Come gestire il cambiamento organizzativo digitale

Il cambiamento aziendale può intendersi in due macrocategorie: La gestione del cambiamento delle organizzazioni e la gestione del cambiamento degli individui.In un mercato volatile, incerto, complesso e ambiguo (VUCA) la priorità è attivare un cambiamento veloce, con la partecipazione del 50%+1 iniziale e nella giusta direzione.Attivare un processo di cambiamento è molto complesso per vari motivi:•le resistenze dei collaboratori•le resistenze dei manager che tendono a non supportare il cambiamento•la mentalità della leadership•la mancanza di pianificazione, e allocazione, delle risorse necessarie.Uno studio di McKinsey & Company ha rilevato che il 70% dei programmi di trasformazione fallisce proprio a causa della non giusta aspirazione da parte della leadership, che non sarà in grado di trascinare tutta l’organizzazione, una mancante attenzione alle competenze aziendali, sottovalutando processi di assessment, formazione e affiancamento, e a causa di infrastrutture non adeguate, di una struttura poco agile e flessibile.https://www.mckinsey.com/business-functions/transformation/our-insights/why-do-most-transformations-fail-a-conversation-with-harry-robinsonQuesti errori si possono ricondurre in tre fasi, temporali e processuali, in cui possono incidere maggiormente:•Errori in fase di lancio, quindi nel primo momento del processo, è necessario individuare i sostenitori e i resistenti (valutando i parametri di competenze digitali e predisposizione al cambiamento), creare il framework entro il quale muoversi, stabilire la mission e la vision strategica ed operativa, ascoltare il più possibile gli stakeholder.•Errori in fase di sostegno al cambiamento, è fondamentale formare e supportare i champions identificati, comunicare lo storytelling del cambiamento, nel tempo e con costanza, enfatizzare i benefici possibili e condividere il più possibile gli obiettivi.•Errori in fase di sviluppo, bisogna formare e fornire informazioni utili a tutta la popolazione degli stakeholder, aprire un dibattito continuo e rassicurante, monitorare i comportamenti.Fondamentale è, nel cambiamento organizzativo, porsi tre domande che risultano essere le principali leve dei progetti:1.Perché cambiare?2.Come cambiare?3.Cosa cambiare?Perché cambiare? Per rispondere a questa domanda bisogna immaginare i possibili scenari che si manifesteranno, non è necessario avere la palla di cristallo, ma bisogna formarsi, informarsi, imparare a vedere le cose diversamente, ad anticipare i tempi e saper cogliere le opportunità (penso a big player che non hanno avuto il coraggio di cambiare come Kodak per esempio).È necessario preparare uno scenario planning che permetta di anticipare i segnali, più o meno evidenti, e attuare, o modificare in corsa, le strategie necessarie che permettano un vantaggio competitivo.Molto importante risulta la narrazione di questo nuovo “viaggio”, che deve essere chiara, semplice, diretta alle persone, alla loro testa e alla loro pancia, e che trasmetta i valori e lo scopo del cambiamento.Come cambiare? Stimolando la leadership ad essere da traino e modello da emulare. È fondamentale condividere e far partecipare la leadership a tutto il processo, devono essere autentici e credibili.Molto importante è comunicare in maniera costante, efficace, ed esplicativa sia fisicamente che grazie all’ausilio di piattaforme aziendali di condivisione, di formazione e intrattenimento.È fondamentale creare contesti collaborativi dove le persone possono confrontarsi, condividere, allineare le idee e partecipare direttamente, per esempio con Hackaton, hub e partecipazione ai progetti.Ed in ultimo può essere utile riprogettare gli spazi di lavoro in strutture più flessibili, adattabili e che prevedano spazi di collaborazione e confronto informale.Cosa cambiare?Sicuramente il mindset, quindi la mentalità, il modo di ragionare, è un passaggio fondamentale. Se non si cambia il modo di vedere e fare le cose, anche quelle che da sempre vanno bene, non si può effettuare un vero processo di cambiamento. Anche la struttura, più agile e adattabile, dovrà essere rivista, come i processi devono essere ridisegnati per aumentare il valore ed accelerare le decisioni e le esecuzioni.Bisogna cambiare le modalità di lavoro, mai come in questo periodo, che dovranno prevedere rapporti off-on line, gestione dei processi in piattaforme integrate e di condivisione, la gestione del tempo e delle task, e la loro responsabilità, e la predisposizione alla partecipazione condivisa delle informazioni.Lo stile di leadership deve trasformarsi da funzione di controllo e pianificazione in abilitatore di risorse e moltiplicatore di energia, come è necessario identificare le competenze chiave per attivare il cambiamento.In ultimo è utile creare sistemi di premialità non basati solo sul valore economico, ma che ascolti le necessità degli individui, restituendo benefici personalizzati che proiettino obiettivi di carriera e crescita.In merito agli strumenti del cambiamento personale diventa necessario:sviluppare la capacità di rischio, imparare dagli errori, vedere le cose diversamente, e quindi uscire frequentemente dalla propria zona di comfort, mettere in discussione le nostre convinzioni (bias cognitive) e i nostri principi, aggiornare le competenze e conoscenze con molta formazione, studio e sperimentazione, e lavorare sulle nostre energie interne.L’azienda può attivare processi di:Life long learning, con strumenti di formazione, reverse mentoring, affiancamento, condivisione e co-creazione, partecipazione attiva e team working, che permettano un approccio di apprendimento continuo e di crescita, e partecipazione al progetto, costante.Sperimentazione, creando framework sicuri, dove le persone possano agire su nuovi comportamenti, e nuovi processi, sfidandosi nel trovare soluzioni da testare, prioritizzare e scalare, eventualmente, ma che garantiscano l’esperienza nel tempo.Personal branding, quindi supportare le persone nel ridefinire la propria immagine come persone e professionisti, mettendo a fuoco la propria unicità ed autenticità.