Startups erleben relativ häufig, dass ein generelles Interesse besteht. Wir wollen uns das gerne mal angucken und wir wollen lernen und das ist sehr innovativ und spannend. Es wird dann etwas schwierig, wenn das Startup kein wirkliches Commitment von der Industrie-Seite oder von der Seite des großen Players hat und die das Startup entwickeln lassen und sich nochmal was zeigen lassen und noch ein Meeting machen und im Endeffekt kein Commitment zeigen und auch kein Buy-In haben. Was sind gute Ziele und Commitments, die man zu Beginn feststellen sollte?
Also ein Mainstein beispielsweise sollte so ausgestaltet sein, dass das Startup ihn alleine erreichen kann oder zumindest mal klar definiert ist, welche Beiträge von anderen dann auch zurückzuleisten sind. Und er sollte auch so formuliert sein, dass eben ein Dritter, ohne in der Diskussion einzuschreiben, nachvollziehen können, ob der Mainstein erreicht ist. Also schwammige Ziele sind, ja und dann arbeiten wir zusammen und wollen das verbessern. Das ist halt etwas, was auf jeden Fall diskutiert werden muss und wenn es um einen Mainstein geht, dann geht es ja durchaus um eine Entscheidung.
Das heißt, es wird entschieden, ob es weitergeht oder eben auch nicht, ob es eine Mainstein-Zahlung gibt oder eben auch nicht und das sollte doch relativ eindeutig sein, oder sollte auf jeden Fall auch möglichst eindeutig sein. Heute zu Gast bei mir im Gründer und Sünder-Podcast ist Philipp Ritterhaus, Geschäftsführer von RootCamp, einem Inkubator in einer extrem spannenden Branche, über die wenig gesprochen wird als über andere Branchen, die aber im wahrsten Sinne des Wortes die ganze Welt am Leben hält, Agri-Tech und Food-Tech. Ja, wir sprechen über die Agri-Food-Value-Chain von den Bauern-Services, Ernährung, wir sprechen über Upstream, wo die Nahrungsmittelproduzenten sind, über Downstream Verpackung, Produktion bis Retail und wir sprechen über Saisonalität und auch, wie verkauft man im B2F, im Business-to-Farmer, was für Go-to-Market-Strategien gibt es direkt an Bauern zu verkaufen oder geht man doch über Verbände und andere Organisationen und wie man auch erfolgreich Pilotprojekte umsetzt. Einen Tipp dazu hast du ja schon im Vorspann gehört.
Tja, neue Innovationen in den industriellen Prozessen, darüber sprechen wir und auch, was eben die Startups in ihrem neun Monaten Inkubationsprogramm lernen, was die besten Tipps sind und was können auch die Corporates in der Industrie gut und wo tun sich Startups schwer und wo ist eine Kollaboration vielleicht ideal. Wenn dich dieser Bereich interessiert, dann habe ich zwei Event-Tipps auch für dich und zwar macht das Rootcamp ihren großen Demo-Day diese Woche Donnerstag um 14 Uhr, Link dazu in den Show Notes da werden nach ihrem zwölfwöchigen Programm und hunderten Stunden an Unterstützung, ihr das alles präsentieren, was sie so treiben in dieser spannenden Branche. Aquapurna ist dabei, BeGrow, Cropped, Plastic-Free und Smart Cloud Farming. Und Event-Kip Nummer 2 ist der Food & Beverage Innovators Online Summit, das jährliche große Online-Event für die Food-Branche im deutschsprachigen Raum.
Einfach auf FNB wie Food & Beverage Innovators.com gehen die Links dazu sind auch in den Show Notes und dort von den spannendsten und erfahrensten Speakern aus der Branche lernen. Aber jetzt legen wir los mit dieser spannenden Episode über, wie ich meine, eine der wichtigsten Branchen dieser Welt und was sich dort so tut und was wir als Gründer daraus lernen können. Also, wir lassen jetzt das Wissen wachsen. Es geht los.
Dieser Podcast wird unterstützt von KPMK Smart Start. Sie begleiten und beraten Startups und Scale-Ups professionell mit attraktiven Angeboten bei ihren Wachstumszielen. Willkommen bei Gründer und Zünder, dem Podcast für Unternehmer, Gründer und Startup-Entsusiasten. Deine wöchentliche Dosis, Inspiration, Tipps und Erfolgstrategien von meinen Gästen, Gründern, Experten und Investoren.
Und von mir, Startup-Fundraising-Coach und 2 Minuten 2 Millionen Pitch-Doctor, Florian Kammler. Für alle, die für ihre Startups auf Investoren-Suche sind, habe ich meine besten Tipps in einen Online-Burs und in einem Buch verpackt. Auf derperfekte-Pitch.com teile ich mit dir meine besten Pitch-Tipps und auf dieser-Sendung-Buch.com brate ich dir die Strategien, mit denen meine Startups mehrere Millionen Euro Finanzierung bekommen. Aber jetzt legen wir los mit dieser Episode vom Gründer und Zünder Podcast.
Let's rock! Hallo Philipp, willkommen im Gründer und Zünder Podcast. Ich freue mich, dass du dabei bist. Hallo Florian, vielen Dank für die Einladung.
Sehr, sehr gerne. Wir sind alle ein bisschen eingeschneit heute, wo wir das aufzeichnen. Großer Schneeslurm, der Winter kann beginnen. Aber die Internetleitung steht, das freut mich.
Und wir werden heute über spannende Dinge sprechen. Ich weiß gar nicht, wo ich zuerst anfangen soll, weil du hast sehr viel Erfahrung mit Investments an sich. Du bist in einigen Branchen tief drinnen. Du bist da drin angepumpt im Rootcamp.
Ein spannendes Ökosystem rund um, ich sag's mal, vereinfacht Food. Gleis uns mal so ein bisschen auf. Gib uns einen Teaser. Wer bist du und was machst du heute fokussmäßig?
Und dann habe ich schon eine Reihe von Themen, wo ich gerne ein paar spannende Insights für unsere Zugang und Zuhörerinnen, von der Herr Tempatik für Gründer und Gründerinnen. Also, ich bin gelernter Biologe, komme über den Bereich industrielle Biotechnologie. Da habe ich so meine akademische Ausbildung gemacht, habe meine Masterarbeit und Diplomarbeit und Doktorarbeit in einem Biotech-Unternehmen gemacht, was inzwischen auch schon in der Börse gelistet ist. Das war die Brain AG im südhessischen Zwingberg, die auch im Food-Bereich mit mikrobiell produzierten Süßstoffen wieder up-to-date sind.
Und da durfte ich halt schon relativ früh erkennen, wie ein Start-up-Unternehmen funktioniert. Das Unternehmen war schon ein paar Jahre alt, aber für die Zeit war es eben noch im Aufbruch begriffen und das war eine sehr gute Erfahrung. Und über den Beratungsbereich und Business Development Station bin ich dann immer weiter in den Start-up-Bereich einkommen und so für die Industrie-Seite. Und jetzt baue ich eben das Rootcamp auf, ein Inkubator für Agri-Food-Check-Startups.
Genau, und da wollen wir natürlich drüber sprechen und speziell hören, was sich in diesem Umfeld so tut, was da die bahnbrechenden Veränderungen in dieser Branche sind und auch was Startups in dem Bereich lernen können. Agri-Food, vielleicht würde die gar nicht aus dieser Welt kommen. Was wird unter diesem Begriff verstanden? Was gehört da alles hinein?
Was nicht? Geht es da nur um Nahrung für Menschen, auch für Tiere? Geht es da wirklich um Dinge, die man isst oder auch um angrenzende Technologie? Wie definiert ihr das?
Was tut sich da? Ich würde mal die gesamte Agri-Food-Value-Chain nehmen. Ja, wir reden mit sehr vielen Agnizismen, eine Sprache, die mit sehr vielen Agnizismen durchgesetzt ist. Also die Agri-Food-Value-Chain ist klassischerweise das, was man über Landwirtschaft betrifft, beschreibt.
Also alles von Bodenbearbeitung, Saatgut, Düngermittel, sonstige chemischen Zulassstoffe, die der Bauer normalerweise verwendet, aber dann auch die gesamten Serviceunternehmen, die da rein spielen. Und es geht dann halt weiter über den Ernährungs- oder Nahrungsmittelbereich. Und dann tippt es so ein bisschen, also das Erste, was ich gesagt habe, den Upstream-Bereich bezeichnen, also da, wo die Nahrungsmittel generiert werden, wo sie produziert werden. Und das ist der Bereich, in dem wir uns sehr wohlfühlen.
Also alles B2B oder B2F, also Business to Pharma. Und da, wo wir dann nicht mehr so ganz stark sind, das aber auch noch zum Agri-Food-Value-Chain gehört, das ist dann der Downstream-Bereich, also von Verpackung von Nahrungsmitteln, Produktion von Nahrungsmitteln in den Retail-Bereich, also Lebensmittel, Einzelhandel, E-Grocery und so weiter. Das machen typischerweise dann eben andere. Und da gibt es durchaus Schnittstellen, aber unser Fokus liegt eher auf dem Upstream-Bereich der Agri-Food-Value-Chain.
Und wir kümmern uns natürlich um neue Prozesse, neue Technologien, die typischerweise eben von Startup entwickelt wurden und versuchen, diese Technologien eben in das industrielle Umfeld zu integrieren. Was sind denn so die zektonischen Plattenverschiebungen in dieser Industrie? Wenn man ein Städter ist, dann kriegt man von dem, was sich am flachen Land tut, sowieso weniger mit, aber das ist ja auch eine hochtechnologische Branche. Man sagt oft so, ja der Bauer, und man denkt sich, Bauer ist irgendwie historisch bedingt und jemand, der mit einem Holzgerät in den Boden rumfügt, aber so ist es ja heutzutage nicht mehr.
Also dort in dem Bereich tut sich extrem viel technologisch die ganze Welt-Schöpfungskette, Produktion etc. Was sind denn so die Megatrends, die wir im letzten Jahr beobachten konnten, die jetzt 2021 und 2022 noch stärker werden? Also ein ganz starker Trend ist natürlich die Digitalisierung. Die landwirtschaftlichen Betriebe werden immer größer.
Es wird immer weiter optimiert und das geht natürlich nicht ohne Unterstützung von digitalen Tools, ob sie jetzt schon im Traktor mit integriert sind oder ob es dann darum geht, die Entscheidung des Bauern noch weiter zu optimieren. Deutschland ist tatsächlich schon relativ gut, also da sind auch nicht mehr diese Riesensprünge zu erwarten in dem Ertrag, aber es geht halt weiter darum, das zu optimieren und alle Möglichkeiten zu nutzen. Beispielsweise gibt es da noch externe Faktoren, wie die neue Düngemittelverordnung oder Ähnliches, wo einfach geguckt werden muss, wie dann der Bauer seine bisherigen Empfehlungen oder seine bisherigen Entscheidungen dann anpasst. Das geht dann aber auch zu der Industrie, die dann natürlich mitwirken muss.
Und ein ganz einfaches Beispiel ist, wenn der Bauer den Dünger gerade ausgebracht hat und dann in den nächsten paar Stunden ein Riesengebieter niedergeht, dann wird der ganze Dünger weggewaschen. Wäre natürlich sinnvoll, nicht sinnvoll. Heutzutage kann man dann mit entsprechenden Data-Apps das dann passgenau steuern, dass man genau gucken kann, wie viel bringe ich denn aus und wie viel brauche ich denn und wie viel brauche ich denn eben auch wo. Und das wird dann immer präziser.
Wer sind also die Mega-Player in dem Bereich? Ich vermute mal, dass sich da über die Jahrzehnte die Hersteller von klassischen Arbeitsgeräten wahrscheinlich auch weiter digitalisiert haben. Ich denke jetzt sofort an so John Deere, solche Firmen, die einfach Traktoren bauen, wahrscheinlich sind das auch Hochleistungskomputer auf zwei großen und zwei kleinen Rädern mittlerweile diese Traktoren. Gibt es da Vorreiter, Marken, die hochspezialisiert sind, riesengroß, die man jetzt als nicht involviert in dieser Branche vielleicht gar nicht so wahrnimmt?
Also Niesenpeer gibt es auf jeden Fall, wenn man jetzt John Deere nimmt, die haben natürlich auch ihren Finger drin in der Start-up-Welt, die gucken sich auch neue Technologien an und versuchen die natürlich dann auch zu integrieren. Auf der anderen Seite gibt es dann aber auch eher die Start-ups, die vielleicht auch eine Standalone-Lösung haben, wie jetzt beispielsweise Sancrop, die wir auch in unser aktuelles Programm mit involviert haben und die dann eine singuläre Beta-Daten-Analyse-Plattform haben und dann den Bauern sehr spektifisch sagen können, wie das Beta sich entwickelt. Und die Großen können dann diese einzelnen Technologien, diese einzelnen Tools dann auch bei sich integrieren und dann etwas Großes machen. Also das ist etwas, was wir natürlich im landwirtschaftlichen Bereich genauso sehen wie in anderen Industrien ebenfalls.
Ein Start-up ist der Vorreiter in seiner ganz, ganz kleinen Nische, hat er eine Innovation entwickelt. Eventuell braucht es aber eben auch noch weitere Innovationen und einen technologischen Überbau, damit ein Endnutzer das dann eben auch anwenden kann. Das gleiche haben wir im Bereich Digitales beispielsweise gesehen, dass man mit einer singulären Lösung jetzt auch keinen ganzen Markt umschmeißen kann, umwandeln kann. Und genauso ist es halt eben dann auch ein Schritt-für-Schritt-Prozess im landwirtschaftlichen Bereich.
Und natürlich braucht man diese großen Player, die die entsprechende Reichweite haben. Für uns ist das natürlich auch wichtig. Wir versuchen eben die richtigen Lösungen zu finden, die zusammen mit unseren strategischen Partnern zu bringen, einfach damit die Start-ups die Innovation nicht nur im Kleinen umsetzen können mit ihren eigenen normalerweise reduzierten oder limitierten Möglichkeiten, sondern einfach um die Skalierung auch zu ermöglichen. Der große Player ist typischerweise nicht ganz innovativ, hat aber dann einfach eine große Reichweite und mehr Möglichkeiten.
Und da sehen wir durchaus gute Synergienpotenziale. Ja, weil ich es richtig verstanden habe, habt ihr ja auch ein Inkubationsprogramm, das über neun Monate läuft. Also schöne Dauer von einer Schwangerschaft für das Start-up, wo ihr die Start-ups eben die Innovationen versucht, in der Industrie zu integrieren. Ich glaube, so hast du es auch mal genannt.
Was bedeutet das Integrieren? Was sind da so die klassischen Schritte? Was verstehen wir darunter? Was ist da sinnvoll und gut für Start-ups in der frühen Phase?
Ja, so klassische Schritte gibt es da eben nicht unbedingt, sondern es ist halt durchaus individuell. Jedes Start-up hat die eigene Lösung und die kann direkt angewandt werden oder es ist eben auch so, dass man da eben noch etwas weiterentwickeln muss, damit es dann überhaupt auf den speziellen Bedarf des Industriepartners passt. Aber diese Integrationsprojekte, die du ansprichst, die versuchen wir durchaus, die Genesung, Planung und Durchführung, versuchen wir halt eben zu strukturieren, dass man da einen gemeinsamen roten Faden hat, dass es immer die gleichen Quality Gates gibt und die entsprechend ähnlich ausgestaltet sind, einfach um das Individuelle, dieses Projektinhaltes, auch auf den Inhalt, der individuell sein muss, zu beschränken und alles andere gut wie möglich zu, es noch nicht zu industrialisieren, aber dann durchaus so gut zu strukturieren, dass es eben insgesamt vergleichbar ist und nicht jedes Projekt individuell von Grund auf neu gedacht werden muss. Diese Genese kann durchaus einen gewissen Zeitraum brauchen.
Unser Programm ist halt so aufgesetzt, dass wir für die jungen Start-ups, für die wir dann auch ein Acceleration-Programm machen, bei dem geben wir eben einen Mitarbeiter des jeweiligen strategischen Partners an die Hand und zusammen mit dem Mitarbeiter des Industriekonzerns erarbeiten die überhaupt, auf welche Art und Weise dieses Integrationsprojekt durchgeführt werden soll, was es für ein Ziel hat. Denn auch der Industriekonzern kann bei jungen Start-ups nicht unbedingt direkt erkennen, welche Value Proposition für ihn die wichtigste ist, ob das junge Start-up auch wirklich alle Qualitätsanforderungen oder Zertifizierungskriterien erfüllt und so weiter. Da gibt es also einen Kennenlernprozess, einige Ideation Sessions, wo die einfach zusammen überlegen, wie können wir denn am besten zusammenarbeiten und was macht am meisten Sinn, wo haben wir am meisten Benefit. Und nach dieser Planungsphase, die bei uns in der Tat drei Monate dauert, dann geht es halt wie gesagt in die Durchführung des Integrationsprojektes.
Das machen wir mit jungen Start-ups, mit eltern Start-ups, die halt schon einen klaren Fokus haben, wo ihr Produkt oder wie ihr Produkt ausgeprägt ist und wo man insofern weniger Planend ist oder weniger Vorbereitungszeit benötigt. Und dann geht es eben über die angesprochenen neun Monate in eine Pilotphase, in einen kooperativen Feldtest. Da wird eine Produktentwicklung weitergeführt oder was auch immer jetzt gerade der Bedarf ist und die Möglichkeit von den beiden Partnern zusammenzuarbeiten. Also das ist wirklich individuell und es kann auch gut sein, dass der Industriepartner einfach seine Daten, seine Erfahrung schon in das Produkt des Start-ups einfließen lässt.
Also dass man auch andersrum eben die Möglichkeit hat, Wertschöpfung zu haben. Ja, und aus den Erfahrungen, wie ihr diesen Prozess aufsetzt, ihr habt in dem Fall durch das Kommit mit eurer Partner im Netzwerk auch die Möglichkeit, dass da wirklich ein Mitarbeiter von dem Corporate quasi so intensiv den Prozess begleitet. Aber was kannst du vielleicht als Tipp geben für alle da draußen, die in dieser Branche oder in einer anderen Branche auch mit einem großen Corporate- und Pilotprojekt machen wollen, das aber in eigener Regie koordinieren müssen und um die Ressourcen kämpfen müssen. Was sind Tipps, die du uns geben kannst, wie man so einen Prozess aufsetzt?
Wie läuft so ein erstes Meeting ab? Wann sollte man sich überhaupt erst auf diese Partnerschaft einlassen? Welche Art von Commitment sollte man sich versuchen zu sichern, die maßgeblichen Einfluss darauf haben, dass am Schluss da auch etwas rauskommt, wo im Idealfall der Corporate sagt, okay, das hat ja funktioniert, jetzt wollen wir es zum Listenpreis kaufen. Wie geht man das an?
Ganz wichtig ist, gemeinsame Ziele zu finden und zu definieren. Also was ist denn wirklich nicht nur, das Ziel kann ja nicht nur, wir wollen was zusammen machen sein, sondern wirklich zu verstehen, was der eine liefern kann, was auch der andere liefern oder beitragen muss, aber was genau das Ziel des Ganzen sein sollte und wie die Zwischenschritte zu definieren sind. Startups erleben relativ häufig, dass ein generelles Interesse besteht. Wir wollen uns das gerne mal angucken und wir wollen lernen und das ist ja innovativ und hartlich spannend.
Absolut verständlich. Es wird dann etwas schwierig, wenn das Startup kein wirkliches Commitment von der Industrieseite oder von der Seite des größeren Players hat und die das Startup entwickeln lassen und sich nochmal was zeigen lassen und noch ein Meeting machen sondern dann gibt es halt einen strategischen Wechsel und das ist dann halt auch vielleicht nicht ganz so interessant. Und da muss man sich halt einfach bewusst machen, dass das Startup am wenigsten Zeit, am wenigsten Ressourcen and has the most opportunities. And it is just fair, darauf einzugehen and then a pilot not to just bestseller and not to pay attention for it to pay attention, but to go with a vision and say, we unterstütz a startup at least in the resources that it should be able to pay attention.
What are the good and commitments to begin to show you? What are the bad and what are the good? The good are the best. So a Einstein should be so set up that the startup he can only reach or at least because it is clear which the role of the other might be able to do and he should also so formulized that a third without a discussion to get into can be able to understand what the mindset is.
So, the goals are, and then we work together and we want to improve it. That's what must be done. And if it's about a mindset, it's about a decision, it's about a decision, whether it's going to go or not, whether it's a mindset or not. And that should be relatively eindeutely or something like that.
There can be a few points where you can say, we're going to be able to do it in the direction, but that's the thing is then very clear and I'm a very proud of the smarts. Also, what can I do, what is not possible or what is then maybe too high, which is also sportive. But the startups should not be able to do it, but a clars Erwartungsmanagement make. Konzerne know their products, they know their products typically a little bit longer or they know the market much longer, they know that they're actually a little bit better and they're going to be able to do it, because the market still exists, because the product is not so long in the market is filled, and not so much feedback gives, and that's something new for the Mitarbeiter of the industry, because they're just in a more or less klaring or in the product world.
Bist du the opinion, because startups are often, I will not say verzweifelt, but I'm positive, very thank you very much, when the first corporate is the interest of interest and the attitude of one of them is, and it is certainly not what you want to say to say, pass up, I will do the same thing, and even if that's all a little bit unklar is, then I'm going to do the same thing, I'm going to do it out, I'm going to do it, I'm going to do it on, I'm going to do it for that and so on. Would you do the opinion, to say, steig not with your entire resources in a project, such a way back to someone, who gives you a better commitment, even if that means, that you now the other, not to say, but to the point of position, how strict can you do it to be as startup-grinder, and when should you do it to be better in the direction of the strategy and then see what's going on? Well, the Ziele are actually not schwammish, what's going on, what's going on, what's going on, what's going on, what's going on, what's going on, what's going on, how to do it, to know how they do it, to know how to do it to understand, if they really want or not. I would like to say, to the whole work of the whole work of the whole thing, to go on, what's going on, what's going on with the industry-partners, the co-sum-partners, what can I do get, what can I do to learn, to try to see some of them a bit as well as to know what the part of the startup for the industry-concept is.
Not to go on, but to say, we will give you the the possibility of this or the market-um-field or this market segment new to definisive or your market position to build. And that is, there can be a little self-fustration and say, that is the option you have. I would always have a pilot, always a price-child to hang. What is not worth it, is not worth it, or is not worth it.
And what you can do is, the value of the value of is also a new product or the value of the other side is and can do it and do it against each other. That can be a little a little bit of a challenge, but I would like to that all and say, that they all are on the same side as they are and say, what the resources are that for a project need. What do you have to do in the future? Well, well, well, well, well, well, well, well, well, well, well, well, well, well, well, You can see a little bit in a new market.
Or you build innovative Reputation. You can see it in the area where you look innovative and new things. You can see it on all of your customers and say, we're working on a lot of exciting things. What do you think about it?
What do you think about it? What do you think about it? If you give a couple of tips. Yeah, that's a bit difficult.
They think first of all, what is my status quo now? What is my status quo now? What is my status quo now? We need to look at it.
I think that you could imagine that you could see it a little bit difficult. I think that you could see it in the end of the day. But if a company has a company, then you can see it on the end of the day. That would be the value of the customer.
That's how you can see it. You can go ahead and think about it and think about it, which it can be done or not. Because normal activities, business development and development processes, and so on. They are not every day with a price tag and there will not be said, that's just about 10.000 euros.
And so on. So that's just a normal cost, and in this case, we can say that we can reduce this process for you. We can do it in a new market. Or in the end of the day, we can help you to understand and a final decision to meet.
If you can see it for this market segment with a startup a few business cases. What are the value of chain in the food area for startups maybe specific challenges? Because of the product-like situation in the market situation which players have a power. Do you think it's very specific for this market segment?
Well, you have a very strong business business. You can look at the North-Health-Kugel or the South-Health-Kugel but on the North-Health-Kugel it's just an one time in the year. And then you have a chance to do that to do that. And this is the same regional area that comes first a year later.
That's also a bit worse than a small AB-Test at AdWords or on Instagram. So that's a bit of a different and a different time. And also the buyer must think about what this solution brings. And the Startup-Gründer should be of course about what the risk for the customer to the buyer also when the buyer just feels that he a risk to have the use of the innovation then it means that for him that just a lot of the year is that's directly that's relevant if you have to use to think about that the buyer should look at and say that if that really has a work done to do that and not know why it's a bad thing for them to have but it's also important that transparency and that is very important because investors don't invest in fossil and fossil processes there are so that you have to see there are you have to have to think about so that the in the right to the business to farmer how do do you you you you do do do do do you do yourself yeah the launch here wouldn't thank you for any number for the pandemic there you erreichen, wenn man den Markt nicht wirklich transparent sehen kann.
Auch da gibt es natürlich dann sehr große Unterschiede, die Landwirte bearbeiten immer größere Flächen, andere wandern dann eben hin zur regionative Landwirtschaft oder dann zur Biolandwirtschaft, da muss man als Ladabrunner schon gucken, wer ist denn eigentlich der richtige Ansprechpartner und gerade wenn es neue Technologien sind, die etwas erklärungsintensiver sind, dann ist das vielleicht nichts, was mit dem typischen Landwirt, der ein Dorf weiter seinen Hof hat, gut zu diskutieren ist, sondern vielleicht suchen sich da halt schon etwas industrialisiertere landwirtschaftliche Betriebe, die da einfach Ressourcen haben, mitzuarbeiten, vielleicht auch mal mitzudenken, vielleicht mal einen Test zu machen und das sind eher dann die sehr, sehr großen Betriebe, die dann natürlich dann auch einen entsprechend höheren Bedarf oder ein höheres Interesse haben, das dann auch umzusetzen, weil es für sie natürlich einen höheren Impact hat. Kannst du vielleicht je ein Beispiel geben, welche Art von Produkt eignet sich eher für den Direktvertrieb an Bauern und welches würdest du, wenn es vor dir pitchen würde oder bei euch im Programm im Rootcamp wäre, eher empfehlen, über Multiplikatoren im Allgemeinen als Oberbegriff zu gehen, wie Bauernverbände etc.? Also was durchaus funktionieren kann, ist, wenn man ein klar abgegrenztes, alleinstehendes Produkt hat, was der Bauer direkt anwenden kann. Also UX ist komplett fertig, man hat das komplette Package und hat eine ganz, ganz klare Value-Proposition.
Von mir aus ein Beispiel ist Zencrop, die eben ihr Produkt jetzt nicht nur in Frankreich, sondern auch in Deutschland schon mit gutem Erfolg im Markt platziert haben, im B2C-Bereich. Bei Bauern muss man ja natürlich B2F sagen. In anderen Punkten jetzt mal den Digitalbereich verlassen, vielleicht so ein bisschen Zuschlagstoff oder alles, was ein bisschen aufwendiger ist im Vertrieb, das würde in Deutschland beispielsweise über die großen Agrar-Zwängler laufen müssen, weil so eine Logistik aufzubauen darf. Dafür sind die Margen typischerweise dann nicht ausweichen.
Spannend, spannend, spannend. Wo sind denn die besten, die produktivsten Berührungspunkte tatsächlich zwischen Startups und Konzernwelt? Also nicht jedes Startup kann oder will gleich als ersten Schritt irgendwie ein riesen Pilotprojekt machen oder manche Gründer haben auch so ein bisschen Angst vor den Großen, weil die gucken sich da was ab und dann machen sie schnell selbst. Was sind so die Parameter, die Voraussetzungen für eine gute Zusammenarbeit oder wo du als Mentor in einem Startup sagen willst, sprich mal etwas mehr, leg mal ein paar mehr Fakten auf den Tisch mit ein paar großen Firmen, das hilft dir mehr, als es dir potenziell theoretisch irgendwo schaden könnte?
Also generell sollte natürlich jeder Star-Gründer sich wirklich darüber im Klaren sein, was sind jetzt schützenswerte Informationen in seinem Unternehmen und nicht. Ob er das jetzt wirklich schon als Patent angemeldet hat oder als Gebrauchsmusterschutz, das müsste er sich gut überlegen, aber auch dann eben was ein kritisches Know-Row sein könnte. Also mal ein großes, möglicherweise wertvolles Datenswert drüber zu schieben, da sollte die Hürde schon etwas groß sein, da sollte der Gründer sich das lieber zweimal überlegen. Und dann sollte er sich natürlich auch überlegen, wie oft er so einen Datensatz eben überhaupt teilen kann.
Denn manche Datensätze sind eben so als Basis für den Algorithmus, dass man auf diesen Daten, das eben entsprechend, wie du sagst, dann auch direkt nachkommen könnte. Also da müssen wir vielleicht mal gucken, sehr gut überlegen, welche Daten, welchen Wert für das Startup haben und vielleicht dann aber auch eher Ergebnisse drüber bringen. Also wichtig ist natürlich für den Konzern, dass er nachvollziehen kann, wie der Wert generiert wurde. Also gerade wenn man jetzt eine AI-Blackbox hat, da weiß man nicht, was so die Trainingsdaten waren, wie passt das und da gab es auch Möglichkeiten, einfach ein paar Testläufe zu machen und zu gucken, was kommt denn da eigentlich das Ergebnis aus und das dann eben mit den Experten des Industriepartners zu besprechen.
Es sollte auf jeden Fall klar sein, wo es hingeht, was sich für den Industriekonzern verändern würde. Und das ist für das natürlich sehr, sehr schwer nachzuvollziehen, weil sie eben die Strukturen dahinter noch nicht so gut erkennen, weil vielleicht der eine Mitarbeiter, mit dem sie sprechen, auch gar nicht weiß, was in anderen Abteilungen schon läuft oder gelaufen ist. Und das ist eher ein etwas schwierigerer Pfad, wirklich zu verstehen, auf welchem Stand ist denn eigentlich der Partner bisher und was würde ihm am meisten helfen. Ja, ich glaube ganz wichtig, wie du es angesprochen hast, diese Firewall zu kennen zwischen Informationen, die man durchwegs teilen kann, aber auch nur unter gewissem Commitment, die von der anderen Seite gegeben werden, wie du vorhin schon erklärt hast, und welche halt wirklich zu schützen sind und die Fähigkeit eines Gründers, seine Idee und seine Lösung zu pitchen, ohne Dinge auszuplaudern, die er nicht verraten sollte.
and still clear to make, what it is, whether it is worth or how it is, and the people to get it. I think that this is what you have to do with it. And that's what you said, you can't even know what the Infos are for this pitch and what you have to do with it in the hands of holding, because they don't have to do it in the hands of the way. I think it's good.
Also, the question is, what can a startup actually really? Also, the Gründer-Team has, I mean, an academic startup has been developed for years and then they have to decide and come with a first idea, with a first application out and say, we can this technology on this and this and this field to use. And then, you know, the content of the final solution to have, the solution, which is, just a dashboard, a UX, it's all done. So, there are already some challenges and challenges to have.
But my point is, that you can also with the following the results of the MVP and then, you can't see the design of the dashboard and then, you can see the results. That team can really well overthink, what it really can, what the Kern is and what the applications are, which are on this Kern. Also, how this technology-Kern can be developed. And there can it be a lot of different products and the Konzern can do that one product not quite so exciting but with the technology, we have a lot of interest.
And then, a product to set up. And that's obviously for the Startup, this Kern-Kompetence, the always with the start-up and the same thing will, the also after a pivot the same thing will, the kind of communication and to know, without the industry partner then on the wrong life to do and that he has a wish to do and he doesn't know what the start-up is really and what is really and what is really then konkret. Also, that's the two different perspectives. The Konzern is really sofort and perfect and really as final as a product and the start-up must look like, how it's with his own technology, with his own technology and his own technology and his own technology then the pass-up product, the pass-up product-variant then in the Konzern and there is just a bit of time that's a bit goodwillmöglich from both sides to generate, especially when the start-up still young is.
And Philip, let's us another extra game einlegen. You have just mentioned in your intro that you did a high-tech Gründerfonds and you did a lot of work, you did a lot of you did a lot of you did a lot of and the high-tech Gründerfonds, I think the most bekannt, is a really a very slaggrifical Fonds, the a lot of invest in, a lot of the invest in, the essentieelsten tips, the most mistakes, or maybe the most the ones that you don't know, think that the Gründer should have a lot of invest in, so that they can be a investor. Also, very important is that team. As investor guckst man immer that team and it happens, it will already develop, but that is a really difficult field.
A team is so set, that can be the am will always be good kit in the team is very good but to be not good so if it so is that it is that for team Ergänzung will and there can or if you have to what are you as investor or really hard and the CEO is hard to to be a CEO is die Person sein, die weiß, wo das Team hin soll, die das Team auch führen kann. Das ist der, der mit den Investoren interagiert. Und wenn man merkt, dass der halt nicht wirklich der Führer des Teams ist, auch was die Ausstellung ist, was die Prozesse oder die Prozessqualität anbetrifft, dann ist es halt etwas schwierig, wenn dann auf einmal dann noch die zweite Reihe der Gründer sich noch nach vorne arbeitet. Wie gesagt, ein Gründerteam ist super wichtig, einen guten Kit da drin zu haben ist super wichtig, aber der CEO oder das Gründerteam sollte sich auch wirklich darüber im Klaren sein, haben wir einen guten CEO?
Oder gibt es irgendwann nochmal die Notwendigkeit, einen CEO nochmal zu ergänzen? Und das ist halt natürlich sehr, sehr schwer. Jeder versucht sich da hinzuentwickeln. Manche kriegen das hin.
Bei manchen ist es halt dann etwas schwierig. Und da muss man halt auch mit umgehen, weil das passiert relativ häufig. Und da würde ich empfehlen, da selbst bewusst mit umzugehen. Und es ist auch keine Schande, dass man das nicht kann, aber gleichzeitig Techie sein und CEO sein, ist halt super schwierig.
Aber was ist denn die Lösung? Sich einen Angestellten suchen, der halt irgendwie 5,5% Incentive kriegt und Geschäftsführer macht? Oder muss ich da tatsächlich einen Co-Farmer finden? Und den zahlt man ja auch nicht schnell über Nacht aus dem Hut.
Erstmal wissen, dass man noch einen weiteren benötigt, um dann die Augen offen zu halten. In einem frühen Zeitpunkt die Augen offen zu halten, um den dann aber auch, oder sich so lange schon dran gewöhnt zu haben, dass es einen neuen gibt, der dann halt auch die Führung übernimmt, dass man das dann auch akzeptieren kann. Wenn dann der Investor kommt, sagt Supertechnologie, aber hier habt ihr noch eine Lücke, dann wird es halt schon schwierig. Ja, ja, ist sicher, wenn man so ein Baby aus der Taufe hebt und vielleicht Monate, Jahre lang irgendwas programmiert, um dir das ganz vereinfacht zu sagen, und dann kommt der Investor und sagt, aber jetzt musst du quasi die ganz wichtige Visitenkarte beim Mann in die Hand drücken und dem die Außenauftritte überlassen, das ist natürlich emotional hart.
Aber gut, dass du das ansprichst. Aus Investoren-Sicht, und darüber sprechen wir ja, dass das ein Thema ist. Kannst du von einer Geschichte erzählen, oder kannst du ein Beispiel, über das du sprechen kannst, wo das gut funktioniert hat, wo dann der CEO noch dazukam und wie das dort lief? Ne.
Kann ich in der Tat nicht. Also ich habe gesehen, dass bei manchen dann der, beziehungsweise, dann muss es halt schon sehr früh passieren. Dann ist es möglich. Oder in so frühen Zeitpunkt, dass er dann auch wirklich ein Mitgründer war.
Das war beim Hartiger Drück auch so, dass man auch in sehr, sehr frühen Zeitpunkt, gerade akademische Teams, dann noch mehr ergänzen konnte. Wenn es dann schon einen Schritt zu weit gegangen ist, und das Team sich sozusagen schon zu lange selbst durchgeschlagen hat, dann ist es echt nicht so einfach. Aber das war jetzt mein Vorfolio, es gibt sicherlich andere Beispiele, wo es eben gut geklappt hat. Ja, mein Bauchgefühl wäre auch, dass das so ein bisschen so ein Sackgassen-Thema ist, wo man dann emotional oder von der Personality-Health-Gründerteam einfach in die Attitude reingeht und sagt, der Investor will zwar, dass wir einen CEO noch uns reinholen, aber dann finden wir einfach einen passenden Investor, der das nicht will.
Aber das können und wollen wir jetzt nicht ändern aus unterschiedlichen Gründen. Das ist, glaube ich, wirklich ganz, ganz tough, später zu machen. Außer viel später, wenn man es irgendwie schafft, aufgrund von Traction quasi die ersten Finanzierungsrunden zu machen, und man holt sich dann quasi einen Co-Geschäftsführer, der dann wirklich, in Anführungsstrichen, nur ein Mitarbeiter mit ein paar Shares ist. Aber da muss man schon ziemlich weit springen, ohne dem CEO in die Phase zu kommen.
Gibt es noch etwas, was dir auffällt, was Fehler, die immer wieder gemacht werden, oder was dich zu Weißblut gebracht hat, wo du denkst, hey, eigentlich seid ihr ja gar nicht so schlecht, aber so wie ihr das da angegangen seid, oh Gott. Also es ist kein Riesenthema, aber ich sehe es immer wieder, dass Gründer aufzunehmen und sagen, ja, das ist dann unsere Bewertung. Sehr früh schon mit bestimmten Bewertungen für spätere Runden liebäugeln. Warum ist das ein bisschen ein Problem?
Das ist vielleicht nicht ein Problem, weil es ist auch nicht wirklich weiser und ich würde es auch nicht empfehlen. Weil der Investor ja typischerweise sehr, sehr vieles da abzielt und sich sehr genau überlegen kann, welche Bewertung er denn für richtig hält. Und zu früh gleich auf eine bestimmte Bewertung zu schielen, würde, glaube ich, in der Entwicklung vielleicht zu falschen Entscheidungen führen. Denn die Bewertung ist halt von so vielen Punkten abhängig, die kann man vorher gar nicht wirklich einschätzen oder bis aufs Letzte niederpinnen.
Und da gibt es auch andere Möglichkeiten mit, was ich noch in der Luft für Funding und so weiter und so fort. Insofern, da würde ich mich auch nicht zu sehr am Captain festhalten, sondern einfach echt alle Energien drauf zu bringen, ein vernünftiges Produkt zu entwickeln und einen wirklich guten Product Market Fit zu erreichen. Das ist eine Sache, die wirklich key ist. Warum ist die Bewertung für die aktuelle Runde, die dann mit dir besprochen wird, oder die nächste Runde?
Ja, nach der Bewertung, vor der Bewertung. Oder auf was streifen sich da die Gründer, meinst du? Genau, manche vertreiben sich und haben dann so eine Zahl vor Augen. Wenn sie zu dir kommen, die Bewertung, die sie mit dir ausverhandeln wollen.
Genau, das ist halt eben eine Verhandlung. Ja, aber es gibt ja eine Bewertung, die fragen natürlich, wie viel Shares, wie viel Geld ist gleich die Bewertung? Und wenn man da keine Antwort hat, das Gründer steht man als inkompetent da, wie ihr wisst gar nicht, wie viele wollt. Das müsst ihr doch überlegen.
Also, was ist ein gutes Wording? Was würdest du uns Gründer in den Mund legen, in dem Pitch, das wir proaktiv sagen? Oder wenn der Investor dann fragt, naja, bei welcher Bewertung soll ich in diese X investieren? Was ist da eine gute Antwort für das erste Gespräch?
Also eine gute Vorbereitung ist definitiv, sich mal bei anderen Portfolienunternehmen des Investors umzuhören, ja, so ein bisschen ein Gefühl dafür zu kriegen, in welchem Bereich man denn eigentlich sich befindet. Und was man durchaus haben sollte, ist eben, von mir aus, auf Basis von der Finanzierungshöhe und dem aktuellen Cap-Table eine Mindestbewertung, die man auf jeden Fall haben muss. Wo ist denn wirklich mein Schmerzpunkt? Und wenn man halt, wenn man den hat, und den sollte man sich für sich eben wirklich festlegen, also der Investor, der zuckt nicht sofort zurück, wenn man da einen etwas zu hohen Wert nimmt, das wird erwartet.
Aber der Grunde sollte sich darüber im Plan sein, was so der Mindestwert ist, den er, die sie als Team, als Gründerteam, oder auf Basis der bestehenden Finanzierungshöhe dann akzeptieren würden. Es ist ja typischerweise so, dass die letzte Million, die man braucht, ist halt die teuerste. Ja, weil man dann noch den Investor reinnehmen muss, der das niedrigste Angebot macht, oder der am wenigsten im Endeffekt dann eine Bewertung zahlen will. Und insofern würde ich eher sagen, eine sehr gute Finanzplanung ist da key.
Viele kommen rein und sagen, ja, ich brauche jetzt hier zwei Millionen, aber dann so viele Faktoren von abhängig. Und das würde ich wirklich in die Diskussion mit dem Investor reinnehmen, und sagen, was ist denn die richtige Planung für die nächste Finanzierungsrunde? Da haben wir am Anfang gute Meinsteine, was sind die Zwischenziele? Sind die dann auch realistisch?
Was sind Punkte, die ich wirklich selber machen kann? Was sind Punkte, die von externen Faktoren abhängen? Und wenn ich eine Liste schon einen guten Punkt oder einen guten Aktion habe, für ein Verhandlung ich wirklich benötige, und dadurch so ein paar Iterationen gegangen bin, dann kann ich auch besser mit den Investoren verhandeln und sagen, dann nehme ich es halt, mache ich die Runde ein bisschen kleiner. Wenn ihr das nicht wollt, ich brauche Argumente, warum bin ich denn so viel wert?
Beziehungsweise, was passiert, wenn ihr diese Bewertung, die ich denke, oder die meine Mindestbewertung ist, wenn ihr die nicht zahlen wollt? Dann muss ja was passieren, muss ich die Runde kleiner machen, da geht dann halt der ein Investor dann auch raus, da brauche ich einen anderen Investor, und das sind eher Faktoren, die an der Bewertung oder Maßgeblich für die Bewertung sind. Wenn die Runde überzeichnet ist, dann habe ich da gute Chancen, da zu argumentieren. Wenn ich dann noch für jeden, für den letzten Investor, oder zumindest mit dem vorletzten Investor da schon diskutieren muss, dann habe ich relativ schlechte Chancen.
Und das würde ich mir halt so und dann noch mal klar machen, wie gut muss ich eigentlich im Fundraising sein, wen muss ich denn eigentlich ansprechen, oder wie viele muss ich ansprechen, damit ich auch überhaupt solide meine Bewertungsvorstellungen mal platzieren kann. Ja, ja, guter Punkt. Danke vielfach dafür. Lass uns die Kurve wieder zurückkriegen zum AgriFood, und du hast uns da einige spannende Einblicke gegeben, wie der Markt so tickt, was die großen tun, wie die kleinen agieren können, B2F haben wir besprochen, viele, viele Dinge.
Wo kann man denn bei euch irgendwie andocken, wenn man Startup ist, wenn man Insider aus der Branche ist, vielleicht Mentoren oder Konzernvertreter in diesem Umfeld, der auch ein Auge auf das Thema Innovation zu werfen hat, was gibt es da bei euch für Möglichkeiten? Der Foodcamp kann man sehr gut kennenlernen. Wir haben am 11.03.2021 ein Demo-Day, der Glamas Foodcamp, was ja noch sehr jung ist und nicht immer in der Lage ist. Das ist mit dem wir gerade zusammenarbeiten.
Ansonsten freue ich mich über LinkedIn-Invites und sukzessive werden die Daten natürlich auch weiter ausbauen. Wir haben es aktuell so geplant, dass wir über den Jahresverlauf einige Events planen zu verschiedenen Themen. Du hast es am Anfang angesprochen, was sind so die großen Trendthemen? Klar, das sind natürlich externe Faktoren, wie beispielsweise Dünne, Mittelverordnung, aber es sind natürlich auch wertige Gardening oder regenerative Landwirtschaft oder neue Insights aus dem Robotics-Bereich.
Und über den Jahresverlauf werden wir uns dann einzelne Themen nochmal vornehmen und da einzelne Events dann zu machen, wo dann auch Startups dann zu einladen und versuchen, alles möglichst ohne Restriktionen zu machen, ohne große Hürden, dass alle dann teilnehmen können. Unsere normale Ausschreibung läuft über F6S, die Plattform, die wir aktuell nutzen. Da können sich alle Startups bewerben. Die Bewerbung werden alle angeschaut.
Die Zusage zu unserem Programm hängt halt schon an dem strategischen Interesse des strategischen Partners, des Industriepartners, einfach weil wir ja auch dann wirklich passende Industrie- oder Integrationsprojekte machen wollen mit der Industrie. Und da müssen wir natürlich dann auf der anderen Seite auch einen ganz guten Fit haben. Einfach mal Projekte machen, das kann sich auch der besten Industriekonzern, glaube ich, nicht erlauben. Und insofern muss es da, wo es abhängig ist, dass es da einen guten strategischen Fit gibt.
Super. Gibt es eine Events-Seite oder wie kann man sich bei euch in den Loop hinein klemmen, um zu erfahren, wann die Events sind? Ich surfe gerade auf eurer Webseite. Wo trägt man sich dann bis ein?
Wo findet man eure Events online? Genau, da waren ein paar Mal Aussätze dazwischen. Die zu viel Schnee schon auf der Datenleitung. Die friert langsam durch.
Gibt es bei euch auf der Website einen Abschnitt für die Events, wo man die findet, wenn die dann kommen? Wir werden das definitiv im LinkedIn-Kanal haben. Die einzelnen Events werden wir natürlich dann auch auf die Homepage packen, wenn das Programm so weit fertig ist. Passt.
Das heißt, wir werden in den Shownotes verlinken, eure F6S-Seite und auch eure LinkedIn-Seite, da am besten keinem Follow klicken und dann bleibt man auch da im Loop, sonst die Webseite im Auge behalten. Das ist ja die Strategie. Super. Herzlichen Dank, Philipp, vielen Dank für deine Zeit, für deine spannenden Insights in diese Branche, in dieses Vertical, in die Trends und Themen.
Das war sehr, sehr spannend. Wir haben jetzt eine gute Dosis Green Inspiration bekommen, hier von Philipp von Rootcamp mit seinen Insights und ich bin wieder da für euch nächsten Montag mit einem weiteren spannenden Gast. Bis dahin, euer Florian Kandler. Macht es gut und keep up that startup spirit.
Das war sie, diese Episode des Gründer und Sünder-Podcasts. Nächsten Montag bin ich wieder. I'll see you next time.