Um im Bild zu bleiben - Die Geschichte eines Quereinsteigers

„Solange die Bälle in der Luft sind, fragt keiner, ob man das wirklich beherrscht. Wehe der erste fällt …" Unternehmer? Künstler? Wo ist der Unterschied? Und welche Natur bestimmt unser Wesen und Handeln?Unternehmer? Ein kurzer Prolog zur Identität des Quereinsteigers Uwe Paris.

In Kapitel 02 räumt der Unternehmer Uwe Paris die Werkhalle der STD-Gruppe – und damit ein Arbeitsleben – auf. Flyer, Teilprospekte, tausende Einzelteile: Was einst Wert trug, wird gesichtet, verkauft, verschenkt oder entsorgt. Die „schwarze Kunst“ des Graphits hat die Halle gezeichnet; eine Reinigungsfirma und drei Monate Übergangszeit markieren den Abschied. Alleinsein schafft Distanz und Ordnung nach dem Durcheinander. Paris erzählt vom Loslassen und von Abschiedsbildern. Zwischen Relikten sorgt er für sein Team und für sich – ein leiser Start für Neues? „Ich habe immer gesagt, hier findet die schwarze Kunst statt. Jeder, der hier gearbeitet hat, war nach einer halben Stunde schwarz. Das ist alles Graphit.“

„Ich wollte einfach wissen, wie es drinnen aussieht ... und danach war es Schrott. Das Zusammenbauen interessierte mich nicht.“ Kapitel 03 zeigt den Ursprung eines Lebensmotivs: Schon vor der Grundschule schraubte der Unternehmer Uwe Paris Matchbox-Autos und defekte Geräte auf – nicht um sie zu reparieren, sondern um zu verstehen, wie es innen aussieht. Zusammenbauen war zweitrangig; wichtig war der Prozess des Konstruierens. Modellflugzeuge, ein geschnitztes Segelboot, ferngesteuerter Buggy: Sobald etwas flog, fuhr oder schwamm, war es erfüllt und durfte ins Regal. Das Muster zieht sich durch sein Leben.

„Ich bin eigentlich als Kind immer Einzelkämpfer gewesen, habe mir was gesucht, was interessant ist, habe mich darum gekümmert und dann habe ich mir das nächste gesucht.“ Unter dem Leitmotiv „Einzelaktionen“ öffnet der Unternehmer Uwe Paris einen Erinnerungsraum seiner Kindheit. Sonntagsgänge mit dem Vater: Stöcke schnitzen, Bögen, Flöten, Blasrohre – Natur als Werkstatt; der feste Ablauf bis 12 Uhr beim Essen. Daneben prägt ihn das Unternehmen von „Soloaktionen“. Er sucht sich Projekte und schließt sie ab, oft nur einmal: im dunklen Kiefernwald einen trockenen Baum fällen, eine tote Elster zerlegen, aus reiner Neugier auf das Innenleben. Er baut sich Skipisten und Schanzen, übt Stemmbogen und Parallelschwingen, begeistert andere kurz – arbeitet dann doch für sich. So entsteht früh ein Muster: neugiergetriebene, selbst initiierte Vorhaben mit klarer Vollendung – nicht für die Gruppe, sondern als persönliche Erfahrung und Erkenntnis.

„Ich kann die gesamte Welt kreativ neu erfinden. Ich finde aber nicht Formel, nach der man das rechnen kann." Im Kapitel „Kunst eins, Mathe fünf“ zeichnet der Unternehmer Uwe Paris sein zentrales Paradox: In festgefahrenen Verhandlungen findet er Ideen, die vermeintlich tote Projekte retten – doch präzises Rechnen liegt ihm nicht. Paris erinnert an seine Abi-Prüfung. Ein Rechenfehler kostete die Note, nicht aber die logische Herleitung. Es ist ein lebenslanges Paradox: enorme Kreativität, aber ohne die Fähigkeit, diese in eine Formel zu bringen.

„Unternehmer können Sie nicht lernen. Entweder ist man das, dann gibt’s nur die Variante gut oder schlecht … aber Unternehmer können sie nicht lernen.“ Im Kapitel „Lehrstunde“ erinnert sich Uwe Paris an frühe Lektionen aus der eigenen Schulzeit. Als Schüler mit „großer Klappe“ und Schulsprecher am reinen Jungengymnasium eckt er an und lernt, dass falsche Antworten und falscher Ton schaden. Eine nächtliche Polizeikontrolle endet auf dem Revier – ein Schlüsselerlebnis. Später entschärft er Kontrollen und polizeiliche Anzeigen mit Charme. Ähnlich verhält es sich mit dem Unternehmertum. Das Unternehmersein kann man nicht lernen; man ist es – gut oder schlecht. Und die Erfahrung ist dabei der einzig wahre Lehrmeister.

„Du bist hier privilegiert, denn du kannst in drei Wochen nach Hause gehen.“ Ferienjobs im früheren Betrieb des Vaters führen Uwe Paris in die Schwerindustrie: je lauter, heißer, dreckiger, desto besser bezahlt. Er lernt, Erwartungen zu erkennen und sich Vorteile zu organisieren. Er arbeitet an Kokillen, löst festsitzende Stahlblöcke, schleift Innenwände und nietet glühende Bolzen – zwölfstündige Schichten mit Zuschlägen, am liebsten drei Wochen Nachtschicht am Stück. Paris begegnet rauen „Hau-Ruck-Typen“, oftmals „Jugoslawen“, erarbeitet sich Akzeptanz durch Anpacken und lernt, „den Dreck zu fressen“ – genau wie die Arbeiter. Es ist bereits früh eine wichtige Erfahrung für den richtigen Umgang mit diesen „armen Hunden“.

„Kunstlehrer kommen von einer Akademie oder sind Künstler. Sie haben nur Kunstgeschichte studiert. Sie sind kein Künstler.“ Im Kapitel „Der Kunstlehrer“ zeichnet der Unternehmer Uwe Paris seinen Weg in den Schuldienst: Bereits während des Studiums unterrichtet er an einem Dortmunder Gymnasium Kunst in Klassen 5/6. Vier Wochen nach dem Examen geht er direkt zum Schulleiter – ohne Bewerbung – und erhält auf der Stelle die Referendarstelle sowie von Beginn an einen eigenen Kurs. Das Referendariat empfindet er als „grausame Zeit“: überformalisierte Didaktik, eine unpassende Ausbilderin, die ihn als „nur Kunsthistoriker“ abqualifiziert. Mit Rückendeckung des Schulleiters schließt er frühzeitig ab, erhält sofort einen Angestelltenvertrag und wird wenig später – mit 27 – Beamter auf Lebenszeit (A13).

„Ich will mal anders auf die Welt schauen.“ Uwe Paris sucht mit Anfang 30 bewusst den Perspektivwechsel. Die Idee einer Promotion in Kunstgeschichte verwirft er nach einem ernüchternden Besuch am alten Institut: falscher Ort, falsche Zeit, kein Bedarf. Neben Unterricht und Kulturprojekten erwägt er eine sechsmonatige Beurlaubung, um in der Firma des Vaters ein Praktikum zu machen und „anders auf die Welt zu gucken“. Der Vater, geprägt von Aufstieg aus einfachen Verhältnissen, versteht diesen Wunsch nicht. Paris begründet es mit Neugier, Abneigung gegen Routine und dem Drang, die Dinge aus einer anderen Perspektive kennenzulernen. Die Arbeit im Stahlwerk war ihm dabei nicht fremd, den sein ausgeprägtes technisches Interesse hat er über Jahre an alten Autos (R4, Golf 1, VW Käfer) ausgelebt. Das Praktikum findet nicht statt - aus Respekt vor dem Unverständnis des Vaters.

„Man muss ja auch nicht hinter jedem Busch nen Verräter wittern." Kapitel 10 führt zum Vater des Unternehmers: Sein Foto „blickt“ Uwe Paris an; früh fühlt er, dass der Vater die spätere Entwicklung gutheißen würde. Die unternehmerische Familiengeschichte beginnt beim der Schweißtechnik Düsseldorf. Der Vater steigt um 1960 ein, wird leitender Techniker, 1984 mit kleinen Anteilen gebunden und 1987 – wider jeden Gründerplan – Käufer: nicht aus Ehrgeiz, sondern weil er die Arbeit ohnehin trug. Der Kauf verteuert sich, doch er denkt lösungsorientiert: Kosten senken, Kunden binden, Preise leicht anheben. Geprägt von Krieg, Stalingrad und Gefangenschaft bleibt er vorsichtig, verbindlich, werteorientiert – kein Kapitalist, sondern Pragmatiker. Vieles davon erbt der Unternehmer Uwe Paris. 1989 erkrankt der Vater, 1991 verstirbt er. In den letzten Monaten fährt ihn der Sohn zu Terminen; im Kontakt mit Kunden und Team vertieft sich die Beziehung – und das Verständnis von Kern: Menschen, Vertrauen, Verantwortung.

„Und dann begann eine Geschichte, die ich allein aus sportlichem Ehrgeiz weiterstricken wollte.“ Uwe Paris erlebt den „Urknall“ als Zwangslage, nicht als Plan: Nach dem Tod des Vaters stehen Nachfolge, Schulden und ein täglich betrunkener Mitgesellschafter im Raum – dazu 200.000 Mark, die fehlen. Paris fährt nach Unterrichtsschluss ins Büro, stellt den Partner mit zwei Schreiben: fristlose Kündigung oder Einigung. Ergebnis: Teilanteile bleiben, aber nur noch Buchhalter – der Weg für Neuordnung ist frei. Aus sportlichem Ehrgeiz und Pflichtgefühl gegenüber der Mutter übernimmt er Verantwortung, macht er den loyalen Betriebsleiter zum Geschäftsführer und wird – auf dessen Drängen – selbst Geschäftsführer. Von Kunden zunächst als „Sohn des Freundes“ abgetan, arbeitet er sich ein, umgeht gerichtliche Zutrittsverbote durch Treffen außerhalb der Werke und gewinnt Vertrauen. Parallel reduziert er schrittweise seine Lehrtätigkeit bis zur kompletten Beurlaubung. Es ist für ihn kein Karrieresprung, sondern eine entschlossene Übernahme – geboren aus Not, getragen von Neugier und Standfestigkeit.

Uwe Paris beschreibt seinen Einstieg in eine Branche, die er nicht studiert hat. Autorität gewinnt er nicht über Titel, sondern über Haltung und eine eigene „Ästhetik der Arbeit“: Schwarz-Weiß-Fotografien von Menschen und Arbeitsorten, präsentiert in einem pulverbeschichteten Metallhalter, der das Kalendarium verbirgt – Kunstobjekt statt Werbegeschenk. Vierteljährlich liefert er nur an Vorstände und Direktoren „Der Künstler ist da“ – Neugier öffnet Türen, wo reine Technikrhetorik nicht trägt. Ein Mitarbeiter-Kalender porträtiert zwölf Kollegen – mit Einverständnis und offener Herkunftsbezeichnung; später verteilt er 250 Einwegkameras an Kund:innen, kuratiert aus tausenden Fotos ein kollektives Panorama ihrer Welt. Gegen die Büro-Ödnis sucht er geistige Luft: Museumsbesuche als Gegenraum. Aus der Grundfrage „Will ich das?“ wird Unternehmertum: Grundstück kaufen, Halle bauen, Kirchner STD gründen, Reparaturen ins eigene Haus holen, das Portfolio erweitern. So etabliert der Quereinsteiger ein Beziehungs- und Bedeutungsmanagement: Respekt auf dem Werksgelände, klare Kante bei Grenzverletzungen, Sinn für Bilder und Geschichten – und die Fähigkeit, mit ungewöhnlicher Ästhetik industrielles Vertrauen zu stiften.

„Ich bin Clown und sammle Augenblicke" Zur Einweihung des neugebauten Firmensitzes in Wetter 1997 inszeniert der Unternehmer Uwe Paris die Verbindung von Industrie und Kunstausstellung: Gemeinsam mit dem Künstler Klaus Wichmann „verpackt“ er alle Maschinen in schwere, transparente Folie – jede Anlage wird eine Skulptur mit Graffiti übermalt. Von der Treppe aus eröffnet Paris mit einem Verweis auf Heinrich Böll: „Ich bin Clown und sammle Augenblicke.“ Nicht alle verstehen das, doch genau das will er: Gesprächsanlässe, Neugier, Wiedererkennung – Marketing eben. Die STD Gruppe hat zu diesem Zeitpunkt etwa 100 Mitarbeitende. Hinweis: das Kapitel 13 der Original-Audiografie ist nicht Teil der öffentlichen Fassung.

„Und dann habe ich erst mal Ordnung geschaffen.“ Uwe Paris ordnet sein wachsendes Geflecht neu und baut eine neue Marken- und Gesellschaftsstruktur auf. Die etablierte Marke „STD“ übernimmt er weiterhin und subsummiert alle Einheiten unter der Marke „STD Partners“, die wir Holding wirkt, ist aber keine ist. Aus Betriebsstätten Wetzlar, Bremen, Salzgitter etc. werden eigenständige GmbHs – u. a. die STD Wetzlar GmbH als Absicherung in unsicherem Umfeld. Er trennt Hand- und Maschinenarbeit und gründet mit der F+T (Flämm & Trenn GmbH & Co. KG) eine separate Gesellschaft für die Anlagentechnik und das Maschinen-Knowhow. Ergänzend entsteht Kirchner Service als Verleihfirma: eine mobile Truppe erfahrener Handflämmer pendelt bedarfsgerecht zwischen den Stahlwerks-Standorten.

„Ich kann das gar nicht. Ich mach das nur.“ Uwe Paris beschreibt seine ambivalente Beziehung zur Chefrolle. Im Betrieb hängt 20 Jahre lang sein Lieblingsplakat: zwei im Ruderboot kurz vorm Wasserfall – „Ruf doch mal den Chef an“. Wirkung: Amüsement, nicht mehr. Er wahrt Distanz in der Ansprache und nutzt mitunter ein Didgeridoo als akustisches Stoppsignal. Vor allem aber scheut er lange das „Meine Firma“: Auf einer Zugfahrt nennt er sich nur „beteiligt“, obwohl ihm das Unternehmen bereits gehört. Erst nach 15–20 Jahren sagt er selbstverständlich „mein Unternehmen“. Grund ist die Last gängiger Unternehmer-Klischees (reich, Porsche, Neid, Härte bei Entlassungen). Er lernt, damit umzugehen – pragmatisch, ohne Pose. Hinweis: Das Kapitel 16 der Original-Audiografie ist nicht Teil der öffentlichen Fassung.

„Ich hatte ein ausgeprägtes Sendungsbewusstsein – immer.“ Prägend für den Unternehmer Uwe Paris ist die Haltung seines Vaters: freundlich, zugewandt, zuverlässig – immer auf die Bedürfnisse der anderen achtend. Dieses Prinzip („Was brauchen sie, wo helfe ich?“) wird zum Verkaufs- und Führungsstil, vom Straßenbau als Jugendlicher bis in die Stahlwerke. Erfolg entsteht für ihn selten aus Masterplänen, sondern aus wachem, situativem Reagieren und der Fähigkeit, Menschen zu begeistern: als Kunstpädagoge ließ er Wirkung statt Erklärungen sprechen; im Betrieb erzählte er Bilder und Geschichten, die Sinn stifteten. Die Kehrseite: Zu früh loslassen („Ihr macht das schon“) – ohne Nachhalten scheitern Vorhaben. Paris setzt auf Präsenz, Liebe zum Handwerk und eine eigene Ästhetik (Weihnachtskarten aus „Schmutzstrukturen“). In der Finanzkrise 2008 sichert er das Überleben durch offene Gespräche mit Kunden und ein befristetes, degressives Unterstützungspaket – trotz schlafloser Nächte.

„Ich begebe mich in die Beliebigkeit und schaue, wer mich da rausholt.“ Uwe Paris steuert sich im Unternehmerdasein über viele (un)bewusste Rituale. Mit seinem Berater trifft er sich an immer gleichen Orten mit festem Ablaufschema: Nachmittags Lagebild, abends Hotelbar mit Rotwein, am Morgen eine präzise Aufgabenliste. Doch zurück im Alltag versickert vieles; die Selbstorganisation bleibt seine Achillesferse. Parallel pflegt er soziale Rituale: Gespräche in Hotelbars bis tief in die Nacht – Aufmerksamkeit und Resonanz genügen, Umsetzung ist zweitrangig. Operativ pendelt er mit Koffer zwischen Standorten, meidet Rush-Hour, setzt auf spontane Präsenz: Flure der Vorstände, kurze Kaffeemomente, Kalenderblätter als Türöffner. Führung bleibt oft situativ statt systemisch. Seine Stärken sind Beziehungen und Präsenz – doch seine unternehmerische Schwäche bleibt das konsequente Nachhalten und Kontrollieren.

„Regeln sind dafür da, eine Orientierung zu geben, an die man sich potenziell hält.“ Der Unternehmer Uwe Paris führt ins Stahlwerk Bremen – einen Ort, den er zwischen 600 und 800 Mal besucht hat. Mit einem lakonischen Seitenhieb auf „Regeln als Orientierung“ fährt mit dem Audiograf aufs Gelände, dessen Straßennamen die frühere Produktion erzählen: Walzwerksstraße, Stripper-Straße. Wo einst Kokillen lagerten, stapeln heute Brammen – flache Stahlblöcke wie übergroße Kaugummis. Jedes Stück wiegt 20–25 Tonnen, jedes kann Fehler tragen: Spannungs- und Kantenrisse, die auszubessern sind – der Grund, warum zeitweise über 200 Fachkräfte seiner STD Bremen gebraucht wurden. Links die frisch gegossenen, blau-grauen Brammen, teils noch 500–600 °C heiß; die Wärme flirrt bis zum Auto. Der Rundgang endet am alten Bürocontainer: Alltag zwischen Hitze, Masse und minutiöser Prüfung. Hinweis: Das Kapitel 20 der Original-Audiografie ist nicht Teil der öffentlichen Fassung.

„Ich war zu sehr in der Abhängigkeit der Familie verhaftet." Uwe Paris verortet den Peak der STD Gruppe etwa im Jahr 2014: rund 350 Mitarbeitende insgesamt, davon etwa 200 in Bremen. Zur 60-Jahr-Feier wählt er die Henrichshütte; statt einer ausgearbeiteten Sechs-Stunden-Rede spricht er frei – mit spürbarem Sendungsbewusstsein. Zum Schluss holt er seine Kinder und den Sohn eines Mitarbeiters auf die Bühne: ein symbolisches Versprechen der Fortführung. Rückblickend erkennt er die Lücke: Die Struktur trug dieses Zukunftsversprechen nicht. Erst fünf Jahre später wird klar, wie schwierig die Nachfolge ist. Ein früherer Schnitt wäre wirtschaftlich klüger gewesen; familiäre Bindungen nahmen ihm damals die innere Freiheit. Hinweis: Das Kapitel 22 der Original-Audiografie ist nicht Teil der öffentlichen Fassung.

„Es wird ist immer weniger Wasser im Haifischbecken.“ Nach der 60-Jahr-Feier kippt das Umfeld. Ein prägendes Aha: Auf einer Handelsblatt-Tagung hört der Unternehmer Uwe Paris, der technologische Vorsprung gegenüber China sei nur noch in Wochen messbar – sein Blick auf die Branche dreht sich. Parallel drücken Kunden radikal die Preise (teils −40 %), die Nachfrage schwankt; Produktionsvorgaben kommen erst 3–4 Wochen vorher. Planung wird unmöglich, Banken werden zurückhaltend. In den 2010ern zählt Excel mehr als Erfahrung; Ansprechpartner haben weniger Kompetenz und Spielraum, Vertrauenslogik verliert. Paris sagt seinem Sohn: Das Geschäftsmodell stirbt – weniger Produzenten, gleich viele Dienstleister: immer weniger Wasser im Haifischbecken. Zudem koppeln Großverträge Hallennutzung an Instandhaltung durch den Dienstleister. Dachsanierungen in sechs- bis siebenstelliger Höhe sind für die eigene Firmengröße nicht tragbar. Konsequenz: Ausstieg aus diesem Geschäftszweig wird absehbar. Hinweis: Das Kapitel 24 der Original-Audiografie ist nicht Teil der öffentlichen Fassung.

"Was passiert, wenn sich was ändert?“ Uwe Paris entscheidet sich, den starken Standort Bremen aus einer Position der Stärke zu verkaufen – nicht aus Angst, sondern aus Voraussicht: „Was, wenn sich die Lage dreht?“ Trotz guter Gewinne (v. a. 2018) erkennt er das Risiko künftiger Strukturbrüche. Der Prozess dauert rund ein Jahr; parallel verhandelt er mit Wettbewerber den Vertrag und spricht zugleich über eine mögliche Fusion – hoher Druck, doppelte Gleise. In Strategie-Retreats mit seinen Sparringspartnern lässt er sich spiegeln. Entscheidend ist am Ende auch die Käuferlogik: Der ausgewählte, börsennotierte Erwerber akzeptiert nur 100 % Übernahme; Teilverkäufe wären bei Familienunternehmen möglich gewesen, aber mit geteiltem Risiko. Paris nutzt die einmalige Gelegenheit und vollzieht im Dezember 2019 den Exit. Hinweis: Die Kapitel 26 und 27 der Original-Audiografie sind nicht Teil der öffentlichen Fassung.

„Weil so viele sich scheinbar widersprechende, aber doch ergänzende Charakteristika dranhängen.“ Der Künstler Uwe Paris entwirft sein Selbstporträt als Objekt: ein 1,5–1,7 m hohes Flacheisen aus Cortenstahl, auf starkem Stahlfuß verankert und im Boden versenkt. Die Stahlfläche wird vollständig in geklöppeltes, verdichtetes Blei gehüllt; Kanten verlötet. Anschließend schneidet er Spalten in die Bleihülle, so dass die darunterliegende, rostende Stahlhaut sichtbar wird – harte, plane Fläche trifft auf weiches, formbares Metall und fransige, doch feste Schnittkanten. Aufgestellt zwischen bodentiefen Fenstern der Kinderzimmer, steht die Skulptur für sein Lebensmotiv: Verbergen und Offenlegen, Härte und Weichheit, Rundung und Kante, Konkav und Konvex. Ein Bild seiner Widersprüche, die sich gegenseitig tragen.

„Ich passe nicht mehr in diese Welt." Uwe Paris zieht Konsequenzen: Vor sechs Jahren verkauft er die großen Standorte Salzgitter und Bremen – rückblickend richtig, denn die Lage kippt. Wetzlar schließt er „schadlos“. Das Gebäude veräußert er und least es zurück: Bankunabhängigkeit statt Kontokorrent. Mit Abstand diagnostiziert er den Wandel: Konzerne, Excel-Logik, Homeoffice – „Bildschirm-Realität“ verdrängt Erfahrungswissen; nach Corona fehlt oft Vorstellungskraft für Dienstleistungen. Gründungswille sinkt (kaum noch Selbständige), sein Sohn wählt bewusst Konzern und die bessere Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit. Fazit: Sein Unternehmertyp hat weiterhin Chancen – aber anderswo; in dieser Industrie fehlten Basis und Nachfolge.

„Das war eine Verknüpfung von Zwängen und Zufällen. Eine Verkettung von zufälligen Gleichzeitigkeiten.“ Der Unternehmer Uwe Paris begründet den Verkauf des starken Standorts Bremen nicht mit Geldgier, sondern mit Realismus: Sein Kümmern hätte die Lage nicht gewendet – das müsse ein Käufer leisten. Bei Kirchner misslingt die Nachfolge: Bewerber sehen Risiken am Bildschirm, nicht die Chancen in der Werkhalle. Ein 26-jähriger Metallbauer sagt nach anfänglicher Zusage ab; er rechnet nur Worst-Case und ignoriert verfügbare Puffer. Paris sucht jahrelang europaweit, erwägt die Verschrottung – und genau dann findet sich ein Käufer: über die Koinzidenz eines Rohmaterial-Händlers und eine belgische Firma, die die komplette Graphitbearbeitungstechnik übernimmt. Mit ihr wechselt auch Tanja samt 27 Jahren Erfahrung – Garantie für Kontinuität. So lebt die Idee Fred Kirchners weiter, an anderem Ort, ohne ihn. Resümierend schmerzt ihn weniger der Preis als das Unverständnis vieler Entscheider. Heute funktioniert das Modell wieder profitabel – doch in seinem Alter stellt sich nicht mehr die Frage, es selbst fortzuführen.

„Man muss das Wasser nicht verstehen, um kopfüber hineinzuspringen.“ Ausgangspunkt ist ein Satz aus Seethalers Roman Der Trafikant: „Man muss das Wasser nicht verstehen, um kopfüber hineinzuspringen.“ Darin erkennt sich der Unternehmer Uwe Paris wieder: Erst handeln, dann verstehen. Sein Urteil über sich: guter Chef, kein guter Unternehmer. Rückblickend hätte sein ideales Muster gelautet: Ideen bauen, tragfähig machen, übergeben. Stattdessen gründete er stets neue GmbHs, verlor Interesse, sobald es lief, und schuf keine tragfähige Struktur. So blieb es im Wesentlichen eine One-Man-Show: Er überzeugte Menschen, stiftete Sinn – und ließ zu oft das Nachhalten liegen. Die Einsamkeit der Spitze und fehlender Widerspruch verstärkten blinde Flecken. Seine Netto-Bilanz: Kaum Arbeitsplatzverluste, Kundenbeziehungen intakt, die meisten Betriebe bestehen weiter. Privat ist er versorgt und im Reinen. Fazit: Erfolge durch situatives Reagieren und Haltung – verpasste Chancen durch fehlende Systematik.

„Die Tatsache, dass außer mir nichts übriggeblieben ist, hat mich tiefer getroffen, als ich dachte." Sieben Wochen nach dem ersten Gespräch in der mittlerweile geräumten Zentrale der STD in Wetter treffen sich Uwe Paris und der Audiograf Ingo Stoll in Bremen wieder. Wie geht es Uwe Paris jetzt? In den letzten Wochen hat er den fast leeren Betrieb wie ein Wächter durchstriffen: Ordner markieren, Container befüllen, Schlüsselübergabe vorbereiten, danach bleiben nur seine Akten – der Ort geht ihm verloren. Dass außer ihm nichts übrig blieb, trifft ihn tiefer als gedacht. Die Geschäftsidee lebt in Belgien weiter, doch die Trennung ist endgültiger. Operativ nichts mehr tun zu müssen wirkt erleichternd, zugleich nerven Kleinigkeiten. Er beobachtet Vermeidung und fragt sich, ob es ihm heute schlechter geht oder früher. Hinter dem Unbehagen steht Trauer über gebrochene Routinen: jahrzehntelang früh aufstehen, ins Büro, samstags Post und Skizzen. Nun klafft ein Loch. Er sucht neue Struktur – der Druck ist weg, die Leere spürbar.

"Ich bin Clown und sammle Augenblicke … das ist, wenn es denn Credo ist, ja eines, das ich weiterverfolgen kann.“ Das Umfeld sorgt sich mehr um die Zukunft als der Unternehmer Uwe Paris selbst. Er sieht die vorübergehende Leere als Chance zur Neuordnung – nur nicht zu lange. Strategisch mit sich selbst umzugehen fällt ihm schwer: Bisher handelte er situativ; der „Schlüssel“ für die eigene Lebensphase fehlt noch. Klassische Ruhestands-Projekte (Haus, Beirat, Enkel, Ferienwohnung) hält er für Endpunkte ohne Danach – nun steht er vor derselben Frage und beobachtet sich eher neugierig als dramatisch. Mögliche Anker: ein Hausbau, regelmäßige Zeit mit den Enkeltöchtern, das Buch weiterschreiben und darüber ins Gespräch kommen. Sein Credo bleibt: „Ich bin Clown und sammle Augenblicke.“ Mit Blick auf die kürzere Restlaufzeit will er Zeit bewusst für sich nutzen – als „gesunde Egozentrik“ aus Selbstachtung.

„Und wenn ich Künstler bin, dann muss ich darauf eingestellt sein, dass die Analogie zur Welt, die ich jetzt gerade erfinde, nicht von allen gelobt wird. Und im Grunde habe ich ja so das Unternehmen geführt.“ Der Unternehmer Uwe Paris schließt mit dem Bild des Clowns: Er hat in den über 30 Jahren seines Unternehmertums viele Augenblicke gesammelt. Der Clown zeigt die Welt aus persönlicher Wahrnehmung und jongliert viele Dinge zugleich – wie Paris sein Unternehmen führte. Zugleich akzeptiert er: Er ist auch als Unternehmer im Kern Künstler gewesen, der wieder und wieder Modelle der Wirklichkeit entwarf, diese veränderte und bis zuletzt akzeptiert, dass er dafür nicht von allen gelobt werden konnte.