康恩贝如何用三年反转(三）

2020年，康恩贝集团公司与浙江中医药健康集团签署协议，拟向该集团转让所持有的康恩贝约5.33亿股股份（占公司总股本的20%）。胡季强退居康恩贝第二大股东。但推进混改之后的近两年时间里，康恩贝以退为进，成功转型。对于康恩贝的未来？胡季强说，要坚定非处方药与健康产品为主体、特色处方中药和特色化学药为两翼的“一体二翼”业务定位，努力实现“1188”战略目标。即到2025年，实现100亿元以上的工业营业收入、10亿元以上的归母净利润，80亿元以上净资产，力争跻身中国中药企业TOP100排行榜的前8位。要实现这一目标，离不开康恩贝目前正在推进的“大品牌大品种”的经营策略。对于中药企业来说，最离不开的其实是品牌的运营。中药具有政策不确定性低、产品技术迭代速度慢、产品生命周期长、投入产出比高的显著特点，但要打造一款中药大品种尤其需要品牌的培育。“所有的医药产品都是消费品，都需要去做品牌的运营。非处方药如此，处方药也是，只不过在现行政策下它的品牌价值容易受到医保政策影响，难以产生和维持对应的品牌溢价。”胡季强对对大品种的定义为年营收1亿元以上的品种，但大品种不能和大品牌划等号。胡季强解释了这一逻辑——有些大品种是缺乏持续成长性的，或者是受政策的干扰较大，缺乏长期的培育价值，这样的品种即使是销售已超过1亿，也不会被列入“大品牌大品种”的计划中。反之，如果是销售未达亿元门槛但有长期培育价值的产品，仍会被列入大品牌大品种，制订规划和政策加以扶持。肠炎宁片就是康恩贝这几年品牌培育的最佳例证。根据康恩贝1月18日公开的资料，其独家重点品种肠炎宁片2022年销售额首次突破10亿元，以62%的市场份额强势领跑肠道中成药产品。今年一季度与去年同期相比，更是实现了三位数的超高速增长。这类品种做成功了，会有很长时间的市场持续性。具体如何做？胡季强表示，首先是要制定正确的品牌策略，给每一个治疗或保健价值独特的产品按功能价值确定品类，同时付予这个产品一个独特的品牌，然后努力把品牌做成这一品类的代名词。比如肠炎宁是肠道感染产品品类的代名词、珍视明是消除眼疲劳保护视力类的代名词、云南白药是止血消肿类的代名词。一旦做成品类代表品牌之后，还可以围绕它的核心功能价值去做品类的适度延伸。比如珍视明除了消除疲劳保护视力的滴眼液外，还可以做相似功能的眼罩、眼贴、洗眼液，甚至是和保护视力相关的保健食品叶黄素片。康恩贝从2019年困境而后反转的深层原因是什么，或许答案就是：要坚持长期主义，以终为始地去聚焦和执行核心战略，以内在的确定性来应对外在的不确定性。  康恩贝此番磨砺直接源于一起同业的并购。但这不是康恩贝独有的问题。过去几年中，诸多老牌药企的危机很多与并购相关。当然不是说不能去并购，不要去并购，而是要从企业的长期战略角度去判断看似同为主业的并购是否符合公司的长期发展战略。过去五年中我们见证了行业政策风云变幻的时代，企业如何才能“直挂云帆济沧海”，关键取决于企业自身的优势和特点，同时用未来的趋势决定自己今天应该做什么，而不是单纯去捕捉短期多变的、难以把握的政策。尤其对中药企业来说，中药产品更具消费属性，技术迭代的周期较长，产品和品牌更具良好的可持续性，因此相较化药创新药、生物创新药，资本巿场应该给予特殊的估值。同时，这种产品与品牌的可持续性与整个疾病谱的变化密切相关，具有更长期、可持续的发展机会和空间。