sunt neapărat decizia X, decizia Y, suma X, suma Y, bugetul X, bugetul Y, poate să fie o ieșire din zona de confort sau chiar confuzantă pentru membri și atunci e nevoie de multă consecvență. La echipele de top management, o astfel de abordare poate să aibă efecte foarte puternice în sistem, pentru că e posibil ca unii dintre manageri să înceapă sa vadă beneficiile, si să facă și ei în echipele pe care le conduc. Cum gestionăm tensiunea dintre coaching-ul individual și coaching-ul de echipă? Cele două nu se exclud, ideal e să fie făcute împreună. În România, există o debalansare semnificativă către coaching-ul individual. Mulți manageri se simt mult mai confortabil având one-to-one-uri decât conducând echipa ca echipă. Motivul este ancorat în cultura noastră colectivistă și asta tinde să fie un fel de presiune. Presiunea de a nu strica armonia și pacea socială. Pe de alta parte însă, cu cat echipa poate să conțină mai multă tensiune, cu atât mai performantă poate fi. Așadar, lucrurile merita abordate diferit din această perspectivă: cât coaching de echipă și cât coaching individual. Coaching-ul de echipă poate avea mai multe paliere, printre care două foarte importante: Palierul legat de task - adică un coaching pe cum ne facem mai bine task-urile pe care le avem de făcut împreună, cum structurăm task designul; Palierul de tip interpersonal - adică să fim atenți la calitatea relațiilor, la calitatea interacțiunilor, care sunt neutre de multe ori la conținut, la task. Acestea, însă, sunt foarte importante, pentru că ele afectează orice conținut și orice task.  Rezultatele urmărite prin team coaching țin de îmbunătățirea performanței echipei, îmbunătățirea proceselor din echipă și a relațiilor dintre membrii echipei. Un episod susținut de În continuarea acestui episod, urmează un episod despre cum construim încrederea în interiorul unei echipe. Vă mulțumim că ați urmărit podcastul “Teamology Institute” susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific și al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem că e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și sperăm să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din lucrul cu echipele clienților noștri. Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn Join our podcast Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.

Bine ați venit la podcastul Teamology Institute, susținut de OTP Bank. Scopul nostru principal este diseminarea conceptelor validate științific si al bunelor practici din domeniul construirii și conducerii echipelor performante. Credem ca e mare nevoie în Romania de profesionalizarea subiectului și speram să putem ajuta cu aceste conversații. Ele sunt izvorâte atât din experiența noastră directa de lucru în echipă, cât și din cea de lucru cu echipele clienților noștri. Continuăm subiectul mare al celor mai importante condiții pentru construirea unei echipe performante cu felul în care organizația poate să susțină performanța unei echipe. Ne referim atât la susținerea echipei de management, cât și la celelalte echipe din organizație. Vorbim în acest episod cu precădere despre interacțiunile echipei cu sistemele, procesele, procedurile organizației și în ce măsură organizația e construită structural și are un design care să încurajeze lucrul în echipă. Are organizația un design favorabil? Sau are un design care este neutru sau chiar descurajează lucrul în echipă? Dacă intenția este ca organizația să susțină munca în echipă, atunci design-ul trebuie să urmeze intenția. Există mai multe modalități prin care o organizație poate să susțină sau nu, performanța unei echipe, plecând de la nevoile echipei. Nevoia echipei de a avea acces la informații, într-un timp scurt și într-o forma utilă. Nevoia de resurse materiale. Aici ne referim la orice e relevant pentru munca echipei respective, de la spațiul în care își desfășoară activitatea, la laptopuri, mașini etc. Un rol aparte aici îl joacă resursa timp, privit tot ca o resursa materială. In ce măsură o echipă are, sau nu, timpul minim necesar ca să își ducă la îndeplinirea obiectivele? Dispune echipa de timpul necesar atât pentru a lucra la obiectivele pe care le are de îndeplinit, cat si la interacțiunile lor din echipă? Alte puncte sensibile întâlnite de noi în organizații: platformele interne pe care se vehiculează proiecte, informații, status-uri, feedback etc.; existenta unui spațiu colaborativ care să invite membrii să lucreze împreuna. Nevoia echipei de educație, training-uri, consultantă. În ce măsură vin acestea dinspre echipă, din nevoile ei reale si punctuale și nu de la alte funcțiuni din organizație? Cat de bine sunt folosite? Care sunt costurile ascunse? Nevoia de recunoaștere si recompense. În ce măsură organizația apreciază și recompensează succesele echipei pe lângă cele individuale? Lucram cu KPIs si recompense individuale si cerem performanță de echipă Cum putem să le construim corect acolo unde oamenii chiar depind unii de alții? În ce măsură sunt aliniate cu nevoile clienților echipei? Pentru succesul echipei și implicit al organizației, este critic ca aceste aspecte să fie gândite by design, să fie creat un sistem care să încurajeze lucrul în echipă și performanța în echipă. Pe partea cealaltă, este important ca echipele să aibă acest fel de a se raporta la organizație și, în funcție de nevoile specifice pe care le are, să le negocieze si să obțină ce are nevoie de la organizație. Un episod susținut de Vă mulțumim! Did you enjoy our episode? Share it with a friend Share on Facebook Share on LinkedIn Join our podcast Teamology Institute If you want to stay up to date with our new podcast episodes, articles or other inspirational resources, please subscribe here.