Die Wurst ist die Zigarette der Zukunft: Warum ein Traditionsunternehmen sein Kerngeschäft zerstört hat – mit Godo Röben

Im April 2026 meldete die Bundesanstalt für Landwirtschaft und Ernährung: Der Pro-Kopf-Fleischverzehr in Deutschland ist 2025 auf 54,9 Kilogramm gestiegen – 1,4 Kilogramm mehr als imVorjahr, Geflügel auf einem Allzeithoch. Vier Wochen später meldete das Statistische Bundesamt: Die Produktion von Fleischersatzprodukten ist erstmals seit Jahren gesunken, um 1,2 Prozent auf 124.900 Tonnen. Wer nur auf diese beiden Zahlen schaut, hält die Ernährungswende für gescheitert.Godo Röben schaut auf eine dritte Zahl: Bei der Rügenwalder Mühle, dem Unternehmen, das er 26 Jahre lang von innen umgebaut hat, entfallen heute rund 70 Prozent des Absatzes auf vegetarische und vegane Produkte. Bei einem Hersteller, der 1834 als Wurstfabrik begann.Wir haben ihn deshalb gefragt: Wie disruptiert man ein erfolgreiches Geschäftsmodell, ohne das Unternehmen zuzerlegen und woran erkennt man, dass eine Delle keine Trendwende ist?Unser Gast ist Godo Röben: 26 Jahre beider Rügenwalder Mühle, zuletzt als Geschäftsführer für Marketing sowie Forschung und Entwicklung, und der Mann, der dort die vegetarische Produktlinie gegen den Widerstand der eigenen Branche durchgesetzt hat. Heute ist er Aufsichtsrat, Beirat, Berater und Investor im Bereich alternativer Proteine, unter anderem als Berater bei LIDL, Billie Green, Berief und Beirat bei REWE, Follow Food, Project Eaden, planted., und Planteneers. Bis Ende 2025 war er Vorstandsmitglied im Bundesverband Alternative Proteinquellen (BALPro).Ein Gespräch über Selbstdisruption im Familienunternehmen, über Mitarbeitende, die eine Strategie stillschweigendblockieren, über den Unterschied zwischen Dreijahres-Vorstandsverträgen und Dreißigjahres-Verantwortung, und über die Frage, warum Transformationen nicht an der Einsicht scheitern, sondern am Tempo.Hosts: Prof. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich (Leuphana Universität Lüneburg) und Dr. Martin Bethke (Butterfly Effect Consulting).Key Takeaways Die Sequenz ist die Strategie. „Wir schütten erst das schlechte Wasser weg, wenn das gute Wasser da ist." Erst Wachstum im neuen Geschäft, dann Abbau im alten.Widerstand ist selten laut. Er erscheint nicht als Widerspruch im Meeting, sondern als nicht erfolgte Listung beim Einkäufer und als ungewürzte Charge in der Nachtschicht. Wer Zustimmung misst, misst das Falsche.Eine Ansage reicht nicht. Vier Wochen nach der ersten Erklärung war die Stimmung wieder wie vorher. Getragen haben erst dauerhafte Information, Jobrotation zwischen den Bereichen und sichtbar geteilte Erfolge.Governance entscheidet vor Strategie. Wer in Dreijahresverträgen bezahlt wird, trifft keine Dreißigjahresentscheidung. Familienunternehmen können den Zeithorizont, den eine echte Transformation braucht – das ist ihr unterschätzter Wettbewerbsvorteil.Teillösungen erzeugen neue Probleme. Tierwohl, Bio, größere Ställe: Jeder Optimierungsschritt führte zurück zum Ausgangsproblem. Genau daran erkennt man ein Wicked Problem.Die Nachfrage kommt heute vom Handel, nicht von NGOs. Über Scope-3-Ziele wird die Verpflanzlichung von Sortimenten zur Lieferantenanforderung. Und die Wende kippt am Ende über den Preis, nicht über Moral.Kapitel00:00 Einleitung und Hintergrund von Godo Röben02:01 Godos Wurst-Analogie: Zigarette der Zukunft04:10 Gesundheit, Klima und Tierleid als Herausforderungen07:03 Disruption im eigenen Unternehmen10:08 Langfristiges Denken und gesellschaftlicher Wandel14:55 Reaktionen der Branche auf Innovationen19:59 Effekte der Transformation auf die Gesellschaft25:04 Mitarbeitermotivation und interne Kommunikation29:46 Politische Rahmenbedingungen und Lobbyarbeit35:06 Zukunftsaussichten und Mut zur VeränderungShownotes & LinksGodo Röben auf LinkedInProf. Dr. Hannah Trittin-Ulbrich auf LinkedInDr. Martin Bethke auf LinkedIn