Сутрешно предаване за мениджъри с Пламен Петров

Епизод 1019 - За мотивацията - дискусия на глава 45 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 995 - Съставките на хляба, сами по себе си, не са хляб - ИИ дискусия на глава 21 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 994 - Ефективно разпределение на задачите в екипите - ИИ дискусия на глава 20 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 993 - Свобода на действие - ИИ дискусия на глава 19 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 992 - Токсичните хора в офиса - ИИ дискусия на глава 18 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 991 - Хлъзгави отдели - ИИ дискусия на глава 17 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 990 - Преди да ви разберат, трябва да ги разберете - ИИ дискусия на глава 16 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 989 - Приемане без примиряване - ИИ дискусия на глава 15 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 988 - Мръсно "ДА" - ИИ дискусия на глава 14 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 987 - Кой ще направи какво до кога - ИИ дискусия на глава 13 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 986 - Силата на позитивното "НЕ" - ИИ дискусия на глава 12 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 985 - Термометър или термостат - ИИ дискусия на глава 11 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 984 - Решаване на патови ситуации - ИИ дискусия на глава 10 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Животът, за разлика от шахматната дъска, не винаги е черен или бял.“Джон Ъпдайк При изпадане в патова ситуация, в която не виждате никакъв възможен полезен ход, е време да спрете. Да поемете въздух, да погледнете нещата на свежа глава. И от дистанция.  Патова ситуация + дистанция = яснотаВторото важно нещо, което може да ви помогне да излезете от патовата ситуация, е да опростите нещата. Това означава да зачеркнете многото задънени улици или невъзможни ходове, да останете с по-малък брой от тях. Максимум до 3-4.Една от основните причини за създаването на патови ситуации може да бъде това, че се разглеждат прекалено много опции и че се опитвате да защитите интересите на прекалено много заинтересовани лица. Ограничете опциите, за да увеличите яснотата. А начинът да увеличите яснотата е като си припомните ценностите и приоритетите, които са ви важни и ви задвижват в момента. Ако в момента ви е по-важно да създадете устойчив екип – ще действате по един начин. Ако ви е по-важно да достигате до бързи резултати – ще действате по друг начин. Тук е много изкушаващо да кажете, че ви е много важно едновременно да имате стабилен екип и едновременно да постигате резултати. Но това е възможно, само ако добавите и време. Ако нямате време, трябва да избирате между различните приоритети.След този момент ще ви е много по-лесно да предприемете адекватни действия и да се придвижите напред. Ако все още нямата яснота, т.е. има хаос, тогава добавянето на действия ще доведе до само едно нещо. До бедствия. Яснота + спешност = действиеХаос + спешност = бедствиеИ последният начин за излизане от патова ситуация е като си дадете сметка в кой отбор играете. Вероятно сте член на много екипи едновременно, отделно от това управлявате и свой собствен.Подсъзнателно, сигурно искате да защитите максимално интересите на всички екипи, но когато те взаимно си противоречат, ще трябва да решите кой е отборът, който ви е най-важен към момента. Това почти автоматично ще ви даде яснота. А оттам и импулс за излизане от патовата ситуация.

Епизод 983 - Мотивация или фрустрация - стр. 36 - ИИ дискусия на глава 9 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Всички искат да променят света, но никой не иска да промени себе си.“Лев Толстой Всеки мениджър сам избира лично за себе си как да преминава през работното си ежедневие – с мотивация или с фрустрация.Забележете, че мотивацията или фрустрацията не зависят от външни фактори, от колегите, от клиентите, от доставчиците и т.н. Те зависят единствено и само от човека, който ги изпитва. Мотивацията е избор. Фрустрацията също е избор.Може да ви се струва, че се фрустрирате заради външни обстоятелства, но това съвсем не е така. Представете си млад акаунт мениджър, който в първите дни на работата си вижда, че има 100 направени обаждания към клиенти и нито един не му е отговорил позитивно. Младият акаунт мениджър е фрустриран, защото е положил големи усилия, срещу които не вижда резултати. Има чувството, че има някаква огромна невидима преграда между него и месечния му таргет. В един момент дори започва да се отчайва и моментната фрустрация отстъпва място на лека депресия в следващите седмици. Младият акаунт мениджър започва да обвинява първо клиентите си, че не са учтиви и че му затварят телефона. После започва да обвинява колегите си, че не му помагат. И накрая обвинява и мениджъра си за собственото си несправяне с продажбите. Вече мисли и за напускане.Младият фрустриран акаунт мениджър обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си. Не се сеща да се запита как самият той допринася за липсата на продажби. Може би той не отваря добре разговорите? Може би се държи прекалено свойски по телефона? Може би вече ментално се е отказал и гледа на всеки нов отказ като на потвърждение, че месечният му таргет е абсолютно непостижим?По-опитните акаунт мениджъри, обаче, получават същия брой откази от клиентите си по телефона, но в изражението и в настроението им има лекота, забавление и благородно състезание кой ще каже най-добрия виц на деня, докато си правят обажданията. Няма и следа от фрустрация. А чиста мотивация и добро настроение.Каква е разликата между младия фрустриран акаунт мениджър и опитния мотивиран?Те се сблъскват с едни и същи откази, работят в един и същи офис, имат един и същи мениджър, имат една и съща бонусна схема. Външните им обстоятелства – и позитивните и негативните, са абсолютно идентични.Единствената разлика между двамата е начинът, по който гледат на случващото се във външната среда. Фрустрираният млад акаунт мениджър има усещането, че няма контрол върху ситуацията, обвинява клиентите, конкурентите, колегите и мениджъра си.Опитният акаунт мениджър знае, че има пълен контрол върху усилията си. Няма пълен контрол върху крайния резултат. Но знае, че крайният резултат зависи от неговите усилия и съсредоточаването върху намирането на най-добрия начин за действие, а не върху обвинения към другите. Единствения човек, когото обвинява опитният акаунт мениджър, е човека в огледалото.Но как е стигнал този опитен акаунт мениджър до това състояние да има висока мотивация, дори когато няма външна причина за нея?Стигнал е до това състояние основно благодарение на мениджъра си. Неговият мениджър е използвал Сократовия метод и няколко болезнени въпроса, за да може да го подкрепи за това да става все по-добър, независимо от външните обстоятелства.В началото на работата си опитният акаут мениджър също е обвинявал клиентите, колегите, конкурентите и мениджъра си, когато не си е постигал месечните цели. Все пак, той е бил 8 часа на работното си място, но целите не са постигнати. Според него целите не са били достигнати, не защото той не е достатъчно добър, а защото целите са прекалено амбициозни.

Епизод 982 - Ежедневно подравняване на екипа - стр. 32 - ИИ дискусия на глава 8 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Дисциплината е майка на победата.“Александър Суворов Ежедневното подравняване на екипите има смисъл да се прави регулярно и дисциплинирано на две основни нива: – емоционално ниво – кой как се чувства, има ли енергия и дали е готов да даде всичко от себе си за деня;– рационално ниво – какви са приоритетите, кои са задължителните и кои са пожелателните неща, които трябва да бъдат завършени до края на деня. Почти никой екип не се проваля заради това, че един ден нещата не са вървели както трябва. Провалите в екипите, както и успехите, са резултат от систематични и постоянни действия, които се повтарят отново и отново. Едно такова действие, което да се прави систематично и дисциплинирано всеки ден, е подравняването на екипа. Подравняването просто означава всички хора в екипа да имат едно и също разбиране за приоритетите към момента. Всеки да е наясно какво се очаква от него, съответно какво всеки може да очаква от другите.Ежедневното подравняване е много лесно да се направи. И поради същата причина често се пропуска. Защото е лесно. И защото резултатите от едно-две пропускания може да са трудно видими или направо невидими. Но същите резултати започват да се виждат много ясно, когато пропусканията станат систематични.Тук е много подходяща аналогията с ходенето на фитнес. Ако пропуснете една тренировка, няма да забележите особена разлика. Дори може и да ви е по-добре, защото вместо да тренирате, сте си починали или сте направили нещо друго.Същото е и с подравняването в офиса – ако се пропусне един-два пъти, няма особено голяма разлика в работата, дори хората са си освободили малко повече време да наваксат с целия поток от работа, който ги чака. Но, както с тренировките, така и с ежедневното подравняване – проблемът не е в едното пропускане в месеца. Проблемът е, когато то стане пропускане всяка седмица и след това дори през ден. И забележете, че това се случва постепенно – малко по малко, докато в един момент се окаже, че екипът почти не се събира и всичко се върши в движение. Работата няма да спре изведнъж. Но ще се достигне до една преломна точка, в която ще се влоши изведнъж. Това ще е точката, в която няколко души са малко по-претоварени, малко по-изнервени и малко по-преуморени. Само малко е достатъчно, за да се стигне до точката, след която колкото повече се работи – толкова по-зле става положението – допускат се повече грешки, има дублиране на работа, някои хора избухват, други излизат в болнични.Този сценарий не е апокалиптичен, а просто реалистичен. В момента, в който хората в екипите започнат да се пляскат по челото и да се питат къде са сбъркали, е дошло време за пауза и хладнокръвен анализ. Не за скачане на заключения и обвинения. Не за скачане в състезание за това кой е най-претоварен. А в състезание за това как нещата да се обърнат в правилната посока.Тук идва мястото за тези малки неща, които е лесно да се направят. Но е лесно и да не се направят. Точно каквото е ежедневното подравняване на екипа.Това подравняване не е само на бизнес и рационално ниво, но също така и на чисто човешко. Без да има държане за ръцете и пеене на химни, но просто свързване с хората като с хора. Отвъд ролите и задачите, които изпълняват.Подравняването включва и разпределението или преразпределението на текущата работата. Реагирането на спешностите на деня – хора в болнични, ескалации, непланирани срещи, пътувания и т.н.Може да се изненадате, но на тези срещи за подравняване вероятно ще разберете, че имате хора, които могат да свършат нещо, но не искат. Както и хора, които не могат или не са пробвали, но пък искат. Това е в реда на нещата дотолкова, доколкото може да следвате интересите на хората и тяхното общо сечение с общите цели на екипа.

Епизод 981 - Хаос от свръх-действие - ИИ дискусия на глава 7 от книгата "Студен душ за мениджъри"„В света няма хаос, освен хаосът, създаден от нашия ум.“Нисаргадатта Махарадж Представете си, че вместо да изперете пет тениски наведнъж в една пералня, решите да пускате всяка тениска поотделно.Може цял ден да перете тениска след тениска, да сте много заети, да изхабите много енергия, но в края на деня да имате изпрани само пет тениски. С пет цикъла на пералнята, вместо с един.Нещо такова се получава и в екипи, в които има нулева толерантност към „бездействието“ на планирането тогава, когато не се върши „реална“ работа, а само се говори за това, което трябва да бъде свършено. В такива екипи свръх-заетостта, дори и изкуствена, е издигната във вътрешнофирмен култ.В такава атмосфера хората непрекъснато бързат и закъсняват за някъде, скачат от среща в среща, имат непрекъснато хамстерско сърцебиене. Стряскат се от всеки краен срок и още повече – от всяка нова спешност, която може да се окаже по-спешна от настоящата.Паниката и спринтирането между спешните задачи създава илюзия, че се създават големи и важни неща, но в края на деня – има само пет изпрани тениски.Хаосът от свръх-заетост лесно може да го разпознаете. Първо, ако забележите, че самите вие развивате хамстерско сърцебиене и новите възможности по-скоро ги паркирате и игнорирате, вместо да ги изследвате или обсъждате.Второ, ако хората в офиса ви притичват между заседателните зали, забравят си лаптопите по чужди бюра, все по-често си разливат кафето… и накрая – винаги отварят срещите си със „за нищо не стига времето“.По тези сигнали ще разпознаете, че имате хаос от свръх-заетост. Но на какво се дължи той? Дължи се на три основни причини:– липса на ясни приоритети;– неправилно ресурсно планиране;– неподходящи хора на ключови места;Причините може и да са производни на тези или тотално различни. Но тоталната отговорност за преодоляването на този хаос от свръх-действие е при мениджъра. Да разчисти този хаос от собственото си ежедневие. Да подкрепи в тази посока и хората в екипите си. Или дори да намери трета алтернатива, която да дойде от самите екипи. А третата алтернатива, както сподели един мениджър, е като „втория акъл на българина“. Вторият акъл идва едва, след като е ритнал мотиката.

Епизод 980 - Не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо - ИИ дискусия на глава 6 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Адът, който можеш да изтърпиш, е точно толкова голям, колкото любовта ти.“Айн Ранд В моменти на голяма натовареност и хаос някои мениджъри са склонни да фантазират за отказване и напускане.Появява се бинарно мислене, дори и мисли за само-саботиране с изречения от рода на това – „не мога да оправя всичко, затова няма да оправя нищо“. Това е естествена защитна реакция, но вместо за отказване, тези моменти са много подходящи за нещо друго. За почивка. Или кратка пауза.Един от лесните начини за излизане от това състояние е първо да се вземе достатъчно време за почивка. След това, фокусиране само върху това, което непосредствено може да се оправи. И след това върху другото.Така, едновременно работата започва да се отмята и в същото време се завръща усещането за контрол върху заобикалящата среда.Другият лъч на внимание, естествено, е върху хората от екипа, които, ако също са на ръба на прегаряне, е вероятно да са влезли в капана на бинарното мислене – всичко или нищо.Подкрепата към тях е аналогична – първо почивка, после фокус само върху това, което подлежи на пряк контрол от усилията... и едва след това – връщане към „всичко“.

Епизод 979 - Надяването и четенето на мисли не са добри стратегии - ИИ дискусия на глава 5 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Разкъсвани от колебания, често взимаме решения, които водят по пътя на нови съмнения.“Силвия Кристъл Много мениджъри се впускат по коридорите на криворазбраната дипломация, като премълчават неща, които не одобряват, но се надяват хората около тях да им прочетат мислите и сами да се коригират. И това се случва понякога. Най-често в сънищата.   В будно работно състояние, надяването, че някой ще ви прочете мислите и ще се досети за нещо, което ви пречи, е почти равносилно на това пролетният дъжд да се превърне в морзово стихотворение. С малки изключения, повечето хора не могат да четат мисли. И в същото време повечето хора разбират посланията на мениджърите си веднага, щом като ги превърнат от мисловни във вокални вълни.Въпреки, че четенето на мисли не е широко разпространено, надяването някой друг да го приложи и да ви прочете мислите, е.Никой не може да ви прочете мислите, например, че ви е неприятно някой да закъснява, да ви прекъсва, да си гледа телефона, докато му говорите, да си остава мръсна чашата в кухнята, да говори на висок тон, да сяда на стола си с парашутен скок и т.н.Това, което поражда самата фрустрацията при мениджърите, не са самите горe-посочени действия, а по-скоро обстоятелството, че хората, с които работят, сами не се сещат да ги прекъснат. Фрустрацията идва от това, че трябва да се водят подобни разговори. Повече от веднъж. Понякога повече от веднъж на ден.Истината е, че точно тези действия, които ви дразнят, могат да се превърнат от източник на раздразнение в източник на подобряване и сплотяване. Но не като някой друг се промени. А като вие се превърнете от цар на мълчанието в нормално общуващ мениджър. Но общуващ по един по-особен начин – такъв, при който говоренето и слушането е в пропорцията, която ни е подсказана от природата – два пъти повече слушане.Обратното на това „надяване за четене на мислите“ е директната комуникация. Тя се оказва проста. Но не винаги лесна. Единствената причина да не ви е лесна, е заради историите, които си разказвате в главата. Историята, че ако направите забележка, може да засегнете някого. Никой не може да засегнете без неговото съгласие.Нека да използваме един конкретен пример. Да речем, че ваш колега си оставя неизмита чашата от кафето в кухнята. Вместо да му казвате да си измие чашата директно, по-добре би било първо да му помогнете да осъзнае какво би означавало това за целия етаж, ако стотина души си оставят така чашите до 10.30 ч сутринта.Хората в екипите ви са по-умни, отколкото си мислите. Не е необходимо да се държите с тях като с малки деца. Защото това би довело именно до това – хората да започнат да се държат като 35-годишни малки деца. В детска градина с огромни стъклени прозорци. Преди да задавате въпроси, обаче, трябва да проверите дали сте в състояние да ги задавате с подкрепяща, а не с осъдителна и саркастична нагласа. Защото: Магистралата на сарказма ще ви отведе до града на апатията.  

Епизод 978 - Резултати или извинения - ИИ дискусия на глава 4 от книгата "Студен душ за мениджъри"Резултати или извинения „Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“Тибетска поговорка До голяма степен предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността, определя и това какво постигат в края на деня си.А в края на деня има, или постигнати резултати. Или извинения и истории за това защо не са постигнати.Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати. Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии, може да помага на номинираните за Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира. Толерирането на повече изкуствени извинения ще доведе до тяхното лавинообразно увеличаване.Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати ще доведе до повече от именно това – повече резултати.Обстоятелствата, които водят до извинения, не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която трябва да се постигнат резултатите.Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.В един момент голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как то е възможно да се случи при наличните ограничения.Ето и конкретни примери за това как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа тогава, когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на:Типични извинения:– Нямаме достатъчно хора;– Нямаме достатъчно време;– Нямаме разбирането на клиента;– Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н.Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати:– Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си въпреки това?– Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпреки това, можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска, какво можем да направим, за да постигнем целите си?Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. Основната особеност тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях.Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора.Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят.Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения.  

Епизод 977 | Колкото повече ескалирате, толкова повече потъвате Авторитетът на един мениджър е обратно пропорционален на броя на проблемите, които ескалира нагоре. Колкото повече проблеми прехвърляте за решение на по-високо ниво, толкова повече смъквате собственото си ниво на значение, доверие и компетентност.Можете да поискате съвет от по-високо ниво, без да прехвърляте топката и отговорността за решението. Дали ще подходите към даден казус с „Имам идеи, но искам мнение“, е много по-различно от „Това е голям мармалад, какво да правим?“ Първата нагласа изразява инициативност и поемане на отговорност. Втората показва бягство от отговорност.С течение на времето мениджърите, които мислят, търсят и намират решения, стават все по-компетентни и ценни за компанията. Другите, които механично ескалират, без да мислят и анализират, стават все по-излишни.

Епизод 976 | Никога не е късно за промяна Спрете за момент. Казвате, че приоритетите ви са здраве, семейство, свобода, кариера. А каква е реалността?Ако все още сте с наднормено тегло и болки в кръста, значи, че здравето ви не е на първо място.Ако близките ви са пренебрегнати, значи, че семейството ви не е приоритет. Ако седмицата ви е пълна с досадни ангажименти, значи свободата ви е просто илюзия.Ако работата ви изцежда, вместо да ви зарежда, значи кариерата ви е нещо като самоизбран затвор.Никога не е късно за промяна. Но всеки ден, в който не правите желаната промяна, реално избирате: наднорменото тегло с болки в кръста + обтегнатите отношения + досадните задължения + работата, която не харесвате. Никога не е късно за промяна. 

Епизод 975 | Симптоми и причини Разграничаването на проблемите, които съществуват в дълбочина, от симптомите, които се виждат на повърхността, не е за всеки.Лесно е да видите токсичните поведения на повърхността – като например пасивната агресивност, пускането на слухове, говоренето зад гърба на хората. Но истинската причина тези неща да съществуват остава незабелязана. А именно – фактът, че мениджърите игнорират слуховете, толерират пасивната агресивност, а понякога дори са част от нея.Вратите на тези мениджъри са отворени, но очите и ушите им са затворени. Игнорирането на токсичните поведения на практика ги легитимира.Така слуховете, клюките, и коридорните дебати не само се нормализират с (без)действията на мениджърите, но се превръщат в де факто стандарти на работа. Всеки хроничен проблем в екипа е отражение на проблем в мисленето и поведението на мениджъра на този екип.Объркани, тревожни и хаотични мениджъри = объркани, тревожни и хаотични екипи. Фокусирани и ентусиазирани мениджъри = фокусирани и ентусиазирани екипи. Вашият екип е ваше огледало.

Епизод 974 | Болката си остава най-добрият учител  При въвеждане и обучение на нови служители в производствени предприятия мениджърите по безопасност на труда често споменават истината, че правилата за безопасност са написани с кръв. Въпреки това докато някой сам не се нарани на работното място, обикновено изпитва затруднения при следването на основните правила за безопасност.Аналогично е положението и при обучението на нови мениджъри. Правилата и принципите, на които се обучават, не са написани с кръв, а с много пот, рев и сълзи, излезли от колегите им преди тях. Въпреки това докато някой сам не се нарани в работата си, изпитва затруднения при следването на основните принципи за работа с хора.За някои мениджъри изпитването на болка в неприятна ситуация си остава предпочитаният начин за учене. В тренинг залата питам тези мениджъри дали си купуват тоалетна хартия преди да имат нужда от нея, или след като имат нужда от нея?Подобно е положението и с нуждата, когато човек трябва да проведе труден разговор. Да делегира повече, преди да е прегорял. Да определи кой е най-подходящия му заместник. Много по-смислено е човек да се подготви да прави всички тези неща правилно предварително. А не да се учи следварително. Спомняте си въпроса от последното изречение на горния абзац. 

Епизод 973 | Не санкционират екипа ви за слаби резултати, а вас за слаби мениджърски умения  Докато си мислите, че сте санкционирани, защото вашият екип не си е свършил работата, ще бъдете вечно объркани, изморени и разочаровани.Когато вникнете в това, че ви санкционират не защото вашият екип не си е постигнал резултатите, а защото вие не сте си свършили мениджърската работа, тогава ще имате яснота, посока и желание за (лично) подобрение.Моментните недостатъци на екипа ви съвсем точно ви показват моментните недостатъци във вашето (себе)управление.

Епизод 972 | Дисциплината не е ограничение, а свободен избор Всеки избор, който правите, използвайки дисциплина, вместо моментна мотивация, разкрива какво всъщност цените. Това, което цените в действията, а не в приказките си, разкрива характера ви.Редовното изпълнение на поетите ангажименти, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете надеждни. Нередовното изпълнение на поетите ангажименти показва точно обратното.Редовното спортуване, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нередовното спортуване показва точно обратното.Редовното здравословно хранене, което се случва, благодарение на дисциплината, а не на моментна мотивация, отново показва свободния ви избор да бъдете по-здрави. Нездравословното хранене показва точно обратното.Дисциплината не е ограничение, а свободен избор. 

Епизод 971 | Интересната работа не е като ходене на СПА Интересната и предизвикателна работа не е като посещение на СПА център. Не е репетиция. Не е семинар за самоутеха и самосъжаление. Не е състезание за това кой ще е по-обиден, по-наранен и нацупен. Тя е непредвидим хаос, от който всеки създава собствен ред и смисъл, докато се учи в движение и работи за общите цели.Компаниите се опитват да привлекат хора с обещания за позитивна работна среда, ред, сигурност и предвидимост. И след това се изненадват, когато хората се стряскат и недоволстват, защото реално трябва да работят в среда на конфликти, лоша комуникация, ултиматуми и откровена некомпетентност.Ако търсите хора, които са привлечени от комфорта, реда и спокойствието, ще имате служители тип снежинки по работните места, които се топят при най-малкото напрежение.Ако търсите хора, които искат интересна, предизвикателна и емоционално възнаграждаваща работа, ще имате хора, които гледат на трудностите като необходимо условие за собственото си израстване. 

Епизод 970 | Директността не е грубост, а уважениеДиректността не е грубост, а уважение. Тя е дори висша форма на уважение, защото показва, че цените собственото си време и времето на хората, с които работите.Колко ценна енергия хабите в излишни любезности, когато можете просто да кажете „не“?Маската на неискрената учтивост е висша форма на неучтивост. Хората, които я ползват, кимат, без да разбират. Гледат, без да виждат. Слушат, без да чуват.Липсата на директност води до излишни дози сарказъм и всякакви форми на „позитивен отказ“ – например: „Добра идея, но нека не я задълбаваме, защото всички сме уморени.“ Звучи меко, почти грижовно, но всъщност това е „не“ с панделка. Директността не е грубост, а уважение. 

Епизод 969 | Животът не е труден Дискомфортът не е проблем. Той е само сигнал за истинския проблем.Трудно ви е да изразите мнението си в стресираща среда? Това е знак, че не сте достатъчно опитни, за да го аргументирате.Трудно ви е да отстоявате границите си? Това е знак, че не ги познавате достатъчно добре. Като избягвате трудности, които изграждат характера, сами си създавате проблеми поради липсата на характер.Животът не е труден. Вие сте слаби.Ако се обиждате лесно от непознати, не очаквайте откровеност дори от познати.

Пропастта между знание и правене - ИИ дискусия на глава 3 от книгата "Студен душ за мениджъри"„Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво и как да направят. Но им липсва смелост и дисциплина да прилагат знанието си на практика. Отстъпват пред трудното и правилното за сметка на удобното и бързото.Това особено изненадва спонсорите на лидерските програми, когато стартираме нов проект, защото в тяхното съзнание на добрите мениджъри им липсва съдържанието на знанията от няколко вагона книги, компетентността за някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.Всичкото това техническо знание е важно, но не е най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъпно в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко препъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските пречки са производни на смелостта и дисциплината. Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват, не организират добре времето и приоритетите си, залитат да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си комфорт пред израстването на другите и развитието на компанията.Какво означава това?Например, ако мениджърите много добре знаят, че трябва да адресират незадоволителното представяне на някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разговор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки се нещата да се оправят от само себе си.Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си. Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само себе си. От само себе си могат да се създават само хаос и объркване. Те са естествените резултати, когато мениджърите се колебаят и отлагат. Така че, не става въпрос за още знания, за да се подобри представянето на мениджърите. Става въпрос за реално използване на придобитите вече знания – за това да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща негативна обратна връзка, да се делегира, да се подравняват целите на компанията с нуждите на хората, да се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат уроците от малки и големи провали и т.н.С други думи, трябва да се адресира пропастта между знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали, бюджети или време. Истинските неща са липсата на организираност, смелост, дисциплина и придържане към собствените високи стандарти.Попадането в пропастта между знание и правене е неизбежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром­но количество информация и нови знания на ежедневна база.Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни ситуации не са свързани с липсата на ново знание, а са свързани с липсата на използване на това знание.Например, ако искате да постигнете равномерно разпределение на работата в екипа, много добре знаете, че следва да насочите новите задачи към тези хора, които са по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква специална формула и знание как да разпределите ефективно работата. Но въпреки това, вместо да разпределите новите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете на тези, които вече са и без това много заети.Защо се получава така? Избирате допълнително да натоварите вече натоварените хора, просто защото знаете, че точно те ще свършат работа. Генезисът в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът за неравномерното натоварване в целия екип е при мениджъра. Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко работа и т.н.Особено при по-младите мениджъри има тенденция за търсене на тотално нови решения за не толкова нови проблеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре работещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато да се доучава нещо ново. Желанието за непрекъснато учене може да се бърка с желание за непрекъснато отлагане на действията. Ученето е много по-комфортно от истинската работа и събирането на обратна връзка от реалността. Но реалността е най-добрият източник на учене. А не учебната зала.Съществува и друго проявление на тази пропаст между знание и правене. Често се случва мениджъри да се оплакват от това, че едни и същи хора от екипите ги питат за едни и същи неща – например как да отговорят на обичайно запитване от клиент, как да си оправят нещо на компютъра и т.н. Фрустрацията се получава от това, че се хаби мениджърско време за въпроси, чиито отговори са ясни на хората, но те по навик или, просто за да не поемат пълна отговорност – предпочитат за пореден път да попитат и за пореден път да получат същия отговор.Проблемът тук не е в питащите хора. Проблемът е в отговарящите мениджъри. От отговарящи те също трябва да станат питащи – „А как според теб ще стане, като нищо не се е променило от последния път?“, „Ако беше на мое място, какво би си отговорил?“, „Как може да разбереш най-лесно самостоятелно?“ и т.н.Екипите винаги са отражение на мениджърите си. Тогава, когато има хора, които не мислят самостоятелно и не поемат отговорност за действията си – мениджърите просто са развили толерантност към непоемането на отговорност, прехвърлянето на топката и чакането някой друг да каже. Тогава, когато мениджърите не изискват поемането на отговорност – те създават вредни навици у хората си и им отварят вратата към заучената безпомощност. Така мениджърите превръщат хората си в едни ходещи пощенски кутии, които събират проблеми от цялата фирма и ги носят за решаване при мениджъра си. Работата на мениджъра не е да решава проблемите на екипа си, а да повиши капацитета на хората сами да решават проблемите си. Каквито и да са те. За да помогнете на хората да се подобрят и да решават проблемите си, първо вие трябва да се подобрите в това да провокирате мисленето им и нагласата за справяне с предизвикателствата.Истинската ви работа с хората винаги започва с истинска работа върху себе си.  

Синдром "Не е моя работа" - ИИ дискусия на глава 2 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Ако не превърнеш живота си в приказка, просто ставаш част от нечия друга“Тери Пратчет Синдромът „Не е моя работа“ почти автоматично изчезва от речника на мениджърите в момента, в който си дадат сметка, че независимо къде и за кого работят – на първо място и винаги работят за себе си. И за собственото си развитие.Въпреки това, този синдром съществува и може да се увеличава, ако не бъде адресиран адекватно от мениджърите в екипите.А адекватно означава – преди да се скача на заключения, просто да се проведе откровен разговор за този синдром. На първо място – че не остава незабелязан. И на второ – че той е прът в колелото на екипната работа.Няма място за „не е моя работа“, когато определено нещо трябва да се свърши от екипа, но не е ясно точно кой и кога трябва да го свърши. Това може да е човекът, който е най-малко зает в момента или човекът, който има най-голям опит. Независимо какъв е принципът за определяне на това чия точно работа е да се свърши нещо ново, по-важното е в екипа да има нагласа, че няма такова нещо като „не е моя работа“, ако това е работа на моя екип.Изначално хората искат да си свършат добре работата. Ако се появи синдромът „не е моя работа“, това може да e вик за помощ заради несмогване с настоящата планина от работа или пък може и да е инструмент за отмъщение от човек, който друг път е искал подкрепа за свършване на работата си, но е получил „не е моя работа“ от някой друг.Ако всеки в екипа си върши само работата, която е записана в длъжностната му характеристика, това е все едно да имате една стая пълна с еднолични търговци. Всеки си гледа неговите неща, няма усещане за принадлежност към едно цяло. Няма екипност.Често пъти синдромът „Не е моя работа“ може да е сигнал за това, че има прекалено много променящи се приоритети или, че хората имат усещане за несправедливо разпределение на работата. Или дори просто, че има емоционален багаж донесен отвън – хората реагират на колегите си заради неща, които са се случили с други хора извън работата.При всички случаи, при поява на „не е моя работа“ по коридорите или в срещите, последното нещо, което искате, е да обвинявате хората си, че не са отговорни и не поемат инициатива. Преди да ви разберат, вие трябва да ги разберете. Вижте на какво се дължи този синдром. Възможно е да е защитна реакция. Просто инерция. Или комбинация от всичко това и нещо друго.Но също е възможно да е червен флаг, който да ви отведе до лабиринта на скатаващите и отлагащите. Това са хората, които казват, че са много заети, но прекарват по-голяма част от времето си в пускане на слухове, преразказване на полу-разбрани истории от други колеги и не на последно място – обясняват как се ползват всички уреди в кухнята на новодошлите в офиса.Тези хора завръзват бързи контакти с новите колеги и дават бърза импровизирана презентация на „кой кой е“ в офиса. А също така – 75% от времето им е прекарано в несвързани с работата им дейности.Затова и непрекъснато отлагат и малкото неща, които имат да свършат. Затова и никой не разчита на тях да свършат нещо сериозно.Въпреки това, тези хора имат и някаква положителна роля – имат функцията на социалното лепило в офиса. Понякога тази функция повече пречи, отколкото помага, тогава, когато е съчетана с неизбежния ефект на разваления телефон, който се генерира от почти всяка нова история, която започнат да разказват.Анализът на синдрома „не е моя работа“ може да ви отведе до тези офисни герои или до други, за които дори и не подозирате. Въпреки това, те си съществуват, имат си дори вътрешнофирмени етикети, създадени отпреди години, от вече напуснали служители и в общи линии очертават лицето на вътрешните субкултури в различните отдели. Има ги „нарцисите“, „фараоните“, „мъчениците“, „батките“ и т.н.Независимо колко е голяма плеядата от офисни герои, които допринасят за съществуването на синдрома „не е моя работа“, задачата на мениджъра е да създаде среда, в която хората са инициативни, с нетърпение се захващат с нови проекти и дори взаимно се състезават за това – кой може да поеме повече нова работа.Естествено, един от най-добрите начини за това е като си зададете въпроса:Как аз „помагам“ на това – в екипа ми да съществува синдромът „не е моя работа“?Първият начин, по който „помагате“, е като самият вие като мениджър казвате, къде наум, къде вербално – „това не е моя работа“. Хората прихващат от мениджърите си, не само езика, но и цялостната им нагласа към работата.Вторият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като го игнорирате. Дори и да считате, че не е допустимо някакви дейности да се окажат във вакуум на липса на отговорност и яснота, оставяте ги така. Просто да си седят в този вакуум. И така, в един момент, малката снежна топка на „това не е моя работа“ започва да се превръща в заплашителна лавина, в която репликата „не е моя работа“ започва да се залепва за почти всяко ново нещо, което трябва да се свърши.Третият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като не поощрявате хората, които поемат отговорност за нещата от тази лавина на „не е моя работа“. Те рискуват, понякога успешно, понякога не, но самият акт на поемане на отговорност си заслужава да бъде отчетен и признат като поведение, което оценявате и стимулирате.Четвъртият начин, по който „помагате“ на този проблем да съществува, е като наказвате публично всички грешки, които са били допуснати при поемане на нови задачи. Вероятно го правите с добри намерения – за да се научат, да видят високите стандарти и т.н., но го правите по възможно най-неправилния начин – назидателно, обвиняващо и публично. Всеки един от начините, с които „помагате“ на този проблем да съществува, е и автоматично решение на проблема, ако предприемете мерки срещу собственото си „помагане“. И все пак, ако чувате репликата „не е моя работа“ в екипите си, това може и да е добър сигнал. Това може да означава, че хората не се притесняват да казват мнението си, нямат страх от конфликт и са готови за здравословни дебати. Много по-добре е репликата да се спряга вербално по коридорите и срещите, отколкото хората само да си я мислят наум, да дават „мръсно да“ на колегите си, но всъщност да не свършват нещата докрай.В този случай, когато „не е моя работа“ се казва най-вече наум, мениджърите изпадат в състояние наподобяващо каране в плаващи пясъци. За да стъпят на твърда почва, трябва просто да създадат безопасна психологическа среда, в която хората да си казват това, което мислят. А не това, което е политически приемливо.В крайна сметка, синдромът „не е моя работа“ може да е скрита форма на самосаботиране, просто защото именно поемането на неща, които „не са моя работа“, водят до развитие, израстване и съзидателна промяна.Един от каноните за професионалното развитие е човек винаги да работи повече, отколкото му плащат. Но това е само за хората, които искат да се развиват и да поемат нови отговорности. Със сигурност не е за хората, които чакат първо някой да ги забележи, да ги оцени, да им се довери заради шестиците от дипломата. След това, първо да им се увеличи заплатата и едва тогава те да се заемат с работа, която „не е моя работа“.Има една криворазбрана форма на отмъщение на хората, които си мислят, че са им ниски заплатите и заради това работят колкото се може по-малко. Дори да си мислят, че по този начин наказват работодателя си за това, че не ги „оценява правилно“, най-голямата вреда от скатаването им си остава за самите тях. Техните способности и амбиции страдат най-много.Като мениджър, в този случай работата ви изисква да осветлите това „сляпо петно“ за хората си – дали то може да е форма на самосаботиране и самоограничаване поради някакви причини. И ако е – да подкрепите хората си да отворят вратите към нови задачи, отговорности и възможности, и да се заемат дори и с нещата, които „не са тяхна работа“. Не заради вас. А заради самите тях. 

Студен душ за мениджъри - ИИ дискусия на глава 1 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Да обвиниш другиго за собствените си нещастия е знак, че имаш нужда от обучение. Щом започнеш да обвиняваш себе си, значи обучението ти е започнало.Когато престанеш да обвиняваш себе си и другите, значи обучението ти е завършено.“Епиктет Ако, като мениджър, имате какъвто и да е хроничен проблем в екипа си, това означава само едно нещо. И то е, че вие сте проблемът. Това е самата истина. Това е и ефектът от студения душ. Първо е болезнен и стресиращ. После – успокояващ и тонизиращ. Реалният и метафоричният студен душ имат няколко полезни ефекта, когато се практикуват всеки ден:– подобряват кръвообращението;– неутрализират стреса;– създават добро настроение;– подобряват имунната система;– правят ви по-добър мениджър; Нито един проблем в екипа ви не може да съществува хронично без ваше „съдействие“. Например, може да си мислите, че имате хора, които не са достатъчно проактивни, не си подават топката колегиално и бягат от отговорност. Но истината е, че има само една причина за това и тя не е свързана със самите хора. Тя е свързана само с мениджъра на тези хора. С вас.И тя е, че вие, като мениджър на екипа, също бягате от отговорност. С други думи, вашият екип е ваше огледало. За да промените нещо в образа на огледалото, следва да промените образа, който е застанал пред огледалото. И след това ще се промени отражението. Много мениджъри се опит­ват безуспешно да променят отражението без да променят първоначалния образ. Това е невъзможно. И физично. И метафизично.Да погледнем горния пример с хората, които не са достатъчно проактивни и самостоятелни. Ако се замислите, те са такива поради една или няколко от следните причини:– поставяте цели в едри щрихи и посрещате резултатите с „не си го представях точно така“;– обвинявате другите, че не са ви разбрали, когато вие не сте обяснили;– бъркате даването на свобода с хвърляне в дълбокото;– бъркате грижата и подкрепата с микромениджмънт;– делегирате във формат „глагол по глагол“ („направи“, „провери“, „обади се“ и т.н.);– всеки постигнат успех „се подразбира“ и почти никога не поздравявате хората си за добре свършената работа;– малките грешки се хиперболизират и се поставят на стената на срама;– бъркате сарказма към другите с чувство за хумор; В тази книга ще намерите различни теми от мениджърската практика, които ще ви провокират да се замислите и да направите промени в работата си. Промените ще дойдат от вас, от пречупването на вашата опитност през тези страници.

Епизод 968 | Всички ограничения са самоограничения Всички ограничения са самоограничения. Никой не може да ви накара да (на)правите нещо, освен ако сами не се самонакарате. Това означава, че винаги имате избор. Стига да сте готови да понесете последствията на избора си.  Колко и какво ще работите е ваш личен избор. Колко ще почивате е ваш личен избор. Каква заплата получавате е също ваш личен избор.  Ако искате да почивате 6 месеца в годината, но си мислите, че не можете, и че нямате избор, това не е съвсем така. Имате избор, стига да сте готови за последствията.  Ако все още (си) казвате, че нямате избор, всъщност все още не сте готови за последствията на даден избор. Но в крайна сметка, истинският ви избор е точно този, с чиито последствия живеете и работите в момента.  Не ви харесват последствията? Сменете изборите си.  

Никога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляването на собствените си трудности и недостатъци, а не върху чуждите. Това е първият тип хора.Друг тип хора редовно ще ви дават злонамерена, необоснована и голословна критика. Тези хора избягват дискомфорта от собственото си изоставане, като се фокусират публично върху чуждите недостатъци. Това е вторият тип хора.Първият тип хора се фокусират върху целите си. Вторият тип хора се фокусират върху първия тип хора. 

Юркинг и дундуркинг са първите маркери, по които ще разпознаете неопитните (си) мениджъри.Има мениджъри, които са на новите си позиции едва от няколко месеца, и не гледат на лидерството като на нещо ново, което следва тепърва да усъвършенстват. Те гледат на него като на нещо добре познато, което вече знаят и само трябва да го правят по-интензивно. Естествено, няма нищо по-далеч от истината.Когато мениджърите не са наясно какво точно значи да водят екипите си професионално, тогава те се втурват да ги дундуркат. Или да ги юркат. Проблемът с тези мениджъри е, че те много бързо се съгласяват с оплакванията на колегите си, които ръководят, когато си говорят с тях. И също толкова бързо се съгласяват с оплакванията на собствените си мениджъри, когато са в техните срещи.А следва да бъде точно обратното. Какво означава това?Това означава, че един мениджър изпълнява добре ролята си в компанията едва тогава, когато се превърне в добър адвокат на интересите на хората пред мениджърите си. И е добър адвокат на интересите на мениджърите си пред хората, които управлява. Това е здравословния антагонизъм.Между интересите на хората и техните мениджъри е нормално да има антагонизъм. Той може да бъде здравословен – такъв, който ги провокира да гледат на нещата от 360 градуса. Такъв, който предполага, че в работата има парадокси, с които следва да се работи с разбиране, а не с ултиматуми.Но освен здравословния антагонизъм има и селски такъв, при който преобладават селските нападки, грубите обръщения и откровените обиди. При този антагонизъм неразрешените вътрешни конфликти на мениджърите се манифестират в конфликти с всички останали. Вътрешните самонаранявания подтикват към нараняване и на другите. Да си припомним: само вътрешната болка има нужда да създава външна. Ако мениджърите са емоционално балансирани в себе си, ще бъдат емоционално балансирани в отношенията си с всички останали. С други думи, ще бъдат в здравословен, а не в селски антагонизъм.Не се опитвайте да изкорените селския антагонизъм в другите. Това е невъзможно. За да работите добре с другите е достатъчно да го изкорените в себе си. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 965 | Обвиненията към другите са прах в собствените очи Когато хората се сърдят на мениджърите си за това, че не харесват работата си, реално маскират собствената си безотговорност към нея. Така е по-лесно. Всъщност, само изглежда по-лесно, но реално не е.Тези хора ходят на работа с нивото на отегченост и незаинтересованост, което едва могат да понесат и наричат това кариера. Докато всъщност то не е никаква кариера. То е жужащо самозалъгване и лутане между гнева към другите и гнева към себе си. Работните часове са пропити с липса на удовлетвореност и усещане за безсмисленост. Няма как човек да се чувства добре, докато ходи на работа със самозалъгване и самонасилване. Корените на самозалъгването са дълбоки, докато не се изровят в резултат на някой катаклизъм. Той често се проявява под формата на нелогично емоционално избухване. Външно това избухване изглежда нелогично, но реално то изразява една напълно логична причинно-следствена връзка. Тази, между апатичното отношение към работата и липсата на резултати, признание и развитие.Истинското развитие в работата започва едва тогава, когато човек осъзнае, че е лично отговорен за липсата си на развитие в нея.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 964 | Фокус върху бъдещето Токсичните мениджъри (си) обясняват това какви са в момента със случките и обстоятелствата от миналото си. Вместо това, много по-съзидателно е, човек да се държи отговорен за това, какъв иска да бъде. Миналото е привлекателно само в отсъствието на вълнуващо бъдеще. Нищо чудно тогава, че носталгията спъва промяната. Не защото всичко е вървяло по мед и масло преди, а защото бъдещето не е достатъчно притегателно. Не бъдеще за това какъв ще бъде външният свят. А, бъдеще за това, какъв ще бъде самият човек в какъвто и да е било свят. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 963 | Грешна мотивацияНе може да мотивирате опитен човек да остане в компанията като му давате още пари, ако той е решил да напуска, заради лош мениджмънт. Дори и да подейства мотивацията на парите за оставането, тя ще е за кратко. Естествено, че парите имат значение. Но доброто отношение, стимулиращата работна среда и приятната работна атмосфера са не по-малко важни. В някои екипи се правят опити да се неутрализира токсичната среда с непрекъснато увеличаване на възнагражденията. Едва ли не, за високи заплати, човек ще бъде готов да изтърпи всичко. Колкото и да са абсурдни взаимоотношенията. Колкото и ниско да пада нивото на уважение, доверие и общуване. Ако хората напускат заради лош мениджмънт, това означава, че те биха останали заради добър мениджмънт. Толкова е просто. Но реално е просто само за разбиране и много трудно или дори невъзможно за реализиране. Много по-лесно е за директорите да увеличават разходите за заплати, отколкото да увеличат усилията си за по-здравословна и съзидателна работна среда.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 962 | Селективна слепота 4 х 4 = 163 х 7 = 215 х 6 = 297 х 7 = 49 Понякога стартирам тренинг деня като раздавам горните уравнения на едно малко листче на всеки участник. След това правим анализ на това, което са забелязали в първите секунди, след като са видели уравненията.Няма да се изненадате, като ви кажа, че около 90% от хората първо забелязват грешното уравнение. Правилните уравнения остават незабелязани. И то, при положение, че те са три пъти повече от грешните. Това се нарича селективна слепота. Аз я имам. Вие я имате. (Почти) всеки я има, дори без да подозира за нея.Грешното уравнение така обсебва вниманието на хората, че те виждат само него, докато гледат цялото листче. Ако листчето е метафора за вашите колеги, а уравненията са задачите, които изпълняват всеки ден, какво забелязвате ежедневно в колегите си? Всички неща, които вършат правилно? Или едното грешно нещо?Днес ви пожелавам за всяко неправилно нещо, което видите, че са направили колегите ви, да забележите поне още три, които са правилни. Точно както в горните уравнения.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 961 | Псевдо-жертви + псевдо-ползи Псевдо-жертвите на работното място всеки ден рецитират проблемите си наизуст. Без истинско желание да ги решат. Те имат истинско желание да се правят на жертви заради две големи ползи от това. Първата голяма полза е, че не се ангажират с поемане на отговорност. Така се справят със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне. Втората голяма полза за псевдо-жертвите е, че привличат съчувствие, съпричастност и внимание от целия (си) свят. Това автоматично ви подсказва, че ако не се справите със страховете си от грешки, провали, излагане, засрамване и отхвърляне + желанието си да бъдете харес(в)ани, няма да стигнете (почти) до никъде. Почти всичките ви проблеми в работата с други хора се дължат на необработените страхове + предозирано желание за харесване. Точно в тази последователност. Външните одобрения и харесвания никога няма да ви стиг(н)ат, докато нямате вътрешни. Страховете ви винаги ще ви управляват, докато ги гледате с гърба, вместо с лицето си. Всяка минута, прекарана в ОМО (оплакване + мрънкане + обвинения), ви отнема цяла минута от времето ви за реални стъпки към промяна. Ако не спирате да се оплаквате и да се правите на жертва, значи точно това искате. Да се правите на жертва. Откровената настояща реалност съвсем точно ви показва откровените ви настоящи желания. Първото и единствено условие за това псевдо-жертвите на работното място да спрат да се правят на жертви е, да (по)искат да бъдат нещо различно от жертви. Въпреки (псевдо)ползите.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 960 | Ако все още се засягатеАко все още се засягате и приемате нещата прекалено лично в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Не заради другите. Ако все още се засягате в дадени ситуации, засягането се случва само и единствено заради вас самите. Може би, има(хте) нужда от повторение.След като чуете нещо за себе си, което не ви харесва, това нещо може да попадне само в две категории – или е вярно, или не е. Няма трети вариант.В първия вариант – ако дадено нещо, което не ви харесва е вярно, можете да го ползвате като идея за подобрение. Не като причина за засягане.Във втория вариант – ако това нещо, което не ви харесва, не е вярно, можете да го игнорирате. Не да се засягате.И в двата случая имате яснота + конкретни следващи стъпки. Няма(те) причини за засягане. Освен, ако вие сами не си ги създадете. Ако все още се засягате, прочетете отново първото изречение. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 959 | Учител или терористМожете да превърнете даден проблем във ваш учител, като впрегнете фокусираното си внимание в неговото решаване.  Но можете да игнорирате и да отлагате решаването на проблема. Така, той ще ви краде от времето и спокойствието за дълго време. Тогава този проблем става ваш спътник и терорист. По-скоро, ВИЕ го превръщате във ваш спътник и терорист. Няма(те) хроничен проблем, който да съществува дълго, без вашето скрито съдействие. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 958 | Истинската болка предшества истинската промяна, а не обратното В момента работите точно с екипа, който считате, че е най-подходящ за вас към момента. Дайте си три секунди да осмислите предходното изречение.Ако наистина нещо не ви харесваше в екипа, в който работите, досега щяхте да сте го променили. Точно както вече сте правили промени в предишни екипи, когато наистина нещо не ви е харесвало. Колкото и да си говорим за промяна, мнозинството се променя едва тогава, когато болката на познатото настояще стане по-голяма от болката на неизвестното бъдеще. Така че, не се сърдете на мениджърите си, ако не ви чуват. Ако не говорят ясно. Ако си променят приоритетите често. Те просто ви помагат да изпитате тяхната болка от липса на промяна. Истинската болка предшества истинската промяна. А не обратното. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 957 | Мрънкащи мениджъри = Мрънкащи служители = Мрънкащи клиенти Удовлетвореността на клиентите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на служителите, работещи с тях.Ангажираността на служителите никога няма да бъде по-висока от ангажираността на мениджърите, работещи с тях. Мрънкащи мениджъри = Мрънкащи служители = Мрънкащи клиенти  Ако имате недоволстващи служители и клиенти, проблемът не е в тях.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 956 | Кого пращате на обучение Представете си, че даден търговски отдел, който не си постига резултатите, да каже, че проблемът не е в търговския отдел. А в клиентите. Следователно, клиентите трябва да бъдат изпратени на обучения за това как да купуват правилно. А не търговците да се научат как да продават. Звучи абсурдно.Но сега погледнете към собствената си компания. Когато даден екип не си постига резултатите, кого пращат на обучение да се научи по-добре как да работи? Хората, които вече работят на предела на силите си в среда на непрекъснато гасене на пожари? Или техните мениджъри, които са на друга планета, и повече им пречат, отколкото помагат?--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 955 | Чуждата (не)надеждност отразява вашата Преди време в един тренинг имахме упражнение за даване на обратна връзка между участниците, та един от тях много разпалено каза на колегата си: “Каква обратна връзка да ти дам? Бъди човек.” Проблемите в работните отношения на мениджърите идват от това, че те имат претенции за това какво и как другите да променят в себе си. Но в същото време, тези мениджъри искат да бъдат приети от колегите си точно такива, каквито са. Без да се променят. Получава се нещо като двоен стандарт. Но отношенията в даден екип с нов мениджър се изгРаждат + изглаждат много по-бързо, ако се прави точно обратното. А именно – мениджърите да променят себе си и да приемат хората, такива каквито са. Поне за момента. Въпрос на време е положителните промени в мениджърите да се отразят по естествен начин в положителни промени в хората около тях. Без натиск. Без свръхизисквания. Само с личен пример. Да променят себе си, като за начало, означава три елементарни неща за новите мениджъри:  1)   Да бъдат на първо място добри хора, преди да бъдат добри мениджъри;  2)   Да изяснят собствените си силни и слаби страни, области за развитие и слепи петна и едва след това да обърнат внимание на чуждите;  3)   Да се фокусират върху овластяване на хората да си (с)вършат работата, вместо контролиране да си я (с)вършат;  За някои нови мениджъри работата се превръща в истинско мъчение, защото се опитват да променят другите против тяхната воля. Натякват чуждите слабости. Контролират. Докато истинското лидерство е точно обратното. То е даване, а не взимане на контрол.Даването на контрола може да звучи малко объркващо. Защото наистина е такова. Тук има една фина особеност. Ако дадете контрола на ненадеждни хора, тяхната и общата работа зациклят. Ако дадете контрола на надеждни хора, тяхната и общата работа се ускоряват.(От)пуснете контрола и разберете с какви хора работите. Тяхната надеждност и професионализъм в специализираните им роли ще са чисто отражение на вашата надеждност и професионализъм в мениджърската ви роля. Като дадете контрола ще разберете какви са другите. Но по-важното е, че ще разберете какви сте самите вие чрез тях. Вашият екип е ваше огледало.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 954 | Реакции на интерпретации По време на една и съща промяна, за един и същи екип, по едно и също време, е напълно възможно да имате хора, които реагират напълно различно. Различното поведение е естествена здравословна реакция. Тази реакция отразява ВЪЗПРИЯТИЯТА на хората за промяната. А не самата промяна.В началото на някои обучения за управление на промяната, подреждам прави участниците в една редица. Строени по азбучен ред. След това им съобщавам различни думи, свързани с промяната и всеки човек прави крачка напред, ако има позитивна асоциация с тези думи. Или крачка назад, ако има негативна асоциация.  Някои от думите са следните:  - Нова локация- Нов пряк ръководител- Нови отговорности- Нови процеси- Нова заплата- Нови отчети Както можете да си представите, след няколко минути, вече няма права редица. А има разбъркани в зигзаг хора, които повече приличат на копчета на аудио пулт, отколкото на екип, който се движи ЗАЕДНО в една посока.За един човек, “нов пряк ръководител” се асоциира с положителна промяна. Това означава крачка напред. Има мотивация за промяна. За друг, “нов пряк ръководител” се асоциира точно с обратното. Има негативна реакция. И нежелание за промяна. Забележете, че не съм казал “нов ПО-ДОБЪР” или “нов ПО-ЛОШ” пряк ръководител. А само “нов”. Хората не реагират на промяната, която се случва. Те реагират на собствените си ИНТЕРПРЕТАЦИИ за промяната. И това прозрение отваря вратата за по-качествената комуникация и управление на промяната. Такава, при която се работи не просто с реакциите на хората, а с техните ИНТЕРПРЕТАЦИИ и асоциации, които пораждат тези реакции.--Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 953 | Чакането на първо другите да се променят = мързел Не правете собственото си развитие заложник на чуждото.  В края на някои обучения за нови мениджъри, в които става въпрос за поемане на отговорност, участниците завършват с въпрос от рода на: “Нашите мениджъри ще минат ли същото обучение?”Случва се така, че участниците в обученията, които отскоро управляват нови екипи, получават студен душ и разбират, че ако имат хроничен проблем в екипа си, проблемът са самите те. Не са хората в екипа им. Не са шефовете им. Не са клиентите им. Не са конкурентите им. Не са небесните тела. Ако има хроничен проблем в екипа – проблемът са самите мениджъри.  Самите те не провеждат трудните разговори навреме. Самите те назначават и освобождават емоционално. Самите те си изтърват нервите в неподходящи моменти.Самите те правят шаманско планиране на ресурсите си.  Питайки, дали и техните мениджъри ще минат същото обучение, тези участници (не)скрито се надяват, че щом от тях се изисква да не отлагат трудните си разговори, да следват процеси и добри практики при назначаване и освобождаване, да не избухват в стресови моменти, то тогава същите неща би трябвало да се очакват и от техните мениджъри. Това очакване е логично. Но не е реалистично. И показва, че хората знаят на теория какво означава да поемеш отговорност, но на практика все още не са готови за нея. Защото все още си мислят, че за да върви тяхната работа добре, първо техните шефове трябва да се променят. Първо другите трябва да бъдат емпатични. Първо другите следва да проявяват чуваемост. Първо другите следва да не избухват. Първо другите следва да си паркират егото. Първо другите да направят нещо си. Няма такова нещо. Чакането първо другите да се променят е избягване на отговорност. Няма никакъв смисъл да правите собственото си развитие заложник на чуждото. Но ако го правите – сещате се. Избягвате отговорността за собственото си развитие. --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 952 | Хейтът разкрива природата да даващите, а не на получаващите Никога няма да получите злонамерена и злепоставяща критика от хора, които са по-напред по пътя си от вас. Тези хора са фокусирани върху преодоляване на собствените си трудности и недостатъци. Не върху чуждите. Това е първият тип хора.Друг тип хора редовно ще ви дават злонамерена, необоснована и голословна критика. Тези хора избягват дискомфорта на собственото си изоставане като се фокусират публично върху чуждите недостатъци. Това е вторият тип хора.Първият тип хора се фокусират върху целите си. Вторият тип хора се фокусират върху първия тип хора.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 950 | Тихо напуснали Ако даден мениджър не е достатъчно изискващ към екипа си, въпрос на време е хората, които искат да се развиват, да напуснат. А останалите, да се превърнат в тихо напуснали, т.е. да останат и да работят толкова, колкото да не ги уволнят. Резултатът от това е един мрънкащ и влачещ се екип от тихо напуснали хора. С тихо напуснал мениджър.Всеки екип е огледало на мениджъра си. Най-лесният начин да се създаде екип от проактивни, действащи и поемащи отговорност хора е просто тези хора да имат такъв мениджър – проактивен, действащ и поемащ отговорност.Ясно е, че промяната в екипа стартира с промяна В мениджъра. Но понякога, с промяна НА мениджъра. Тук голямата дилема е дали, да се чака този мениджър да се промени и от тихо напуснал да стане активно действащ. Или да се сложи мениджър отвън, който вече е активен, действащ и поемащ отговорност.Има плюсове и минуси и на двете алтернативи. Но има само плюсове, ако тихо напусналите хора и техните тихо напуснали мениджъри откровено получат обратна връзка и изискване за промяна.  --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S

Епизод 949 | Поле(та) за учене Можете да погледнете на всеки проблем като на умение, което (все още) не сте усвоили.Не ви стига времето? Добре. Това означава, че все още не планирате, не приоритизирате и не делегирате, както трябва.Имате текучество? Добре. Това означава, че имате проблем със задържането, а не с наемането.Имате проблем със задържането? Добре. Това означава, че напускащите дават много повече, отколкото получават. Следователно?Следователно има още какво да научите, за да ви стига времето, за да намалите текучеството и да увеличите броя на оставащите. Нямате проблеми. Имате поле(та) за учене.   --Книги от Пламен Петров - "Студен душ за мениджъри", "Паркирай егото" и "Бариери пред промяната - как мениджърите ги преодоляват заедно с екипите си" - https://www.equinox-partners.bg/books.html---3-месечна програма на Equinox Partners Ltd за развитие на ключови мениджърски умения (в цялата страна по индивидуална заявка) - http://bit.ly/2Idlg3S