Пропастта между знание и правене - ИИ дискусия на глава 3 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Пропастта между знание и правене - ИИ дискусия на глава 3 от книгата "Студен душ за мениджъри" „Много по-мъчно е да се превърне словото в дело, отколкото делото в слово.“Максим Горки В повечето случаи на мениджърите не им липсва знание за това какво и как да направят. Но им липсва смелост и дисциплина да прилагат знанието си на практика. Отстъпват пред трудното и правилното за сметка на удобното и бързото.Това особено изненадва спонсорите на лидерските програми, когато стартираме нов проект, защото в тяхното съзнание на добрите мениджъри им липсва съдържанието на знанията от няколко вагона книги, компетентността за някакви модели, които се учат в МВА програмите и т.н.Всичкото това техническо знание е важно, но не е най-важното. Освен това, то е напълно и бързо достъпно в Google и Amazon. Но липсата на знание рядко препъва мениджърите в ежедневната им работа. Истинските пречки са производни на смелостта и дисциплината. Когато нямат достатъчно дисциплина – лесно се разсейват, не организират добре времето и приоритетите си, залитат да обръщат внимание на шума, а не на сигналите. Когато им липсва достатъчно смелост – поставят собствения си комфорт пред израстването на другите и развитието на компанията.Какво означава това?Например, ако мениджърите много добре знаят, че трябва да адресират незадоволителното представяне на някой човек от екипа си и трябва да проведат труден разговор, то често те са склонни да отлагат и забавят, надявайки се нещата да се оправят от само себе си.Но в екипите почти нищо не се оправя от само себе си. Почти е невъзможно да се създаде ред и яснота от само себе си. От само себе си могат да се създават само хаос и объркване. Те са естествените резултати, когато мениджърите се колебаят и отлагат. Така че, не става въпрос за още знания, за да се подобри представянето на мениджърите. Става въпрос за реално използване на придобитите вече знания – за това да се целеполага качествено, да се дава вдъхновяваща негативна обратна връзка, да се делегира, да се подравняват целите на компанията с нуждите на хората, да се стимулират и отбелязват малките победи, да се учат уроците от малки и големи провали и т.н.С други думи, трябва да се адресира пропастта между знание и правене. Истинските неща, които стоят в тази пропаст, никога не са неща. Не са липсата на материали, бюджети или време. Истинските неща са липсата на организираност, смелост, дисциплина и придържане към собствените високи стандарти.Попадането в пропастта между знание и правене е неизбежно. Просто защото мениджърите абсорбират огром­но количество информация и нови знания на ежедневна база.Въпросът е по-скоро да се забележи, че пречките за преодоляване на ежедневните проблеми или кризисни ситуации не са свързани с липсата на ново знание, а са свързани с липсата на използване на това знание.Например, ако искате да постигнете равномерно разпределение на работата в екипа, много добре знаете, че следва да насочите новите задачи към тези хора, които са по-малко натоварени към момента. Не ви липсва някаква специална формула и знание как да разпределите ефективно работата. Но въпреки това, вместо да разпределите новите задачи на по-свободните хора, избирате да ги дадете на тези, които вече са и без това много заети.Защо се получава така? Избирате допълнително да натоварите вече натоварените хора, просто защото знаете, че точно те ще свършат работа. Генезисът в тяхното натоварване е при тях. Но генезисът за неравномерното натоварване в целия екип е при мениджъра. Тези хора бързо се съгласяват и бързо свършват новата работа. Не водят дебати за това, че не са обучени, че не е планирано новото натоварване, че някой друг е с по-малко работа и т.н.Особено при по-младите мениджъри има тенденция за търсене на тотално нови решения за не толкова нови проблеми. Понякога просто трябва да се прилагат добре работещите и тествани от времето решения. А не непрекъснато да се доучава нещо ново. Желанието за непрекъснато учене може да се бърка с желание за непрекъснато отлагане на действията. Ученето е много по-комфортно от истинската работа и събирането на обратна връзка от реалността. Но реалността е най-добрият източник на учене. А не учебната зала.Съществува и друго проявление на тази пропаст между знание и правене. Често се случва мениджъри да се оплакват от това, че едни и същи хора от екипите ги питат за едни и същи неща – например как да отговорят на обичайно запитване от клиент, как да си оправят нещо на компютъра и т.н. Фрустрацията се получава от това, че се хаби мениджърско време за въпроси, чиито отговори са ясни на хората, но те по навик или, просто за да не поемат пълна отговорност – предпочитат за пореден път да попитат и за пореден път да получат същия отговор.Проблемът тук не е в питащите хора. Проблемът е в отговарящите мениджъри. От отговарящи те също трябва да станат питащи – „А как според теб ще стане, като нищо не се е променило от последния път?“, „Ако беше на мое място, какво би си отговорил?“, „Как може да разбереш най-лесно самостоятелно?“ и т.н.Екипите винаги са отражение на мениджърите си. Тогава, когато има хора, които не мислят самостоятелно и не поемат отговорност за действията си – мениджърите просто са развили толерантност към непоемането на отговорност, прехвърлянето на топката и чакането някой друг да каже. Тогава, когато мениджърите не изискват поемането на отговорност – те създават вредни навици у хората си и им отварят вратата към заучената безпомощност. Така мениджърите превръщат хората си в едни ходещи пощенски кутии, които събират проблеми от цялата фирма и ги носят за решаване при мениджъра си. Работата на мениджъра не е да решава проблемите на екипа си, а да повиши капацитета на хората сами да решават проблемите си. Каквито и да са те. За да помогнете на хората да се подобрят и да решават проблемите си, първо вие трябва да се подобрите в това да провокирате мисленето им и нагласата за справяне с предизвикателствата.Истинската ви работа с хората винаги започва с истинска работа върху себе си.