PODCAST · business
組織ラジオ いまのたかの
by Shinichi Takano
マネジメント、組織開発、組織改革のベテランコンサルタントの2人が、理論に走りがちな組織の話題を、現場の実話を交えてギリギリトーク。実戦経験を、楽しくゆる〜く語り合います。過去に別の音声メディアで公開していたトークのバックナンバー（#000〜#015）や、それぞれのブログ、noteは「いまのたかの」のホームページをご覧ください。ラジオでは語りきれないところを補足しています。
Episodes
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#297 マネジメントを学ぶのは管理職から？
一年目はマナーと業務の基本、中堅になったらフォロワーシップ、そして新任管理職研修。決まった順番で積み上げる階段状の教育体系は、どこの会社にも当てはまるものになっていないでしょうか。リーダーシップも組織運営も、管理職になってから初めて教わる。けれど管理職の守備範囲は広がり続け、その頃にはもう遅い。 今回は、若手向けプログラムを組み直すための4つの軸を取り上げます。管理職の頭の中を早めに開くこと。会社のビジョンと自分のビジョンが交わる場所。課長の役割を小分けにして任せていくこと。そして、フィードバックを待つ側から求める側へ回ること。 学ぶ順番を、逆から考えてみませんか。...
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#296 変わりたい人と組織を、変われなくしているメカニズム
「部下に任せて、自分は長期の戦略を考えたい」。本気でそう思っているのに、気づけば部下のレポートに赤を入れ、最後の決定は自分が引き取っている。言っていることと、やっていることが違う——でも本人は、どちらも大真面目なのです。 なぜ人と組織は変われないのか。今野が久しぶりに読み返したロバート・キーガンの本には、その正体が「意志の弱さ」でも「能力不足」でもなく、あなたを守るために働いている優秀な"免疫システム"だと書かれていました。...
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#295 「偉そうな人」と「カリスマ」はどう違うのか
前回の「役職につくと、なぜか偉そうになってしまう」の続編です。「偉そうな人」の意識は「自分を大きく見せること」に向かい、自信の源泉は「部下より上」「あの部長より結果を出している」といった他者との比較にある。肩書きだけがよりどころになっている状態です。こうなると職場の温度は下がり、周囲には忖度と打算が広がる。優秀な部下が現れれば、脅威に感じて潰しにかかることすらあります。...
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#294 役職がつくとなぜ偉そうになるのか
役職がつくと、人はなぜ偉そうになるのか。日経ビジネスの記事で大愚和尚が語った「我執」を入り口に、今回は組織の現場で起きる"偉そう化"のメカニズムを掘り下げました。 多くの新任マネージャーがハマるのは、役割と人格の混同です。課長・部長という役職は組織を回すための機能であって、その人が偉くなったわけではない。ところが毎日役職名で呼ばれ決裁権を握るうちに、機能の偉さを人格の偉さと錯覚し始める。さらに不安や恐怖をポジションパワーで解決しようとし、上に行くほど耳の痛いフィードバックが消えていく。この悪循環が、傲慢さを無自覚に加速させます。...
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#293 あなたの会社の管理部門は、作業部門？戦略部門？
「管理部門は、ミスなく事務処理をこなす“作業部門”である」——そう思い込んでいる経営者は少なくありません。現場に向かなかった人材の受け皿になり、専門職として固定化し、いつしか経営や現場から距離が開いていく。今回はまず、多くの会社で起きている管理部門の“失敗傾向”を掘り下げます。 しかし本来、管理部門は会社の未来を先に準備する部署のはず。土台づくり、組織開発、変革の推進、そして経営の参謀——現場が「今」を追いかけている間に、誰かが未来を見て会社を変えていかなければなりません。それを担えるのは、全体を見渡せる管理部門をおいて他にない。...
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#292 新人受け入れ、もったいないことしていませんか？
前回の「発表しないワークショップ」に続いて、今回も今野からのパラダイムシフトです。 きっかけは、前回のワークショップの「隠し味」が、今年4月に入ったばかりの新人だったこと。既成概念のない素朴な発言、5年後・10年後のビジョンを語るときに最も当事者となる存在、就活を終えたばかりで他社も社会の変化も知っている――新人は、会社にとって最も新鮮な「外部人材」なのではないか。...
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#291 ビジョンは「浸透」では足りないー「自分ごと」にする全社ワークショップ
多くの会社は、本当は社員にビジョンを「自分ごと化」してほしいと思っています。でも実際には「浸透」——つまり理解させる、分からせる——に留まりがちです。そして目的が浸透・理解だからこそ、ワークショップは意味の理解を深める目的で「グループごとの発表あり」が定番になります。 今回のクライアント（100人規模の会社）の社長の要望は、最初から「浸透」ではなく「社員が自分ごと化すること」でした。そこで今野は、ワークショップの目的を「自分ごと化」に徹底的に研ぎ澄まし、そこから引き算で設計していきます。...
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#290 なぜ40年経っても慕われるのか ─ 人を育てる上司の5カ条
エグゼクティブコーチングを手がける今野のもとに、40年前の元部下が会いに来てくれました。20代の頃に最初の上司として向き合った相手が、いまも忘れずに訪ねてくれる。それは何より嬉しい「表彰状」だったと言います。 その再会をきっかけに、今野が改めて言葉にしたのが「最初の上司の5カ条」です。新人を迎え入れる管理職は全国に数多くいますが、最初の上司こそが部下の人生を形づくる──そんな思いから生まれた5つの指針を紹介します。 第1条 部下の成果ではなく、成長に責任を持て。第2条 厳しさから逃げるな。嫌われたくないという気持ちを越えて、期待しているからこそ厳しく向き合う。第3条...
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#289 本業は今日を支え、委員会は未来をつくる
社内の部門横断委員会、情報共有で終わっていませんか？今回は、うまくいく委員会とそうでない委員会の根本的な違いを掘り下げます。 鍵となるのは「成果物を先に定義すること」と、「委員会は未来をつくる場である」という設計思想。タイムマトリックスの第2領域（重要だが緊急でない課題）を委員会に委ねる発想から、全社員がいずれかの委員会に所属し委員長を互選で選ぶ天彦産業の事例まで、具体的なモデルを紹介します。委員会を通じてリーダー人材が加速度的に育つメカニズムとは何でしょう。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！
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#288 組織人事ポリシーは人材フローマネジメントで初めて生きる——「点の人事」からの脱却
採用・配置・育成・評価・異動——これらがバラバラに動いている限り、組織の人事課題は形を変えて繰り返されます。今野が相談を受けた営業会社の実例をもとに、「点の人事」が生み出す退職の連鎖とその根本原因を解説します。 問題は個別施策では解決できません。組織人事ポリシーを「人材フローマネジメント」という一本の具体的な流れに落とし込んで初めて、ポリシーは現場で生きるものになります。さらに、そのポリシーを人事部門だけが知っていても意味がない——「監督が作戦を考えてサインを決めたのに、サインを選手に教えていない」のと同じ状態です。これを脱するために、管理職を経営者として巻き込む視点まで、実践的に語ります。.…
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#287 故郷の山が呼び覚ました、経営者のセルフコーチング5つの問い
岩手の実家に帰省し、相続した山林・田畑と向き合った今野。放置されてきた山林・田畑を手入れして世の役に立つようにしようと決意したとき、ノスタルジックな原風景が新たなチャレンジの対象と見えたのです。 そんな目で山や森を眺めた帰り道、ふと湧き上がってきたのが「創業の精神に立ち返る5つの問い」でした。山や森の風景はコンサルティング会社を起業した頃に見ていたものと重なるのです。 ①何を解決したくてこの旗を立てたか、②時代が変わっても動かない価値は何か、③創業時の自分に誇れる報告は何か、④今もう一度創業するとしたら誰を笑顔にしたいか、⑤次の世代に手入れされた豊かな森を残せるか。...
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#286 「意思の筋トレ」─ 価値を生み続ける組織は、意思を小さな選択で鍛える
今回の入り口は「経営にとって最も重要なことは何か」。エグゼクティブコーチングの現場で必ず行き着くこの問いに、多くの経営者は「利益」「戦略」「人」と答えますが、いずれも“結果”や“手段”にすぎません。本質は顧客価値の継続的な創出にあり、それを動かす二番目の鍵が意思の力です。これがなければ、組織は価値を生み続けられません。 意思は筋肉と同じで、鍛えなければ退化し、鍛えれば強くなる。大きな決断ではなく、優先順位の選択や「君はどうやる?」という問いかけといった小さな選択の積み重ねで、部長・課長・一般社員それぞれの階層で意思が鍛えられます。...
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#285 世代間ギャップは“埋める”のではなく“活用する”
今回のテーマは「世代間ギャップ」。 「世代間ギャップを埋めるためにどうしたらいいのか」という悩みにハマっていませんか？ 世代間ギャップのある部下とともに仕事をすることはチャンスでもあります。マインドセットを変えてみるとマイナスどころか、自分も部下もチームもWin-Win-Winになります。 ではマインドセットをどう変えるのか。翻訳者からファシリテーターへ、心理的安全性から心理的責任感へ、暗黙知を協働して形式知へ、1対多から1対1へ。これらの具体案をぜひお聴きください。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。...
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#284 組織を変える2つのスイッチ：それは社長とあなた自身が持っています
クライアントの全社員総会での講演を控えた今野。新入社員に「組織改革の核心はあなたにある」と語りかけることにして、内容を思案中です。 その核心は「会社vs.個人」から「会社=個人」へとパラダイム転換することにあります。それを軸に話し合っていくと、組織改革には、会社（社長）が押すスイッチと社員自身が押すスイッチの二つがあることがわかりました。この二つのスイッチが噛み合った時、組織は変わり、個人は成長します。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！
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#283 今さら聞けない1on1の効果的な進め方 with ６つの失敗あるある
せっかく導入した1on1が、業務報告や説教の場になっていませんか？ 本配信では、現場で陥りがちな「失敗あるある」を６つに整理し、部下が自ら気づきを得るための理論と実践法を解説します。 1on1の目的は部下の成長。そのためには1on1を部下の「経験」を「概念化」し「再現性」ある成長へと変える場にすることです。 最後には具体的な型、GMC（グッド・モア・チャレンジ）メソッドの活用術を伝授。 1on1の質を劇的に高めたい人事・管理職必聴の27分です。 この配信はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。 『組織ラジオ』のバックナンバーは「いまのたかの」を検索！
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#282 定年後も"ぜひ続けてほしいと言われる人"の条件——技術×人柄の両輪とは
定年退職後、雇用延長で働く人が増える時代。では、社会や職場から"ぜひ続けてほしい"と言われる人は、どんな人なのか？ 老いの工学研究所理事長・川口雅裕さんとの対話をヒントに、今野と高野が深掘りします。 見えてきたのは「技術・能力」と「人柄」の両輪。長年の専門性に好奇心を掛け合わせてアップデートし続ける力、経験を若手に伝える"教え上手"の力。そして雇用延長で上司部下が逆転した時に問われる自己開示・柔軟性・好かれる力。...
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#281 運が微笑む4つの法則〜「実力も運のうち」
今日は4月1日。たくさんの新入社員が社会人として羽ばたく日です。 「いまのたかの」の名付け親であり、この番組を毎回聴いてコメントを下さる柴田教夫さんは毎年4月1日に新社会人に向けて4つの珠玉のメッセージをFacebookに投稿されます。 実はそのひとつ目が、先週のドジャースの編成本部長の言葉に通ずるものがあります。そして今野がある会社の入社式でのスピーチで話した4つのことの１番目とも一致するのです。...
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#280 MLBドジャース編成本部長に学ぶ常勝組織の作り方
今回はNHK BS『栗山英樹 ザ・トップインタビュー 特別編 ドジャース・常勝軍団の秘密に迫る』を題材にしたお話です。 そこそこ強かったドジャースはさらに強くなることを目指してアンドリュー・フリードマン氏を編成トップに招聘します。 前職のタンパベイ・レイズのGM時代に、長期低迷するチームを地区優勝、ワイルドカードの常連に引き上げた手腕を買われたからです。 私たちはプロスポーツを見るとき、選手に注目しがちです。今回の番組は、フロント（経営と球団職員）に注目している点が新鮮です。...
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#279 次世代教育体系の種〜ロジックを超える「3つの思考法」
今回のテーマは「次世代の社員教育体系」について。 これまでの教育体系は言語・ロジック偏重になっているのではないか。その結果、「正しいけれどつまらない」答えに落ち着いてしまっていないでしょうか。 今野は人間の思考を「言語（ロジック）」「視覚（イメージ・構造）」「感覚（直観・感情）」の三層からできているのではないかとします。言語偏重から脱却し、視覚・感覚を鍛えるにはどうしたら良いか。 3つのアプローチを提起しました。 構造思考（俯瞰） 感性思考（アート） 変換思考（図解）...
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#278 「上級課長」で終わるか、「経営者」へ脱皮するか —— 組織を停滞させない部長の条件
「部長になった途端、何をすればいいか分からなくなった」「自分の課長が部長に昇進した途端、輝きを失った」—— そんな経験はありませんか？ 今回の組織ラジオでは、組織の中で最も役割が曖昧になりがちな「部長」という存在にスポットを当てました。 現場に直結する課長とも、ビジョンを掲げる経営層とも異なる、部長ならではの「ミッション」とは何なのか。高野が自らの経験から語る「上級課長からの脱皮」の瞬間や、今野が豊富なコンサルティング経験やエグゼクティブ・コーチングの現場で感じる「停滞する部長」の共通点など、組織の要（かなめ）である役職の本質に迫ります。...
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#277 ビジョンを『語る』で終わらせない。組織に命を吹き込む5つの処方箋
今回の話題は、ビジョンが機能している会社と機能していない会社の差は何かということから、機能させるためにはどうすれば良いのかを語っています。 例によってアドリブなので、この5つの処方箋がMECEかどうかまでは検証していませんが、2人の経験からどれも重要だと思っています。 ビジョンは掲げた時には光り輝く看板になりますが、ビジョン達成に向けた熱量はその時をピークに下がっていき、早晩、看板倒れになってしまいます。 ビジョンが機能している会社を見ると、ビジョンを「語る」経営ではなく、「使う」経営になっていることがわかります。 ビジョンを「使う」5つの処方箋は、 ビジョンを評価に埋め込む...
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#276 高市内閣を組織ラジオ的に見ると
第2次高市内閣が発足、第1次内閣の全閣僚が再任されました。高市内閣はまだ発足したばかりですから評価するものではありません。しかし、その発足時の運営手法には、企業経営という側面での学びや気づきがあります。 内閣を「国を経営する“経営チーム”」と見立てて、組織ラジオ的切り口で見てみました。 各大臣（≒各役員）に具体的な指示書を出し、それを国民（≒社員）に公表するということなどは、従来の合意を前提とする日本型経営ではなく、CEOによるトップダウンのアメリカ型経営を思わせます。それでも社内に公表するというのは画期的かもしれません。...
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#275 人材配置に組織の価値観が現れる
「適正な人材配置」。言うは易く、行いは難しです。 なぜなら、外部環境と戦略・戦術の変化で配置先の組織が変わり、一方の配置される人も時事刻々と変化しているからです。今日の適材適所は明日の適材適所とは限りません。だから困難さが伴うのですが、人材配置（人事異動）を止めるわけにはいきません。 多数の会社を観察していると、うまくいっていない会社と比較的うまくいっている会社には人材に対する価値観の違いがあるようです。うまくいっていない会社は人材を“資源（消費するもの）”と考えおり、うまくいっている会社は人材を“資産/資本（価値が増えるもの）”と捉えているようです。...
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#274 内向き組織を外向きに改革するヒント
前回は野中郁次郎さんの「放っておくと組織は内向きになる」という言葉から、内向きになった組織の症状について語りました。今回はその処方箋・・と言いたいところですが、特効薬はありません。いくつかの打ち手の複合効果を狙います。 そこで、そもそもなぜ放っておくと内向きになるのかという原因について考察します。その上で、打ち手の具体的ヒントを３つ語りました。 場の設計（会議改革） メッセージ設計（リーダーの姿勢） 評価制度の再設計 です。...
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#273 組織が内向きになっているときに現れる症状
ドラッカーは、企業の目的は顧客創造であり、成果は常に社外にあると言いました。だから組織は内向きではなく「窓の外＝顧客と市場」を見続けなければならない。内向きになった組織はいつの間にかその存在目的を見失います。 ところが、600社以上の組織改革をしてきた今野はほとんどの組織が内向きだったと思っています。野中郁次郎さんは「組織は放っておくと必ず内向きになる」とおっしゃっています。まさに今野の実感値と一致しているのです。 今野の経験で、組織が内向きになっているときに現れる代表的な症状として次の３つについて紹介しています。...
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#272 組織を強くする役割、それはあえて“異物”であること
同質な組織より、異物を含んだ多様な組織の方が強いと言われます。それはなぜでしょう。...
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#271 オンボーディングは期待を作り、オフボーディングは信頼を残す
社員が辞めるとき、「信頼」を残せていますか？ 多くの会社が社員が入社するときには、早く戦力化するためにオンボーディングに力を入れています。一方、社員が辞めるとき、言い換えれば“オフボーディング”を丁寧にやっているでしょうか？ 辞める人への対応は、社内外からの会社の評判を左右します。退職者が語る「会社の物語」は、採用や顧客に影響を与えるばかりでなく、残る社員のエンゲージメントにも影響を与えます。ネガティブな評判は、社内に対しては優秀な人ほど辞めていく理由にすらなるのです。なぜならそこに経営者の器の大きさ、人を大切にする心が現れるからです。...
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#270 “レンティア組織”に潜む罠
昨今の世界の政治情勢の中で“レンティア国家論”が論じられています。レンティア国家とは、豊かな天然資源が富を生み出す国家。ところが富は豊かなのに、逆説的に国民が幸せではないことが多く見受けられるという論説です。どのような構造でそうした不幸が訪れるのでしょうか。 そこから連想するとレンティア企業、レンティア組織というものにも思い当たります。 非常に強い主力商品、確固たるビジネスモデル、参入障壁が高く独占・寡占状態の市場、カリスマ経営者・・。これらは「社員が考えなくても利益を生み出す」という意味ではレンティア資源と言えそうです。そしてそれはいつの間にか組織に逆説的な影響を与えます。...
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#269 社員の「幸福感の木」と「幸福感の15の柱」
明けましておめでとうございます。 本年もよろしくお願いします。 今回は昨年末の回で触れた、今野が考え出し、研修に使用して効果を上げている「社員の幸福感」についての話題の続きです。続きではありますが、今回は全体像をご理解いただくことを意識してお話ししました。 聴くだけでは整理がつきにくいのではないかと考え、今野が考案した社員の幸福感についての図とそれを形成する15の柱の一覧を「いまのたかの」サイトのブログコーナーに公開することにしました。 この図をご覧になりながら前回・今回の配信をお聴きいただくと、みなさんが自社ならではの幸福感の醸成を考える際にもお役に立てると思います。...
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#268 社員の幸福感（五感）の根っこ：連帯感とは
2025年の最終回となります。 今年1年、お聴きいただきありがとうございました。 来年もがんばって参りますので、引き続きのご愛顧をよろしくお願いいたします。 前回、今野が提唱している社員の幸福感の五感についてお話しした際、実はワークショップの叩き台としてそえぞれを3つに分解し、15の柱を作っているとお話ししました。しかも前回は、連帯感と並んで社員の幸福感の根っことなる安心感の3つの柱をお話ししたのです。 何人かのリスナーの方から「他の四つの感の柱も知りたい」とご要望をいただきました。 チャレンジしましたが「連帯感」だけで今年が終わってしまいました（笑）。...
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#267 社員の幸せは会社ごとに定義しよう！
今野が「社員の幸福感」を研究し、生み出したのが「五感経営」。 社員がその会社で幸せを感じるためには、まず土台としての「安心感」「連帯感」が必要です。植物で言うなら大地に張った根。安心感とは、例えば経営が信頼でき、情報も開示され、将来に不安がないこと、など。連帯感は、例えば仲間やチームとの繋がり、など。確かにこの土台が揺らいでしまうと退職にもつながりそうです。 植物の茎は地上にあって天に向けて伸びていきます。茎にあたるのが、「熱中感」「成長感」。仕事に夢中になれる、できなかったことができるようになる等々。そんな仕事に出会える会社で働くのは幸せですね。...
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#266 “オリジナル肩書”を創る
今野は退院後、11月を静養期、今月12月を回復期、1月を準備期、2月から再始動期としました。今月は1月に向けて“オリジナル肩書”の変更を考えています。 これまで長年使ってきた“Energizer”。この肩書には外からエネルギーを注入するというニュアンスがあって、これまではぴったりだったのですが、これからを展望すると少し合わなくなりそうです。 “オリジナル肩書”は、今野の会社の社員には全員に作ってもらっていました。それは社員の自己重要感を高める大きな効果をもたらしました。...
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#265 組織化の要点とコツ
3回シリーズになると予告した個人商店的経営から組織的経営への移行について。その3回目の今回は組織化する際の要点とコツをお話ししています。 最初にやるのは、経営者の仕事と現場の仕事を分けて“社長が仕事を手放すこと”です。手放して現場に任せたのに引き続き社長が口出し・最終判断者として残ると、組織化しても必ず元に戻ります。手放すべきことをきっぱりと手放すことが重要です。 それでは、社長が手放す仕事と社長が手放してはいけない仕事は何でしょう？...
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#264 組織化できない経営者に共通の阻害要因
前回から個人商店的経営から組織的経営への移行について語り合っています。今回はその2回目。 テーマは掲題の通りですが、今野自身の体験に基づいたお話です。それを聞いた高野も内外からの組織改革にあたった経験から強く共感します。 今野は自分自身も含めて経営者に共通する重要なポイントとして6点に整理しました。 組織を使った経験がないことによる実感の不足 創業初期の成功体験の呪縛 無意識のマイクロマネジメント依存 組織化に伴う“手間”と“トラブル”に対する負担感 業績が順調であることによる将来に対する危機感の低さ 時間感覚（自分がいなくなった時の想像力）の欠如...
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#263 個人商店からの組織化：Vol.1 なぜ組織化が必要なのか
前回は「組織の賞味期限〜定期点検のススメ」でした。それは既存の組織に関することです。そこから連想して、今回はそもそも個人商店からの組織化について語り合いました。 まず前提として、個人商店の組織運営方法が悪いわけではありません。日本でも世界でも「組織化された組織」より「個人商店」の方が圧倒的に多いですし、その多くはちゃんと売上も利益も上げています。 ではどんな組織には組織化が必要で、どうすれば組織化できるのでしょうか。...
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#262 組織の賞味期限：定期点検のススメ
組織は戦略に従う。戦略を立案すると、それを実現することに最適な組織を考えます。しかし5年後の組織を考えることにはあまり意味がありません。なぜなら、戦略を実行していく最中に外部環境も内部環境も変化しますし、やってみたらうまくいかないところを修正したりするので、戦略は更新されるからです。だから「戦略実現の最初のステップ」に合わせた組織を作ります。 ところが時間が経過すると、戦略が更新されたのにそれを組織に反映していないことが多くの会社に見受けられます。その結果起きる主な症状を6点挙げました。様々な形でコストがかかり、そのコストが固定化するだけでなく、環境変化に対する感度が鈍ります。...
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#261 レジリエンスは“自分のあり方を変えて生き続け、貢献を続ける力”
退院した今野。もちろん、退院したからといってすぐに元の生活に戻るわけではありません。そこで考えた「健康とは」、「レジリエンスとは」。 健康とは「病気でないこと」ではなく、「明日は今日より良くなると信じていること」とそれによって「周囲への気遣いができること」だと学びます。こう定義すると、病気は持っていても健康な人もいれば、病気はないが不健康な人もいると気づきます。同じ「健康」という言葉も、定義を変えると違ったものが見えてきます。...
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#260 第○創業期は“次の世代へのリニューアル”の好機
ご心配をおかけしましたが、おかげさまで今野が無事退院しました。これからもよろしくお願いします。 前々回はリーダーが突然いなくなっても機能し続ける組織について、前回は自律性を高める「自分インタビュー」のススメと２回連続で入院して考えたことがテーマでした。いずれも入院してみて深く考える機会になりました。今回はその第三弾にして「入院中に考えたこと」の最終回です。...
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#259 自律性を高める「自分インタビュー」のススメ
今回も今野は個室の病室からお届けします。 数日ではなく長期の入院となると、入院中のQOL（Quality of Life）が重要になります。そしてそれは、「病院ではこうすべきである」という無意識のルールの呪縛から、自分が主人公になり、自分はどうしたいのかを考え、医師や看護師の皆さんと対話することです。会社組織の中と同じだと気づいたのです。それは自律性です。 もうひとつ。入院中に見て今野が感銘を受けた動画があります。リンクを貼っておきます。 「ほぼ日の學校」に収録されている『嫌われる勇気』の著者古賀史健さんの「書かない人のためのライティング講座」です。...
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#258 緊急入院して実感〜リーダーが突然いなくなっても機能し続ける組織
今回はいつもとは少々趣が違います。今野が緊急入院。その病室からお届けします。内容は、緊急入院した今野がしみじみと実感したリスクマネジメント。 病気の方は、まだ診断は最終確定していませんが「免疫性血小板減少症」という指定難病の疑いが濃厚です。自己免疫が血小板細胞を攻撃し、血小板が極端に減少する病気です。入院して薬を大量投与しましたので、今は危機を脱しています。...
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#257 ワークライフバランスに潜む“二項対立”の罠
今再び話題になっている「ワークライフバランス」。言葉は時に一人歩きし、いつの間にか、後からついた“意味”が一般の捉え方になることがあります。 現在「ワークライフバランス」という言葉が使われているときの前後の文脈を見るとワークとライフを対立させているように見えます。「ワークの時間を減らしてライフの時間を充実させる」などはその典型ではないでしょうか。...
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#256 変革リーダーに求められる「若者・よそ者・バカ者」の視点
今回はコンセンサスの話からスタート。それはメンバーそれぞれが異なる経験、異なる知識、異なる視点を持っており、持ち寄った経験・知識・視点などを駆使して多角的に考え、チームとして最適解を出そうとするものです。お互いの「違い」を認め合うからこそ最適解に近づきます。だからマネージャー、リーダーがチームとしての最適解を導き出したいのなら、自分とメンバー、メンバー同士が「違い」を認め合うチーム状態を創り出すことです。...
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#255 模倣の功罪〜負の面を予防するには
良くも悪くも部下は上司の模倣をします。 良きことであれば、それは部下の成長を早くします。そしてそれが代々繰り返されることで“良き企業文化”が形成されます。 しかし悪いことも、いつの間にか無批判に模倣してしまい、それが代々続くと“悪しき企業文化”を形成してしまいます。 さらに、良きことであれ、悪しきことであれ、表面的な模倣が代々繰り返されると価値観が単一の組織になってしまい、一見一枚岩に見えて実は脆い組織になってしまいます。 ではどうすれば模倣の良いところを活かしながら、負の面を予防できるのでしょう。実は厄介な問題なのです。 番組中で高野がNHKの番組について言及しています。...
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#254 カリスマになるためにカリスマを分解してみる
今野のコーチング現場で、身につけたい能力を考えていただき、さらにもうひとつ、それでももうひとつと頭を絞っていただいたとき「カリスマ性を身につけたい」という言葉で出ました。「カリスマ性を身につける」にはどうしたらいいのでしょう？ カリスマと言われる人は、今の姿を見てカリスマと言われているのであって、カリスマ性を身につけたプロセスは見えていません。そしてその努力の結果としての“カリスマ性”は分かったようでよくわからない言葉です。それでは身につけることができません。それではどんな人をカリスマと呼んでいるのでしょう？カリスマの具体像。そこにヒントがあるに違いありません。...
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#253 俯瞰して見ること・メガネを掛け替えて視ること
今野は亡くなった義父が生前お世話になっていた介護施設を運営する社会福祉法人から依頼を受けて役職者向けの研修を行いました。今野は民間企業はもちろん、自治体での研修経験もありますが、社会福祉法人での研修は初めて。高野にも経験がありません。 施設長のご要望は「より元気にしたい」ということ、今野流に言えば「人と組織のエネルギーを上げること」です。 今野が実施した研修の内容は大きく二つのテーマです。ひとつは「俯瞰して見ること」。どんな組織でも自組織や自分の目の前の仕事に視点は集中しがち。経営・風土・環境・人材の４つのフレームで見直してみると、同じものが違って見えるのです。…
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#252 事業の最重要成功要因（CSF）とKPIは繋がっていますか？
新たな事業を起こしたとき、その事業の最重要成功要因（Critical Success Factor）を懸命に考えます。実際には走りながら、つまり試行錯誤しながらCSFに辿り着くことが多いでしょう。 そしてそのCSFの達成に向けて自分たちの位置を知るためのメジャーがKPIです。CSFはそもそも“最重要”なのですから、その時点で「選択と集中」が起きています。その最重要なことの達成に向けて自分たちの現在地を知るためのメジャーですから、よく考えられたCSFがあるときのKPIにも「選択と集中」が自然に起き、その数が少ないことが多いのです。...
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#251 部門間連携改善 2つのアプローチ
組織があれば必ずと言って良いほど部門間に軋轢が生まれます。つまり組織を語る上で部門間連携は避けて通れない課題です。 今野と高野の2人がそれぞれに準備を進めているワークショップの課題に、偶然にも今、この部門間連携がありました。 話し合ってみると、部門間連携がうまくいっていない組織は、C・バーナードの「組織の3要素」がどの要素も低い状態になっていることがわかりました。 2人はそれぞれのクライアントに合わせて異なるアプローチを設計しています。 今野は「貢献意欲」から、高野は「共通目的」からアプローチしていたのです。 この番組はSpotify、Apple Podcastsでお聴きいただけます。...
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#250 社員が目の前の仕事を「好きだ！」と言い切れる会社は強い
今野が社外取締役を10年務めた株式会社ハブ。社長・経営チームの徹底的に経営理念を貫く姿勢から、口で言っているだけでなく本当にこの仕事が好きなのだなと感じます。そしてそれは組織内に伝播していきます。今野が10年間にHUBの店舗を訪れたのは1,000回を超えます。その時に出会う店長や副店長に「なぜこの仕事、この会社を選んだのか」と質問すると、異口同音に「この会社（仕事）が好きだから」という答えが返ってくるのです。 稲盛和夫さんは、（組織人は）好きな仕事を選ぶことが難しい、目の前の仕事を好きになる努力をすることだという趣旨のことをおっしゃっています。 その言葉を体現しているのです。...
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#249 逆説的？「最悪のシナリオ」セッションとは
ビジョンメイキングのセッションは輝ける未来を考える前向きで明るいセッションであることが多いです。 しかし実は社長の危機感とワークショップに参加している管理職の危機感には根本的な違いがあります。その結果、明るい未来という総論には拍手喝采だけれど、いざそのための具体策を考えたり、現場で実行に移そうとすると、ビジョンが腹落ちしていないことが露見し、結果的にビジョンは成し遂げられません。 そこで今野が発案したのが、管理職に議論してまとめてもらう「最悪のシナリオ」。「私たちがこれまでのまま変わらずに過ごしたら数年後にどうなっていますか？」という問いが原点です。...
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#248 “いつになく”メンタルが不調のメンバー-「まず理解に徹し、そして理解される」こそが最善の解決策
“いつになく”元気がない、やる気が感じられないメンバー。マネージャーは「元気を出せ！」「やる気を出せ！」と言ってしまいがちです。 こうした発言に繋がる原因が二つ考えられます。ひとつは、元気がないという現象だけを見て反応してしまっていること。つまりメンバーの声に耳を傾け、理解し、原因を探究していないために起きる事象です。また、マネージャーという役割意識によって、チームの業績を上げるために早く元に戻したいという心理も働いています。しかし、この短期的な視点での対応は事態を悪化させてしまいます。...
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マネジメント、組織開発、組織改革のベテランコンサルタントの2人が、理論に走りがちな組織の話題を、現場の実話を交えてギリギリトーク。実戦経験を、楽しくゆる〜く語り合います。過去に別の音声メディアで公開していたトークのバックナンバー（#000〜#015）や、それぞれのブログ、noteは「いまのたかの」のホームページをご覧ください。ラジオでは語りきれないところを補足しています。
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