Аудио книга "Паркирай егото" - 012 "Демотивиращи цели"

Аудио книга "Паркирай егото" - 012 "Демотивиращи цели" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html --- 3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html === Демотивиращи цели "Когато хората имат противоречащи си приоритети или неясни, безсмислени и произволно преместващи се цели, тогава те стават разочаровани, цинични и демотивирани." - Джон Е. Дуър Целите безспорно може да имат катализиращ ефект върху мотивацията на хората в екипите. Но аз забелязвам, че може да имат и обратен ефект – демотивиращ. Той се появява не толкова от самите цели, колкото от начина, по който мениджърите работят с тях в екипните и индивидуални срещи. Нека да видим по какъв начин е възможно мениджърите да вредят на мотивацията на екипите си и как могат да преодолеят това често срещано сляпо петно. Да започнем от амбициозните цели. Те са мотивиращи за хората, в чиито вени тече състезателска кръв. Тези хора бързо палят, но и бързо гаснат. Лесно се разсейват. Отегчават се бързо. Захващат се с повече неща, отколкото биха могли да завършат. При тези хора – колкото по-амбициозни цели имат, толкова повече смелост и увереност придобиват за тяхното постигане. А ако не ги постигнат – няма голяма драма. Провалът за тях е събитие, а не човек. Същите амбициозни цели, обаче, може да имат силно демотивиращ ефект за хората, които са по-аналитични и пресмятащи. За тях провалът не е събитие, а човек. Ако се провалят при постигане на целта, това за тях е равносилно на това, че те са се провалили като хора. Естествено, това не е така, но такова е възприятието им. За всеки човек: възприятие = реалност Тези хора могат да се парализират от прекалено амбициозни цели и всяко сравнение с другите да доведе до увеличаване на колебливостта им и до поява на желание за отказване. Какво може да направите като ръководител на екип, в който има и от двата типа хора? Докато в същото време имате амбициозни цели за целия екип. Ето какво може да направите: - Първо – следва да разпознаете, че амбициозните цели стимулират едните хора и може да действат парализиращо на другите. - Второ – да подкрепите първите с още по-амбициозни цели и с отчитане и компенсиране на техния допълнителен принос към екипното представяне. - Трето – да подкрепите вторите (по-аналитичните), като не ги сравнявате с другите, а си създадете навик да ги сравнявате със собственото им представяне от предходния отчетен период. Нещо повече – те самите да се фокусират върху състезанието с предишното си представяне. А не с най-бързите и опитните. По-аналитичните хора трупат повече увереност от собствените си малки стъпки, а не толкова от сравнението с другите, което може бързо да ги демотивира. Няма мениджър, който иска да има демотивирани хора в екипа си. Но въпреки това, много мениджъри допринасят за демотивацията – най-вече като сравняват изоставащите със себе си. Първо ментално. А след това и вербално. Дори когато имате диференциран подход за подкрепа и мотивация на хората си, скоростта на изоставащите – дори и да е увеличаваща се за самите тях, – в един момент може да се окаже много по-ниска от тази, която ви трябва за целия екип. В този случай можете да валидирате дали по-бавните са подходящи за тази работа или е по-добре да се преместят на друго място, на което вниманието към детайлите е по-важно от скоростта. Основната грешка, която правят мениджърите, е да се фокусират прекалено много върху целите, а не върху развитието на способностите на хората да постигнат самостоятелно същите тези цели. Създават се офисни шлагери от типа на “щом едните могат, ще могат и другите”, като тези шлагери са напълно безпредметни и откъснати от основната роля на мениджърите: да изградят знаещи, можещи, искащи и действащи екипи. Хората са различни и ще постигат еднаквите си цели по различен начин и с различно темпо. Ако не може да си позволите бавното темпо на едните, то може да го компенсирате с по-бързото на другите. Онези – бързите, не са против това, че ще работят повече. Но са категорично против това техният принос да не се забелязва, да не се компенсира и така реално те да носят на гърба си някой друг. За прекалено дълго. И на прекалено далеч. Тогава естествено се появява саботирането от хората към мениджърите, които си затварят очите за неравномерното разпределение и компенсиране на работата. И се получава изненадващата картина – да има можещи, но недействащи хора. С амбициозни, но демотивиращи цели. Естествено, това няма как да се случи без “съдействието” на мениджърите. Най-бързият начин за излизане от тази ситуация е, когато мениджърът на екипа искрено потърси отговора на следния въпрос: “Какво в моето лидерство “допринася” за това да имам можещи, но недействащи и демотивирани хора?” Тук е особено изкушаващо за мениджърите да обвинят хората си в пасивност и демотивираност…”нали те са демотивирани, а не аз”… но истината е, че генезисът на решението е там, където е и проблемът, т.е. при самия мениджър. И още по-точно – в негово желание или липса на желание да поеме 100% отговорност за представянето на екипа си. ВЪПРОС: Къде паркирате егото си, когато хората не се справят според очакванията?