Pioniere wie wir - Der Kienbaum Podcast

In dieser Folge ist Fabian Kienbaum zu Gast in Burladingen auf der Schwäbischen Alb. Hier in Burladingen gab es einst 26 Textilbetriebe. Heute ist nur noch einer übrig: trigema. Seit 2024 führt Bonita Grupp gemeinsam mit ihrem Bruder Wolfgang jr. das Traditionsunternehmen in vierter Generation und hält stur an etwas fest, worüber andere jahrelang gelächelt haben: Produktion in Deutschland. Die Geschichte der Schwäbischen Alb ist dabei eng mit der Textilindustrie verwoben. Auf kargen Böden hielten die Bewohner seit Jahrhunderten Schafe, verarbeiteten Wolle, und legten so den Grundstein für ein Cluster, das sich hier lange Zeit hielt. Das Produktportfolio von trigema hat sich seit den Anfängen als Unterwäschehersteller stark entwickelt. Heute stellt das Unternehmen – mit 1200 Mitarbeitenden und davon 650 Näherinnen und Nähern aus 42 Nationen – qualitativ hochwertige Basics, sowie Sportbekleidung, Wäsche und Berufskleidung her. Stetige Innovationen sorgten für eine Flexibilität, die es heute erlaubt, im Ernstfall binnen 48 Stunden gänzlich neue Produkte entwickeln und herstellen zu können. Dies erwies sich besonders während Corona als entscheidender Vorteil: Während andere auf vollen Lagern saßen, konnte trigema kurzfristig auf die Produktion von Masken, Jogginghosen und Homewear umstellen. Der Fokus des Traditionsunternehmens liegt auf Qualität statt Fast Fashion. 2006 kam das erste kompostierbare T-Shirt auf den Markt. Seit zwei Jahren gibt es komplett recycelte Baumwoll-T-Shirts. Auch Markenbotschafter Charly hat sich gewandelt: Er macht heute als KI-Fashion-Influencer auf faire Produktion aufmerksam. Doch auch trigema steht vor Herausforderungen wie zu hoher Bürokratie und Fachkräftemangel. In den nächsten Jahren gehen 30 % der Belegschaft in Rente. trigema reagiert mit Automatisierung und gezielter Integration: Seit 2015 wurden rund 70 Geflüchtete eingestellt, das Unternehmen bietet Deutschkurse, Mentoren und eigene Wohnmöglichkeiten. Um die Zukunft ihres Unternehmens und der Region mitzugestalten, engagiert sich Bonita Grupp auch politisch im Wirtschaftsrat der CDU und im Kreistag. Trotz Billig-Konkurrenz aus Fernost und fehlender langfristiger politischer Planbarkeit auf Bundesebene bleibt ihre Haltung zuversichtlich: Deutschland habe schließlich schon viele Krisen gemeistert. Freut euch auf ein Gespräch über Haltung, Heimat, Zuversicht und die Frage: Was ist uns „Made in Germany" eigentlich noch wert?

In dieser Sonderfolge von Pioniere wie wir spricht Fabian Kienbaum mit Frank Blase, CEO des Familienunternehmens IGUS, auf dem Chiotec Kongress. 1964 von seinen Eltern in einer Garage in Köln-Mülheim gegründet, begann IGUS einst als kleiner Zulieferbetrieb. Frank hat seit seiner Übernahme aus dem kleinen Betrieb ein international agierendes Unternehmen mit über 5.000 Mitarbeitenden und 1,2 Milliarden Euro Umsatz gemacht. Die Vision: Technik verbessern und Kosten senken durch sogenannte Motion Plastics. Im Gespräch gibt Frank persönliche Einblicke in seinen unternehmerischen Werdegang – von der Prägung durch das Studium in den USA über seine anfängliche Skepsis gegenüber dem Familienunternehmen bis hin zur strategischen Neuausrichtung. Besonders spannend: Wie IGUS mit Kunststoffkomponenten neue Märkte erschließt – ob in der Robotik, bei Energieketten oder sogar mit einem komplett recycelbaren Fahrrad. Im Zentrum des Gesprächs steht die Frage, wie sich in einem gewachsenen Unternehmen eine Kultur kontinuierlicher Innovation erhalten lässt. Frank berichtet von der Entwicklung der Plattform RBTX für Low-Cost-Robotik, von Landstromlösungen für Häfen mit der Business Unit „Sharepower“ und dem Ziel, durch schmiermittelfreie Kunststofflager weltweit einen Beitrag zur Reduktion von Umweltbelastung zu leisten. Dabei spielt Unternehmenskultur eine große Rolle: Rituale, Transparenz und Kundennähe sind feste Bestandteile. Ein Gespräch über Verantwortung, Wandel, Pioniergeist und die Kraft von Ideen, mit einem Unternehmer, der nie stehen bleibt und selbst mit 65 Jahren noch auf der Suche nach neuen Bühnen ist – sei es in der Industrie oder im Rahmen seiner liebsten Nebenbeschäftigung: dem Theater. Über die Person: Frank Blase ist promovierter Betriebswirt. Nach einem MBA-Abschluss in den USA und einem Start bei Unilever entschied er sich 1983, in das Familienunternehmen einzusteigen. Unter seiner Leitung entwickelte sich igus von einem kleinen Zulieferer zu einem Global Player im Bereich motion plastics, aktuell mit über 5 200 Mitarbeitenden und einem Jahresumsatz von über 1,1 Milliarden Euro.

Wie gelingt erfolgreiche Unternehmensnachfolge im digitalen Zeitalter? Welche Rolle spielen Mut, Weisheit und Sichtbarkeit in Familienunternehmen, die über Generationen hinweg Verantwortung tragen? Und wie lassen sich Tradition und Innovation in einer zunehmend dynamischen Welt miteinander vereinbaren? In dieser Sonderfolge von „Pioniere wie wir“ spricht Fabian Kienbaum im Rahmen des 27. Kongresses für Familienunternehmer mit zwei alten Bekannten des Podcasts: Philip Hitschler-Becker, CEO der Hitschler International GmbH & Co. KG und Schirmherr der Nachfolgeakademie, sowie Dr. Friederike Driftmann-Egelhof, Vorsitzende der Geschäftsführung der Peter Kölln GmbH & Co. KGaA. Gemeinsam werfen sie einen offenen Blick auf die zentralen Herausforderungen von Familienunternehmen im Jahr 2025 und diskutieren, was es heute bedeutet, mutig zu führen und mit Weitblick zu gestalten. Das Gespräch dreht sich um die unternehmerische Verantwortung in Zeiten von digitaler Transformation und gesellschaftlichem Wandel. Es geht um die Potenziale künstlicher Intelligenz in der Unternehmenspraxis, um strategisches Personal Branding und Corporate Identity, um die Balance zwischen Werten und Wachstum sowie um die Frage, wie sich Leadership authentisch und zukunftsfähig gestalten lässt. Die Diskussion zeigt, wie moderne Nachfolgerinnen und Nachfolger ihre Unternehmen mit Haltung, Innovation und klarer Vision weiterentwickeln – und warum gerade Sichtbarkeit, Kommunikation und gesellschaftliches Engagement zu unverzichtbaren Führungsinstrumenten geworden sind. Zu den Personen: Philip Hitschler-Becker wurde als ältester von drei Geschwistern Jahr 1987 in Köln im geboren. Nach dem Studium der Betriebswirtschaft in den Niederlanden und Australien arbeitete er im Marketing und Vertrieb bei Danone und Iglo. Im Alter von 29 Jahren übernahm er die Geschäftsleitung des in 4. Generation geführten Familienunternehmens hitschler International GmbH & Co. KG. Dr. Friederike Driftmann-Egelhof ist 32 Jahre alt und promovierte Volljuristin. Nach Stationen in der Lebensmittelbranche (Iglo und Katjes) war sie zuletzt als Unternehmensberaterin bei der Boston Consulting Group tätig. Seit 2012 gehört sie dem Gesellschafterkreis des Unternehmens an, zwischen 2016 und 2018 war sie zudem Mitglied des Aufsichtsrats. Seit Mai 2024 führt sie das Geschäft als Vorsitz der Geschäftsführung operativ.

Hinweis: Am 22. Februar 2025 wurde die Ärztin Valentina Busik aus Gießen zur Miss Germany 2025 gekürt. Dieses Finale markierte zugleich das Ende einer Ära: Nach 23 Jahren fand die Miss Germany-Wahl zum letzten Mal im Europa-Park in Rust statt. Die Podcast-Folge wurde bereits vor dem Finale aufgenommen, daher gehen Fabian und Max nicht darauf ein.  In der neuen Folge von Pioniere wie wir spricht Fabian Kienbaum mit Max Klemmer, Geschäftsführer und Kopf der dritten Generation von Miss Germany. Das Unternehmen, das seit 1927 für Schönheitswettbewerbe stand, hat unter Max’ Führung eine beeindruckende Transformation durchlaufen – von einer Veranstaltung mit Fokus auf Äußerlichkeiten zu einer Plattform, die Empowerment, Vielfalt und Verantwortung ins Zentrum stellt. Max berichtet von den Herausforderungen, die dieser radikale Wandel mit sich brachte. Als junger Nachfolger – Max ist heute erst 28 Jahre alt – trat er in die Fußstapfen seines Vaters und Großvaters, die das Unternehmen mit großem Erfolg führten – allerdings in einer Zeit, in der Schönheitsideale und klassische Geschlechterrollen andere waren als heute. Der gesellschaftliche Wandel und die zunehmende Kritik an Misswahlen als nicht mehr zeitgemäß, machten Max klar: „Entweder wir ändern alles oder ich bin raus.“ Im Gespräch gibt Max Einblicke in die spannenden, aber auch schmerzhaften Diskussionen innerhalb der Familie. Besonders prägend war der Übergabeprozess der Geschäftsführung: Während sein Großvater den Wandel unterstützte, stieß Max bei seinem Vater auf Widerstand. Unterschiedliche Visionen, emotionale Spannungen und die Frage, wie sich Tradition und Innovation verbinden ließen, sorgten für intensive Auseinandersetzungen. Die Lösung? Ein einjähriger Mediationsprozess, der schließlich dazu führte, dass Max das Ruder vollständig übernahm. Auch extern hatte Max mit Gegenwind zu kämpfen. Die alte Garde kritisierte den Bruch mit der Tradition. Gleichzeitig gab es Vorurteile von außen. Der Kritik zum Trotz blieb Max standhaft und bewies, dass sich eine klare Vision und der Mut zur Veränderung auszahlen können. Im Kern der Transformation steht die neue Mission von Miss Germany: Frauen zu feiern, die Verantwortung übernehmen, gesellschaftliche Vorbilder sind und die Zukunft gestalten. Max und sein Team haben Miss Germany zu einer Plattform gemacht, die Geschichten von Gründerinnen, Führungspersönlichkeiten und Frauen in männerdominierten Berufen erzählt. Die letzte Miss Germany – Api Schönauer – eine Architektin mit iranischen Wurzeln, verkörpert diese Werte eindrucksvoll. Doch auch sie musste sich, wie Max schildert, mit Anfeindungen und Widerständen auseinandersetzen. Für Max Klemmer ist klar: Nur durch den Mut, Traditionen infrage zu stellen, können Unternehmen in einer sich schnell wandelnden Welt bestehen. Klickt jetzt rein und hört eine inspirierende und ehrliche Folge, die zeigt, wie herausfordernd, aber auch lohnend der Weg zur Veränderung sein kann. Viel Spaß. Zur Person: Max Klemmer ist der Geschäftsführer von Miss Germany Studios, einem Familienunternehmen in dritter Generation. Er stieß 2014 zum Unternehmen und übernahm am 1. Juli 2022 die alleinige Führung, wobei er das Unternehmen in "Miss Germany Studios" umfirmierte. Unter seiner Leitung wandelte sich das Unternehmen von traditionellen Schönheitswettbewerben hin zu einer Plattform für Female Empowerment, die Frauen unterstützt, die Verantwortung übernehmen und gesellschaftliche Veränderungen anstoßen möchten. Dieser Transformationsprozess spiegelt sich auch in der Neuausrichtung des Wettbewerbs wider, der nun den Fokus auf unternehmerische Werte und die Rolle der Frau in der Arbeitswelt legt.

Wie schaffen es Familienunternehmen, in einer Welt voller Wandel und Unsicherheiten nachhaltig erfolgreich zu bleiben? In der zweiten Folge unseres „Pioniere wie wir“-Spezials tauchen wir tief in die Welt der Familienunternehmen ein – die wahren Stabilitätsanker der deutschen Wirtschaft. Basierend auf dem gemeinsam verfassten Buch „Enkelfähig Wirtschaften: Familienunternehmen in Deutschland“ sprechen Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Arndt Kirchhoff und Fabian Kienbaum darüber, was es konkret bedeutet, „enkelfähig“ zu wirtschaften, und warum dieser Begriff weit über Nachhaltigkeit hinausgeht. Die Runde beleuchtet, wie Familienunternehmen den Spagat zwischen Tradition und Innovation meistern und sich für eine Zukunft voller Transformationen – sei es Digitalisierung, Energiewende oder globale Marktveränderungen – optimal aufstellen. Ein Schwerpunkt des Gesprächs liegt auf der „Family Governance“: Wie können Familien als Eigentümergemeinschaft Konflikte meistern, Verantwortung übernehmen und strategisch agieren, um das Unternehmen gesund an die nächste Generation weiterzugeben? Familienunternehmen müssen gestärkt und stärker wahrgenommen werden Auch die geringe gesellschaftliche und politische Wahrnehmung von Familienunternehmen ist noch einmal Thema: Warum gelten Familienunternehmen einerseits als Rückgrat unserer Wirtschaft, sehen sich aber andererseits oft mit Neid und Missverständnissen konfrontiert? Welche Werte und Prinzipien prägen diese Unternehmen, und was können wir alle von ihnen lernen? Jetzt reinhören. Zu den Personen Arndt Kirchhoff Der Wirtschaftsmanager Arndt G. Kirchhoff steht seit 2023 als Aufsichtsratsvorsitzender an der Spitze der KIRCHHOFF Gruppe. Seine berufliche Laufbahn begann der gebürtige Essener nach einem Doppelstudium des Wirtschaftsingenieurwesens und Maschinenbaus an der Technischen Universität Darmstadt. Zunächst sammelte er Führungserfahrung als Leiter der zentralen Auftragsabwicklung bei der Deutsche Babcock Werke AG. 1990 übernahm er als Geschäftsführender Gesellschafter die operative Leitung der KIRCHHOFF Gruppe, die er über drei Jahrzehnte erfolgreich ausbaute und modernisierte, bevor er 2023 in den Aufsichtsrat wechselte. Prof. Dr. Tom A. Rüsen Der 1974 in Berlin geborene Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Tom Arne Rüsen verbindet Forschung, Lehre und Beratung im Bereich Familienunternehmen. Als Gründer und Geschäftsführender Vorstand der WIFU-Stiftung sowie langjähriger Leiter des Wittener Instituts für Familienunternehmen (2008-2024) prägte er die akademische Auseinandersetzung mit Familienunternehmen maßgeblich. An der Universität Witten/Herdecke ist er seit 2015 als Honorarprofessor tätig und leitet den Weiterbildungsstudiengang "Gesellschafterkompetenz". Zudem lehrt er an der Hochschule Luzern und der European School of Management and Technology. Sein Fachwissen bringt er in verschiedene Gremien ein, darunter die International Family Business Research Academy (IFERA) und den Herausgeberbeirat der Zeitschrift "Familienunternehmen und Strategie".

Familienunternehmen sind das Fundament der deutschen Wirtschaft. Vom Handwerksbetrieb zum Großkonzern: Über 90% der Unternehmen in Deutschland sind in Familienhand. Die allermeisten davon zählen zum vielbeschworenen German Mittelstand, um den Deutschland international beneidet wird. Doch trotz ihrer Relevanz für die hiesige Wirtschaft, erfahren Familienunternehmen in Politik und Gesellschaft häufig nicht die Wertschätzung, die ihnen eigentlich zuteilwerden müsste. Vor dem Hintergrund des Buches „Enkelfähig wirtschaften: Familienunternehmen in Deutschland“ diskutieren die Autoren Fabian Kienbaum, Prof. Dr. Tom Rüsen und Arndt Kirchhoff in dieser Episode die aktuelle politische und wirtschaftliche Lage Deutschlands und welche Herausforderungen dadurch gerade für Familienunternehmen entstehen. Während sich das Buch zu großen Teilen um die Besonderheiten von Familienunternehmen, die Frage der Nachfolge und den gewaltigen Transformationsbedarf in Sachen Nachhaltigkeit und Digitalisierung dreht (diese und weitere Themen werden in der nächsten Folge besprochen), erörtert Fabian Kienbaum gemeinsam mit Prof. Dr. Tom A. Rüsen und Arndt Kirchhoff in Folge 1 unseres Pioniere-wie-wir-Spezials, wie Familienunternehmen und -unternehmer mehr Öffentlichkeit und Gehör für ihre Belange finden können. Sie diskutieren die nötigen Veränderungen, um den Fortbestand der Familienunternehmen und damit den Wirtschaftsstandort Deutschland zu sichern und argumentieren für flexiblere Arbeitsgesetzte, geringere Steuerlast und Bürokratieabbau. Für die Runde ist klar: Nur durch Veränderungen wie diese und mehr Wertschätzung für die Leistung von unternehmerisch tätigen Familien kann enkelfähiges Wirtschaften weiterhin möglich sein – ein Ansatz übrigens, der Familienunternehmen seit Jahrhunderten im Blut liegt, der aber durch die aktuelle Situation zunehmend schwieriger wird. Zu den Personen Arndt Kirchhoff Der Wirtschaftsmanager Arndt G. Kirchhoff steht seit 2023 als Aufsichtsratsvorsitzender an der Spitze der KIRCHHOFF Gruppe. Seine berufliche Laufbahn begann der gebürtige Essener nach einem Doppelstudium des Wirtschaftsingenieurwesens und Maschinenbaus an der Technischen Universität Darmstadt. Zunächst sammelte er Führungserfahrung als Leiter der zentralen Auftragsabwicklung bei der Deutsche Babcock Werke AG. 1990 übernahm er als Geschäftsführender Gesellschafter die operative Leitung der KIRCHHOFF Gruppe, die er über drei Jahrzehnte erfolgreich ausbaute und modernisierte, bevor er 2023 in den Aufsichtsrat wechselte. Prof. Dr. Tom A. Rüsen Der 1974 in Berlin geborene Wirtschaftswissenschaftler Prof. Dr. Tom Arne Rüsen verbindet Forschung, Lehre und Beratung im Bereich Familienunternehmen. Als Gründer und Geschäftsführender Vorstand der WIFU-Stiftung sowie langjähriger Leiter des Wittener Instituts für Familienunternehmen (2008-2024) prägte er die akademische Auseinandersetzung mit Familienunternehmen maßgeblich. An der Universität Witten/Herdecke ist er seit 2015 als Honorarprofessor tätig und leitet den Weiterbildungsstudiengang "Gesellschafterkompetenz". Zudem lehrt er an der Hochschule Luzern und der European School of Management and Technology. Sein Fachwissen bringt er in verschiedene Gremien ein, darunter die International Family Business Research Academy (IFERA) und den Herausgeberbeirat der Zeitschrift "Familienunternehmen und Strategie".

In der aktuellen Folge von „Pioniere wie wir“ spricht Fabian Kienbaum mit Dr. Marc Zoellner, Geschäftsführer von HOPPECKE. HOPPECKE, ansässig im Sauerland, ist ein Global Player im Bereich der Energiespeicherlösungen, und blickt inzwischen auf eine fast 100-jährige Geschichte als Familienunternehmen zurück. Dr. Marc Zöllner, seit 2003 CEO von HOPPECKE, gibt im Gespräch mit Fabian Kienbaum Einblicke in die Geschichte und die Strategie des Unternehmens. Einer von vielen interessanten Aspekten dabei: HOPPECKE war lange Zeit Hersteller für Starterbatterien für PKW. Diesem Markt hat man jedoch nach vielen Jahrzehnten bewusst den Rücken gekehrt und sich stattdessen auf kleinere, aber lukrativere Absatzmärkte konzentriert, wie eben Batterien für Züge oder die Entwicklung von Hochleistungsspeichern. Letzteres passiert seit 2019 in der dafür gegründeten Tochtergesellschaft INTILION. In Paderborn angesiedelt – also bewusst nicht am Haupthaus in Brilon – konzentrieren sich die dortigen Kollegen vornehmlich auf das Engineering und nicht mehr auf die Herstellung von Batterien. Ihr Ziel: Die flächendeckende Nutzbarmachung erneuerbarer Energien zu Zeiten, in denen Wind- und Solaranlagen keinen Strom generieren können. Speicherlösungen dieser Art sind für die Energiewende in Deutschland und global absolut essenziell. Nach fast 100 Jahren Unternehmensgeschichte spielen Tradition und fest verankerte Werte bei HOPPECKE nach wie vor eine große Rolle. Marc Zoellner spricht über den Wert eines starken Teams, den Umgang mit dem Fachkräftemangel und die Bedeutung einer langfristigen Perspektive – sowohl für die Mitarbeitenden als auch für die strategische Ausrichtung des Unternehmens. Dabei gehen Vision und Verantwortung bei HOPPECKE Hand in Hand. Das Credo: „Wir machen elektrische Energie verfügbar für jeden und überall.“ Da HOPPECKE seit vielen Jahren international tätig ist, ist laut Zoellner eine möglichst gleichbleibende Unternehmenskultur über Landesgrenzen hinweg besonders wichtig. Ein gemeinsames Wertfundament bietet dafür die Basis. Initiativen zur Förderung des Nachwuchses, wie internationale Austauschprogramme für Auszubildende, sind weitere Mittel, um die HOPPECKE-Familie weltweit zu vernetzen. Abschließend äußert sich Marc Zoellner zur wirtschaftlichen Lage Deutschlands. Er lobt das System der sozialen Marktwirtschaft, kritisiert aber die zunehmende Bürokratie und das mangelnde Vertrauen in die Marktkräfte. Für die Energiewende sieht er hohe Preise als unvermeidbar, hält jedoch Innovation und marktwirtschaftliche Ansätze für die beste Strategie zur Bewältigung dieser Herausforderungen. Diese und viele weitere spannende Einblicke gibt euch Marc Zoellner in unserer neuen Folge von „Pioniere wie wir“. Zur Person Dr. Marc Zoellner, Jahrgang 1966, ist geboren und aufgewachsen in Brilon. Nach dem Studium der VWL an der Universität in Bonn und BWL an der Universität zu Köln promovierte er in Köln. Anschließend verbrachte er seine ersten fünf Berufsjahre bei der Linde AG. Sein Einstieg bei HOPPECKE erfolgte in der Position als Head of Motive Power Business. 2003 wurde er CEO. Er ist verheiratet und hat drei Söhne. HOPPECKE ist der größte europäische Hersteller von Industriebatterien in privater Hand. Das 1927 gegründete Familienunternehmen entwickelt und produziert Blei-Säure-, Nickel-Faserstruktur- und Lithium-Ionen-Batterien für vier Hauptanwendungsbereiche: emissionsfreie Antriebe von Flurförderzeugen und Maschinen (trak), abgesicherte Stromversorgung z. B. für Rechenzentren und IT-Anlagen (grid), Speicherung regenerativer Energien für Off- und Ongrid-Anwendungen (sun) sowie Absicherung und Antrieb von Bahn- und Metrosystemen (rail). Mit der Gründung der INTILION AG vor fünf Jahren und eines spezialisierten rail-Unternehmens in diesem Jahr hat HOPPECKE gezielt neue Märkte erschlossen. INTILION und Rail erzielen jeweils knapp 100 Mio. € Umsatz, während der Kernbereich mit grid und trak über 400 Mio. € beiträgt.

In dieser Folge spricht Fabian Kienbaum mit Friederike Driftmann-Egelhof, die seit Mai 2024 als Vorsitzende der Geschäftsführung das Traditionsunternehmen Peter Kölln in der siebten Generation leitet. Als leidenschaftliche Familienunternehmerin mit „dem Herz am kernigen Fleck“ teilt sie ihre Eindrücke aus den ersten 100 Tagen in ihrer neuen Rolle und erzählt, wie sie sich auf diese Herausforderung vorbereitet hat und wie sie sich heute strukturiert. Seit 1820 führt Peter Kölln den Markt für Frühstückscerealien an . Friederike gibt Einblicke in ihre Kindheit, in der sie auf dem Werksgelände noch Gänseblümchen für die Mitarbeitenden pflückte und berichtet, welchen Stellenwert das Unternehmen damals wie heute für ihre Familie hat. Sie spricht über die Entwicklung von Hafer zu einem Superfood und wie moderne Trends wie vegane Ernährung, Nachhaltigkeit und Regionalität das Unternehmen prägen. Denn zusätzlich zum wohl bekanntesten Produkt – die „Blütenzarte Köllnflocken“ – mit dem viele Deutsche aufgewachsen sind, gibt es immer wieder Innovationen – bspw. Haferkissen mit veganer Füllung oder ein Schokomüsli ohne Schokolade, sondern mit Schokoladenalternative auf Hafer- und Sonnenblumenkernbasis. Friederike erzählt, wie diese Produkte entwickelt werden und welchen Einfluss der Zeitgeist hat. Wichtig dabei: Neben dem Wunsch nach gesunden und verantwortungsvoll produzierten Lebensmitteln, muss den Konsument:innen weiterhin unbeschwerter Genuss ermöglicht werden. All diese Aspekte vereint die Marke Kölln heute wie damals. Neben der ökonomischen wie sozialen Nachhaltigkeit (Köllns Bio-Hafer stammt zu 100% aus Norddeutschland) sind Werte wie Teamgeist, Zukunftsfähigkeit und Unternehmertum zentrale Säulen bei Peter Kölln. Friederike legt dar, wie sie diese Werte transportiert und lebendig hält und welche Rolle regelmäßige Veranstaltungen und eine authentische interne Kommunikation dabei spielen. Freut euch auf ein spannendes Gespräch über Tradition, Wandel, Zukunftsfähigkeit sowie über die Bedeutung von Marke und glaubhafter Nachhaltigkeit. Zur Person: Dr. Friederike Driftmann-Egelhof ist 32 Jahre alt und promovierte Volljuristin. Nach Stationen in der Lebensmittelbranche (Iglo und Katjes) war sie zuletzt als Unternehmensberaterin bei der Boston Consulting Group tätig. Seit 2012 gehört sie dem Gesellschafterkreis des Unternehmens an, zwischen 2016 und 2018 war sie zudem Mitglied des Aufsichtsrats. Seit Mai 2024 führt sie das Geschäft als Vorsitz der Geschäftsführung operativ.

Zwar gilt Progroup nicht als Unicorn, die Entwicklung des Landauer Familienunternehmens ist dennoch eine, die ähnlich beeindruckend und in dieser Form in Deutschland selten ist. Nur rund 30 Jahre nach der Gründung durch Jürgen Heindl erwirtschaftet der Hersteller von Wellpappe einen Jahresumsatz von deutlich über einer Milliarde Euro. Anfang 2023 hat die zweite Generation, namentlich Maximilian Heindl, das Steuer übernommen. Maximilian Heindl spricht im Podcast mit mir darüber, wie er schon als Junge und Jugendlicher begeistert die Entwicklung des Unternehmens verfolgt hat. Er berichtet von seinem Einstieg ins Unternehmen, vom Geschäftsmodell, vom rasanten Wachstum und den damit einhergehenden Chancen und Herausforderungen, von den Familien- und Unternehmenswerten, der Zusammenarbeit mit seinem Bruder Vinzenz Heindl und von seinen Zukunftsplänen. Einer dieser Pläne: die Klimaneutralität. Wellpappe, an sich schon ein sehr nachhaltiges, weil auf Recycling beruhendes Produkt, ist das Vorprodukt für die Verpackungsindustrie. Die hohe Relevanz von Wellpappe ist uns vermutlich selten bewusst, obwohl die Endprodukte allgegenwärtig sind: Verpackungen im Supermarkt, Pakete vom Paketboten, Kartons für Medikamente etc. In der Corona-Zeit wird die Papierindustrie – zu der die Produktion von Wellpappe und Verpackungen zählt – daher schnell zur kritischen Industrie erklärt, deren Produkte unbedingt weiter vom Band laufen müssen. Progroup bedient als Lieferant das Segment der nicht-integrierten Verpackungshersteller. Das sind meist ebenfalls familiengeführte Unternehmen, die ihre Wellpappe nicht selbst herstellen, sondern die Veredlung zur Verpackung vornehmen. So wird die Wertschöpfungskette bewusst aufgeteilt, mit dem positiven Effekt, dass Progroup mit ihren Kunden in keinerlei Wettbewerb steht, sondern beide gemeinsam und auf Augenhöhe wachsen. Mit den Jahren wird das eigene Angebot erweitert: Drei Papierfabriken und zwei Waste-To-Energy-Kraftwerke für die Papierproduktion hat das Unternehmen errichtet. An sechs deutschen Standorten – die so gewählt sind, dass man deutschlandweit nahezu alle Kunden in einem Radius von 300 Kilometern beliefern kann – wird das Kernprodukt des Unternehmens, Wellpappformate, produziert. In UK, Italien, Frankreich, Tschechien und Polen existieren inzwischen insgesamt sieben weitere Werke. Ein Beleg für Innovationsgeist und ein exzellentes Verhältnis zu den eigenen Kunden ist die Entwicklung der innovativen Verpackungsparks. In diesen Nachbarschaftsmodellen sind die Produktionen beider Unternehmen über ein Transportband miteinander verbunden. So garantiert Progroup Liefersicherheit, minimiert Kosten, Verpackungsmaterial und LKW-Transporte – und reduziert damit signifikant den CO2-Ausstoß auf beiden Seiten. Zur Person Maximilian Heindl, Jahrgang 1983, ist in zweiter Generation Vorstandsvorsitzender der Progroup AG, dem drittgrößten europäischen Hersteller von Wellpappenrohpapier und Wellpappformaten. Mit dem familiengeführten Unternehmen betreibt Heindl Produktionsstandorte in sechs Ländern Zentraleuropas. Dazu zählen aktuell drei Papierfabriken, 13 Wellpappformatwerke, ein Logistikunternehmen und bald zwei Waste-to-Energy-Kraftwerke. Weitere Wellpappformatwerke in Europa sind bereits in Planung und Umsetzung. Maximilian Heindl hat sich früh mit der Branche und dem operativen Geschäft befasst, um die Erfahrung und das Marktwissen der ersten Generation auch in Zukunft im Unternehmen sicherzustellen. Sein Studium hat der Wirtschaftsingenieur erfolgreich an der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften am Karlsruher Institut für Technologie (KIT) absolviert. Seit 2019 treibt er als Chief Development Officer die Unternehmensentwicklung bei Progroup und dabei vor allem die Themen Organisation, Digitalisierung und werteorientierte Unternehmensführung zielstrebig voran. 2021 wurde er zum stellvertretenden Vorstandsvorsitzenden berufen. 2023 übernahm er den Vorstandsvorsitz.

Zu Gast in der aktuellen Folge von „Pioniere wie wir“ sind Elena und Franz von Metzler. Die beiden führen das Frankfurter Bankhaus Metzler in der zwölften Generation und blicken im Jubiläumsjahr auf eine 350-jährige Unternehmensgeschichte zurück. Entsprechend tief tauchen die beiden im Gespräch mit Fabian Kienbaum in die Themen Tradition und Moderne ein und wie es Metzler geschafft hat, nach so langer Zeit ihre Werte zu bewahren, unabhängig zu bleiben, sich den veränderten Zeiten anzupassen und – für Familienunternehmen besonders untypisch – heute mit nur drei Anteilseignern auszukommen. Das Bankhaus Metzler ist heute in sechs deutschen und vier internationalen Metropolen vertreten. Der Hauptsitz in Frankfurt am Main hat jedoch damals wie heute einen besonderen Stellenwert. Hier wurde die Bank 1674 gegründet. Hier prägte Otto von Bismarck Mitte des 19. Jahrhunderts den Begriff „metzlern“ – als Beschreibung für das heutige Networking, kombiniert mit gesellschaftlichem Engagement. Ein Wert, den Elena im Gespräch sehr betont: Menschen zusammenzubringen und sich für gesellschaftliche Zwecke einzusetzen, seien heute weiterhin Kernwerte im Unternehmen, die nicht nur in der dafür gegründeten Metzler-Stiftung gelebt werden. Einiges hat also über Jahrhunderte Bestand. So manches – gerade im stark regulierten Bankengeschäft – ist aber auch tiefgreifenden Veränderungen unterworfen. Veränderungen, die das Bankhaus auch in der jüngeren Vergangenheit beeindruckend mitgegangen ist, denn – so sagen die beiden sehr klar: Change is inevitable. So wurde bspw. das Thema Blockchain als strategisches Zukunftsthema ausgerufen. Die zunehmende Regulatorik sehen die beiden mit dem nötigen Respekt vor dem damit zusammenhängenden Aufwand, jedoch gleichzeitig als Weg zu mehr Resilienz im Geschäft. Gleichwohl bleibt die Beständigkeit und die langfristige Bindung sowohl zu Privat- als auch zu institutionellen Kunden der wichtigste Baustein des Erfolgs, der die Bank in die nächsten 350 Jahre tragen soll. Ein neuer Standort in Berlin steht kurz vor der Eröffnung. Die aktuell rund 800 Mitarbeitenden leisten dabei täglich Außergewöhnliches, wie Elena und Franz mehrfach betonen. Ein Aspekt, den schon die Vorgängergeneration ihren Kindern vorgelebt habe: Es müsse stets um die Sache gehen und weniger um sich selbst. Und so sehen sich die beiden Metzler-Nachkommen als Teil eines großen Teams, das gemeinsam für Werte und eine Vision eintritt, die der Gesellschaft als Ganzes zugutekommen soll. Über das Bankhaus Metzler: Metzler ist Deutschlands ältestes Bankhaus in ununterbrochenem Familienbesitz. Der Fokus liegt auf individuellen Kapitalmarktdienstleistungen für Institutionen und anspruchsvolle Privatkunden in vier Geschäftsfeldern: Asset Management, Capital Markets, Corporate Finance und Private Banking.

Das Sauerland hat einiges zu bieten: Herrliche Natur, viel alten Waldbestand, bezaubernde Fachwerkhäuser und ein vielfältiges Freizeitangebot. Trotz der leider ebenso umfassenden infrastrukturellen Sorgen, die die Menschen und Pendler:innen in der Region umtreiben, haben sich hier – bereits um das Ende des 19. Jahrhunderts – vielfältige Hidden Champions angesiedelt, die bis heute zu den bedeutendsten ihrer Branche zählen. Besonders gilt das für die Elektro-Industrie in Schalksmühle. Eines dieser Unternehmen im „Elektro-Valley“ ist die Firma KAISER, die als Erfinder der Hohlwanddose gilt und die aktuell von Burkard Kaiser in dritter Generation geführt wird. KAISER gilt als eine der bedeutendsten europäischen Marken für Elektroinstallationsprodukte und -systeme. 1904 gründen die Freunde Walther Kaiser und Ernst Spelsberg die Firma Kaiser & Co. Damals noch mit Unterstützung des Big Players der Region: Jäger (heute Busch-Jäger). 1956 trennen sich die beiden Partner im Guten, teilen Patente und Produktionsmaschinen auf und gehen fortan eigene Wege. Bis heute sind beide Unternehmen freundschaftlich verbunden. Generell pflegt man in Schalksmühle, der Keimzelle der Deutschen Elektroindustrie, ein gutes Miteinander, wie Burkard Kaiser im Podcast berichtet. Sicher gebe es Wettbewerb, aber eben auch gemeinsame Veranstaltungen und ein gemeinsames Ziel: die Region stark zu halten und noch weiter zu stärken. Was das Familienunternehmen in den letzten Jahrzehnten unter Burkard Kaiser derart erfolgreich gemacht hat, so verrät er, war stets der Wille, Probleme in der Elektrobranche zu suchen und Lösungen dafür zu finden. Neugier, die richtigen Fragen zur rechten Zeit zu stellen, und eine große Portion Innovationsgeist waren dabei stets der Weg zum Erfolg. Heute ist die KAISER GROUP europaweit aufgestellt und vereint unter ihrem Dach die Hauptmarke KAISER sowie die drei Tochtergesellschaften AGRO (Schweiz), ATTEMA (Niederlande) und HELIA (Belgien), die jeweils Produkte und Systeme für die Elektroinstallation produzieren und international vertreiben. Mit 67 Jahren bereitet Burkard Kaiser bereits seit einigen Jahren die Übergabe an die nächste Generation vor: Zwei Geschäftsführer sind schon am Werk, um seine Fäden aufzunehmen. Kaisers Kinder haben Interesse bekundet, bald ebenfalls ins Unternehmen einzusteigen. Alles ist vorbereitet, um KAISER in eine erfolgreiche Zukunft zu führen.

Was haben „Der Wanderer über dem Nebelmeer“ von Caspar David Friedrich, die Soldaten der chinesischen Terrakotta-Armee und die Totenmaske des Tutanchamun gemeinsam? Sie alle waren bereits auf Reisen mit dem Kunst-Logistikspezialisten Hasenkamp aus Köln. Hasenkamp, gegründet 1903, versteht sich als Projektlogistiker für z.B. Umzüge, Labore, Rechenzentren oder Ausstellung. Dabei sind die transportierten Güter in der Regel sehr empfindlich, wertvoll oder, im Fall von Kunst-Schätzen, sogar unersetzbar. Unser heutiger Gast, Dr. Thomas Schneider, führt das Kölner Familienunternehmen derzeit in fünfter Generation gemeinsam mit seinem Vater Hans-Ewald Schneider. Thomas verantwortet dabei die Sparte für Fine Art sowie die Bereiche Personal, Controlling und Finanzen. Schon als Kind lernt Thomas das Unternehmen von innen kennen. Er bessert in den Ferien sein Taschengeld auf, in dem er Kisten schleppt oder in der Schreinerei arbeitet. Dennoch verschlägt es ihn nach dem BWL-Studium erstmal zu anderen Logistikfirmen und später nach Nordamerika, um dort Erfahrung zu sammeln. Auf die Frage, ob man Kunst lieben muss, um in dieser Branche tätig zu sein, sagt Thomas: „Wenn man ganz kunstfremd ist, kann es vielleicht schwierig werden bei uns. Aber der Begriff Kunst ist eigentlich nicht weit genug gefasst: Ich war als Kunstpacker schon in China und habe dort Juwelen des Kaisers für eine Ausstellung verpackt und transportiert. Man bewegt sich in Kulturen! Und daher kommt Respekt für die Gegenstände, die Tätigkeit und das macht einfach Spaß!“ Um den vielen verschiedenen Kulturen gerecht zu werden und sie zu bewahren, setzt Hasenkamp schon viele Jahrzehnte lang auf Nachhaltigkeit und umweltschonende Prozesse. Weit vor der aktuellen Klima-Bewegung stellte sich Thomas‘ Vater bereits die Frage: Wie kann ich wiederverwendbare Transportboxen und energiearme Lagerhallen entwickeln, um meinen CO2-Fußabdruck klein zu halten? Die Antworten auf diese Fragen sind bspw. patentierte Miet-Kisten aus schnellwachsendem Holz und hochmoderne energiepositive Depots. In diesem Bereich, ebenso wie in Sachen Software und Digitalisierung beschreitet Hasenkamp immer wieder mutig neue Wege. „Denn Tradition“, so Thomas, „bedeutet: das Gute bewahren und das nicht so Gute ändern.“ Diesen Ansatz bezieht Thomas auch auf die politische Landschaft und sein Engagement für die Demokratie und unser Bildungssystem. Obwohl der Austausch mit politischen Entscheidungsträgern oft „frustrierend, mühsam, zäh“ sei, sagt Thomas: „Wir müssen uns damit auseinandersetzen und innerhalb des Systems kämpfen. Das ist eine Pflicht für die Leistungsträger unserer Gesellschaft. Nur so können wir etwas schaffen.“ Über die Person: Dr. Thomas Schneider ist Group CEO des über 120-jährigen Familienunternehmens (Gründung 1903). Parallel zu Schule und Studium half Thomas bereits in jungen Jahren regelmäßig im Familienunternehmen mit und wurde somit schon früh mit den vielfältigen Herausforderungen des Geschäfts vertraut gemacht. Im Anschluss an sein BWL-Studium in Köln, das er 2011 erfolgreich abschloss, arbeitete er zunächst bei verschiedenen international tätigen Unternehmen aus der Logistik- und Finanzbranche. Zudem promovierte er 2018 berufsbegleitend an der Universität Witten im Bereich Wirtschaftswissenschaft. Er verantwortet den Fine Art Bereich von hasenkamp. Daneben ist er für Personal, Finanzen und Controlling zuständig. Mit Thomas Schneider übernimmt die fünfte Generation das Kölner Unternehmen.

Im Jahr 1873 gegründet, hat Bauwens seitdem eine fulminante Entwicklung durchgemacht, die lange Jahre allerdings nur am Rande mit der Familie Adenauer zu tun hatte. Zunächst fokussiert sich das Unternehmen auf Straßen- und Tiefbau. 1930 wird mit den Kölner Ford-Werken die erste schlüsselfertig gebaute Industrieanlage übergeben. Bis in die 1970er-Jahre erweitert Bauwens den Fokus auf Industrie-, Brücken- und Hochbau. Schlüsselfertige Hochschulen, Verwaltungsgebäude und Krankenhäuser kommen hinzu. Der Eintritt der Adenauers ins Unternehmen Bauwens erfolgt 1981. Der damalige Inhaber Paul-Ernst Bauwens macht Patricks Bruder Paul Adenauer (sein Patenkind) durch die Erwachsenen-Adoption zu seinem Ziehsohn und Nachfolger. 1989 folgt ihm Patrick auf seine Bitte hin ins Unternehmen. Der ausgeprägte Wunsch, sein eigener Chef zu sein, macht Patrick, der nach seinem Abitur BWL studiert und danach einige Jahren bei einer Unternehmensberatung tätig ist, die Entscheidung leicht. Bauwens ist damals jedoch in einem desolaten Zustand: zu viele Mitarbeitende – vor allem eigene Handwerker und Bauarbeiter – zu wenig lukrative und sichere Aufträge. Es beginnen Jahre des Wandels. Viele Mitarbeitende müssen gehen, Standorte werden geschlossen, das Geschäftsmodell ändert sich. Bauwens entwickelt sich nach und nach vom reinen Baudienstleister hin zu einem Full-Service-Anbieter, der entwickelt, plant, baut und betreibt. Während immer mehr Bauunternehmen pleite gehen – weil sie, wie Patrick sagt, zu lange an einem falschen Traditionsverständnis festgehalten haben – entwickelt sich Bauwens prächtig. Neugierde und Innovationsbereitschaft sind dabei die wichtigsten Treiber. In sämtlichen Prozessen wendet Bauwens heute die Lean-Philosophie an. Digitalisierung und Künstliche Intelligenz spielen in allen Bauphasen bereits eine wichtige Rolle. Seit 2017 erfolgt die Gründung der Gesellschaft „Bauwens digital“, die in PropTech-Unternehmen investiert und so neue digitale Geschäftsmodelle entwickelt. Jedoch: politische Regulierungen, Bürokratie und häufig ein in Patricks Augen falsches Mindset in Deutschland gefährden bzw. hindern das wirtschaftliche Vorankommen – nicht nur von Bauwens. Auch getrieben durch die Sorge um den Wirtschaftsstandort Deutschland hat sich die Familie ein weiteres Standbein in den USA geschaffen, wo die dafür gegründete „German American Realty“ Wohnimmobilien-Investments tätigt. Patricks Engagement, sein unbeugsamer Wille zur Innovation, seine Neugier und seine starke politische Meinung machen diese Episode – eine unserer bisher längsten bei „Pioniere wie wir“ – zu einem besonders spannenden Podcast. Viel Spaß beim Zuhören! Über die Person: Dr. Patrick Adenauer ist Geschäftsführender Gesellschafter der Bauwens GmbH & Co. KG. Adenauer hat fünf Geschwister und ist ein Enkel des ehemaligen Bundeskanzlers Konrad Adenauer. Er wuchs in Köln auf, studierte dort nach seinem Abitur Betriebswirtschaftslehre und schloss als Diplom-Kaufmann ab. 1985 folgte die Promotion. Im Anschluss war er vier Jahre als Unternehmensberater bei KPMG in New York City und Düsseldorf tätig. Seit 1989 leitet er zusammen mit seinem, von Paul-Ernst Bauwens adoptierten, Bruder Paul Bauwens-Adenauer als Geschäftsführer die im Bau- und Immobiliengeschäft tätige Unternehmensgruppe Bauwens. Seit 1993 ist er auch deren Gesellschafter. Von 2005 bis 2011 war er Präsident des Verbandes „Die Familienunternehmer e.V.“ und von 2015 bis 2023 zudem Präsident des Family Business Networks (FBN) Deutschland e.V. 2015 gründete er unter anderem mit seinem Bruder Paul German American Realty Partners, das sich auf Investitionen in US-amerikanische Wohnimmobilien spezialisiert hat.

Mit einer mehr als 500-jährigen Geschichte ist The Coatinc Company Holding GmbH das älteste Familienunternehmen Deutschlands. Geschäftsführer und Urahne des Gründers, Paul Niederstein, führt den Hidden Champion aus dem Siegerland derzeit in der 17. Generation. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt Paul in bemerkenswerter Offenheit vom nicht immer einfachen Verhältnis zu seinem Vater und wie Pauls Einstieg und der notwendige Kulturwandel im Unternehmen abliefen bzw. noch laufen. Außerdem sprechen die beiden über die aktuelle politische Landschaft und die Schwierigkeiten, mit denen sich gerade die Industrie konfrontiert sieht, sowie über die Wichtigkeit einer offenen und ehrlichen Kommunikation in einem Familienunternehmen. The Coatinc Company ist seit der Gründung im Jahr 1502 mit der Bearbeitung, Herstellung und Veredelung von Stahl befasst. Was mit einem von Heylmann Dresseler gegründeten Hammerwerk begann, ist heute eines der größten und erfolgreichsten europäischen Unternehmen im Bereich der Oberflächenveredelung. Neben klassischen Verzinkungs- und Beschichtungsverfahren bietet The Coatinc Company ein patentiertes Hochtemperaturverzinkungsverfahren, das dem Unternehmen mehrere Innovationspreise einbrachte. Produkte, die der Siegener Familienbetrieb verzinkt, sind beispielsweise Fahrzeugteile, große Stahlträger für Stadien oder Brücken, Balkongeländer, Zäune oder filigrane Schlosserteile. Aber gerade auch im Bereich der erneuerbaren Energien ist verzinkter Stahl unabdingbar. Strommaste, Windkraftanlagen, Unterkonstruktionen für Solarfeldanlagen – alles ist langlebiger und somit nachhaltiger, wenn die Zinkbeschichtung den Stahl viele Jahrzehnte vor Rost schützt. 1978 stand das Unternehmen vor dem Aus und wurde fast zur Gänze verkauft. Aufgrund einer Entscheidung des Bundeskartellamts, das den vollständigen Verkauf der SAG, wie The Coatinc Company damals hieß, untersagte, konnten Pauls Vater und Großvater ein Werk wieder in den Familienbesitz bringen. Dieses bildete den Grundstein der heutigen Holding. Ein weiterer Grund, warum The Coatinc Company heute immer noch erfolgreich existiert, ist Pauls Mutter. Im Gespräch offenbart der bald 50-Jährige: „Nach meinem Einstieg 2004 mussten mein Vater und ich feststellen, dass wir diametral andersdenkende Menschen sind.“ Diese „schmerzliche“ Erfahrung und ein generell nicht einfaches Verhältnis zwischen den beiden Männern, gipfelte sogar in der angedrohten Kündigung von Paul. Hätte seine Mutter damals nicht zwischen Vater und Sohn vermittelt, wäre dies vielleicht das Ende des Familienunternehmens gewesen. Familiäre und christliche Werte sowie die lange Tradition werden von Paul auch heute weiterhin hochgehalten. Mit Erfolg: Derzeit arbeiten ca. 1.500 Mitarbeitende an 22 Standorten und erwirtschaften einen Jahresumsatz von rund 205 Mio. Euro. Über die Person: Paul Niederstein, geboren 1974 in Siegen, ging nach dem Abitur 1994 zunächst zur Marine. Es folgte ein BWL-Studium in Regensburg und ein Semester in Berkeley, USA. Obwohl Paul schon mit 16 Jahren klar war, dass er eines Tages die Führung des Familienunternehmens übernehmen würde, verfolgte er – mit Zustimmung seines Vaters – zunächst eine eigene Karriere: U.a. verbrachte er drei Jahre beim US-Amerikanischen Energiekonzern Enron, wo er in London und Lugano eingesetzt wurde. 2004 trat der leidenschaftliche Taucher und Naturliebhaber ins Familienunternehmen ein und übernahm 2012 die Führung des operativen Geschäfts.

Kornelius Thimm, CEO eines führenden Herstellers von Transport- und Verkaufsverpackungen aus Wellpappe THIMM, ist nicht nur in dritter Generation in die Fußstapfen seiner Vorfahren getreten, sondern hat das Unternehmen gleich auf die neuen Herausforderungen der heutigen Zeit ausgerichtet. Eines der zentralen Themen, das Kornelius antreibt, ist die kontinuierliche Veränderung und das Wachstum in neuen Märkten sowie die Erweiterung des Produktportfolios. Dabei spielt Nachhaltigkeit und Digitalisierung eine entscheidende Rolle. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum führt er die Idee einer Kreislaufwirtschaft und die Unterschiede zwischen Einweg- und Mehrweglösungen bei Verpackung aus. Zudem beschreibt er, welche Erfahrungen er aus dem Arbeiten in den USA mit in das Familienunternehmen genommen hat. Der CEO des Verpackungsspezialisten hat eine klare Digitalisierungsvision für das Unternehmen: Das Internet of Packs soll vollständig vernetzte und nachvollziehbare Lieferketten für jegliche Produkte schaffen, alles ermöglicht durch digital bedruckte Verpackungen. Den Erfolg von durch Digitalisierung geprägte Prozesse kennt der Unternehmer auch schon aus vorherigen Positionen. Vor seiner Verantwortung im Familienunternehmen hat er wertvolle Erfahrungen in der Automobilbranche und internationalen Märkten gesammelt, die ihm heute in der Einschätzung von Schwierigkeiten im Unternehmen helfen. Dabei ist für Kornelius die Digitalisierung die Antwort auf viele aktuelle Herausforderungen von der Effizienzsteigerung bis zur Bewältigung des Arbeitskräftemangels, und das nicht nur in seiner Branche. So kann durch das „Internet of Packs“, ein Vorgang, der an das Prinzip des Internet of Things angelehnt ist und die Vernetzung von Gegenständen oder von Maschinen im industriellen Umfeld mithilfe des Internets auf Verpackungen bezogen beschreibt, die Echtzeitverfolgung von Produkten und Teilen die Brücke zwischen der digitalen und der realen Welt schlagen. Neben der Digitalisierung konzentriert sich THIMM aber auch auf Nachhaltigkeit in der Verpackungsindustrie, einschließlich der Optimierung von Verpackungen in Bezug auf Gewicht und Funktionalität. Um all dies umzusetzen, baut Kornelius auf offenen und transparenten Austausch, um mit seinen Mitarbeitenden gemeinsam einfache Lösungen zu finden und die Perspektiven auf Herausforderungen zu erweitern. Über die Person: Kornelius Thimm trat am 1. Februar 2017 in die Geschäftsführung von THIMM ein und übernahm 2022 die Rolle des CEOs. Seine berufliche Laufbahn begann er als Diplom-Ingenieur im Maschinenbau, wo er zunächst Entwicklungsprojekte bei der BMW AG in München und Detroit und später die Geschäftsentwicklung bei CONPRINTA Printing Technology leitete. Danach verantwortete er bis Ende 2016 den weltweiten Customer Support der BEUMER Maschinenfabrik. Bereits ab 2013 begleitete Kornelius Thimm die Entwicklung der THIMM Gruppe als Mitglied des Unternehmensbeirats.

Von den Anfängen im Warenhandel im Jahr 1867 bis zur heutigen globalen Präsenz – Das Familienunternehmen Tengelmann hat eine beeindruckende Transformation durchlebt. Von bekannten Marken wie Kaisers bis hin zu Obi und dem Textil-Discounter KiK vereinte das Unternehmen lange Zeit Lebensmittelmarken und Gebrauchtgüterhandel unter einem Dach. Heute stellt sich die Organisation neu auf: Seit 2021 ist Tengelmann Twenty-One als Familienholding mit neuer Struktur und Philosophie und Sitz in München tätig. Diese Veränderung hat Christan Haub, CEO und Familienvertreter, in Gang gesetzt. Nach dem Tod seines Vaters und dem Verschwinden des Bruders Karl-Erivan zog er samt Familie aus den USA zurück nach Deutschland, um das Unternehmen zu führen. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt er von der Transformation, spricht über die Wichtigkeit von Nachhaltigkeit in der Unternehmens-DNA und die Stärke von Werten in einer Organisation. Außerdem erklärt er, wie sich die Arbeitswelt in den USA von der in Deutschland unterscheidet und teilt seine Erfahrungen mit den Herausforderungen der letzten Jahre, von der Corona-Pandemie bis hin zum Ukraine-Krieg. Christian Haub wurde in den USA geboren und hatte so schon immer eine gewisse Nähe zu den Staaten. Nach einer Lehre als Einzelhandelskaufmann, um den Lebensmittelhandel von der Pike auf zu lernen, und einem Studium in BWL, ging er mit seiner Frau nach New York, um dort als Investmentbanker an der Wall Street zu arbeiten. Kurz darauf kehrte er zu Tengelmann zurück, wo er über 20 Jahre lang in verschiedenen Positionen in den USA arbeitete. Jetzt, als CEO der Tengelmann Twenty-One Holding, hat er amerikanische Umgangsweisen in die Unternehmenskultur implementiert: Offene Kommunikation, eine gute Feedbackkultur, Transparenz und Teamarbeit sind für ihn wichtiger Bestandteil eines zielgerichteten Miteinanders. Über seinen Führungsstil sagt er: „Dabei ist es wichtig, Beziehungen aufzubauen, Menschen als Menschen zu verstehen, individuell zu behandeln und statt die Schwächen der Mitarbeitenden zu betonen, ihre Stärken zu fördern. Vor allem heißt Führung aber auch, nicht etwas im Alleingang zu machen.“ Gemeinsam setzt er mit den 40 Mitarbeitenden der Holding den Fokus wieder mehr auf den Aspekt der Nachhaltigkeit. Schon sein Vater erkannte, dass das Thema von großer Bedeutung ist und nahm damals nicht nachhaltige Produkte aus dem Sortiment. So kam es auch zum Maskottchen von Tengelmann, dem Frosch und der Schildkröte, da Froschschenkel und Schildkrötensuppe als erstes abgeschafft wurden, um diese Tiere vom Aussterben zu schützen. Werte sind nicht nur in Bezug auf Nachhaltigkeit für Christian Haub wichtig. „Gerade die Russland-Situation hat gezeigt, was richtig und was falsch ist.“ Tengelmann Twenty-One war eine der ersten Gruppen, die nach dem russischen Angriff auf die Ukraine mit ihren Unternehmen aus Russland raus ging. „Das war teuer, aber es war das Richtige.“ Insbesondere in solchen Momenten zeige sich, dass die Unternehmenswerte nicht nur an der Wand hingen, sondern gelebt werden, so Christian Haub. Über die Person: Christian Haub ist alleingeschäftsführender Gesellschafter der Unternehmensgruppe Tengelmann und Vorsitzender der Geschäftsführung der Tengelmann Twenty-One KG. Er ist Gründer und Chairman von Emil Capital Partners, der US-amerikanischen Venture Capital Gesellschaft der Unternehmensgruppe Tengelmann. Zuvor war er CEO der The Great Atlantic & Pacific Tea Company, Inc. (A&P). Seine Berufslaufbahn in den USA begann er 1989 im Investment Banking bei Dillon Read in New York. Er hat Sozial- und Wirtschaftswissenschaften an der Wirtschaftsuniversität in Wien studiert und mit dem Diplom abgeschlossen. Gemeinsam mit seiner Frau hat er vier Kinder und lebt seit 2021 in München.

Alicia Lindner atmet Leidenschaft zur Naturkosmetik. Gemeinsam mit ihrem Bruder Nicolas führt sie seit 2020 in der dritten Generation das bekannte Unternehmen Annemarie Börlind und bewahrt dabei nicht nur die Tradition, sondern setzt auch neue Maßstäbe. 2020 wurde ihr deswegen von der Wirtschaftszeitschrift Capital der Titel „Top 40 unter 40“ in der Kategorie „Gründer und CEOs von Start-ups und Familienunternehmen“ verliehen. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erzählt sie, wie sich der Naturkosmetikmarkt im Vergleich zu herkömmlichen Kosmetikmarkt verhält, warum sie Mütter als Geheimwaffe jedes Unternehmens sieht und wie gute Führung für sie aussieht. Außerdem verrät sie, warum es sie für die kommenden Monate in die USA verschlägt. Annemarie Börlind ist seit über 60 Jahren mit Naturkosmetik erfolgreich. Nicht zuletzt ist dies auch der Resilienz und dem Mut der Familie und der Umgebung geschuldet. Vor über 60 Jahren musste die Familie aus der DDR fliehen und fand im Schwarzwald ein neues Zuhause. Unter dem Motto „Made in the Black Forest“ wird in Calw seither mit eigenem Quellwasser gearbeitet, was die Produkte von Annemarie Börlind zu etwas Besonderem macht. Dabei wird zusätzlich auf die beste Qualität der Inhaltsstoffe geachtet. Getreu dem Motto Alicias Großmutter, „was ich nicht essen kann, gebe ich nicht auf meine Haut“, wird Naturbewusstsein und Nachhaltigkeit im Unternehmen gelebt. Aber nicht nur das: Für Alicia ist neben Nachhaltigkeit die Gender-Gleichheit ein besonderes Anliegen und betont die Wichtigkeit von Müttern am Arbeitsplatz: „Ich bin es leid, dass Mütter als Mitarbeiterinnen zweiter Klasse behandelt werden.“ Frauen würden durch die Mutterschaft spezielle Fähigkeiten erwerben, die sie eben vor allem als Mütter entwickeln, wie Verantwortungsbewusstsein, Organisationstalent und Probleme aus neuen Blickwinkeln zu betrachten. Dabei spielt Zusammenarbeit ebenfalls eine große Rolle. So beschreibt Alicia ihren Führungsstil als kooperativ und modern, der sich von dem ihres Vaters unterscheidet: „Mit der Tradition zu brechen gehört auch zur Tradition.“ Dabei gehört für sie eine offene Fehlerkultur und ein klares Verständnis der individuellen Beiträge jedes Mitarbeitenden dazu. Zudem spiegelt gute Führung Freude an der Arbeit wider und ist von transparenter Kommunikation geprägt. Über die Person: Alicia Lindner führt seit 2020 gemeinsam mit ihrem Bruder Nicolas das renommierte Naturkosmetikunternehmen Annemarie Börlind. Mit einem Bachelor- und einem Master-Abschluss in Marketing- und Kommunikation in der Tasche sowie ersten praktischen Erfahrungen bei einer führenden Markenstrategie-Beratung, hat Alicia Lindner im Jahr 2014 den Schritt in das Familienunternehmen gewagt. Seit 2017 nimmt sie die Position der geschäftsführenden Gesellschafterin wahr und trägt die Verantwortung für den nationalen und internationalen Vertrieb. Darüber hinaus behält sie auch die Finanzbuchhaltung und das Controlling im Blick. Neben ihrer beeindruckenden beruflichen Laufbahn ist Alicia Lindner stolze Mutter von zwei Töchtern und einem Sohn.

In dieser Folge von „Pioniere wie wir“ sind wir zum ersten Mal im Ausland, in unserem schönen Nachbarland Schweiz, wo Robin Lingg, international erfahrener Medienunternehmer aus der sechsten Generation des renommierten Familienunternehmens Ringier, Fabian Kienbaum Einblicke in die Medienwelt und die Entwicklungen der Branche gibt. Seit über einem Jahrzehnt prägt Robin Lingg die Geschichte des Unternehmens, dessen Mehrheitsaktionär seine Familie ist, in verschiedenen Funktionen mit. Mit knapp 7.000 Mitarbeitenden und einem Umsatz von fast einer Milliarde ist Ringier ein echtes Medien-Schwergewicht. Gemeinsam diskutieren Fabian und Robin über die Veränderungen in der Branche, warum Robin davon träumt, eines Tages den lateinamerikanischen Markt zu erobern und mit welchem Ansatz er Brücken zwischen den Welten baut. Er erklärt auch die Notwendigkeit einer kontinuierlichen Transformation und Modernisierung in allen Geschäftsbereichen und warum der afrikanische Kontinent für ihn von besonderer Bedeutung ist. Ringier, ein traditionsreiches Medienunternehmen, das bereits 1833 gegründet wurde, steht für Transformation und Anpassungsfähigkeit, insbesondere in Zeiten der Digitalisierung. „Mein Onkel hat einmal gesagt, dass wir in den letzten 15 Jahren mehr verändert haben als in den eindrücklichen 175 Jahren davor“, sagt Robin Lingg über den Wandel der Firma. Denn das Unternehmen hat sich an einem Wendepunkt für das Unternehmertum entschieden: „Wir waren an einem Punkt, an dem es hieß: Entweder verkaufen und weglaufen oder, wie wir es getan haben, alles investieren, was zur Verfügung steht, um den Wandel und das Unternehmertum zu fördern.“ Und das zeigt sich auch in der Unternehmensstruktur: Während Ringier früher viele Mitarbeitende in Druckereien beschäftigte, werden heute mehr als 80 beeindruckende Prozent des EBITDA im digitalen Geschäft erwirtschaftet. Und dies nicht nur in Europa und Osteuropa, sondern auch in Afrika. Mit panafrikanischen Medienangeboten erreicht Ringier heute 50 Millionen Menschen auf dem Kontinent. Bei der Führung seiner Unternehmen setzt Robin auf lokales Management, denn er ist überzeugt, dass nachhaltige Geschäfte nur von Menschen vor Ort geführt werden können. Der international tätige Manager weiß um die Kraft, die darin liegt, Brücken zwischen unterschiedlichen Kulturen zu bauen. „Wir sollten weniger auf die Unterschiede zwischen den Menschen schauen und uns stattdessen mehr darauf konzentrieren, wo wir uns ähnlich sind, trotz unterschiedlicher Hintergründe und Geschichten. Denn am Ende des Tages funktionieren Menschen durch Menschen. Und wenn man anderen Menschen mit Respekt und Menschlichkeit begegnet, dann hat man in der Regel automatisch eine Beziehung.” Zur Person: Robin Lingg ist seit 2014 Mitglied der Konzernleitung der Ringier AG. In dieser Funktion verantwortet er den Aufbau des Geschäftsbereichs Global Marketplaces, in dem die beeindruckenden digitalen Plattformen mit den Schwerpunkten Jobs, Real Estate, Cars und Horizontals der Ringier AG gebündelt sind. Dazu gehören bekannte Namen wie die Swiss Marketplace Group (Homegate, tutti.ch, AutoScout24, MotoScout24 und ImmoScout24, Ricardo, ImmoScout24, etc.) JobCloud, DeinDeal sowie die digitalen Marktplätze in Osteuropa (CV Keskus, eJobs, imobiliare.ro, profession.hu, etc.) und Afrika (Jobberman, BrighterMonday, etc.). Seit Juni 2021 ist Robin Lingg Verwaltungsratspräsident der Ringier Sports Media Group (RSMG), welche die besten nationalen Sportmedien mit innovativer globaler Technologie verbindet. Vor der Übernahme dieser wichtigen Positionen bei Ringier blickt Robin Lingg auf eine eindrückliche Karriere als CEO von Ringier Afrika und Asien sowie als Head of Business Development der Ringier AG zurück.

Die NETZSCH Gruppe hat gezeigt, was es heißt, das gesamte Unternehmen nachhaltig zu transformieren und dabei weiterhin an der Spitze zu bleiben. Vorgelebt wird dies nicht zuletzt durch die Führung. Seit 2019 treibt die Dreierspitze des Familien- und weltweit agierenden Maschinenbauunternehmens mit Stammsitz im bayrischen Selb diesen Wandel voran: Moritz Netzsch, Paul Netzsch und Jens Niessner sind ein eingespieltes Team mit unterschiedlichen Stärken und Blickwinkeln. Gemeinsam mit der Geschäftsführung der jeweiligen drei Business Units bilden Sie ein starkes Sechser-Gespann. Und genau das ist das Geheimnis – das Wissen mehrerer zu nutzen und sich als Ökosystem zu verstehen. In dieser Ausgabe von „Pioniere wie wir“ erleben wir ein dynamisches Trio, das den Schlüssel zum Erfolg enthüllt, der das Unternehmen über 150 Jahre hinweg geprägt hat. Außerdem erklären Sie die Stärke von disziplinübergreifender Zusammenarbeit, führen uns durch die strategischen Gedanken des Wandels und betonen die Wichtigkeit von Anpassungsfähigkeit an neue Märkte. Das Ökosystem soll gelebt werden – das wird gleich am Anfang klar. Die Geschäftsführung der NETZSCH Gruppe möchte den Unternehmergeist in der Organisation fördern und nicht nur aus der Holding heraus den Wandel vorantreiben, sondern Gedanken aus den Bereichen selbst nutzen, um weiterhin im Markt vorne zu bleiben. Dazu haben sie sich in verschiedenen Bereichen, in denen ihnen Expertise fehlte, Partner gesucht, um an Innovationsgeschwindigkeit zu gewinnen. Natürlich brauchte dies anfänglich Mut und gute Kommunikation. Das ist ein Rezept, das dem Unternehmen nicht fremd ist. Denn schon früh wurde bei NETZSCH entschieden, sich an andere Märkte ranzutasten: Seit 50 Jahren ist die Gruppe in den USA und in Brasilien tätig, seit 30 Jahren in China und seit fast 20 Jahren in Indien. Die zwei größten Stärken daraus sind Resilienz und Veränderung. Konkret bedeutet dies neue Strukturen einzuführen, um in Zeiten von Krisen und sich verändernden Märkten weiterhin Standards zu setzen.

Tobias Ragge ist in der ganzen Welt zuhause. Der CEO der HRS Group teilt in dieser Ausgabe von „Pioniere wie wir“ seine Einblicke in die Entwicklung und Transformation seines Unternehmens. Einst eine deutsche Online Travel Agency, erst B2B und dann B2C, die trotz internationaler Hotelvermittlungen im noch sehr deutsch war, zeichnet sich HRS heute durch Internationalität und Innovation aus und lässt sich in drei Hauptgeschäftsfelder einteilen: Technologie, Innovation und Entrepreneurship. So hat sich das Unternehmen aus Köln von einem klassischen E-Commerce-Unternehmen zu einem internationalen Software- und Service-Unternehmen gewandelt, das mithilfe von Automatisierung und besseren Daten anderen Organisationen dabei hilft, fundierte Entscheidungen treffen, Kosten senken und Risiken managen zu können. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum betont er über die Wichtigkeit von Kundenzentriertheit, erläutert Erfolgsfaktoren für Transformation von Unternehmen und die politische Planung am Wirtschaftsstandort Deutschland. Außerdem diskutiert Ragge die gesellschaftlichen Herausforderungen, vor denen Deutschland steht, darunter Sättigung, mangelnde Investitionen in Innovation und Bildung sowie den Einfluss der Technologisierung auf den Arbeitsmarkt. Er betont die Relevanz von Leadership, Handlungsrahmen und praktischem Know-how, um diesen Herausforderungen zu begegnen und eine erfolgreiche Zukunft zu gestalten. Ragge, als Teil der zweiten Generation, hat progressive Entscheidungen für sein Unternehmen in Zeiten von Krisen getroffen und betont die Bedeutung der Rolle von Technologie dabei: „Technologie sehe ich immer als Enabler und nie als Threat. Auch wenn man jetzt bei KI schauen muss, welche gesellschaftlichen Implikationen da sind.“ Aber besonders die Auswirkungen der COVID-19-Pandemie auf HRS, als das Unternehmen einen erheblichen Umsatzverlust erlitt, waren für die Umstellung entscheidend. „Es ging damals ums Überleben.“ Der Kölner betont: „Das „Gute“ war, ich wusste, ich kann da nichts zu. Es war kein Managementfehler.“ Die Krise zwang HRS zur Neuausrichtung, was letztendlich zu Innovation und Agilität führte. Denn „Kosten kann man nur einen gewissen Zeitraum managen, danach braucht es wieder einen Wachstumsimpuls, auch für den Spirit in der Firma“, so Tobias Ragge. Agilität ist wichtig, um mit neuen Herausforderungen umgehen zu können. „Man braucht ein Gefühl für die Zukunft und die Fähigkeit, zu reagieren.“ Darauf folgte das Thema Innovation. Die Pandemie bot die Chance, das Unternehmen unabhängiger von einer Einzelperson zu gestalten und eine neue Managementstruktur einzuführen. Ein Schlüsselaspekt in Ragges Ansatz ist die Schaffung von "Firmen in der Firma", die End-to-End-Verantwortung tragen. Diese Firmen haben eigene Geschäftsmodelle, CEO und Verantwortlichkeiten. Diese Struktur fördert die Eigenverantwortung der Mitarbeiter, ermöglicht es ihnen, ihren Wertbeitrag zur Firma besser zu verstehen und so gemeinsam den Herausforderungen zu begegnen. Zur Person: Tobias Ragge führt seit 2008 als Geschäftsführer das Familienunternehmen HRS Group in der zweiten Generation an. Seine Karriere bei HRS begann im Jahr 2004 als Assistent der Geschäftsleitung, bevor er 2005 die Leitung des Marketingbereichs übernahm. Seit dieser Zeit hat er die Internationalisierung des Hotelportals und das Serviceangebot für Firmenkunden kontinuierlich ausgebaut. Tobias Ragge hat einen Abschluss in internationaler Betriebswirtschaftslehre von der European Business School in Oestrich-Winkel. Nach Abschluss seines Studiums begann der Diplom-Kaufmann seine berufliche Laufbahn im Jahr 2002 bei der führenden Fluggesellschaft Europas, der Deutschen Lufthansa AG. Dort sammelte er Erfahrungen in den Bereichen CRM, Restrukturierung des Kontinentalverkehrs sowie im Allianz-Management in Atlanta, USA. Die Business Travel News (BTN) ernannte den dreifachen Vater bereits viermal zu einem der „25 Most Influential Corporate Travel Executives“.

„Seeding the future for generations“, das ist die Vision von KWS. Das Unternehmen mit Hauptsitz in Einbeck und über 5000 Mitarbeitenden ist ein familiengeprägtes Saatzuchtunternehmen, das im Gegensatz zu anderen Playern in der Branche einen klaren Fokus auf die Pflanzenzüchtung legt, nicht auf Agrochemie. Das Unternehmen entwickelt immer neue Sorten von Getreide, Mais, Zuckerrübe und vielen weiteren Kulturarten und ist zudem ist der führende Anbieter von ökologischem Saatgut in Europa. Dr. Felix Büchting, Sprecher des Vorstands, führt uns gemeinsam mit Fabian Kienbaum durch seinen Werdegang, die Entwicklung von KWS und die Zukunft der Landwirtschaft inklusive Genforschung und Robotik. Außerdem erläutert er, was Bio ist und was nicht, welche Faktoren die langen Entwicklungszyklen von durchschnittlich zehn Jahren für neue Sorten beeinflussen und warum die Auseinandersetzung mit Kunst so spannend ist. Felix Büchtings Faszination für Agrarbiologie und -wissenschaften begann mit einem Praktikum bei einer der vielen Tochtergesellschaften von KWS in der Züchtung, zunächst nur als Überbrückung zwischen Zivildienst und Studium gedacht. Freisetzungsversuche mit gentechnisch verändertem Mais führten zu der Zeit zu kontroversen Debatten und weckten sein Interesse. Nach der Promotion und Erfahrung in anderen Unternehmen, kehrte er 2016 als Leiter der Business Unit Getreide zurück und fand 2019 seinen Weg in den Vorstand. Seit 2023 ist er Sprecher des Vorstands, somit steht die 7. Generation der Gründerfamilie an der Spitze des Unternehmens. Entscheidungen trifft er gemeinsam mit seinen drei Kollegen, denn die KWS-Kultur zeichnet sich durch Konsensorientierung aus. Teamarbeit ist also Key. In seiner Rolle möchte er Richtung Evolution statt Revolution des Unternehmens gehen: „Die KWS steht gut da, es gibt also keinen Grund, alles anders zu machen, aber vielleicht ein bisschen anders als die Vorgängergeneration.“ Ein Thema, das die Saatzucht beschäftigt, ist die immer weiter steigende Weltbevölkerung. Um diese künftig ernähren zu können, muss in der Landwirtschaft der Ertrag pro Fläche gesteigert werden. „Erstmal ist das für uns als Pflanzenzüchter, da denke ich, kann ich für die ganze Branche sprechen, eine Chance und Herausforderung.“ Die Produktionsfläche ist jedoch begrenzt und wird in der Tendenz abnehmen, was bedeutet, dass pro Fläche mehr Ertrag rauskommen muss. Da gäbe es nur begrenzte Faktoren, mit denen man die Produktivität pro Fläche steigern kann, so der Agrarbiologe. Denn Düngung und Pflanzenschutz werden vor allem aufgrund der politischen Vorgaben reduziert – bleibt der Ansatz über die Genetik der Pflanzen. Schon jetzt schafft es die KWS, im Schnitt 1-2% Ertragsfortschritt pro Jahr über neue Sorten generieren zu können. Zukünftig werden aber auch Technologien wie Drohnen und Robotik eine große Rolle spielen, um die Landwirtschaft produktiver und gleichzeitig nachhaltiger zu machen. Zur Person Dr. Felix Büchting ist seit 2019 im Vorstand des Saatgutspezialisten KWS SAAT SE & Co. KGaA und ist seit Beginn 2023 Sprecher des Vorstands. Während seiner Schulzeit wollte er immer Architektur studieren. Nach einem Praktikum im Bereich der Saatzucht entschied er sich jedoch dazu, in Stuttgart Hohenheim Agrarbiologie zu studieren und ging im Anschluss an die Oregon State University, an welcher er seinen Master in Molekularbiologie und Pflanzenzüchtung absolvierte, sowie seine Promotion ablegte. Dr. Felix Büchting ist davon überzeugt, dass die Auseinandersetzung mit Kunst die Möglichkeit bietet, einen Perspektivwechsel vorzunehmen. In seiner Freizeit spielt er gerne Klavier.

Thomas Fischer ist auf der ganzen Welt zuhause: Über 23-mal ist der Enkel des Mitgründers Adolf Mann des Filtrationsspezialisten MANN+HUMMEL schon in seinem Leben umgezogen. Seit 2002 bekleidet er als Vertreter der dritten Generation und Gesellschafterbevollmächtigter der Familie Mann das Amt des Aufsichtsratschef im weltweit agierenden Unternehmen mit über 22.000 Mitarbeitenden. Selbst operativ im Unternehmen mitgearbeitet hat er nie. Der Gesellschaftervertrag schließt dies aus. Thomas Fischer war es wichtig, vor seiner Tätigkeit als Aufsichtsrat auf eigenen Beinen zu stehen. „Es hat mich zufriedengestellt, aufgrund meiner gezeigten Leistung nach oben gekommen zu sein“, so Thomas Fischer. Das Unternehmen MANN+HUMMEL und die Trends der Filtrationsbranche kennt er dennoch in und auswendig. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum erläutert er, was die Transformation von Verbrennungsmotoren zu alternativen Antrieben für Filtration bedeutet, wie Digitalisierung in Bezug auf Filtration aussieht und wie wichtig Unternehmenswerte für die Stimmung im Unternehmen sind. Außerdem erzählt er, wie der Gesellschaftervertrag zwischen den Familien Mann und Hummel aussieht und warum es ihn nicht lange in die Politik gezogen hat. MANN+HUMMEL ist insofern besonders, als dass das Unternehmen schon immer im Besitz zweier Gesellschafterfamilien ist. „50:50 kann schwierig sein, wenn die Familien nicht gut miteinander auskommen“, merkt Fischer an. Klare Kommunikation sei dabei das A und O. Und wenn es mal zu keinem Konsens kommen sollte, dann haben die Familien ein Ass im Ärmel: Im Notfall wird eine eigens dafür angefertigte Münze geworfen. Zu diesem Mittel greifen mussten die Familien noch nie. Operativ in der Organisation tätig ist keins der Familienmitglieder. Warum dies so ist, erklärt Fischer anhand des Beispiels seines Vaters, der als letztes Familienmitglied operativ agierte und an Multiple Sklerose erkrankt war. „Einer, der schwer krank ist, ist nicht so mutig und nicht so veränderungsbereit wie ein vollkommen gesunder Mensch.“ Heute als Gesellschaftsvertreter kann Thomas Fischer weiterhin nah genug sein und Einfluss nehmen. Auch wenn das für eine bestellte Geschäftsführung an der Spitze des Unternehmens herausfordernd sein kann. „Für eine Fremdgeschäftsführung kann es schwierig sein, Gesellschafter dabei zu haben.“ Auch hier sei klare Kommunikation wichtig. Vor allem zwischen unterschiedlichen Kulturen. Denn der MANN+HUMMEL CEO Kurk Wilks stammt aus den USA, Thomas Fischer kommuniziere jedoch schwäbisch: „‘Man könnte‘ oder ‚man sollte‘ heißt im Schwäbischen: ‚man muss - und das vorgestern‘“, scherzt er. „Ich habe gelernt, klarer zu kommunizieren“, erläutert der Aufsichtsratsvorsitzende die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung. Zur Person: Thomas Fischer arbeitete nach einer Banklehre und einem BWL-Studium in der Automobilindustrie im In- und Ausland. Seit 2002 ist er nicht mehr in Konzernen tätig, sondern bekleidet den Aufsichtsratsposten des Familienunternehmens und lebt mit seiner Familie im südwestfälischen Lüdenscheid. Als Enkel des Mitgründers Adolf Mann und Gesellschafterbevollmächtigter der Familie Mann und Vorsitzender im Aufsichtsrat kennt er das Unternehmen gut. Gemeinsam mit dem Gesellschafterbevollmächtigten der Familie Hummel bestimmt er die strategische Linie des Technologiekonzerns.

Die „Enkelfähig-Reise“ begann für Haniel 2019 mit Thomas Schmidt als CEO. Dabei geht es um nachhaltiges Wirtschaften, also erfolgreich zu sein durch Nachhaltigkeit für nachfolgende Generationen. Im Fokus steht nicht wie bei so manch einem Konzern der kurzfristige Profit, sondern eine langfristige und damit nachhaltige Aufstellung des Unternehmens. Wo ginge das besser als in einem Familienunternehmen: Für Thomas Schmidt muss das Thema Nachhaltigkeit vor allem aus dem Mittelstand kommen. Dafür haben wir in Deutschland einen Standortvorteil, denn der deutsche Mittelstand besteht zum Großteil aus Familienunternehmen. Allerdings beobachtet er oft fehlenden unternehmerischen Mut: „Ich sage, lieber schnell eine schlechte Entscheidung getroffen als langsam gar keine, denn wenn ich in der Lage bin, schnell Entscheidungen zu treffen, dann kann ich auch eine schlechte schnell korrigieren.“ Mit Fabian Kienbaum und Dr. Bibi Hahn spricht Thomas Schmidt über Vertrauen und Authentizität als Basis guter Führung, die Initiative „Urban Zero - Ruhrort wird enkelfähig“ und warum Vielfalt und Fairness für ihn wichtige Begleiter sind. Außerdem erklärt er, warum ihn sein Schulabbruch mit 16 Jahren in seinem Leben am meisten geprägt hat. Das Familienunternehmen Haniel entwickelte sich in seinen 267 Jahren über Generationen hinweg stetig weiter. Jetzt, als Vorreiter der Enkelfähigkeit, fördert es nachhaltiges Wirtschaften. Thomas Schmidt ist der Meinung, Nachhaltigkeit ist der Megatrend, der jungen Unternehmen eine Chance bietet, sich auf dem Markt zu beweisen und in die Zukunft zu blicken. „Wir wollen, dass das enkelfähige Unternehmertum im 21. Jahrhundert zum Neuen Normal wird“, so der CEO. Dabei hilft nicht zuletzt der Begriff „Enkelfähig“ als solches: „Während der Begriff der Nachhaltigkeit häufig mit Verzicht verbunden und damit auch negativ konnotiert ist, steht das Wort Enkelfähig für etwas, das wir dürfen“, sagt Thomas Schmidt. Und das steckt an: So ist Enkelfähig bei Haniel in jedem Bereich zu spüren, von der IT bis zur Kantine. Zur Person Thomas Schmidt ist seit 2017 Teil der Geschäftsführung und seit 2019 CEO bei Haniel. Nach einem Studium der Kunststofftechnik an der FH Würzburg-Schweinfurt arbeitete der gebürtige Franke 10 Jahre lang bei General Electric und rund 8 Jahre bei TE Connectivity. Später entschied er sich dann für das Familienunternehmen aus Duisburg, bei dem Nachhaltigkeit und die Transformation hin zu enkelfähigem Wirtschaften für ihn im Vordergrund stehen.

Technisch versiert und ein wahrer Connaisseur seiner Tunnelvortriebsmaschinen: Beim Werksrundgang in Schwanau-Allmannsweier in der Nähe von Lahr, unweit der französischen Grenze, merkt man Martin-Devid Herrenknecht die Begeisterung und Hingabe für das eigene Produkt an. Seit 2014 arbeitet der Sohn des Unternehmensgründers Martin Herrenknecht im Unternehmen, leitet seit 2019 das Geschäftsfeld Mining als General Manager und ist seit August 2022 Mitglied des Vorstands. Seinen Werdegang im Unternehmen beschreibt er als evolutionären Pfad. Schon in jungen Jahren ist er in der Produktionsstätte oder mit an Einsatzorten wie China gewesen und hat so früh die Nähe zu den Mitarbeitenden aufbauen und sich im Unternehmen als Troubleshooter positionieren können. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum spricht er darüber, wie die Zusammenarbeit mit unterschiedlichen Ländern und der Öffentlichkeit oder mit seinem Vater verläuft, wie sich die Konkurrenz in der Branche schlägt und welches Potenzial die Geothermie birgt. Das wohl bekannteste Beispiel Herrenknechts in Europa ist das Jahrhundert-Bauwerk Gotthard-Basistunnel, dem längsten Eisenbahntunnel der Welt. 2011 war der Hauptdurchschlag, 2016 wurde er dann in Betrieb genommen. Einer von vielen Meilensteinen in der Champions League des Tunnelbaus für das Familienunternehmen aus Baden. Gegen weltweite Krisentrends und Pandemien behauptet sich Herrenknecht mit sehr guten Verkaufszahlen. Nicht nur in Deutschland, sondern international. 97% der Maschinen werden für den Export produziert, vor allem um Infrastrukturprojekte wie Abwasserkanäle, Eisenbahnlinien, Wasserkraftprojekte oder Metrolinien umzusetzen. So setzte der Weltmarktführer immer wieder neue Durchmesser-Weltrekord mit 15,43 Metern in Shanghai und 17,63 Metern in Hongkong. Riesige und tonnenschwere Systeme sind dafür nötig, bei denen Faktoren wie die geologischen und hydrogeologischen Verhältnisse sowie Topografie und Wasserdruck beachtet werden müssen. Dies benötigt Spezialisten. Um weiterhin an der Spitze der Branche zu bleiben, brauche es vor allem gute Mitarbeitende, so Martin-Devid: „Im Tunnelbau sind Leute mit Erfahrung und gut ausgebildete Menschen sehr, sehr wichtig, da sich schon immer viel dynamisch verändert.“ Von Elon Musk bekämen sie wohl keine Konkurrenz, aber chinesische Firmen seien heute gut im Geschäft. In der eigenen Akademie und mit Herrenknecht-Stipendien an Universitäten bilden sie Talente aus und gewinnen so kompetente Menschen für ihre Vorhaben. Eines dieser Vorhaben ist - für Martin-Devid Herrenknecht etwas, das mehr Anerkennung bekommen sollte - die innovative Technologie zur Erschließung der Tiefengeothermie. Denn die Geothermie biete unheimliches Potenzial als zukünftige Energiequelle. Zur Person: Martin-Devid Herrenknecht studierte Maschinenbau in München und sammelte danach Erfahrung in unterschiedlichen Unternehmen – Hydraulik-Unternehmen wie Bosch-Rexroth oder BMW mit dem Bau von Prototypen im Werk Null. Seit 2014 arbeitet der Sohn des Unternehmensgründers Martin Herrenknecht im Unternehmen, leitet seit 2019 das Geschäftsfeld Mining als General Manager und ist seit August 2022 Mitglied des Vorstands. Der Sohn einer Kolumbianerin leitete Projekte in China, Mexiko und Katar und führt die Digitalisierung im Bauwesen, im Speziellen im Tunnelbau, im Unternehmen mit voran.

Eine Mischung aus laissez-fair Mentalität der Franzosen gepaart mit deutschem Engineering: So beschreibt Michael Mack den Europa-Park in Rust, 3km von der französischen Grenze entfernt. Der geschäftsführende Gesellschafter ist mit seinem Vater, seinem Onkel und seinem Bruder Verantwortlicher für die Mack Unternehmensgruppe und dies schon in der 8. Generation. Er lebt die Nähe zu Frankreich. So hat er nicht nur trinational studiert und seine Begeisterung für Frankreich im Europa-Park verewigt, sondern wurde von Emmanuel Macron auch als Honorarkonsul auserwählt und baut auf diese Weise Brücken – etwas, das sonst für das Karriereende vorgesehen ist. „Demokratie lebt davon, dass sich junge Menschen für Verhältnisse einsetzen“, so Mack. Aber nicht nur in Frankreich erfreut sich der Europa-Park vieler Fans, er ist auch der beliebteste Freizeitpark der Schweizer. Nicht zuletzt wegen diverser neuer Attraktionen aus Michael Macks Feder, die Achterbahnen in das 21. Jahrhundert heben und mit neuer Technologie verknüpfen. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über die Digitalisierung der Branche inklusive Animationen und VR-Brillen, die Resilienz von Familien geführten Unternehmen, den Fachkräftemangel und die Innovationskraft im Generationenwechsel. Außerdem erklärt er, warum Nachhaltigkeit schon immer Teil der DNA Macks war. Zuerst bestaunt, jetzt ein Segen: Der Standort Rust, „in the middle of nowhere“, hat sich laut Michael Mack als wahres Glück gezeigt. Allein wegen der Urlaubsstruktur der Schweiz, Frankreichs und Deutschlands. Aber Corona zeigte auf, dass auch das Freizeitparkmodell standortunabhängiger werden muss. So investierte die Familie in die Digitalisierung und entwickelte eine eigene Streaming-Plattform oder das Studio 78, wo auch wir diese Folge aufnahmen, um das Unternehmen breiter aufzustellen. Von hier aus werden Radioshows und Podcasts aufgenommen, die das Freizeitparkerlebnis digital zuvor und im Nachgang erweitern. Nichtsdestotrotz ist die Nähe zu Rust Michael Mack sehr wichtig und so lebt er mit seiner Familie direkt vor Ort. „Wenn man erfolgreicher Unternehmer ist, dann muss man auch bei dem Kunden sein.“ So bekomme man mit, was die Wünsche sind und wohin der Trend geht. Ein Erfolgskonzept: In diesem Jahr wurde der Europa-Park zum 8. Mal zum besten Freizeitpark der Welt gekürt. Etwas, das zwar anspornt, aber auf dem sich Michael Mack nicht ausruht. Die Familie Mack bemühe sich Tag für Tag, die Qualität aufs Neue aufzurufen und immer wieder zu hinterfragen, ob das für die Zukunft so richtig ist. „Unsere Motivationsquelle ist nicht, der beste Park der Welt zu sein. Unsere Motivationsquelle ist es, nachhaltig mit dieser Umwelt zusammen zu leben. Das ist wie ein zweites Wohnzimmer für uns und wir wollen uns auch so verhalten.“ Zur Person: Michael Mack wächst als Sohn des Europa-Park Gründers Roland Mack und seiner Frau Marianne in Rust auf. Er absolviert den trinationalen Studiengang International Business Management in Basel, Lörrach und Colmar, den er als Diplom-Betriebswirt abschließt. Während des Studiums sammelt er Erfahrung bei Hubert Burda Media und im Ausland in internationalen Freizeitparks. 2002 gründet Michael Mack das Unternehmen MackMedia und ist seit Mai 2016 geschäftsführender Gesellschafter des Europa-Park. Heute verantwortet er hauptsächlich die Bereiche Research & Development, Marketing, Sales & Digital und IT sowie die Tochterfirmen MackNeXT, Mack Animation, VR Coaster und MACK Rides. Aufgrund seiner zahlreichen Verdienste um die deutsch-französische Freundschaft wird Michael Mack 2018 zum französischen Honorarkonsul ernannt. Im Februar 2016 zeichnet das Wirtschaftsmagazin „Capital“ Michael Mack im Rahmen des Rankings „Junge Elite – die Top 40 Unternehmer unter 40 Jahren“ aus.

28 Jahre. So alt war Christian Berner, als er 2012 die Führung des Unternehmens übernahm, das sein Vater Albert 1957 gegründet hatte. Und er stellte die Berner Group in den folgenden Jahren einmal komplett auf den Kopf: vom Definieren von Unternehmenswerten, dem Mammutprojekt der Einführung von SAP, welches er als „Darmspiegelung mit Sprudelwasser“ bezeichnet, dem Neuaufsetzen des Warenwirtschaftssystems und der Standardisierung von Prozessen. Das hat sich bewährt und für Krisen wie Corona gestärkt. „Corona war für Berner der härteste Proof of Concepts“, so Berner. Die Unternehmensgruppe, die im Direktvertrieb mit Verbrauchsmaterialien, Werkzeugen und Werkstattausstattung handelt, hatte vieles richtig gemacht, konnte so die Kurzarbeit frühzeitig beenden und ist nun das zweitschnellst wachsende Unternehmen der Branche. „Corona hätte uns umbringen können, hat uns aber härter gemacht. Auch persönlich.“ Im Podcast mit Fabian Kienbaum spricht er über die Wichtigkeit von einer starken Unternehmenskultur, der Digitalisierung des eigenen Unternehmens, der dreischichtigen Entscheidungsmatrix der Unternehmensgruppe und warum der neue Standort Köln für das Unternehmen so wichtig war. Außerdem findet er klare Worte für die deutsche Politik und mögliche Folgen einer Deindustrialisierung des Landes. Das Ziel bei Christian Berners Einstieg ins Unternehmen: „Jeder Prozess muss digitalisiert werden“. So startete er mit einem ehrgeizigen Team die Digitalisierung der Gruppe. Keine leichte Aufgabe bei der heterogenen Welt mit 25 Ländern und 25 Systemen. Sein Fazit: Das war „ein mehrfaches Lernen“. Aber es machte das Familienunternehmen performant. Für Berner ist das Familienunternehmen ein Organisationsmodell, das für die deutsche Wirtschaft extrem wichtig ist. „Es ist das Beste, was wir haben. Wenn du kompetente Leute darin hast, dann funktioniert es“, so der CEO. „Die Menschen sind das, was das Unternehmen antreibt.“ Dabei sei der Leadership-Anteil eines Familienunternehmers immer sehr hoch, „Dort hingehen, wo keiner hingeht.“ Das bedeutet bei Berner vor allem das Vorleben von Unternehmenswerten, die heute immer wichtiger werden. Als Zwischenfazit sagt er: „Wenn ich morgen umkippe und nicht mehr da bin, hast du noch diesen Teamgeist. Unsere Werte „be hungry“ und „be brave“ werden von allen gelebt. Dass eine Organisation das lebt, was du anvisierst und was du denkst, das notwendig sei, das ist das Geilste überhaupt.“ Er bezieht aber auch klare Stellung zu den politischen Rahmenbedingungen: Die Politik treibe die Deindustrialisierung Deutschlands voran. Er bedauere vor allem den fehlenden Dialog über Handlungsmöglichkeiten in der Klimakrise wie beispielsweise die weitere Ausarbeitung von Wasserstoff als Treibstoff oder Energieträger als Alternative zu fossilen Energien und die fehlende Innovationsförderung. Dies führe vor allem zum Exodus von immer mehr Familienunternehmen und sei kritisch für den deutschen Mittelstand. Zur Person: Christian Berner studierte BWL in Würzburg, bekam ein Jobangebot aus Asien und arbeitete an seiner Promotion. Diese brach er ab, um 2012 nach dem Rückzug seines Vaters als einer der jüngsten CEOs die Geschäftsführung der gleichnamigen Familienunternehmensgruppe in Künzelsau zu übernehmen. Nach der Umstrukturierung des Unternehmens verlegte er den neuen Unternehmenssitz nach Köln. Christian versteht seine Position als Manager als die eines Umsetzers.

In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Christoph Werner, Vorsitzender der Geschäftsführung der Drogeriemarktkette dm, mit Fabian Kienbaum über ein auf Dialog basierendes Führungsverständnis, den Wirtschaftsstandort Deutschland und was es mit dem Organisationsmodell der Kugel auf sich hat. Außerdem thematisiert er die Wichtigkeit von Kundenorientierung und wie die Ausrichtung auf den Kunden dm während der Coronapandemie einen Erfolgscase verschaffte. „Letzten Endes macht die Konsequenz der Kundenorientierung ein Unternehmen langfristig erfolgreich“, so Christoph Werner. „Wir als Team hier im Dialogicum wollen unser Team in den Märkten dazu befähigen, sich maximal auf den Kunden zu konzentrieren - daher versuchen wir bestmögliche Hilfeleistungen zu stellen“, sagt der älteste Sohn des Unternehmensgründers Götz Werner über die Unternehmenskultur und Führung aus dem Headquarter heraus, das den Namen Dialogicum trägt. Die Gebäudehülle, die sich netzwerkartig über eine weite Fläche erstreckt, reflektiert die dialogische Unternehmenskultur, die auf sinnbasierter Zusammenarbeit und Kommunikation fußt. Dabei wird jede:r Mitarbeitende von den Fragen „was erwartet mein Kunde?“, „welchen Beitrag möchte ich leisten?“ und „welche Voraussetzung brauche ich, damit ich meinen Beitrag leisten kann?“ geleitet. Das 1973 gegründete Unternehmen, das 42.663 Menschen beschäftigt, versteht die eigene Struktur nicht wie andere Unternehmen als pyramidales Organigramm. „So kann der Eindruck entstehen, oben wird gedacht und unten wird gemacht. Das hat eine Konsequenz darauf, wie Zusammenarbeit dann auch geschieht und wie der oder die Einzelne sich in einer Arbeitsgemeinschaft auch ermächtigt oder auch machtlos fühlt“, so Christoph Werner. So ist dm vielmehr als Kugel aufgebaut, in der alle gemeinsam daran arbeiten, Kundenbedürfnissen bestmöglich gerecht zu werden. Dabei ist eine gesunde Fehlerkultur wichtig: „Wenn einem ein Fehler unterläuft, muss man direkt Transparenz herstellen. Gemeinsam bekommt man das dann geregelt. Manchmal unterlaufen einem Fehler und es gilt darum, aus diesen Fehlern zu lernen.“ Zur Person: Christoph Werner ist seit 2019 CEO der Drogeriemarktkette dm. 2011 übernahm er als Geschäftsführer die Verantwortung für das Ressort Marketing und Beschaffung. Zuvor hatte er 15 Jahre lang Erfahrung in der Markenartikelindustrie in den USA und in Frankreich als Produktmanager bei L’Oréal und als Geschäftsführer bei GlaxoSmithKline erworben. Er ist ältester Sohn des Unternehmensgründers Götz Werner, verheiratet und Vater eines Sohnes und einer Tochter. Die kundenorientierte Ausrichtung des Unternehmens sieht er als größten Erfolgsfaktor und lebt dialogische Führung.

Mit Innovation arbeiten treibt ihn an: Seit 2021 ist Christian Mohr Teil der Geschäftsführung von UnternehmerTUM, einem An-Institut der Technischen Universität München und Europas größtes Innovations- und Gründungszentrum. Mit jährlich über 6000 unternehmerischen Talenten, und 500 Start-up-Projekten, die durch die Arbeit von UnternehmerTUM hervorgingen, treibt das Ökosystem den Innovationsgeist voran. 2021 flossen 3 Milliarden Euro Venture Capital in Start-ups von UnternehmerTUM, das sind etwa 20% des insgesamt verfügbaren Kapitals in Deutschland. „Mehr Machen als Reden, das liegt in der DNA von UnternehmerTUM“, so Mohr. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über die Innovationskultur in Deutschland, die Nachfolge in Familienunternehmen und die Zusammenarbeit mit Ministerien im Bereich Innovation. Vor 20 Jahren wurde die Non-Profit-Organisation von der Unternehmerin Susanne Klatten ins Leben gerufen. Die Motivation: Gründungsgeist und Entrepreneurshipstandards in Deutschland für die Zukunft stärken, um den Wohlstand Deutschlands zu sichern. Damals ging es darum, Unternehmer:innen von morgen zu schaffen und zu begleiten, heute sollen diese mit technologischem Wissen in die Zukunft begleitet werden. Neben verschiedenen Themen wie Künstlicher Intelligenz treibt UnternehmerTUM den Ausbau von Innovation im Mittelstand mit voran: „Unser Anspruch ist, dass wir nicht nur Themen für Unternehmen vorgeben, sondern dass wir die Unternehmen dazu befähigen, diese Themen zu verstehen und umzusetzen. Diese können sie anschließend selbst weiterführen“, erklärt Mohr. Dabei spielt Vernetzung eine große Rolle: „Je mehr unterschiedliche Akteure und Perspektiven wir miteinander vernetzen und begleiten, desto mehr zahlen wir auf die Mission ein und desto näher kommen wir unserem Ziel: den Mittelstand von Morgen nachhaltig stärken.“ Zur Person: Christian Mohr studierte nach absolvierter Ausbildung Wirtschaftsrecht. Anschließend arbeitete er bei KPMG, wo er mehr als 12 Jahre Projekt-Erfahrungen sammelte und insbesondere die Innovationsaktivitäten in Deutschland und global als Netzwerk aufbaute. Seine Frau machte ihn auf UnternehmerTUM, Europas größtes Innovations- und Gründungszentrum, aufmerksam, wo er seit 2021 Teil der Geschäftsführung ist. Er selbst stammt aus einer Unternehmerfamilie, Sein Antrieb ist es, Gutes zu tun und Impact zu stiften. Beruflich wie auch privat.

Dr. Felix Kroschke führt zusammen mit seinem Bruder Philipp das gleichnamige Familienunternehmen in der dritten Generation. Die Herausforderungen sind groß. Seine Leidenschaft und Überzeugungskraft im Beruf aber sicher größer. In der 65-jährigen Unternehmensgeschichte erlebte die Firma vor der Corona-Pandemie ein Rekordjahr und musste dann mit Liefereinschränkungen und einer geringeren Nachfrage nach Neuzulassungen umgehen. Aber auch das gehört laut Kroschke zum Familienunternehmertum dazu: Harte Phasen bestehen und dann als Marktführer aus der Phase herausgehen. Im Podcast mit Fabian Kienbaum spricht er über die wiederkehrende Anerkennung von individueller Mobilität, Transformation in Zeiten der Digitalisierung, Investitionen im Mobilitätsbereich und von der Familie gelebtes soziales Engagement. Außerdem erzählt er, was es mit Kroschkes Kulturbeauftragten auf sich hat. „Für uns Kroschkes sind die Automarken nicht so wichtig, Hauptsache, es sind Schilder dran“, so Kroschke. 1957 startete das Unternehmen mit dem Kerngeschäft des Prägens von Autoschildern, heute liegt der Fokus weniger auf dem Verkauf dieser, sondern eher auf dem Ausbau anderer Dienstleistungsspektren und im Besonderen dem Prozess der Zulassung: „Wir werden wie das Paypal der Zulassung“. Es geht um die Verbindung von Tradition und Zukunft und soll die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens gewährleisten. Dabei spielen vor allem die Mitarbeitenden eine große Rolle. „Ich hatte irgendwo gelesen, man darf nicht sagen, dass Mitarbeitende eine Ressource sind. Doch, sie sind eine Ressource, aber das heißt ja nicht, dass es für mich etwas herabwertendes ist, sondern es ist die wichtigste Ressource, die wir haben“, sagt Kroschke. Umso wichtiger sei daher eine familiäre Unternehmenskultur, die von den eigenen Mitarbeitenden mitgestaltet und kommuniziert werde: „Kultur ist ein Thema, das kann man nicht extern einkaufen.“ Zur Person: Dr. Felix Kroschke studierte Rechtswissenschaften an der Westfälischen Wilhelms-Universität Münster, der Université Paris II Panthéon-Assas und absolvierte ein berufsbegleitendes Studium der Betriebswirtschaftslehre an der HSBA Hamburg School of Business Administration. Neben seiner Funktion als Geschäftsführer des Familienunternehmens Kroschke, die er mit seinem Bruder Philipp in dritter Generation ausübt, beendete er berufsbegleitend eine Promotion an der Bucerius Law School. Diese schloss er mit einer Dissertation über die Verbrauchsstiftung mit Bezügen zum neuen Stiftungszivilrecht ab. Zudem wurde er im Jahr 2020 vom Wirtschaftsmagazin Capital unter die „Top 40 unter 40“ gewählt.

Jens Fiege – Veränderung als Chance „Entweder man baut ein Bollwerk oder ein Surfbrett, wenn eine große Welle auf einen zukommt – wir haben uns für das Surfbrett entschieden“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Jens Fiege, Co-CEO des Logistikspezialisten FIEGE, mit Fabian Kienbaum über den Umgang mit Innovationen und erklärt, warum es sich lohnt, auch in Trends zu investieren, die dem eigenen Geschäftsmodell Konkurrenz machen könnten. Außerdem thematisiert er die Vereinbarkeit von Beruf und Familie, wie er persönlich und unternehmerisch damit umgeht, und erläutert die Herausforderungen bei der nachhaltigen Transformation der Logistikbranche. „Der Anruf meines Vaters kam viel früher als erwartet“, sagt Jens Fiege über seinen Einstieg in das Familienunternehmen, das er seit 2014 gemeinsam mit seinem Cousin Felix Fiege in fünfter Generation führt. Er sei früher nie sicher gewesen, ob er überhaupt mal eine Rolle im Geschäft von FIEGE übernehmen werde, doch als 2004 Unterstützung für das Südeuropa-Geschäft gesucht wurde, ergriff er die Chance. Seitdem ist viel passiert: Das Unternehmen, das mit einigen Kunden bereits seit über 40 Jahren zusammenarbeitet, hat inzwischen auch Felder fernab des Kerngeschäfts der Kontaktlogistik für sich erschlossen: So stehen unter anderem die Entwicklung von Digitalen Services wie Marktplatzmanagementsysteme, Immobilienentwicklung und Ventures mit auf der Agenda. „Logistik war schon immer wichtig“, sagt Jens Fiege. „Man hat sie bloß nicht wahrgenommen, solange alles funktioniert hat.“ Durch die Lieferkettenverwerfungen im Zuge der Corona-Pandemie sei sie visibler geworden – und damit auch ihre Rolle für die Gesellschaft und der Purpose für Mitarbeitende der Branche. Nun gelte es, Lieferketten mit Fokus auf Multiple Sourcing und Regionalisierung aktiv neu zu gestalten. Zur Person: Jens Fiege ist Co-CEO des Logistikdienstleisters FIEGE. Von 1994 bis 1996 absolvierte er sein Vordiplom an der Universität zu Köln, im Jahr 2000 verließ er die ESCP Business School als Diplomkaufmann sowie mit einem European Master in Management und einem Diplôme de Grande Ecole. Nach beruflichen Stationen bei Bertelsmann und Lufthansa Technik stieg er 2004 in die Geschäftsführung des Familienunternehmens ein, das er seit 2014 in fünfter Generation zusammen mit seinem Cousin Felix Fiege leitet. Ihre Firma, die jährlich einen internen Soccer Cup veranstaltet, unterstützt als Hauptsponsor den Fußball-Regionalligisten Preußen Münster. Jens Fiege selbst ist bekennender Hobbykicker und würde irgendwann gerne mal den Kilimandscharo besteigen. Was dagegen kaum jemand über ihn weiß: Bei romantischen Filmen ist er ziemlich nah am Wasser gebaut – sehr zur Erheiterung seiner Frau und seiner vier Kinder.

Roman Ehrhardt – Das Office als Change Management Tool „Zu Hause ist, wo deine Möbel sind“, sagte Roman Ehrhardts Mutter einmal. Dem Geschäftsführer des Einrichtungsspezialisten Vitra wurde die Liebe zu Designermöbeln von ihr quasi in die Wiege gelegt – kein Wunder, dass er sich vor sechs Jahren entschied, in die Möbelbranche zu wechseln. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über das Konzept eines „Club-Offices“, über länderspezifische Einrichtungsvorlieben und lüftet ein Geheimnis um die berühmten blauen Sessel im Bundestag. Außerdem gewährt er Einblicke in das Geschäft mit Büromöbeln in Zeiten von Homeoffice und Vitras Bestrebungen im Bereich Nachhaltigkeit. „Jede Generation eines Familienunternehmens hat ihre eigene kulturelle Mission. Die der dritten und damit aktuellen in Person unserer CEO Nora Fehlbaum ist es, das Unternehmen nachhaltig zu machen“, erklärt er. Dazu gehören ein positiver Effekt auf die Umwelt, bezogen auf die Summe aller Indikatoren seines ökologischen Fußabdrucks, komplette Transparenz in der Lieferkette und ein umfassendes Konzept zur Kreislaufwirtschaft. „Standards gehen uns dabei über Profit.“ Ziel von Vitra ist es, das Umfeld von Menschen mit Hilfe seiner Produkte angenehmer und effizienter zu gestalten. „Wir analysieren zusammen mit unseren Office-Kunden wie sie in Zukunft arbeiten wollen, um mit unserem Büro-Konzept diese Vision bestmöglich zu unterstützen“, sagt Ehrhardt. Gerade im Bezug auf Arbeit spiele Einrichtung eine viel größere Rolle als häufig angenommen: „Das Büro ist ein mächtiges Change Management Tool.“ Es fungiere als Vehikel, um Menschen und Marken zu verbinden, Identität und Kultur zu stiften. „Wie häufig man lacht, ist ein guter Indikator dafür. In Zoom-Calls passiert das einfach nicht so oft.“ Zur Person: Zwei Jahre Mexiko, siebeneinhalb Jahre Guatemala und drei Jahre Nigeria – so beginnt die Vita von Dr. Roman Erhardt, Geschäftsführer für Deutschland, UK und Irland beim Einrichtungsspezialisten Vitra. Der Sohn eines Entwicklungshelfers studierte Business Administration an der Justus-Liebig-Universität Gießen und promovierte und arbeitete von 2001-2004 ebendort. Anschließend war er knapp fünf Jahre als Director beim Beratungshaus Simon-Kucher tätig und sieben im Senior Management von LafargeHolcim, einem der weltgrößten Baustoffhersteller, bevor er 2016 zu Vitra wechselte. Seit 2009 lebt Ehrhardt in der Schweiz.

„Familienunternehmen sind sehr fokussiert. Wenn sie etwas machen, dann machen sie es richtig.“ – Das sagt Tobias Rappers, Managing Director des Berliner Innovations-Ökosystems Maschinenraum im Gespräch mit Fabian Kienbaum über den Mythos „angestaubter“ Familienunternehmen. In dieser Folge „Pioniere wie wir“ geht es um Innovationskraft im Mittelstand, ganzheitliches, organisationales Lernen und die Relevanz von Sichtbarkeit. Außerdem erläutert Rappers, wieso Modernisierung häufig noch unterschätzt wird. Der von der Viessmann-Gruppe initiierte Maschinenraum dient der Vernetzung von Familienunternehmen und bietet diesen einen geschützten Rahmen zum Von- und Miteinanderlernen. „Bei uns geht es darum, Lernerfahrungen auf das gesamte System zu übertragen“, erläutert Rappers. „Also nicht nur auf der Ebene der Unternehmer und Unternehmerinnen – das heißt der CEOs – zu verweilen, sondern Entwicklungsmöglichkeiten wirklich auf das gesamte Kapillarsystem der Organisation auszuweiten.“ Das Innovations-Ökosystem orchestriere dabei den Wissenstransfer, beispielsweise über den Aufbau von Fachbereichen und Peer Groups zum Best Practice Sharing. Ein weiteres Plus: Der Zusammenschluss erzeuge eine gewisse Wahrnehmung, an der es Familienunternehmen im Gegensatz zu DAX-Konzernen aus monetären Gründen häufig mangele. Auch hier fungiere der Maschinenraum daher gewissermaßen als Enabler. „Wir haben mit der Initiative einen Zeitgeist getroffen“, resümiert Tobias Rappers. „Die Pandemie hat allen vor Augen geführt, wie rasant sich die Welt heutzutage verändert und wie schnell man sich auf neue Kontexte einrichten muss.“ Wichtig sei daher auch die langfristige Ausrichtung des Konzepts; der physische, 4500 Quadratmeter große Maschinenraum symbolisiere dieses Commitment und stelle vor allem für Familienunternehmen ländlicher Herkunft auch eine fruchtbare Verbindung zum innovationsstarken, netzwerkreichen Berlin dar – dem „Place to be” für die Pioniere der deutschen Unternehmerlandschaft. Zur Person: Tobias Rappers ist Managing Director des Innovations-Ökosystems Maschinenraum und hat Betriebswirtschaftslehre in Eichstätt und Leipzig, Stellenbosch in Südafrika sowie Kozhikode in Indien studiert. Nach dem Studium stieg er bei der Unternehmensberatung Roland Berger ein, wo er ab 2016 als Managing Director die gemeinsam mit VISA gegründete Spielfeld Digital Hub GmbH leitete. Seine Überzeugung: Nichts wird mehr unterschätzt als die Zukunft. Daher übernahm er 2019 die operative Leitung des Maschinenraums im Herzen Berlins, wo er daran arbeitet, die Wettbewerbsfähigkeit des Mittelstandes zu sichern. Bei „Pioniere wie wir“ spricht er über diese Aufgabe, sein Lebensmotto – und über sein Verhältnis zu Ananas.

„Wann war klar, dass du Unternehmerin werden möchtest?“ – „Ich glaube, das war, als wir in der ersten Klasse nach unserem Berufswunsch gefragt wurden.“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“ berichtet Dr. Laura Sasse, Vorstandsmitglied des Facility Management Anbieters Dr. Sasse Gruppe, wie es ist, in einem weiblichen Führungsquartett ein Unternehmen zu steuern, in dem die gesamte Familie aktiv ist. Außerdem spricht sie mit Fabian Kienbaum darüber, welche neuen Geschäftsfelder die Corona-Pandemie für ihr Business eröffnet hat und wie Diversity die Weichen für die Zukunft stellt. Über ihren Einstieg in die Gruppe sagt sie: „Das Unternehmen saß schon immer mit am Küchentisch“ – trotzdem habe es keinerlei Erwartungshaltung gegeben, in das Unternehmen einzusteigen. Aber Sasse war determiniert, das Business von der Pike auf zu lernen – Also putzte sie beim Schülerpraktikum erst einmal die Toiletten an einem Flughafen. „Ich wollte den knochenharten Job, den unsere Leute dort jeden Tag für die Passagiere machen, richtig kennenlernen.“ Ein Erlebnis dabei präge bis heute ihren Führungsstil: „Es war schockierend, dass mich Leute, die ich aus einem anderen Umfeld bereits kannte, in dieser Rolle plötzlich nicht einmal mehr wahrgenommen haben. Dass man Leuten, die jeden Tag so einen anstrengenden und wichtigen Job machen, keinen Respekt entgegenbringt, kann ich nicht akzeptieren.“ Sie sagt: „Wir sind ein People‘s Business. Wir erbringen eine Leistung mit Menschen und für Menschen. Der Mensch steht bei uns also im Mittelpunkt.“ Das spiegle sich auch im Umgang miteinander wider, in der Wertschätzung unterschiedlicher Meinungen und der entsprechenden Zusammensetzung von Teams, in denen sich Jung und Alt, Menschen verschiedener Fachdisziplinen und mit unterschiedlichen Nationalitäten austauschen. Denn für Dr. Laura Sasse steht fest: „Unternehmen, die Diversität ausklammern wollen, werden auf Dauer nicht bestehen“. Klare Kante zeigt sie auch im Hinblick auf wirtschaftliches Wachstum: „Expansion an sich ist kein Wert – und Wachstum ohne Nachhaltigkeit keine Errungenschaft.“ Zur Person: Dr. Laura Sasse, 32, ist Co-CEO der Dr. Sasse Gruppe und dort zuständig für Finanzen und Digitales. Gemeinsam mit ihrer Schwester Clara Sasse, 28, steht sie seit 1. Januar 2022 dem von ihrem Vater Dr. Eberhard Sasse gegründeten Anbieter integrierter Facility Management Dienstleistungen für die Immobilienwirtschaft, Industrie- und Freizeitunternehmen, den Handel sowie für das Luftverkehrs- und Transportwesen vor. Sie hat Internationales Management am Regent’s College und der renommierten ESCP Business School studiert. Von 2015 bis 2019 promovierte sie außerdem in Wirtschaftswissenschaften an der Katholischen Universität Eichstätt-Ingolstadt.

„Grüne Transformation gelingt nur mit einer starken Industrie“ – Warum das so ist, erklärt Dr. Anne-Marie Großmann, Mitglied der Geschäftsführung der GMH Gruppe, im Gespräch mit Fabian Kienbaum. In der neuen Episode „Pioniere wie wir“ teilt die Nachfolgerin des Familienunternehmens, das primär Elektrostahl produziert, ihren Blick auf eine unterschätzte Branche, schlummernde Nachhaltigkeits-Potentiale und das Wachstum von Diversity in der Stahlindustrie. Außerdem erzählt Großmann von ihrem persönlichen Weg im Unternehmen – von der Fahrt im Feuerwehrauto auf dem Firmengelände über ein Sommerpraktikum an der Stahlsäge bis hin zu ihrer Beschäftigung im Aufsichtsrat und dem Eintritt in die Geschäftsführung. „Jeder sollte sich in unserer Industrie engagieren“, findet sie. „Viele junge Leute wissen gar nicht, wie viel man hier bewegen kann.“ Dabei biete die Stahlindustrie jede Menge Raum für frische Ideen. „Bei uns speziell werden außerdem starke Werte gelebt; Zusammenhalt und Nachhaltigkeit im ökologischen wie sozialen Sinne prägen den Spirit hier.“ Das zeigte sich besonders anlässlich der Flut im Juli 2021: Als der Unternehmensstandort in Schmiedag bei Hagen überflutet wurde, konnten sich die Mitarbeiter:innen nur noch auf Container flüchten und erst nach mehr als 24 Stunden mit Schlauchbooten gerettet werden. „Was folgte, war eine wunderbare Welle der Solidarität innerhalb der Gruppe. Gleichzeitig hat der Vorfall aber auch gezeigt, dass wir uns überlegen müssen, welche Produkte wir in welche Industrien liefern und welche Klimaauswirkungen das hat. Und damit auch, wie wir mit positiven Produkten den Klimawandel mitgestalten können, zum Beispiel als Lieferant für die Wind- oder Bahnindustrie.“ Damit sich nachhaltige Investments auch wirtschaftlich auszahlten, seien aber stabile Rahmenbedingungen vonnöten. „Es muss beispielsweise sichergestellt werden, dass Grünstrom flächendeckend verfügbar ist, ohne dass die Preise explodieren“, erklärt Großmann. Auch die internationale Wettbewerbsfähigkeit müsse gestärkt werden. An die Politik richtet sie daher einen einfachen, aber klaren Appell: „Legt los!“ Zur Person: Dr. Anne-Marie Großmann, 33, ist promovierte Volkswirtin und seit Januar 2021 Mitglied der Geschäftsführung der GMH Gruppe. Zuvor war sie bereits sieben Jahre lang im Aufsichtsrat der Gruppe tätig und arbeitete unter anderem als Beraterin bei Bain & Company. Großmann hat Philosophie und Wirtschaftswissenschaften in London und Peking studiert, ihre anschließende Promotion absolvierte sie an der Technischen Universität Berlin.

Was macht ein Familienunternehmen eigentlich zu einem Familienunternehmen? „Es ist der unbedingte Wille, das Geschäft an die nächste Generation zu übergeben.“ Das sagt Prof. Dr. Tom A. Rüsen, Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen (WIFU) an der Universität Witten/Herdecke, im Gespräch mit Fabian Kienbaum. „Wir nennen das das transgenerationale Moment.“ In dieser Folge „Pioniere wie wir“ geht es um die erfolgreiche Symbiose aus Forschung und Unternehmenspraxis, Veränderungen im Nachfolgeprozess und den Weg zu mehr Sichtbarkeit von Familienunternehmen in der Öffentlichkeit. Im WIFU, entstanden aus dem Kongress für Familienunternehmen, weht echter Pioniergeist, denn das Institut ist die erste Einrichtung, die sich auf universitärem Niveau mit dem Thema Familienunternehmen beschäftigt hat. „Unsere Arbeit ist stets an den Bedarfen der Praxis ausgerichtet. Forschungsergebnisse werden immer direkt mit den Unternehmen gespiegelt“, erklärt Rüsen. Für ihn selbstverständlich, denn „Familienunternehmen bilden die Mehrheit der deutschen Wirtschaft“. Auch wenn sich einige noch schwer täten mit dem erforderlichen Digitalisierungssprung, so wüssten Familienunternehmen Veränderungsmöglichkeiten durchaus zu nutzen: „Da ist die Tradition dann oft Reaktionsgeschwindigkeit und Machen.“ Verändert hat sich ihm zufolge auch einiges im Hinblick auf die Nachfolgedynamik, denn oft passten moderne Entscheidungen nicht mit dem klassischen Familienleben überein. Auch der Wunsch nach individueller Selbstverwirklichung sorge mit dafür, dass es heutzutage oft einen größeren Eigentümerkreis, aber weniger operativ tätige Familienmitglieder in den Unternehmen gebe. „Das Stichwort hier lautet Family Governance“, meint Rüsen. „Man benötigt klare Regeln, die den Einstieg von Familienmitgliedern regeln.“ Verwandtschaftsverhältnisse im Unternehmerkreis sorgten zwar per se für ein hohes Commitment aller Beteiligten, erst aus enkelfähigem Wirtschaften entstünden allerdings auch wahrhaftige Nachhaltigkeit, Krisen-Resilienz und sozialpartnerschaftliches Handeln. Hielt man sich als Familienunternehmen früher noch vornehm aus der Öffentlichkeit zurück, fristete die Firma fast automatisch ein Schattendasein – heute rückten diese „Hidden Champions“ dagegen verstärkt ins Rampenlicht. „Das ist ähnlich wie in der Wissenschaft: Wer nicht sichtbar ist, bekommt auch keine Förderung oder Unterstützung“, resümiert Prof. Dr. Rüsen. Glücklicherweise habe sich die Rolle in der Öffentlichkeit aber stark verändert, insbesondere durch Netzwerkformate, die einen ehrlichen Erfahrungsaustausch ermöglichten und Mut machten – so zum Beispiel durch den Familienunternehmerkongress, an dem er selbst federführend beteiligt ist. Zur Person: Prof. Dr. Tom A. Rüsen ist Geschäftsführender Direktor des Wittener Instituts für Familienunternehmen an der Universität Witten/Herdecke, an der er von 1995 bis 2001 selbst Wirtschaftswissenschaften studierte. Obwohl seine Kommiliton:innen damals den ersten Kongress für Familienunternehmen organisierten, kam er selbst erst später mit dem Thema in Berührung: So arbeitete er Anfang der Zweitausenderjahre als Restrukturierungsberater in einem Familienunternehmen. Die Frage, wie die Unternehmerfamilie in einen solchen Transformationsprozess eigentlich eingebunden ist, entfachte seine Neugier; von 2005-2007 folgte die Promotion zu diesem Thema. Auch hier blieb er der Uni Witten/Herdecke treu. Was kaum jemand weiß: Eine weitere Leidenschaft Rüsens ist das Motorradfahren – so war er mit dem Bike beispielsweise schon am Mount Everest. Außerdem begeistert er sich nachhaltig für den Himalaya-Buddhismus.

In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Martin Wibbe, Vorstandvorsitzender und CEO des IT-Dienstleisters Materna, mit Fabian Kienbaum über seinen Einstieg als Externer in das Familienunternehmen und Nachhaltigkeit in der IT-Branche. Außerdem erklärt er, welche Rolle Kommunikation für eine gelungene Unternehmenstransformation spielt und berichtet von einer privaten Sammelleidenschaft. „Materna ist vielleicht das älteste Start-up im Ruhrgebiet“ – so beschreiben seine Gründer, Dr. Winfried Materna und Helmut an de Meulen, das Unternehmen. Martin Wibbes Anspruch ist es, das Lebenswerk der beiden bestmöglich weiterzuentwickeln. Dazu gehört insbesondere eine ambitionierte Wachstumsstrategie. Bis 2025 möchte Materna sowohl Umsatz als auch Mitarbeitende zahlenmäßig verdoppeln. Warum er dieses Ziel gerade jetzt anstrebt und kommunikativ konsequent nach außen trägt? Ganz einfach: „Die Zeit, um das Dach zu reparieren, ist, wenn die Sonne scheint“ zitiert Wibbe John F. Kennedy. Für Materna ist das genau jetzt, denn das Unternehmen schreibt 2021 das zweite Rekordjahr in Folge. Beim Thema Digitalisierung wünscht er sich in Deutschland allerdings etwas mehr Pragmatismus: „Hier fehlt es an einer Macher-Mentalität.“ Auch beim Thema Nachhaltigkeit legt er Wert auf Umsetzungsstärke. „Natürlich wird das Thema auch in unserer Branche immer wichtiger, doch viele Unternehmen setzen einfach auf CO2-Kompensation, ohne zu wissen, was sich eigentlich dahinter verbirgt. Wir bei Materna möchten direkt an der Basis ansetzen und arbeiten lieber daran, tatsächlich unsere Emissionen zu senken – auch wenn wir dann vielleicht keinen „Klimaneutral“-Stempel erhalten. Wichtig ist, dass die Veränderung nicht nur auf dem Papier stattfindet.“ Das Wichtigste bei all diesen Prozessen? Die Mitglieder von #teammaterna, die stets verstehen müssen, warum sich was im Unternehmen verändert. Denn Martin Wibbe weiß: „Zufriedene Mitarbeiter leisten bessere Arbeit und sorgen so für zufriedene Kunden. Zufriedene Kunden bedeuten wiederum zufriedenere Mitarbeiter – das alles ist ein Kreislauf.“ Zur Person: Martin Wibbe, 43, ist seit April 2020 CEO des IT-Dienstleisters Materna Information & Communications SE. Nachdem die Position des Geschäftsführers 18 Monate lang unbesetzt war, übernahm er als Nicht-Familienmitglied diese Funktion. Wibbe blickt zurück auf mehr als 20 Jahre in der IT-Branche, in denen er vorrangig im Vertrieb tätig war. So arbeitete er vor seinem Wechsel zu dem in Dortmund ansässigen Familienunternehmen unter anderem für Siemens und Atos. Studiert hat der Diplomkaufmann an der Technischen Fachhochschule Berlin, der TU München und der Universität St. Gallen, ergänzt durch Stationen in Paris und dem Silicon Valley. Zusätzlich zu seiner Begeisterung für Themen wie Transformation schlägt das Herz des gebürtigen Ostwestfalen unter anderem für Turnschuhe.

In dieser Folge „Pioniere wie wir“ spricht Fabian Kienbaum mit Andreas Krengel über dessen Einstieg in das Familienunternehmen, über die Auswirkungen des volatilen Marktumfeldes in den letzten anderthalb Jahren und darüber, wie Führung in einem fünfköpfigen Vorstandsteam gelingt. Außerdem über den Transformationsprozess bei WEPA – insbesondere wie man Veränderungsbereitschaft für Transformationsprozesse vorantreiben kann, welche Rolle Purpose dabei spielt und wieso es so wichtig ist in unternehmerischen Ökosystemen zu denken und zu arbeiten. Andreas Krengel verstärkt seit Januar 2021 den Vorstand der im sauerländischen Arnsberg gegründeten WEPA Gruppe, die europäischer Marktführer in der Herstellung von Hygienepapieren aus Recyclingfasern ist. „Ich bin eigentlich schon seit 33 Jahren bei WEPA“, lacht der Unternehmer. „Ich habe ja schon als Kind die Diskussionen am heimischen Frühstückstisch mitbekommen.“ Selbst auf dem Platz zu stehen und mitzuentscheiden sei dann aber doch noch einmal anders, als vom Spielfeldrand zu unterstützen. In dem fünfköpfigen Vorstand ist dabei viel Teamplay gefordert. Nachdem Andreas’ Vater, der Vorstandsvorsitzender der WEPA Gruppe ist, in der Vergangenheit insbesondere die Internationalisierung des Unternehmens in Europa vorangetrieben hat, steht für WEPA derzeit vor allem ein ganzheitlicher Transformationsprozess mit dem Strategieprogramm „Perform & Transform – WEPA 2023“ auf dem Plan. „Das ist besonders im aktuellen anspruchsvollen Marktumfeld herausfordernd“, so Andreas Krengel. Über eines müsse man sich bei der stetigen Weiterentwicklung jedoch im Klaren sein: „Transformation ist keine Transaktion“ und somit ein größerer Veränderungsprozess. Wie fördert man also die Veränderungsbereitschaft in der Belegschaft? „Die Motivation dazu entsteht vor allem durch Sinn. Daher kommunizieren wir unseren Purpose „Together for a better life“ ganz klar an unsere Mitarbeitenden – und im Übrigen auch an unsere Kunden“, erklärt er. „Nachhaltigkeit wird das neue Normal werden.“ Dafür setzt sich WEPA auch mit viel Aufklärungsarbeit zu den eigenen Produkten ein sowie darüber hinaus mit der unternehmensverbundenen WEPA Stiftung, mit der sowohl Nachhaltigkeits- und Hygieneinitiativen als auch Familienunternehmertum und lebenslanges Lernen gefördert werden. Mit WEPA Ventures investiert die Gruppe außerdem in jüngere Firmen und neue Wachstumsfelder – mit SNYCE hat sie sogar ihr eigenes Start-up gegründet. „In größeren Ökosystemen und Kooperationen zu denken ist vor allem zu den großen Transformationsthemen sehr wichtig“, erläutert Andreas Krengel. „Wir glauben daran, dass wir gemeinsam mehr erreichen können.“ Zur Person: Andreas Krengel, 33 Jahre, ist Mitglied des Vorstands der WEPA SE. Als Chief Strategy Officer verantwortet er unter anderem den Strategie- und Transformationsprozess der Unternehmensgruppe sowie die Business Unit New Business Areas. Für die Unternehmerfamilie ist er zudem Geschäftsführer der Familienholding sowie Vorsitzender des Vorstands der unternehmensverbundenen und gemeinnützigen WEPA Stiftung. Sein Ziel ist es, das Familienunternehmen auch mit dem Antrieb des Unternehmens-Purpose – Together for a better life – ganzheitlich zu transformieren und weiterzuentwickeln. Privat würde der Familienunternehmer gerne einmal die Alpen überqueren.

„Wer glaubt, dieser Prozess hätte einen Anfang und ein Ende, hat nicht verstanden, auf welcher Reise wir uns befinden“ – In dieser Folge „Pioniere wie wir“, entstanden im Rahmen der Telekom Digitalmesse DigitalX, spricht der CEO von DuMont, Dr. Christoph Bauer, mit Fabian Kienbaum über die Digitalisierung des knapp über 400 Jahre alten Unternehmens und erläutert, warum für ihn der Begriff „Transformation“ zu kurz greift. Mit Bauer wurde 2013 erstmals ein Manager außerhalb der Familie zum CEO berufen. Zu diesem Zeitpunkt stand das Traditionshaus vor einer Krise, über deren Ausmaß man sich damals noch gar nicht richtig bewusst war. „Aber in einer Krise dazuzustoßen, ist immer auch eine gigantische Chance“, meint Bauer. „Die sollte man nutzen.“ Unter seiner Führung hat sich DuMont neu und vor allem digital aufgestellt und auch konsequent von Teilen des verlustreichen Regionalmediengeschäftes getrennt. Heute ist DuMont klar auf die drei Bereiche Inhalte, Daten und Technologie-Angebote fokussiert. Mehr als die Hälfte des Gruppenumsatzes wird bereits mit rein digitalen Geschäftsmodellen erwirtschaftet und rund zwei Drittel des operativen Ergebnisses. „Als Medienunternehmen macht es einfach Sinn, intermediär zu agieren“, erklärt Bauer seine Strategie. Eine Herausforderung bei Veränderungen dieser Größenordnung sei es natürlich immer, Lösungen zu finden, die auch von allen mitgetragen werden. „Wenn das geschieht, kann das aber eine unglaubliche Kraft entwickeln.“ In einer Zeit, in der der Erfolg der Vergangenheit immer weniger Relevanz für die Zukunft hat, komme es vor allem darauf an, Talente mit dem richtigen Mindset zu haben, das heißt Menschen, die unabhängiges Denken und die Motivation zur Weiterentwicklung mitbringen. Für nachhaltigen Change müsse man zudem Strukturbrüche in einem Maß auslösen, das gerade noch beherrschbar ist. Statt um eine einzige große Transformation gehe es dabei viel stärker um ein iteratives Sich-Vorwärts-Entwickeln. „Dabei muss man immer im Hinterkopf behalten, dass man auch Fehler macht, die zu neuen Problemen führen“, gibt Bauer zu bedenken. Oder, wie Jeff Bezos sagt: ‘It is always day one’, denn Veränderung ist niemals abgeschlossen.” Zur Person: Dr. Christoph Bauer ist seit 2013 CEO von DuMont. Sein Studium zum Diplom-Kaufmann absolvierte der gebürtige Kurpfälzer an der Universität Mannheim und der Arizona State University; an der Universität Oldenburg promovierte er von 2002 bis 2005 in Business Administration. Anschließend bekleidete er mehrere Führungspositionen in der Medienbranche, unter anderem bei Bertelsmann, Ringier und AZ Medien. Er ist der erste CEO bei DuMont, der nicht aus der Inhaberfamilie stammt. Bauer lebt mit seiner Familie in der Schweiz.

Sebastian Borek, CEO und Co-Founder der Founders Foundation, ist überzeugt: „Alles ist möglich, wenn man es macht“. In dieser Episode „Pioniere wie wir“ spricht er mit Fabian Kienbaum über den Aufbau eines nachhaltigen B2B-Start-up-Ökosystems, den Bildungsauftrag von Unternehmen und die Synergien zwischen Start-ups und traditionellen Firmen. Bei Letzterem gehe es vor allem darum, den gemeinsamen Nenner zwischen klassischen Familienunternehmen und weltoffenen Start-ups zu finden, um den fruchtbaren Konflikt zwischen Solidem und Visionärem zu nutzen. Sein großes Bewusstsein für das Thema Start-up entwickelte er in New York, der „Stadt der unbegrenzten Möglichkeiten“, wo er die erste große Start-up-Welle live miterlebte. Die Learnings aus dieser Zeit prägten sein Bild vom Unternehmertum stark. „Mich interessiert es, Firmen aufzubauen“, erklärt er. (Aus-)Bildung in diesem speziellen Bereich anzubieten, wie es die Founders Foundation tut, sei zwar anstrengend, dafür aber extrem nachhaltig. „Häufig werden wir gefragt, warum wir das tun und womit wir eigentlich Geld verdienen“, erzählt er. Die Antwort darauf? „Ganz einfach: Das Geschäftsmodell ist Impact“ – denn der soziale Effekt sei viel wichtiger als der monetäre Gewinn. „Wir müssen insbesondere dort, wo es nichts gibt, etwas schaffen“, findet er. Um diese Anstrengung zu erreichen hat er auch die „Hinterland of Things“ ins Leben gerufen. Unter dem Motto „Die Welt zu Gast in Bielefeld“ werden auf der jährlichen Hinterland of Things Konferenz in familiärer Atmosphäre die führenden Köpfe der internationalen Start-up-Szene und etablierter Wirtschaftsunternehmen zusammengebracht und neue Verbindungen geschaffen – und zwar in einer Region, die bis dato eben kein etablierter Unternehmens-Hub war. Gebildet hat sich daraus die Hinterland Allianz, in der nicht zufällig namhafte Unternehmen der Region wie beispielsweise Miele, Dr. Oekter, WAGO, Claas, Schüco und viele weitere engagiert sind. „Wenn jeder etwas anstößt, gerät das ganze Ökosystem in Bewegung“, erklärt Borek. Alle Beteiligten in einem größeren Umfeld mitzunehmen, sei dabei die größte Herausforderung – seiner Meinung nach auch für Deutschland insgesamt, z. B. beim Thema Digitale Transformation. Auch hier spielten Austausch und Bildung eine zentrale Rolle, um Zukunftsfähigkeit und -gestaltung sicherzustellen. Noch wichtiger als die hierfür benötigten Hardskills seien in Zukunft aber Softskills wie Empathie, Zuhören, das Geben und Annehmen von Feedback sowie sich auf neue Dinge einzulassen und eine Kultur zu schaffen, die all dies zulässt – das sei zwar oft herausfordernd, aber immer lohnend. Zur Person: Sebastian Borek (45) ist CEO und Mitgründer der gemeinnützigen Founders Foundation, deren Ziel es ist, die nächste Generation an Tech-Entrepreneuren auszubilden. Außerdem ist er Mitinitiator der „Hinterland of Things“, einer Konferenz, die Mittelständler und Innovatoren zusammenbringt. Nach seinem Studium in New York und St. Gallen gründete er mehrere Start-ups, arbeitete in der Unternehmensentwicklung – u.a. bei Bertelsmann und ProSiebenSat.1 – und leitete in 7. Generation das eigene Familienunternehmen, die Borek media GmbH. Seit April 2020 ist er Teil des Beirats von Kienbaum.

„Nachhaltigkeit geht uns alle an“ – in dieser Episode „Pioniere wie wir“ teilt Marie Langer, CEO der EOS GmbH, im Gespräch mit Fabian Kienbaum ihre Erfahrungen als junge Frau an der Spitze eines Tech-Unternehmens und erklärt, wie der industrielle 3D-Druck einen Beitrag dazu leisten kann, die Welt zu verbessern – ökonomisch, ökologisch wie sozial. Das Familienunternehmen ist der führende Anbieter im Bereich nachhaltiger, additiver Fertigungslösungen und ist Technologiepartner für Firmen aus unterschiedlichsten Industrien, die im direkten Kontakt mit den Endkunden stehen. Das Motto des Unternehmens dabei: „Responsible Manufacturing“ bzw. „Verantwortungsvolle Fertigung“. „Mit unserer digitalen Technologie leisten wir einen Beitrag zur Nachhaltigkeit“, sagt Langer. So können Produkte bei Bedarf einfach direkt vor Ort produziert und lange Transportwege eingespart werden. Bauteile können in Leichtbauweise oder funktionsintegriert hergestellt werden, Produktindividualisierung in kleinen Losgrößen kann helfen, Überproduktion zu reduzieren. Hier sieht sie jedoch auch die Politik in der Pflicht, Rahmenbedingungen zu schaffen, die diesen Ansatz noch stärker unterstützen. Die Einsatzgebiete für den industriellen 3D-Druck sind vielfältig: Sowohl im Automotive-Bereich als auch in Industrie, Luft- und Raumfahrt sowie Medizin kommt die Technologie inzwischen zum Einsatz. Laut Marie Langer geht es vor allem darum, moderne Wege nach vorn zu finden: „Ob im Hinblick auf Innovation, Qualität, Verlässlichkeit – wir wollen Standards setzen“. Eng damit verknüpft ist für sie auch der Wandel von einer rein profitorientierten Unternehmung hin zu einer purpose-driven Organisation, in der Mitarbeiter:innen die Möglichkeit zur Mitgestaltung erhalten. Vertrauen aufzubauen spielt dabei für sie eine zentrale Rolle, genau wie beim Thema New Work. „Da geht es um mehr als nur die Frage ‚Bin ich im Homeoffice oder im Büro?‘“, sondern um Kultur, Diversität, Team-Strukturen, Agilität und Verantwortungsübernahme. Für Marie Langer steht fest: „Ich möchte mit EOS ein Rollenvorbild für andere Organisationen sein.“ Zur Person: Marie Langer, 34, ist seit Oktober 2019 CEO von EOS, des führenden Anbieters nachhaltiger Produktionslösungen auf Basis des industriellen 3D-Drucks, mit Sitz in Krailling bei München. Die Diplom-Psychologin studierte von 2006 bis 2012 in Wien und stieg 2016 ins Familienunternehmen ein, wo sie unter anderem im Aufsichtsrat tätig war und das hauseigene Social Venture Programm verantwortete, bevor sie die Firma von ihrem Vater Dr. Hans J. Langer übernahm. Sie machte den Nachhaltigkeitsaspekt zum Leitmotiv von EOS‘ Aktivitäten und setzt sich leidenschaftlich für Vielfalt und Bildung ein. 2020 wurde sie vom Wirtschaftsmagazin Capital in die „Junge Elite - Top 40 unter 40“ gewählt. (Foto Episodenbild: EOS/Ritsch)

„Wir haben eine Klimakrise; der Mobilitätssektor muss sich anpassen“ – in dieser Episode „Pioniere wie wir“ sprechen Fabian Kienbaum und Christopher Mennekes, geschäftsführender Gesellschafter des gleichnamigen Familienunternehmens, über Nachhaltigkeit, die Balance zwischen Tradition und Innovation, und die Notwendigkeit, Zukunftsfähigkeit zu umarmen. Als Weltmarktführer für Industriesteckvorrichtungen und Erfinder des EU-Standardsteckers zur Aufladung von Elektroautos blickt Mennekes zurück auf den Einstieg des Unternehmens in die E-Mobilität – ein Unterfangen, von dem viele Geschäftspartner zu Anfang gar nicht überzeugt waren. „Aber Weiterentwicklung ist gefragt, auch im Kerngeschäft. Tradition ist gut für Themen, die sich bewährt haben, aber an den falschen Dingen festzuhalten, verbaut viele Möglichkeiten“, erläutert der Unternehmer. Aus diesem Grund beschloss er auch, trotz dessen großer Erfolge nicht in die vertrieblichen Fußstapfen seines Vaters zu treten, als er das Geschäft vor gut zehn Jahren übernahm. „Ich dachte mir: Du setzt dich jetzt nicht an den Schreibtisch deines Vaters, sondern schaust dir einmal das große Ganze an.“ So berichtet er unter anderem davon, wie das Unternehmen seitdem seine Reise vom reinen Produkt- zum umfassenden Lösungsanbieter gestaltet hat. Da Nachhaltigkeit auch bei der Arbeitgebersuche eine immer größere Rolle spielt, ist diese bei MENNEKES außerdem zu einem integralen Bestandteil der Employer Brand geworden und lässt den Kreis interessierter Bewerber:innen stetig wachsen – ein Trend, der sich durch die Zunahme von Remote Work im vergangenen Jahr noch einmal verstärkt hat. Bei all dem darf jedoch eines nicht vergessen werden: „Die Rahmenbedingungen müssen von der Politik so gesetzt werden, dass die Verbraucher in Deutschland incentiviert werden“, damit sich klimafreundlichere Lösungen auch großflächig durchsetzen. Aber Christopher Mennekes sieht einen wichtigen Meilenstein nahen: „Ich bin zuversichtlich, dass wir dieses Jahr das Ziel von einer Million Elektroautos auf deutschen Straßen erreichen.“ Christopher Mennekes, 42, ist Geschäftsführer in dritter Generation im gleichnamigen Familienunternehmen. Nach seinem Studium der Betriebswirtschaft absolvierte er ein Trainee-Programm beim Elektroinstallationstechnikhersteller ABB/Busch-Jaeger, im Zuge dessen er einige Zeit in Portugal und Frankreich verbrachte. Ab 2007 leitete er die MENNEKES Electric Ltd. in Großbritannien, bevor er 2011 nach Deutschland zurückkehrte und Mitglied der Geschäftsleitung des 1935 von seinem Großvater Aloys Mennekes als Elektrohandwerksbetrieb gegründeten Unternehmens mit Sitz im sauerländischen Kirchhundem wurde. Dort setzt er sich außerdem für die Vernetzung verschiedener Unternehmen ein, um den branchenübergreifenden Austausch zu fördern und die Region zu stärken. Privat ist der Unternehmer leidenschaftlicher Opern-Fan und hat ein Faible für Blasmusik – seinen Wehrdienst absolvierte er daher auch im Musikkorps der Bundeswehr.

Unternehmerischer Mut, Shared Leadership und Digitalisierung im Handel – darüber spricht Fabian Kienbaum in dieser Episode von „Pioniere wir wir“ mit Dr. Anna Weber und Dr. Jan-Willem Weischer. Gemeinsam steht das Geschwisterpaar seit Ende vergangenen Jahres BabyOne, dem deutschen Baby- und Kinderfachmarktpionier, vor. „Du kannst doch nicht in so einem Jahr gehen“, hörte insbesondere ihr Vater beim Generationenwechsel im Corona-Jahr 2020 häufig, doch tatsächlich setzte das letzte Jahr auch bei BabyOne neue Potentiale frei. Wie das Führungstandem die Erfolgsgeschichte des Unternehmens in Zukunft weiterschreiben möchte? „Unser Motto für dieses und das kommende Jahr lautet „Alles ist IT“. Wir sind uns einfach sehr bewusst darüber, dass gerade jeder Schritt, den wir in unserer weiteren Entwicklung gehen, IT-gestützt passiert“, erklärt Jan Weischer. „Veränderungsfähigkeit ist heute die absolut wichtigste Fähigkeit“, sind sich die beiden einig – umso wichtiger ist ihnen aber der Erhalt der Werte, mit denen das Familienunternehmen groß geworden ist. Systemische Führung ist dank ihrer Mutter integraler Bestandteil der Kultur von BabyOne. „Bevor ich irgendjemanden führe, muss ich mich ja erstmal selbst kennenlernen“, erläutert Anna Weber. Besonders wichtig ist den beiden auch die Übernahme von Verantwortung, sowohl auf persönlicher als auch auf gesellschaftlicher Ebene: „Uns wurde das Unternehmertum in die Wiege gelegt, doch die Demokratisierung und Förderung von Unternehmertum für alle und damit einhergehend die Verantwortungsübernahme kann in Deutschland noch ausgebaut werden.“ Dr. Anna Weber studierte Business Administration und Management in Köln und Mailand. Nach einer Station in der Beratung bei Michael Page promovierte sie an der Fernuniversität Hagen, bevor sie schließlich bei Vodafone tätig wurde, wo sie fast fünf Jahre lang als Projektmanagerin für die Themen Leadership, Talent & Engagement zuständig war. 2017 stieg die Diplom-Kauffrau und zertifizierte systemische Beraterin als Leiterin der Unternehmensentwicklung ins Familiengeschäft ein. Dr. Jan-Willem Weischer ist promovierter Business-Jurist und begann seine Laufbahn bei BabyOne im Jahr 2017 als Leiter der Rechtsabteilung. Zuvor war er bereits als Rechtreferendar im Auswärtigen Amt in Berlin, bei der Deutschen Botschaft in Montevideo in Uruguay und bei Taylor Wessing tätig, außerdem drei Jahre lang als Anwalt bei der internationalen Kanzlei KPMG Law. Zu seinen Mandanten dort zählten Online-Händler, Softwarefirmen und Start-Ups. Im September 2019 stiegen die Geschwister gemeinsam in die Geschäftsleitung von BabyOne ein, die sie Ende 2020 ganz von ihren Eltern übernahmen. Anna Weber verantwortet in ihrer neuen Rolle die Bereiche Retail, Marketing, E-Commerce und Personal, Jan Weischer Einkauf, Finanzen, IT und Recht.

„Meine Entscheidung, in die Firma meiner Eltern einzusteigen, habe ich mit 16 Jahren getroffen.“ In dieser Episode von Pioniere wie wir trifft Fabian Kienbaum auf Familienunternehmerin Marie-Christine Ostermann. Die Geschäftsführerin des Lebensmittelgroßhändlers Rullko ist bekannt für ihre Haltung und klaren Statements. Von Themenfeldern wie Diversity & Rollenbilder über das Bildungssystem bis hin zu Kritik an übertriebener staatlicher Regulierung; Ostermann nimmt auch in diesem Gespräch kein Blatt vor den Mund. „Mit einer Frauenquote tut man uns keinen Gefallen“, findet sie. Man müsse der Politik aufzeigen, welche Auswirkungen ihre Entscheidungen in der unternehmerischen Praxis haben.“ Bei der Frage nach einer neuen und fähigen Generation von UnternehmerInnen wirbt Marie-Christine Ostermann vor allem für Änderungen und massive Investitionen ins Bildungssystem. „German Angst ist das Stichwort“, sagt sie. „Unser Bildungssystem ist voller Menschen mit einem Fokus auf Sicherheit und Verwaltung des Bestehenden. Was wir aber brauchen, ist die Vermittlung von unternehmerischem Denken und Handeln.“ Marie-Christine Ostermann führt den 1923 gegründeten Lebensmittelgroßhandel Rullko in vierter Generation. 2006 stieg sie nach ihrer Tätigkeit als Bereichsleiterin bei Aldi Süd als geschäftsführende Gesellschafterin in das von ihrem Vater Carl Dieter Ostermann geführte Unternehmen Rullko ein. Von 2009 bis 2012 war Ostermann Bundesvorsitzende des Verbands der jungen Unternehmer. Eines ihrer Hauptanliegen ist die Investition in eine neue Generation von UnternehmerInnen, weshalb sie sich leidenschaftlich im Projekt StartUp-Teens engagiert – einer digitalen Bildungsplattform für das Unternehmertum der Zukunft. Neben ihren unternehmerischen Tätigkeiten bringt sich Ostermann intensiv in den politischen Diskurs ein – besonders dann, wenn sie den Eindruck hat, dass Politik sich von der Realität entfernt.

„Führen“, sagt Christian Weber, „ist eine Dienstleistung“. Der Besitzer der Karlsberg-Brauerei im Saarland hat sein eigenes Verständnis vom Arbeitnehmer- und Arbeitgeber-Dasein: Seine Mitarbeiter geben ihre Arbeitskraft, er als Chef müsse im Gegenzug dafür sorgen, dass sie sich entfalten können. Auch sonst geht der mittelständische Familienunternehmer ungewöhnliche Wege: Investitionen finanzierte er über eine Mittelstandsanleihe. Der Vorteil: Bier zu brauen ist ein verständliches Geschäftsmodell und als Familienunternehmer steht er selbst dafür gerade, dass die Anleihezeichner ihr Geld zurückerhalten. Investoren mögen das. Von selbst allerdings läuft derzeit wenig. „Das Jahr“, sagt Weber mit Blick auf 2020, „hat keiner gebraucht.“ Umso stolzer sei er, die harte Zeit durchzustehen. Christian Webers Ur-Ur-Großvater gleichen Namens gründete die Brauerei, die heute neben den bekannten Marken Karlsberg und Mixery innerhalb eines Verbunds von Firmen auch Fruchtsäfte, Mineralwässer und Limonaden herstellt. Als Generalbevollmächtigter ist der 41-jährige gelernte Volkswirt seit zehn Jahren im familieneigenen Unternehmen. Er hat seitdem begonnen, durch einen gemeinsamen Werte- und Kulturwandel-Prozess die 1300 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der rund ein Dutzend Tochterfirmen einander näher zu bringen. 460 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet die Firmengruppe – 250 Millionen Euro davon mit Bier, wobei das Frankreich-Geschäft einberechnet ist. Eine seiner spektakulärsten Entscheidungen war, im Jahr 2017 ganz bewusst 30 Prozent weniger Bier zu produzieren, um damit aus manch margenschwachen Märkten auszusteigen. Erst jüngst hat Weber für das deutsche Geschäft einen CEO aus den eigenen Reihen ernannt. Zusammen mit dem CEO des französischen Geschäfts und dem CFO leitet dieses Team den Unternehmensverbund, der Familienunternehmer selbst konzentriert sich auf die langfristige Strategie und die Kultur des Unternehmens.

Er war 15 Jahre alt, als sein Vater beschloss, sich mit Produkten basierend auf der orthomolekularen Ernährungsmedizin selbständig zu machen. Heute sagt der Sohn: „Unser Gesundheitssystem ist ein Krankheitssystem.“ Nils Glagau ist Chef des Mittelständlers Orthomol, der mit seinen Produkten in der blauen Packung, die meistens ganz vorn in der Apotheke aufgereiht sind, einen Beitrag zur Gesundheit der Menschen leisten möchte. Über 400 Mitarbeiter versorgen aus Langenfeld bei Düsseldorf die Welt mit Vitaminen und Mikronährstoffen. Glagau ist Juror in der „Höhle der Löwen“, jener TV-Show, in der Unternehmer Start-ups auf den Zahn fühlen. „Die Zusammenarbeit mit den Start-ups befruchtet auch das System Orthomol“, sagt er im Podcast mit Fabian Kienbaum. Für seine Serie „Pioniere wie wir“ besucht Kienbaum junge Familienunternehmer. Er fragt sie nach dem speziellen Gen, das sie antreibt, ihr Unternehmen nachhaltig zu leiten. Wofür stehen sie? Wie führen sie? „Pioniere wie wir“ ist eine faszinierende Serie über die Generation der Nachfolger, die das Land verändert. **Nils Glagau** Wo er heute arbeitet, ist er aufgewachsen: In Langenfeld zwischen Köln und Düsseldorf machte sich sein Vater 1991 mit seiner Firma Orthomol selbständig, die Nahrungsergänzungsmittel produziert und damit einen Beitrag zur Gesundheit der Menschen leisten möchte. Der heute 45-jährige Nils Glagau übernahm nach dem Tod des Vaters 2011 zunächst u.a. gemeinsam mit seiner Schwester die Geschäftsführung des Unternehmens. Heute leitet Glagau, studierter Ethnologe mit Schwerpunkt Altamerikanistik und Ex-Betreiber einer mexikanischen Bar in Bonn, den über 400 Mitarbeiter großen Betrieb mit einem zweiten Geschäftsführer zusammen. Er selbst widmet sich dem Marketing und Vertrieb und hat einen erfolgreichen Inkubator für Start-ups gegründet – wozu auch seine Auftritte als Juror in der TV-Serie „Höhle der Löwen“ passen.

Sie sitzt im Showroom am tischtennisplattengroßen Tisch, wo Händler sonst die neuesten Berg- und Radsport-Kollektionen begutachten. Um sie herum die Kulisse von Bodensee und Bergen. Familienunternehmerin und Vaude-Chefin Antje von Dewitz hat sich eine Stunde Zeit genommen, um mit Fabian Kienbaum den Podcast „Pioniere wie wir“ aufzunehmen. Heute Abend steht noch Klettern auf dem Programm. Seit zwölf Jahren ist sie Geschäftsführerin des Outdoor-Unternehmens, das sie konsequent nachhaltig ausgerichtet hat. „Wir wollen“, sagt sie, „die Auswirkungen unseres unternehmerischen Handelns so gestalten, dass wir Mensch und Natur nicht schaden, sondern sogar einen Mehrwert schaffen. Das heißt, wir wollen zu Lösungen für globale Probleme wie Klimawandel etc. beitragen.“ Es klingt überzeugt und leidenschaftlich, es ist eine Reise, auf die sie sich begeben hat: „Es ist machbar von hier aus, eine lebenswerte Welt zu gestalten.“ Um diese Themen geht es auch in ihrem ersten Buch „Mut steht uns gut“, das dieses Jahr erschienen ist. Darin beschreibt sie den Weg von VAUDE zu einem konsequent nachhaltigen Unternehmen und zeigt, wie wir gemeinsam Großes bewegen und vorantreiben können. Vaude hat mit dieser Mission Erfolg – die Marke genießt eine hohe Glaubwürdigkeit und wächst stärker als der umkämpfte Markt. Fabian Kienbaum, selbst Familienunternehmer in dritter Generation, reist für seinen Podcast regelmäßig zu den Familienunternehmern und -unternehmerinnen der jüngsten Generation. Er gibt ihnen eine Stimme, fragt nach, wie viel Lust und wie viel Verantwortung sie spüren, und will wissen, was sie antreibt: „Unseren Kindern eine lebenswerte Welt zu hinterlassen“ ist die Antwort von Antje von Dewitz. Antje von Dewitz wuchs bei Tettnang am Bodensee auf. Der Vater Albrecht gründete 1974 das Familienunternehmen Vaude, der Name ist eine Abkürzung für die Anfangsbuchstaben des Familiennamens „von Dewitz“. Die Tochter studierte in Passau Wirtschafts- und Kulturraumstudien und hatte zunächst im Sinn, für eine NGO zu arbeiten, bevor sie sich entschloss, in das Unternehmen ihres Vaters einzusteigen. Sie wurde gleich damit beauftragt, einen neuen Geschäftsbereich aufzubauen und merkte, dass sie gerade hier sehr viel gestalten und bewirken kann, erzählt sie. Sie blieb, erhielt die Verantwortung für das Marketing, promovierte und übernahm im Jahr 2009 vom Vater die Geschäftsführung. Fortan richtet sie alle Prozesse im Haus konsequent an den Kriterien Nachhaltigkeit und Umweltverträglichkeit aus. Von Dewitz ist politisch engagiert und gründete Anfang 2018 die Initiative „Bleiberecht für Flüchtlinge“. Die Fraktion der Grünen schickte sie als Kandidatin in die Bundesversammlung zur Wahl des Bundespräsidenten. Die 48-jährige Familienunternehmerin, die ihre Mitarbeitenden dabei unterstützt, berufliche und persönliche Bedürfnisse zu verwirklichen, hat einen Traum: In zwei Jahren möchte sie gerne selbst eine Auszeit nehmen, den Rucksack packen und für zwei bis drei Monate auf große Trekkingtour gehen: „Ich liebe das Weitwandern und träume schon lange davon, Europa zu Fuß zu durchqueren.“

"Tell me why" Nicht nur das „Was“, sondern vielmehr das „Warum“ treibt ihn um: Max Viessmann, 31 Jahre jung und Co-CEO des Klima- und Energietechnik-Unternehmens Viessmann, redet darüber, warum es die Firma seit mehr als 100 Jahren gibt. „Glaubwürdigkeit“, sagt er, „entsteht durch den ständigen Nachweis, nachhaltig zu handeln“. Der Lenker eines weltweiten Familienunternehmens mit 12.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern ist verwundert über die Lethargie, mit der andere die Digitalisierung angehen. „Familienunternehmer haben immer Mut bewiesen. Sie müssen es auch jetzt tun“. Familienunternehmer Fabian Kienbaum hat für seinen Podcast „Pioniere wie wir“ Max Viessmann am Hauptsitz seines Unternehmens im hessischen Allendorf (Eder) besucht. Zur Person: Max Viessmann Sein Urgroßvater hat die Firma 1917 gegründet und den Stahlheizkessel erfunden. Der Großvater fügte einen Vertrieb für Deutschland hinzu und entwickelte als genialer Erfinder viele Meilensteine der Heiztechnik; der Vater machte aus dem deutschen Mittelständler einen Global Player. Und nun ist der 31-jährige Max Viessmann dran, der seit 2017 zusammen mit Co-Chef Joachim Janssen das operative Geschäft leitet. 12.300 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen erzielten im vergangenen Jahr bei einem Umsatz von 2,65 Milliarden Euro solide Gewinne. Und im Corona-Jahr sei das Geschäft anfangs eher noch besser gelaufen, sagt Viessmann. Der Wirtschaftsingenieur und Unternehmensberater hat in seiner Firma das „Du“ eingeführt. Der junge Vater kehrte nach seiner Ausbildung im Jahr 2015 ins Unternehmen zurück und ist inzwischen als Co-CEO zuständig für die Bereiche Klimalösungen sowie Strategie und digitale Innovationen.

Angesichts einer Frauenquote von 62 Prozent müsse sie sich in ihrem Betrieb eher Sorgen um die Männer machen, sagt Isabel Bonacker, Unternehmerin und Enkelin der Gründergeneration des Hautpflege-Spezialisten Babor aus Aachen. Babor lädt ausdrücklich dazu ein, etwas mehr zu verlangen: „Ask for more“ lautet der Claim. Mehr geben heiße, die Menschen schöner zu machen, ihnen ein anderes Auftreten zu geben und so mehr zu erreichen „Women Empowerment“ nennt Bonacker das. Im Gespräch mit Fabian Kienbaum geht es beiden Familienunternehmern im Kienbaum Podcast „Pioniere wie wir“ darum, wie FamilienunternehmerInnen den Führungswechsel gestalten: „Mit dem Generationswechsel durften Dinge gemacht und gedacht werden, die vorher nicht machbar und denkbar erschienen“, sagt Bonacker. Isabel Bonacker ist seit 2013 im Verwaltungsrat von Babor tätig. Gemeinsam mit ihrem Cousin Dr. Martin Grablowitz steht sie damit in dritter Generation an der Spitze des Familienunternehmens. Ihr Großvater erwarb das Beauty-Startup und holte die Firma nach Aachen. Die Unternehmerfamilie Vossen machte aus der Idee des Wissenschaftlers Dr. Michael Babor eine internationale Marke, die mit rund 600 Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern Präzisionskosmetik in Aachen herstellt, weltweit vertreibt und in dem Bereich auch forscht. Bevor Bonacker bei Babor aktiv wurde, war ihre Karriere dem Unternehmertum gewidmet: als Director bei Ashoka, einer Organisation für soziales Unternehmertum, und als Engagement Manager bei McKinsey.

Wer Drogeriekönig Raoul Roßmann fragt, wie sein Unternehmen durch die Krise kommt, erhält die nüchterne Antwort: „Wir sind weder Krisengewinner noch Verlierer. Aber wenn man nicht zu den Verlierern zählt, ist schon viel gewonnen.“ Für den Kienbaum-Podcast „Pioniere wie wir“ redet der junge Familienunternehmer über Hamsterkäufe, Maskenpflicht und Konjunkturpaket und sein spannungsgeladenes Verhältnis zu Amazon. „Pioniere wie wir“ hat Familienunternehmer und Kienbaum-Chef Fabian Kienbaum als Podcast-Serie ins Leben gerufen, um jungen Familienunternehmern eine Stimme zu geben. 1972 hat Dirk Rossmann seinen ersten Drogeriemarkt in Hannover eröffnet, das war 13 Jahre vor Geburt seines Sohnes Raoul. Der ältere Sohn Daniel war bereits auf der Welt. Beide stiegen ins Unternehmen ein. Inzwischen gilt Raoul, der an Universitäten in Hannover und London Betriebswirtschaft gelernt hat, als Abteilungsleiter im Unternehmen anfing und im Vorstand zunächst den Bereich Einkauf übernahm, als designierter Nachfolger. Er versteht sich als Pragmatiker: „Ich lerne im Unternehmen mehr als von Professoren“, sagt er.

„Wir haben Sixt in der Krise auf Winterschlaf gestellt.“ So lautet die Kurzbeschreibung von intensiven und anstrengenden Wochen, in die Alexander Sixt im Gespräch mit Fabian Kienbaum einen tiefen Einblick gibt. Es waren die Wochen der Corona-Krise, als bei dem Autovermieter und Mobilitätsanbieter das Geschäft weltweit insbesondere an den Flughäfen einbrach und alle Aktivitäten heruntergefahren werden mussten, um das eigene Unternehmen unbeschadet durch die Krise zu manövrieren. „Etwas wirklich zu wollen, hat mit vielen Opfern zu tun“, weiß Sixt nicht erst seit der Krise. Im Kienbaum-Podcast „Pioniere wie wir“ schildert er, wie der deutsche Branchenprimus, der die Welt der Mobilität schon mehrfach revolutioniert hat, wieder auf Wachstum schalten will. Der 40jährige Alexander Sixt sitzt gemeinsam mit seinem Bruder Konstantin seit 2015 in der Geschäftsführung des Pullacher Unternehmens, das von seinem Vater Erich Sixt geleitet wird. Er ist für Geschäftsbereiche wie die Digitalisierung, den Einkauf aber auch für die Strategie zuständig. Das Unternehmen habe während der Krise „als eine der ersten Branchen das enorme Ausmaß der wirtschaftlichen Auswirkungen der Pandemie feststellen müssen", sagt Sixt. Zur Sicherung seiner finanziellen Flexibilität legte das Unternehmen frühzeitig ein umfangreiches Maßnahmenprogramm von 150 Mio. Euro auf und schloss einen Konsortialkreditvertrag unter Beteiligung der KfW ab. Aktuell geht Alexander Sixt von einer Erholung im dritten Quartal aus.