Prowadzić zmianę, której się nie projektowało: odpowiedzialność wykonawcza w transformacji

Większość liderów prowadzi zmiany, których nie zaprojektowała. I to jest dokładnie ten moment, w którym ich prawdziwe przywództwo jest testowane.Łatwo być ambasadorem zmiany, gdy się ją wymyśliło, gdy się wierzy w jej logikę i gdy ma się poczucie sprawczości nad jej kształtem. Znacznie trudniej i znacznie ważniejsze jest prowadzić zmianę, gdy samemu jest się w oporze, gdy nie zgadza się z każdym jej elementem, gdy ma się wątpliwości co do jej wykonalności.Model Kottera, przywoływany w tym odcinku, jest tu precyzyjnym narzędziem: bez autentycznego poczucia pilności i bez szerokiej koalicji na rzecz zmiany żadna strategia komunikacyjna nie zadziała. Liderzy, którzy pomijają te kroki, podważają szanse na wdrożenie, nawet jeśli mają rację co do kierunku.Trzy wnioski z tego odcinka:Pierwszy: znaczna część oporu wobec zmian nie jest emocjonalna, jest racjonalna. Pracownicy, którzy widzieli wiele zmian bez namacalnych rezultatów, mają opartą na dowodach podstawę do sceptycyzmu. Perswazja ich nie przekona. Przekonają ich dowody.Drugi: lider, który pozostaje w wewnętrznym oporze, ale publicznie udaje entuzjazm, nie ułatwia ani sobie, ani organizacji. Autentyczna transparentność co do własnych wątpliwości, połączona z wyraźnym zobowiązaniem do zmiany jest bardziej skuteczna niż odgrywana pewność siebie.Trzeci: segmentacja stakeholderów jest warunkiem skutecznej komunikacji zmiany. Różne grupy mają różne obawy, różne poziomy gotowości i różne potrzeby informacyjne. Jednolity przekaz do wszystkich jest przekazem do nikogo.Jak radzisz sobie z prowadzeniem zmian, w które sam nie w pełni wierzysz?