Führung auf die neue Art

In dieser Episode geht es um die Bedeutung von effektiver Teamarbeit und Führung. Mein Gast Jens Möhrenschlager argumentiert gegen die Idee, jede Entscheidung ins Team zu übertragen und betont die Wichtigkeit von emotionaler Intelligenz und effektiver Kommunikation innerhalb von Teams. Es wird auch über Antipattern wie das Team-Reporting und die Bedeutung von Indikatoren für die Sozialisierung des Teams diskutiert. Jens teilt Erfahrungen seines eigenen Teams während der Corona-Krise und erzählt von einem inspirierenden Beispiel für lebendigen Austausch seiner Teammitgliedern innerhalb einer Diskussion. Für Jens ist es wichtig, dass Führungskräfte einen Rahmen setzen und dem Team dabei helfen sich mit den Stärken und Schwächen der Teammitglieder auseinanderzusetzen. Dadurch verbessert sich die Entscheidungsfindung und Zusammenarbeit im Team.

In dieser Podcast-Episode geht es um die Optimierung von Teams und deren Zusammenarbeit. Mein Gast Jens Möhrenschlager erklärt, wie man verschiedene Teile einer Organisation so zusammenfügen kann, dass sie voneinander profitieren. Dabei betont er die Bedeutung von Pizza-Size-Teams (mit etwa sieben Mitgliedern) und das Prinzip der gemeinsamen Verantwortung. Des Weiteren spricht er darüber, wie man Entscheidungsfindung und Problemlösung in einem agilen Team verbessern kann und wie wichtig eine Fearless-Organisation ist. Auch die Bedeutung von Konzentration auf das Wesentliche und das Einbringen von Emotionen in Diskussionen wird thematisiert. Und er verrät ein pragmatisches Beispiel dafür, wie spielerische Elemente während der Corona-Pandemie eingesetzt wurden, um das Interesse der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Die Episode gibt somit Einblick in praxisnahe Ansätze für ein effektives Team-Management.

So sehr auch ich von selbstorganisierten Teams überzeugt bin, so ist das nicht immer die angemessene Form der Arbeitsorganisation. In dieser Episode gehe ich darauf ein, dass es manchmal auch klassische Arbeit in Gruppen braucht. Es gibt also keinen Anlass auf klassische Arbeitsformen herabzublicken.

Viele Mitarbeiter wollen bei der Arbeit nicht mitdenken, die sind froh, wenn ihre Führungskraft klare Anweisungen gibt. Falls du auch so denkst, dann zeige ich dir in diese Episode, dass du viele Gleichgesinnte hast.

Es hat so viele Vorteile ein selbstorganisiertes Team zu führen, doch wie kommt mein Team zur Selbstorganisation? In dieser Episode räume ich mit dem Mythos auf, dass Selbstorganisation durch Laisser-faire entsteht. Es wäre so bequem das Team sich selbst zu überlassen, aber leider entstehen dadurch keine selbstorganisierten Teams auf Augenhöhe, sondern viel zu oft eine toxische Gruppendynamik.

Werden Führungskräfte überflüssig, wenn ein Team selbstorganisiert arbeiten kann? Die kurze Antwort lautet „Jein“. In dieser Episode gebe ich die längere Antwort, welche Anteile nicht mehr benötigt werden und wofür ein selbstorganisiertes Team ganz dringend eine Führungskraft benötig.

Du möchtest dein Team entwickeln und hast bereits die Leistungseinheiten (höre Episode 70) identifiziert. Dann kannst du diese Leistungseinheiten in drei verschiedene Bausteine einteilen. Diese machen die Arbeit der Teamentwicklung deutlich klarer und auch einfacher.

Fast alle Führungskräfte, die ihr Team entwickeln wollen, machen den gleichen fundamentalen Fehler. In dieser Episode erkläre ich worin dieser Fehler liegt und helfe dir ihn zu verhindern.

Alle Führungskräfte wünschen sich ein noch besseres Team. Dabei sind sie es oft selbst, die eine Entwicklung ihres Teams verhindern und bemerken es nicht einmal. In dieser Episode bekommst du einige Hinweise, wie eine solche Selbst-Sabotage aussehen kann.

Deine Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter haben bei der Befragung zur Mitarbeiter-Zufriedenheit mitgemacht, mit dem Ergebnis bist du nicht zufrieden und möchtest es verbessern. In dieser Episode habe ich 5 mögliche Strategien, wie du bei der nächsten Befragung besser abschneidest.

In der letzten Episode habe ich nur über Leistungsziele gesprochen. Daher gleich noch eine Episode über die Entwicklungsziele eines Teams.

Alljährlich tauchen zu Jahresbeginn in den Kalendern die Zielvereinbarungsgespräche auf. Bevor du jetzt irgendwelche Ziele mit den Teammitgliedern vereinbarst, solltest du die aktuelle Folge meines Podcasts hören.

Viele agile Anhänger sehen Prozessmanagement als das Gegenteil von Agilität an - doch das ist zu dogmatisch. In dieser Episode klären wir die Frage, wie Prozessverbesserungen bei der agilen Transformation eines Unternehmens nützlich sein können.

Hier möchte ich einen knappen Einblick in Kanban geben. Nicht mit dem Anspruch die Methode vollständig erklärt zu haben, aber um dir einen ersten Eindruck zu vermitteln. Auf dieser Basis kannst du dann entscheiden, ob Kanban für dich interessant ist oder eher nicht.

Einige Projekte folgen den SCRUM Abläufen und sind dennoch nicht agil. Dafür muss man den agilen und den SCRUM-Werten folgen. Im Gespräch mit Jochen Lipowec gehen wir SCRUM den Werten hinter SCRUM auf den Grund.

Agil wird oft gleichgesetzt mit SCRUM. Das wundert mich nicht, weil SCRUM schon oft erfolgreich angewendet wurde. Im Gespräch mit Jochen Lipowec gehen wir SCRUM von Anfang bis Ende durch.

Das Problem bei der Delegation sind die Mechanismen der Hierarchie. Ein Chef kann sich dabei noch so viel Mühe geben, mit Delegation in der Hierarchie wird Arbeit nur verliehen und nicht verteilt.

In einer modernen Organisation gehen die meisten Entscheidungsbefugnisse von den Führungskräften an die Individuen über. Zum Thema Delegation an dieser Stelle ein paar Überlegungen, die grundsätzlich wichtig sind. Zunächst muss geklärt werden welche Einheiten Verantwortung überhaupt tragen können. Im einfachsten Fall können dies Individuen sein, es kann aber auch ein Teil des Teams oder das gesamte Team Verantwortung übernehmen.

Heute mal keine Praktik, sondern die Erklärung: Warum brauchen Unternehmen eine epische Veränderung um zu Überleben?

Der US-amerikanische Professor für Management Douglas McGregor hat sich mit Menschenbildern beschäftigt. Er hat herausgefunden: manche kommen in der Realität nicht vor.

Es ist bereits Realität, dass Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter immer häufiger Projekte leiten, steuern, dirigieren, Teams entwickeln, Menschen zusammenbringen. Genau genommen sind das doch Führungsaufgaben, oder nicht? So gesehen, sind wir doch schon jetzt alle Führungskräfte! Genau darum geht es in dem neuen Buch \"Jedership\" von Alexander Keller. Das Buch war Anlass um mit ihm über dieses Thema zu sprechen.

Die beiden Begriffe klingen sehr ähnlich, bedeuten aber unterschiedliche Dinge. Leider geraden sie viel zu oft durcheinander. Anhand von Beispielen werden die Begriff klarer.

Die beiden Begriffe klingen sehr ähnlich, bedeuten aber unterschiedliche Dinge. Leider geraten sie viel zu oft durcheinander.

Auch bei Führung auf die neue Art geht es darum gute Leistungen zu erzielen. Das gilt auch für Teams - die Leistung muss stimmen. In dieser Episode geht es darum, wie man die Leistung eines Team messen und verbessern kann. Prof. Dr. Christoph Schönfelder verrät, wie man das mit modernsten Erkenntnissen der Wissenschaft erreichen kann.

Der Nachwuchsmangel zwingt die Unternehmen dazu, sich mit den jungen Generationen auseinander zu setzen. In diese Episode geht es um die Generation Y und Z, also ab den 80ern Geborene. Als Experte steht mir Simon Kentsch Rede und Antwort, der zu diesem Thema seine Doktorarbeit verfasst. Außerdem ist er selbst Führungskraft und gehört diese Generation an.

Die Vision und Mission stehen an der Spitze des Leitbildes im Unternehmen, falls ich dich in der letzten Episode überzeugen konnte, eine Vision und Mission zu entwickeln. Dann fragst du dich jetzt bestimmt: \"Wie finde ich denn diese beiden?\" Und bevor du jetzt eine Werbeagentur damit beauftragt, tolle Statements zu entwickeln, solltest du unbedingt die heutige Episode hören.

Wer Visionen hat, soll zum Arzt gehen. Das hat Helmut Schmidt einem Reporter gesagt, der nach seiner großen Vision gefragt hatte. Und genau darum geht es heute um Vision, Mission und Pupose.

Der große Vorteil der agilen Arbeitsweise ist, dass man damit auf sich häufig ändernde Anforderungen des Kunden reagieren kann. Doch was bei Software gut zu klappen scheint, führt bei materiellen Gütern schnell zu einem Totalschaden - weil z.B. im inneren einer Maschine nicht kurz mal einen Motor durch ein größeres Modell ersetzen kann. Die verarbeitende Industrie stellt Güter her. Wie kann man in diesem Umfeld von agilen Arbeitsweisen profitieren? Ich habe mit einem gesprochen, der es wissen muss: Jörg Blumenstein.

Da kommt das Versprechen der New-Work Bewegung genau richtig. Mit einem Feel-Good-Manager sorgt man für das Wohlbefinden der Mitarbeiter und schon erhöht sich deren Leistungsfähigkeit. Dann können wir auch noch schnell die Zahl der Führungskräfte reduzieren und erwarten noch mehr Produktivität. Kann diese Rechnung überhaupt aufgehen? Sind denn Führungskräfte nicht genauso daran interessiert, dass es ihren Mitarbeitern gut geht? Was ist da jetzt neu an diesem New Work?

Die besten Ideen sind nichts wert, wenn sie nicht umgesetzt werden. Viele Besprechungen enden mit wagen Absichtserklärungen, anstatt mit klaren Vereinbarungen.

Diese Praktik hilft zu verstehen, welche Aspekte man verändern, beeinflussen oder eben erdulden muss. Dadurch sieht man die eigenen Handlungsoptionen viel klarer.

Bevor die Arbeit auf der inhaltlichen Ebene startet, ist es gut zu wissen, wie die Stimmung im Team ist.​ Eine kurze Abfrage macht sichtbar, was sonst im Verborgenen Probleme schafft.

Du tippst einen Text und plötzlich wird ein Wort rot unterstrichen. Mit einem kurzen Blick kannst du erkennen, dass in dem Wort ein Buchstabendreher ist. Am Computer haben wir viele solche Hilfen. Genau das Gleiche ist uns auch bei der Ausübung von Rollen nützlich.

Sieht man sich das klassische Schuldverhältnis eines Arbeitsvertrags an, dann schuldet der Arbeitnehmer dem Arbeitgeber Anwesenheit und Gehorsam. Dies mag funktionieren, ​wenn die komplette Verantwortung bei ​der Führungskraft liegt. Allerdings nicht, wenn die Verantwortung ​bei den Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter liegt, dann wird der Arbeitsort, die Arbeitszeit und die Bürozeit uninteressant - solange jeder seiner Verantwortung gerecht wird.

Die Lohnsysteme in vielen Unternehmen sind nach dem Prinzip mehr Geld für mehr Leistung aufgebaut. Es gibt genügend Studien, die zeigen, dass sich dieses Prinzip negativ auf die Motivation auswirkt. Mitarbeiter suchen dann nach dem effizientesten Weg, das definierte Ziel zu erreichen, um die Belohnung zu erhalten. Der Fokus der Aufmerksamkeit liegt ganz klar auf der Belohnung und nicht auf der Aufgabe selbst.

Ein Seminar ist nur so gut, wie ​sich das Gelernte später in den Alltag mitnehmen lässt. Beim Action Learning werde die Inhalte nicht erklärt, sondern in einer Simulation ausprobiert. Mit einem Feedback der anderen Teilnehmer und der Trainer ​bekommt man dann weitere Impulse, die zum Nachdenken anregen. Was man aus einem solchen Training dann mitnimmt ist für jeden Teilnehmer unterschiedlich. Gut so, denn die Führung der Teilnehmer ist ja auch unterschiedlich.

Sich von alten Regeln, Strukturen und Prozessen zu trennen macht Platz für neue Prinzipien und Vorgehensweisen. ​

In dynamischen Umgebungen ist es nicht logisch die Ziele auf Basis der Leistung aus dem letzten Jahr zu definieren. Das würde ja voraussetzen, dass wir für das kommende Jahr die gleichen Bedingungen erwarten wie im Jahr zuvor. Bei der heutigen Dynamik braucht es relative Ziele - relativ zu Vergleichsteams, nicht relative zur Vergangenheit.

Es ist eine Mode in der Führung, Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter über Sinnerfüllung zu motivieren. Neudeutsch lautet das dann \"purpose-driven\". Robert und ich unterhalten uns darüber, dass ein Purpose für eine moderne Führungskraft erstrebenswert ist. Aber auch darüber, dass man diese Veränderung nicht umsonst bekommen kann. Es handelt sich beim Purpose nicht um eine neue Benennung für Ziele und Zielvorgaben!

Als Führungskraft muss man ein gutes Vorbild sein. Falsche Entscheidungen und Fehler verunsichern die Mitarbeiter schnell. Daher sollte man in der Rolle als Führungskraft das perfekte Vorbild abgeben! Klingt logisch, ist aber totaler Quatsch? Robert und ich ergründen, warum ein solches Vorbild veraltet und wenig nützlich ist.

SCRUM ist ein Framework für agiles Arbeiten in der Software-Entwicklung. Dort ist es so erfolgreich, dass man schnell auf die Idee kommt, die Arbeitweise auf andere Anwendungbereiche zu übertragen. Dies kann durchaus funktionieren - aber eben nicht überall. Für Agilität jenseits der IT gibt es hier 5 Voraussetzungen, die erfüllt sein sollten, wenn du SCRUM als Vorgehensmodell nutzen möchtest.

Agilität jenseits der IT ist möglich. Verschiedene Ansätze sind möglich. Ich bevorzuge es als einen Weg vieler kleiner Schritte zu betrachten. Manche Schritte bringen mich gut voran manche nicht. Das ahne ich teilweise schon im Voraus, manchmal muss ich es eben ausprobieren um Gewissheit zu erlangen. Kurz die Veränderung der Organisation ist komplex. Kleine Praktiken kann ich schneller mal ausprobieren und umsetzen. Umfangreiche Rahmenwerke (wie Holacracy) brauchen eine ungeheure Ansprengung und absoluten Rückhalt im obersten Management. Und wenn da was schief geht, dann ist das Modell \"verbrannt\" und man steht vor einem Scherbenhaufen. In der selben Zeit habe ich schon ein Dutzend Praktiken ausprobiert und die Hälfte davon dauerhaft etabliert. Darum Praktiken!

In dieser Episode spreche ich mit Lioba Heinzler über Unternehmensnachfolge. Der Wechsel an der Unternehmensspitze ist ein tolle Chance für eine Führung auf die neue Art. In der heutigen Welt scheint dies nicht nur eine Chance zu sein, sondern sogar ein Notwendigkeit...

Wenn es zur Firmenkultur passt, dann können alle Informationen für jeden zugänglich sein. Dies funktioniert in kleineren Unternehmen besser als in großen. ​​Das Ziel dieser Praktik ist auch erreicht, wenn ​Mitarbeiter genug Informationen bekommen. Dadurch können ​sie die Zusammenhänge zwischen ihrem Handeln und den Auswirkungen auf die Unternehmenskennzahlen erkennen. Beispielsweise können dies finanzielle Kennzahlen ​wie Umsatz, Return on Sales/Invest, Deckungsbeiträge etc. sein. ​Es können aber auch andere relevante Zahlen sein, wie Wiederkaufrate, Umsatz pro Kunde, Qualitätsindex, Ausschuss, Erreichung strategischer Ziele usw.​ ​Das Team wird sich mehr an den Märkten ausrichten und​ ​entdeckt selbst die Wirkzusammenhänge zu ihrer Arbeit.

Ich möchte lebendiger vortragen. Die Präsentation ist inhaltlich brillant, aber ist es meine Performance auch? Alleine habe ich kaum eine Chance es herauszufinden. Genau für solche Situationen ist das Perfektionsspiel gemacht. Ich bekomme in dem Spiel viele Anregungen wie ich meine Art zu sprechen, zu gestikulieren, Mimik etc. zu verbessern.

Diese Praktik baut auf einer starken Kundenorientierung auf und ergänzt sie um die Aspekte, auf die das Team stolz ist. Damit werden Werte gewürdigt jenseits von Geschäftszahlen und Kundenzufriedenheit. Das Team wählt sich ein Symbol, das ihr Team repräsentieren soll. Diese Team-Aktion macht Spaß, weckt die Fantasie und fördert die verborgenen Werte im Team hervor.

Bei einer Besprechung vertritt eine Person beharrlich eine Meinung und steht damit ziemlich allein da. Die Argumente sind klar, doch das beeindruckt die Person auch nicht. Solche Diskussionen kann man stundenlang und ohne Resultat führen. Andererseits stehen alle Personen in einer solchen unter enormen Druck. In dieser Situation kann man schlecht offen über Gefühle sprechen, mit etwas Abstand könnte dies dagegen gelingen. Es allerdings nicht zu klären, legt den perfekten Nährboden für Misstrauen und Zweifel. Die Praktik \"Starke Gefühle\" gibt dir einen Umgang mit diesen Gefühlen.

Verschwende Weniger Zeit mit unnötigen Meetings oder ungeeignete Formaten. Mit dieser Episode möchte ich anregen, die bestehenden Meetings mal unter die Lupe zu nehmen. Nicht alle Meetings sind überflüssig - könnten aber dennoch optimiert werden.

Agilität ist ein gern genutztes Modewort. Doch was verstehen wir denn darunter? Jeder scheint seine eigene Vorstellung dazu zu haben. Dabei kommen einige Aussagen zustande, die ich einfach mal kommentieren möchte.

Mit dem Agenda-Check werden Abschweifungen, die im Team als störend empfunden werden elegant beendet. Teammitglieder lernen ihrem Störgefühl Ausdruck zu verleihen.