Pain und Passion als Leader und Coach

1. KurzbeschreibungWas passiert, wenn plötzlich nichts mehr nach Plan läuft?Wenn Entscheidungen unsicher werden.Wenn sich Rahmenbedingungen schneller verändern als jede Strategie.Und wenn Führung genau in diesen Momenten Orientierung geben muss.Gemeinsam mit Professor Christian Busch, Autor von The Serendipity Mindset, sprechen wir darüber, wie Leader mit unerwarteten Ereignissen umgehen und warum genau darin oft die entscheidenden Wendepunkte entstehen.Denn in der Praxis zeigt sich immer wieder:Nicht das Unerwartete ist das Problem.Sondern der Umgang damit.Wir sprechen darüber,warum klassische Planung oft an ihre Grenzen stößtwas es bedeutet, „ohne Gewissheit“ zu führenwie Leader im Unerwarteten Klarheit schaffen könnenAus meiner eigenen Erfahrung als Geschäftsführer, Investor und heute in der Arbeit mit CEOs und Führungsteams, sehe ich immer wieder:Die entscheidenden Veränderungen entstehen selten aus dem Plan. Sondern aus dem, was dazwischen passiert.2. FolgenbeschreibungDie Welt wird komplexer, schneller und unvorhersehbarer. Viele Organisationen reagieren darauf mit noch mehr Planung und Kontrolle. Doch was passiert, wenn genau das nicht mehr funktioniert?In dieser Folge spricht Marcus Trute mit Prof. Dr. Christian Busch, Autor des Buches Erfolgsfaktor Zufall, über das Konzept der Serendipity – die Fähigkeit, aus unerwarteten Ereignissen Chancen entstehen zu lassen. Das Gespräch verbindet persönliche Erfahrungen, psychologische Perspektiven und konkrete Impulse für Führungskräfte. Es geht um Haltung in Krisen, um Sinn in schwierigen Situationen und um die Fähigkeit, das Unerwartete nicht nur auszuhalten, sondern bewusst zu nutzen.Eine Folge für Unternehmer und Führungskräfte, die verstehen wollen, warum Neugier, Offenheit und Reflexion zu den entscheidenden Leadership-Skills der Zukunft gehören.3. Zentrale Fragen der FolgeWas genau bedeutet Serendipity – und warum ist sie mehr als nur Zufall?Wie können Führungskräfte lernen, mit unerwarteten Ereignissen produktiv umzugehen?Warum scheitern klassische Planungslogiken immer häufiger in modernen Organisationen?Welche Rolle spielen Haltung und Sinn in Krisen oder Rückschlägen?Wie kann man in Teams eine Kultur schaffen, die Chancen im Unerwarteten erkennt?Warum wird ein Serendipity-Mindset zu einem zentralen Leadership-Skill der Zukunft?4. Key LearningsWendepunkte entstehen oft dort, wo Systeme unter Druck geratenFührung braucht heute mehr Klarheit als GewissheitSerendipity beschreibt die Fähigkeit, im Unerwarteten Möglichkeiten zu erkennenGute Leader schaffen Orientierung, auch wenn sie nicht alle Antworten haben5. Zitat der Folge„Führung bedeutet heute nicht mehr, alles vorher zu wissen, sondern den Muskel zu trainieren, mit dem Unerwarteten zu arbeiten.“6. Hashtags#Leadership #Serendipity #Führung #Organisation #Mindset #Unternehmertum #ZukunftDerArbeitGast dieser FolgeProf. Dr. Christian Busch ist Serendipity-Experte, Autor und Professor an der New York University sowie an der London School of Economics. In seiner Forschung beschäftigt er sich damit, wie Menschen und Organisationen unerwartete Ereignisse in Chancen verwandeln können. Sein Buch Erfolgsfaktor Zufall gilt international als zentrale Arbeit zum Thema Serendipity und Leadership.Links & RessourcenBuch von Christian Busch Erfolgsfaktor Zufall – Wie wir unerwartete Chancen erkennen und nutzenÜber den Host der FolgeMarcus Trute gestaltet Führungssysteme, die Leader entlasten und Organisationen helfen, in Wachstum, Transformation, Krisen und Komplexität schneller in Umsetzung zu kommen.Mehr unter:www.newtruemove.comWenn du dich in diesen Situationen wiedererkennst, lohnt sich der Blick auf die eigene Führungslogik oft mehr als auf die nächste Strategie.Wenn Sie Fragen haben oder Impulse aus dem Podcast vertiefen möchten: Melden Sie sich jederzeit gerne bei mir.

In dieser emotionalen Folge feiern Katrin und Marcus die Höhepunkte ihrer vierjährigen Transformation. Marcus beginnt mit seiner ersten Begegnung mit Moritz' visionärer Quellenergie 2005 - ein Moment, der Jahre später zur Zusammenarbeit führte. Weiter erzählt er von zwei besonders bewegenden Weihnachtsfeiern in extremen Gegensätzen: eine während brutalem Wachstum mit 90 Mitarbeitern, wo er tiefe Verbundenheit spürte, eine andere wo echter Zusammenhalt in der Krise entstand.Als nächstes reflektiert er Corona als "Schule für Führung in Unsicherheit" - maximale Herausforderung, aber auch extremer Teamzusammenhalt. Katrin würdigt daraufhin drei beobachteten Formen des Willens: stark (durchhalten), geschickt (flexibel anpassen), gut (alle mitnehmen). Anschließend beschreibt sie ihre gemeinsam entwickelte "Resonanzarchitektur" - ein Team, das bei Erschütterungen mitschwingt statt bricht.Marcus berichtet dann von ihren innovativen Projekten wie dem Brand Experience Store, der oft missverstanden wurde, aber Partner wie Nike fand. Dabei betont er, wie strategische Partnerschaften durch Verlässlichkeit über Zeit entstanden, nicht durch Größe. Abschließend hebt er die Purpose-Onboardings hervor, die durch Geschichtenerzählen tiefe Verbindungen schufen. Das größte Learning: Beziehungen halten durch früh trainierte Kommunikations- und Konflikttools - wie Training im Sport, bevor die Krise da ist.Kernaussagen:Quellenergie ist in ersten Begegnungen spürbar - Serendipity-Mindset öffnet für unerwartete MöglichkeitenVerbindung entsteht außerhalb von Meetingräumen - echtes Kennenlernen braucht Zeit und gemeinsame ErlebnisseEchter Zusammenhalt entsteht in Krisen, nicht durch große Budgets - schwierige Momente schweißen zusammenCorona als Schule für "Führung in Unsicherheit" - Orientierung geben, obwohl man selbst im Nebel stochertDrei Formen des Willens: stark (durchhalten), geschickt (flexibel), gut (ethisch, alle mitnehmen)"Resonanzarchitektur": Teams, die mitschwingen und nicht brechen bei ErschütterungenInnovation wird oft missverstanden - gehört dazu, richtige Partner finden die es verstehenPurpose-Onboardings schaffen tiefe Verbindung - neue Mitarbeiter erzählen bald eigene passende GeschichtenKommunikations- und Konflikttools wie Sporttraining üben - bevor die Krise da ist

Was passiert, wenn Coaches selbst ins Straucheln geraten? In dieser besonderen Folge öffnet Katrin ihre Supervisor-Toolbox und holt Andrew MacKichan dazu - einen erfahrenen schottischen Coach, der weiß, wovon er spricht. Gemeinsam tauchen sie in die Welt der Supervision ein, die in Deutschland noch viel zu wenig genutzt wird.Katrin wird persönlich: Vier Jahre mit Keller Sports als alleinige Coach - wie hält man “den Raum”? Ihre Antwort: durch Supervision, die drei entscheidende Funktionen erfüllt. Formativ hilft sie, besser zu werden. Restorativ lädt sie die Batterien wieder auf. Normativ hält sie ethisch auf Kurs. Aber das Spannendste: Katrin hat gelernt, körperlich zu spüren, wann sie Verantwortung übernimmt, die gar nicht ihre ist oder welche Themen sich aus dem System auf sie übertragen, aber wichtig sind zu spüren und anzubieten als “Daten”. Der Game-Changer? Das Seven Eye Model (Hawkins & Shohet). Katrin arbeitete parallel mit Robin Shohet in London und lernte: Was spürst du? Was ist deins, was gehört zum Klientensystem? Diese Unterscheidung kann über Erfolg oder Burnout entscheiden.Andrew ergänzt, die wirklich wichtigen Dynamiken laufen unbewusst ab. Da sind Menschen unersetzlich im Reflexionsprozess.Der Cliffhanger: Beide setzen sich dafür ein, dass Supervision in Deutschland normal wird. Ihr Angebot? Monatliche Schnupperkurse bei EMCC Deutschland. Denn jeder Coach braucht einen Reflexionsraum - auch die, die das noch nicht wissen.KernaussagenSupervision erfüllt drei zentrale Funktionen: formativ (Skill-Entwicklung), restorativ (Ressourcierung) und normativ (ethische Reflexion)Der relational approach ermöglicht es, mit dem zu arbeiten, "was im Raum ist" - Emotionen und Körperreaktionen als wertvolle DatenKörperliches Spüren zeigt Übertragungen auf: Z.B., nehme ich nach dem Coaching Verantwortung mit, die nicht meine ist?Unterscheidung zwischen eigenen Gefühlen und gespiegelten Organisationsdynamiken ist essentiellSupervision hilft Coaches, zu reifen: "Je erfahrener wir werden, umso mutiger werden wir"Das Seven Eye Model (Hawkins/Shohet) bietet einen strukturierten Rahmen für systemische SupervisionIn Deutschland ist Supervision noch nicht so selbstverständlich integriert wie in UKEMCC Deutschland bietet monatliche Supervisions-Schnupperkurse anZiel ist es, Supervision als selbstverständlichen Teil professioneller Coaching-Praxis zu etablieren

ZusammenfassungIn dieser Folge sprechen Marcus Trute und Katrin Hinzdorf über die persönlichen und beruflichen Entwicklungen der vergangenen Jahre und reflektieren, wie prägende Erfahrungen, unerwartete Ereignisse und berufliche Wendepunkte Einfluss auf die eigene Identität und das heutige berufliche Wirken nehmen.Nach dem plötzlichen Ende durch Insolvenz in Eigenverwaltung reflektiert Marcus seine persönliche Neuerfindung und was ihn durch diese Krise getragen hat. Seine Resilienz wurde früh geprägt - durch den unerwarteten Umzug nach Sardinien als Kind und durch Neurodermitis, die ihn lehrte, immer wieder aufzustehen. Diese Erfahrungen formten sein Durchhaltevermögen und seine Adaptionsfähigkeit. Der letzte Tag mit der Verabschiedung der Mitarbeiter war ein Schockmoment - Marcus funktionierte durch Dissoziation als Schutzmechanismus. Statt sich zu verkriechen, meldete er sich drei Tage später zu einer Coaching-Ausbildung an - sein "Abtrainieren" wie bei Profisportlern. Katrin betont, wie wichtig es war, Marcus und das Team immer wieder an Punkte bewusster Entscheidung zu stellen und Alternativen zu entwickeln. Das hält Menschen psychisch gesund und handlungsfähig. Durch die Krise wurde Marcus' Purpose noch klarer: Potenziale und Situationen erkennen, Menschen und Teams mitnehmen, Energie geben. Sein neues Unternehmen "NewTrueMove" spiegelt genau das wider - neue Impulse geben, echter Begleiter sein, mit System, Struktur und Energie in Bewegung bleiben und Umsetzungen vorantreiben. Die Neuerfindung ist neurobiologisch Resilienz in Aktion, das Gehirn baut neue Wege, neue Identität entsteht.KernaussagenResilienz wird oft durch frühe Herausforderungen geprägt - Durchhaltevermögen entsteht nicht aus Leichtigkeit, sondern aus PainNach Schockmomenten spaltet das Gehirn Gefühl von Handlung ab (Dissoziation) - später kommen die Emotionen in Wellen"Abtrainieren" statt stillstehen - nach intensiven Phasen braucht es bewussten Übergang, nicht abrupten StoppAlternativen zu haben ist psychologisch überlebenswichtig - ohne Wahlmöglichkeiten entsteht "learned helplessness"Bewusste Entscheidungen halten uns im "Driver's Seat" - wir sind Gestalter, nicht Opfer der UmständeDas Gehirn ist plastisch und kann sich nach Trauma neu aufbauen - Neuerfindung ist möglichTrauma wird nicht "überwunden", sondern integriert - es wird Teil der Geschichte, aber nicht die ganze GeschichtePurpose gibt Orientierung in der Neuerfindung - was treibt mich wirklich an, jenseits von Titeln und Positionen?

In dieser Folge geben Katrin und Marcus einen Einblick ins Jahr 2022 – ein Jahr im durchgehenden Krisenmodus. Nach der gescheiterten M&A-Transaktion folgte der Ukraine-Krieg mit direkten Auswirkungen auf das Entwicklerteam, dann Kaufzurückhaltung, Energiekrise und am Ende die Insolvenz in Eigenverwaltung.Die zentrale Frage: Was passiert mit Führung, wenn äußere Einflüsse so massiv werden? Marcus berichtet von einer typischen Krisenreaktion in Unternehmen: Entscheidungen werden wieder zentralisiert, verteilte Verantwortung zurückgenommen. Vertrauensverlust und Unsicherheiten nehmen dann zu. Marcus Beschreibt, wie in der Krise auch bei Ihnen Domains zur Geschäftsführung zurückgeholt wurden, dies geschah allerdings transparent im Governance Meeting – mit Begründung und Möglichkeit für Gegenargumente. Durch die gesammelten Erfahrungen in geteilter Verantwortung und den passenden Tools hatten sie gelernt, Methoden und Menschen zu vertrauen.Katrin beleuchtet die Psychologie: Dauer-Krisen erschöpfen, während akute Krisen Adrenalin aktivieren. Sie teilt Erkenntnisse aus einer Inner Circle-Studie: Transparenz ist entscheidend für die psychische Gesundheit von Startup-Mitarbeitern. Doch viele Gründer kämpfen damit – sie agieren intuitiv, haben nicht immer Worte für ihre Prozesse, die Rolle als Leader passt nicht immer zur Gründeridentität oder es fehlen die Tools.Die Folge zeigt: Strukturen, die in ruhigen Zeiten etabliert werden, tragen in Krisen – wenn sie mit Transparenz und Vertrauen gelebt werden. Kernaussagen:2022: Dauer-Krisenmodus statt einzelner Ereignisse – M&A-Abbruch, Ukraine-Krieg, E-Commerce-Krise, InsolvenzPsychologie: Akute vs. Dauer-Krise – Dauer-Krisen erschöpfen und erhöhen Angst, statt Höchstleistung zu aktivierenTransparenz als Schlüssel – Entscheidungen zur Führung zurückholen geht, aber nur mit transparenter Kommunikation im Governance MeetingDrei Jahre Training zahlen sich aus – Etablierte Tools und Vertrauen verhindern Rückfall in KontrollmodusForschung zeigt: Transparenz schützt Mental Health – Mangelnde Transparenz verstärkt Stress, Burnout und Abhängigkeitsgefühle bei MitarbeiternGründer vs. Leader – Nicht jeder Gründer ist automatisch ein guter LeaderPermanente Anpassung statt Re-Org – Rollen und Domains ermöglichen schnelle, kontinuierliche Organisationsentwicklung

In dieser Folge geht es um das, womit viele Organisationen zu kämpfen haben – Umsetzung.Strategien gibt es genug. Ideen auch.Aber wie schaffen es Unternehmen, wirklich ins Handeln zu kommen?Gemeinsam mit Anja Ritter blicke ich auf die sozialen Dynamiken in Organisationen, die darüber entscheiden, ob Führung wirksam wird oder blockiert.Wir beleuchten, warum Führung vereinfachen nicht heißt, weniger zu führen – sondern bewusster.Wie Teams beschleunigt werden, wenn Vertrauen und Klarheit aufeinandertreffen.Und warum Umsetzung sichern die eigentliche Kunst moderner Führung ist. In dieser Folge erfährst du:Warum es kein Patentrezept für Führung gibt – aber Prinzipien, die überall wirken.Wie soziale Systeme in Unternehmen funktionieren – und wie man sie nutzen kann, statt gegen sie zu arbeiten.Warum Freude an Verantwortung das stärkste Führungsinstrument ist.Was es braucht, um Potenziale im Team sichtbar und wirksam zu machen.Und wie kleine, bewusste Führungsmomente große Wirkung entfalten können.

In dieser besonderen Live-Folge berichten Katrin und Marcus direkt von der Konferenz zu Steward Ownership/ Verantwortungseigentum in Berlin. Sie diskutieren, wie dieses Modell Vermögen und Kontrolle langfristig an das Unternehmen bindet und eine Alternative zu herkömmlichen Eigentumsformen darstellt. Besonders beeindruckend waren die Geschichten von Gründern wie Leonardo von Haferkater, der sein Unternehmen von Investoren zurückkaufte, um es in Verantwortungseigentum zu überführen. Ein zentraler Satz von Professor Colin Meyer prägte die Diskussion: Unternehmen sollen Probleme lösen und dabei so viel Profit wie nötig erwirtschaften - aber der Purpose steht im Vordergrund. Die beiden reflektieren, dass auf der Konferenz Themen wie Organisationsentwicklung und Führungskultur kaum behandelt wurden, obwohl diese für die Umsetzung einer echten Verantwortungskultur essentiell sind. Sie betonen, dass Verantwortungseigentum idealerweise mit holokratischen Elementen und konsequenter Kulturarbeit kombiniert werden sollte, um wirklich transformativ zu wirken.Kernaussagen:Steward Ownership bindet Vermögen und Kontrolle langfristig an das Unternehmen - es wird kein Spekulationsgut"So viel Profit wie nötig" - aber zuerst muss der Purpose ein echtes Problem lösenGründer wie Leonardo (Haferkater) kaufen ihre Unternehmen zurück, um sie in Verantwortungseigentum zu überführenEmotionale Befreiung entsteht, wenn das Unternehmen wieder "uns allen gehört" statt InvestorenInvestoren können Teil des Modells sein, brauchen aber ein anderes Mindset ohne Exit-ErwartungDie rechtliche Unternehmensform soll noch in dieser Legislaturperiode in Deutschland eingeführt werdenVerantwortungseigentum funktioniert ideal mit holokratischen Elementen und RollenlogikDer vierjährige Transformationsprozess, erzählt in diesem Podcast, zeigt: Kulturwandel braucht Zeit und KonsequenzMenschen kommen aus hierarchischen Systemen - die Entwicklung zu echter Selbstverantwortung ist ein langer Weg

In dieser Folge beleuchten Katrin und Marcus das komplexe Thema Mitarbeiterbeteiligungsprogramme (ESOP) aus verschiedenen Perspektiven. Marcus teilt seine persönlichen Erfahrungen als Führungskraft. Dabei wird deutlich, dass die erhoffte "Ownership"-Wirkung oft ausbleibt und stattdessen Skepsis, Druck oder unrealistische Erwartungen entstehen können. Die beiden diskutieren die problematische Diskrepanz zwischen der geringen Exit-Wahrscheinlichkeit und den oft übertriebenen Erwartungen. Katrin hinterfragt aus psychologischer Sicht die extrinsische Motivationswirkung und die Gefahr, dass ESOP zur Rechtfertigung unterdurchschnittlicher Gehälter missbraucht wird. Als Alternative kündigen sie eine vertiefte Betrachtung des "Verantwortungseigentums" (Steward Ownership) an - einem Modell, das auf nachhaltige Wertschöpfung statt Exit-Spekulation setzt. KernaussagenMitarbeiterbeteiligungsprogramme erzeugen oft nicht die gewünschte "Ownership"-Wirkung, sondern können Skepsis und Druck auslösenDie Exit-Wahrscheinlichkeit ist extrem gering: nur 144 Exits bei 2.766 Neugründungen 2024 in Deutschland.Virtuelle Anteile führen nur bei einem Unternehmensverkauf zu Auszahlungen - oft mit komplexen Prioritätenwarteschlangen ESOP wird häufig zur Rechtfertigung unterdurchschnittlicher Gehälter genutzt.Echte intrinsische Motivation entsteht durch Purpose, faire Entlohnung und Einfluss auf die UnternehmensgestaltungExit-Fokus kann die ursprüngliche Gründer-Energie und Unternehmenskultur negativ beeinflussenTransparente Kommunikation über Risiken und Wahrscheinlichkeiten ist essentiell"Verantwortungseigentum" bietet eine Alternative mit Fokus auf nachhaltiger Wertschöpfung statt SpekulationBewusste Entscheidungen statt Verführung durch schöne Versprechungen sind entscheidend

Statement: M&A-Prozesse sind mehr als nur Zahlen und Verträge - sie sind emotionale Achterbahnfahrten, die Führungskräfte an ihre Grenzen bringen und völlig neue Leadership-Skills erfordern.Frage: Wie kann ich als Geschäftsführer*in einen M&A-Prozess durchstehen, ohne mich selbst und mein Team zu verlieren?Zusammenfassung:In Folge 51 tauchen Marcus und Katrin tief in die psychologischen Herausforderungen von M&A-Prozessen ein. Marcus berichtet aus der Innenperspektive als Geschäftsführer, wie sich die Welt verändert, wenn plötzlich ein Verkauf oder eine Fusion auf dem Tisch liegt. Von den ersten 20-30 Fragen im Kopf bis hin zur Erkenntnis, dass man nicht mehr alle Entscheidungen frei treffen kann - ein ehrlicher Einblick in die emotionalen Spannungsfelder.Katrin ergänzt aus Coach-Sicht, wie wichtig es ist, sich als Team zu formieren, klare Kriterien zu definieren und regelmäßige Reflexionsräume zu schaffen. Besonders spannend: Die Diskussion darüber, wie man Unsicherheit authentisch kommuniziert, ohne die Mannschaft zu verunsichern.Kernaussagen:Vorbereitung ist allesAls Team klären: Wollen wir das wirklich? Idealszenario vs. Worst-Case definierenM&A-Prozesse sind wie ein Triathlon mit drei Phasen: Vorbereitung, Prozess, IntegrationEmotionale Achterbahn akzeptierenWöchentliche Stimmungsschwankungen sind normal - Resilienz durch bewusstes "Einmitten" entwickelnPoint of No Return erkennen: Ab einem Punkt ist es, wie es istLeadership unter ExtrembedingungenEhrlichkeit statt Allmacht: "Ich kann dir nicht alle Fragen beantworten"Führung vereinfachen: Klare Prozesse und Entscheidungswege schaffenKommunikation als BalanceaktRegelmäßige Kommunikationsintervalle mit dem FührungsteamUnsicherheit zulassen und trotzdem Zuversicht vermittelnPurpose vs. ExitStrategische vs. finanzielle Käufer bewusst wählenAlternative Modelle wie Steward Ownership gewinnen an Bedeutung

ZusammenfassungIn der Jubiläumsfolge 50 tauchen Marcus und Katrin tief in eine der herausforderndsten Phasen für Gründer und Führungskräfte ein: Finanzierungsrunden, in denen es um das Überleben des Unternehmens gehen kann. Basierend auf persönlichen Erfahrungen und konkreten Coaching-Situationen zeigen sie auf, wie man als Leader durch extreme Unsicherheit navigiert, während man gleichzeitig Kultur und Vertrauen im Team bewahren muss.Die beiden teilen konkrete Methoden aus ihren Erfahrungen, wie das "Champions League Team"-Konzept und die Arbeit mit der "Weightless"-Musik von Marconi Union, um in stressigen Fundraising-Phasen innere Ruhe und Fokus zu finden. Besonders wertvoll sind ihre Erkenntnisse zur Balance zwischen notwendiger Transparenz und dem Schutz von Mitarbeitern mit unterschiedlichen Sicherheitsbedürfnissen. Von der ersten Story-Entwicklung für Investoren bis hin zur bewussten Priorisierung und dem mutigen "Nein-Sagen" - diese Folge bietet einen ehrlichen Blick hinter die Kulissen erfolgreicher Finanzierungsrunden und zeigt, warum regelmäßige Reflexion und professionelle Begleitung in solchen Extremsituationen unverzichtbar sind.Kernaussagen der Folge:Fundraising ist ein Leadership-Stresstest vom Allerfeinsten - Transparenz und Klarheit sind wichtig, aber in Finanzierungsrunden entsteht ein Spannungsfeld zwischen offener Kommunikation und dem Schutz des TeamsErst die eigene emotionale Sicherheit schaffen, dann andere führen - Führungskräfte müssen ihre eigene Unsicherheit bewältigen, bevor sie Teams durch existenzielle Phasen navigieren könnenMitarbeiter nach Sicherheitsbedürfnissen differenziert betreuen - Menschen mit hohen Sicherheitsbedürfnissen (oft ältere Mitarbeiter mit Familie) brauchen andere Kommunikation als risikofreudige jüngere KollegenBewusste Priorisierung und "Nein-Sagen" ist überlebenswichtig - In Fundraising-Phasen kann nicht alles mit Vollgas weiterlaufen - weniger wichtige Projekte müssen pausiert werdenDie Quelle und Story müssen authentisch bleiben - Gründer müssen zuerst ihre ursprüngliche Quellenergie herausschälen und dürfen sich dann nicht zu stark verbiegen, um Investoren zu gefallen, sonst geht die ursprüngliche Energie verlorenRegelmäßige Reflexion ist kein Luxus, sondern Notwendigkeit - Auch in stressigsten Zeiten sind bewusste Pausen und professionelle Begleitung entscheidend für den ErfolgTeams müssen sich für jede neue Fundraising-Runde neu formieren - Auch erfahrene Führungsteams brauchen bewusste Momente des Innehaltens und der gemeinsamen Ausrichtung

Wachstum ist kein Selbstläufer – sondern ein emotionaler Kraftakt: Wie gelingt Führung zwischen Nähe, Tempo und Struktur?Zusammenfassung:In dieser Folge starten Katrin und Marcus in den dritten Akt - eine neue Phase, in der sie noch stärker in die Tiefe gehen wollen. In dieser Folge: Wie erleben Führungskräfte Wachstum in Organisationen wirklich? Mit vielen persönlichen Geschichten und Beobachtungen zeigt Marcus, was es bedeutet, als Führungskraft in einem wachstumsstarken Unternehmen zu agieren – besonders, wenn Strukturen noch nicht etabliert sind. Der Wechsel vom etablierten Mittelstandsunternehmen ins Start-up war für ihn ein Kulturschock.Die Folge beleuchtet, wie sich Führungsrollen im Wachstum verändern – von der Nähe zu den Mitarbeitenden hin zu notwendiger Distanz. Dieses Loslassen, Strukturen schaffen, neue Führungskräfte entwickeln – all das passiert in einem Tempo, das viele überfordert. Gleichzeitig verändert sich die Unternehmenskultur rasant, was Emotionen wie Frustration oder Trauer auslösen kann, etwa wenn das enge Miteinander der Anfangszeit verloren geht.Marcus und Katrin zeigen, wie entscheidend es ist, sich bewusst Zeit für Reflexion zu nehmen: in Coachings, Offsites oder One-to-One-Meetings. Denn nur wer innehält, kann Entscheidungen treffen, statt impulsiv aus Überforderung zu handeln. Sie sprechen über das Spannungsfeld zwischen Geschwindigkeit und Sorgfalt, Nähe und professioneller Distanz, jungem Teamspirit und wachsender Komplexität.Ein zentrales Thema ist dabei auch psychologische Sicherheit – oder einfacher gesagt: Vertrauen. Was brauchen Menschen, um sich in Organisationen sicher zu fühlen, Verantwortung zu übernehmen und sich weiterzuentwickeln? Wie klar sind Rollen, wie transparent Entscheidungen? Am Ende steht ein Appell: Je früher sich Organisationen mit diesen Fragen beschäftigen, desto gesünder und kraftvoller gelingt Wachstum – für Teams, Führungskräfte und das Unternehmen als Ganzes.Kernaussagen:Wachstum in Organisationen bringt massive Veränderungen für Führungskräfte mit sich – besonders in Start-ups und Scale-ups.Der Übergang von enger Nähe zu Mitarbeitenden hin zu notwendiger Distanz ist emotional herausfordernd und verlangt bewusste Entscheidungen.Organisationale Kultur verändert sich im Wachstum oft schneller, als es den Beteiligten bewusst ist – das kann zu Frustration, Trauer und Orientierungslosigkeit führen.One-to-One-Gespräche und Coaching-Auszeiten sind essenziell, um Klarheit zu schaffen, Verantwortung zu übergeben und Führungsrollen zu entwickeln.Neue Führungskräfte werden oft zu früh oder ohne Begleitung in ihre Rolle „hineingeworfen“ – das führt zu Überforderung.Je früher eine Organisation Rollen, Domains und klare Entscheidungsstrukturen definiert, desto reibungsloser verläuft der Wandel.Psychologische Sicherheit – verstanden als gelebtes Vertrauen, Klarheit und Transparenz – ist die Basis für gesunde Team- und Führungskultur.Start-ups sind beweglicher als Konzerne – aber auch schneller überfordert. Deshalb braucht es Mut zur bewussten Pause und zum Perspektivwechsel.Führung im Wachstum heißt auch: Lernen, was man künftig anders machen möchte – und dieses Wissen an die nächste Generation weitergeben.

In dieser Folge spreche ich mit Peter van Woerkum und Paul Laechelin, den Gründern von Regulate.me – einem innovativen Startup, das Breathwork als Tool für moderne Selbstführung in den Business-Kontext bringt.Beide kommen aus der klassischen Welt von Konzernen, Tech und Beratung – und haben erlebt, wie Stress, Druck und ständige Erreichbarkeit nicht nur Leistung, sondern auch Gesundheit kosten können. Ihre Antwort darauf: eine App, ein Training – und eine Haltung, die ganz vorne ansetzt: beim Atem.Wir sprechen darüber:Wie Peter zum ersten Mal eine geführte Breathwork-Session erlebt hat – und warum sie ihn nicht mehr losgelassen hatWarum Paul als Ex-Produktmanager bei BMW irgendwann gespürt hat: „Ich funktioniere nur noch – was jetzt?“Wie sich bewusste Atmung auf Fokus, Nervensystem, Präsenz & Entscheidungen auswirktWarum Breathwork längst im Profisport angekommen ist – und wie Führungskräfte davon profitieren könnenWas es braucht, um sich und andere auch in schwierigen Situationen (wieder) in Balance zu bringenUnd: wie eine Szene im Bayerischen Landtag zur ultimativen Atemübung wurde – mit Markus Söder im PublikumKernaussagen:Breathwork ist kein Hype – sondern ein praktikabler, wissenschaftlich fundierter Ansatz zur SelbstregulationFührung beginnt bei Selbstführung – und unser Atem ist dabei das einfachste, aber wirksamste ToolIn akuten Stresssituationen hilft bewusstes Atmen, im Hier & Jetzt zu bleiben – statt reaktiv zu agierenRoutine schlägt Reflex – mit einfachen Atemroutinen lassen sich Meetings, Konflikte und sogar Auftritte souveräner gestaltenBreathwork bringt Körper, Emotion & Kopf wieder zusammen – und stärkt damit die innere Stabilität

In dieser Folge sprechen Katrin und Marcus über Energiemanagement – allerdings nicht im technischen Sinn, sondern bezogen auf den eigenen Energiehaushalt. Ausgehend von einer vorherigen Folge über EFT und emotionale Routinen betonen die beiden, wie wichtig es ist, individuell passende Rituale und Gewohnheiten zu entwickeln, die die eigene physische und psychische Energie unterstützen. Dabei erzählen sie offen von ihren eigenen Erfahrungen und Hürden: Katrin berichtet etwa davon, wie sie ihre Morgenroutine auch auf Reisen beibehält, um Körper und Geist in Balance zu bringen. Marcus schildert, wie er sich mit kleinen Tricks motiviert. Beide unterstreichen, dass Routinen wie Meditation, Bewegung, Licht, Atemübungen oder einfach nur eine bewusste Pause kein starres Pflichtprogramm sein sollen, sondern individuell wirken müssen.Ein zentrales Thema ist dabei auch die Rolle von Führungskräften: Nur wer gut auf seine eigene Energie achtet, kann die Energie im Team oder im Unternehmen überhaupt wahrnehmen und gestalten. Sie sprechen über einfache Rituale im Arbeitsalltag – wie Check-ins in Meetings oder bewusst eingeplante Pausen – und thematisieren die Verantwortung, als Führungskraft einen gesunden Umgang mit Energie vorzuleben. Eindrucksvoll ist Katrins Beispiel eines Unternehmens, das einen kreativen Wettbewerb um die „wertvollste Pause“ gestartet hat, um mehr Bewusstsein für Regeneration zu schaffen. Am Ende erweitern die beiden das Thema durch den Aspekt der Natur: Barfuß über eine Wiese gehen oder einen Workshop in den Bergen durchführen, kann helfen, wieder klarer zu denken und neue Perspektiven zu entwickeln. Ihre Botschaft ist klar: Energiemanagement beginnt bei jedem selbst – und mit etwas Kreativität und Achtsamkeit lässt sich eine eigene, gesunde Energie-Routine gestalten. KernaussagenEnergiemanagement meint in dem Zusammenhang den bewussten Umgang mit der eigenen körperlichen und mentalen Energie.Individuelle Routinen (z. B. Meditation, Bewegung, Licht, Atemübungen) helfen, die eigene Energie zu stabilisieren – es gibt kein „One size fits all“.Routinen schaffen Sicherheit im oft unvorhersehbaren Führungsalltag und fördern Fokus und Präsenz.Der Körper sendet Warnsignale, wenn Energiereserven aufgebraucht sind – viele Menschen haben jedoch das Gefühl für diese Signale verloren.„Menschen folgen der Energie“ – eine gute Führungskraft braucht Zugang zu ihrer eigenen Energie, um wirksam zu sein.Der innere Schweinehund ist normal – entscheidend ist, wie man mit ihm umgeht und ob Routinen langfristig funktionieren.Bewegung, Schlaf und Ernährung sind fundamentale Energiefaktoren – kleine Tricks können helfen, gesunde Gewohnheiten aufzubauen.Das Handy am Morgen zu meiden, fördert Selbstbestimmtheit und verhindert sofortigen Reaktionsmodus.Führungskräfte tragen Verantwortung für die Energie im Team – sie sollten gesunde Rituale im Arbeitsalltag ermöglichen (z. B. Pausen, Check-ins, kürzere Meetings).Kulturelle Vereinbarungen wie „keine E-Mails nach 19 Uhr“ können Gruppendruck abbauen und Regeneration unterstützen.Naturkontakt (z. B. Barfußlaufen, Workshops draußen) kann Erdung, Stressabbau und neue Perspektiven fördern – Stichwort „Earthing“.Bewusstes Innehalten und Reflektion stärken langfristig die eigene Energie und fördern gute Führungsentscheidungen.

In dieser Podcastfolge sprechen Dr. Katrin Hinzdorf und Rachel Pearce, Produktbereichs-CFO einer DAX 40 Firma, sehr persönlich und eindrücklich über ihre gemeinsame Coaching-Reise und insbesondere über die Wirkung von EFT (Emotional Freedom Techniques) im Führungskontext. Besonders prägend war dabei nicht nur das methodische Vorgehen, sondern auch die Bereitschaft, tiefer zu gehen – über das reine Verhalten hinaus in emotionale und psychische Themen.Im Gespräch wird deutlich, wie sehr EFT Rachel dabei geholfen hat, alte Reaktionsmuster zu erkennen und aufzulösen. Sie beschreibt eindrücklich, wie tiefgreifend diese Methode auf Körper und Geist wirkt – nicht nur mit mentaler Entlastung, sondern auch mit spürbaren körperlichen Veränderungen.Katrin ordnet EFT theoretisch ein als eine Methode, die das Nervensystem direkt anspricht und emotionale Blockaden auflöst – oft dort, wo rein kognitive Ansätze an ihre Grenzen stoßen. Dabei wird das Unbewusste gezielt eingebunden, indem während des Tappings belastende Emotionen benannt und körperlich gespürt werden. Studien zeigen, dass EFT messbar das Stressniveau senkt und psychische Belastung reduziert – deutlich stärker als reine Gesprächstherapie. Rachel beschreibt, wie sie mit EFT nicht nur tiefsitzende Kindheitserfahrungen bearbeiten konnte, sondern die Methode auch strategisch im Alltag einsetzt – etwa vor schwierigen Gesprächen oder wichtigen Entscheidungen.Abschließend teilen beide ihre Überzeugung, dass EFT ein mächtiges Werkzeug im Coaching sein kann, wenn man offen dafür ist. Rachel ermutigt besonders die Skeptischen, es einfach auszuprobieren – denn: man kann nichts falsch machen. Die Folge zeigt, wie tief wirksam Coaching sein kann, wenn es nicht nur auf Verhalten zielt, sondern den Menschen in seiner ganzen emotionalen Tiefe ernst nimmt. KernaussagenCoaching wurde für Rachel ein Weg, nicht nur berufliche Probleme zu bearbeiten, sondern tiefsitzende Muster und emotionale Reaktionen zu verstehen und zu verändern.Klassisches Coaching stieß an Grenzen – durch EFT (Emotional Freedom Techniques) konnte Rachel auf eine tiefere, körperlich-emotionale Ebene zugreifen.EFT arbeitet mit dem Nervensystem, indem durch leichtes Klopfen auf Akupunkturpunkte und begleitende Selbstwahrnehmung emotionale Blockaden gelöst werden.Die Methode wirkt sowohl spürbar (z. B. durch körperliche Entspannung) als auch messbar – Studien zeigen eine Reduktion von Cortisol, Angst und Stress.EFT half ihr auch in konkreten Führungssituationen, z. B. in heiklen Gesprächen, gelassener, klarer und strategischer zu handeln.Ein zentrales Thema war die Aufarbeitung von Kindheitserfahrungen und deren Einfluss auf aktuelle Führungserfahrungen.Die Methode öffnet den Zugang zu unbewussten Zusammenhängen und ermöglicht echte Verarbeitung statt bloßem Verstehen.Rachel integrierte EFT auch als tägliche Routine in ihren Alltag.Beide sind sich einig: EFT ist eine kraftvolle Methode, um mit Intensität, Triggern, Stress und alten Mustern im Führungsalltag bewusst und wirksam umzugehen. Kapitel00:00 Einführung in das Coaching und persönliche Herausforderungen05:51 Die Methode des EFT: Emotional Freedom Technik08:49 Erste Erfahrungen mit EFT und deren Auswirkungen12:04 Integration von EFT in den Alltag15:07 Erfahrungen und Transformation durch EFT18:00 Blockaden erkennen und lösen durch EFT21:02 Die Bedeutung des Negativen im Tapping28:55 Vorbereitung auf schwierige Gespräche34:42 Offenheit für neue Methoden

In dieser Folge tauchen wir tief in das Thema „Goldstücke“ ein – und nein, hierbei geht es nicht um finanzielle Investitionen, sondern um jene besonderen Momente und Erlebnisse, die Teams und Führungskräfte stärken und zusammenwachsen lassen. Katrin und Marcus erläutern praxisnah, wie das bewusste Suchen und Teilen positiver Erfahrungen, sogenannter „Goldstücke“, nachhaltig die Unternehmenskultur verbessert.Diese Methode basiert auf dem Ansatz der „Appreciative Inquiry“, einer systemischen Methode, die von David Cooperrider entwickelt wurde. Sie fokussiert bewusst auf Ressourcen und positive Beispiele, um Herausforderungen lösungsorientiert anzugehen. Statt sich in Problemen zu verlieren, ermutigt der Ansatz Teams dazu, die besten Momente, Stärken und Ressourcen in ihrer Organisation zu erkennen und aktiv zu fördern.Marcus gibt offen zu, zunächst skeptisch gewesen zu sein. Doch er berichtet ehrlich, wie diese anfängliche Skepsis einer echten Begeisterung wich, als er und sein Führungsteam merkten, wie die Goldstück-Methode die Energie im Raum positiv beeinflusst, die Führungskultur stärkt und Vertrauen innerhalb des Teams vertieft. Katrin beschreibt anschaulich, wie sie die Methode in ihren Coachings eingesetzt hat, angefangen bei Zweiergesprächen bis hin zu komplexen systemischen Reflexionen anhand der vier Quadranten von Ken Wilber.Diese Folge zeigt Führungskräften und Gründern deutlich, warum es so wichtig ist, regelmäßig innezuhalten und bewusst nach positiven Erfahrungen zu suchen, diese zu teilen und zu würdigen. Es geht dabei nicht nur um emotionale Wertschätzung, sondern auch um handfeste Erfolge: bessere Selbstwahrnehmung, erhöhte Motivation und nachhaltige Verbesserung der Unternehmens- und Führungskultur. Kernaussagen:„Goldstücke“ sind positive Momente und Erfahrungen, die gezielt gesucht und geteilt werden.Der Ansatz basiert auf der Methode „Appreciative Inquiry“ von David Cooperrider.Ressourcen und Stärken stehen im Fokus; Probleme werden in anziehende Fragen umformuliert.Die Methode stärkt Vertrauen und Zusammenhalt im Team.Bewusst positive Erfahrungen teilen, verbessert nachhaltig die Unternehmenskultur.Regelmäßige Reflexion führt zu erhöhter Motivation und besserer Selbstwahrnehmung.Strategische Kulturarbeit fördert langfristigen Erfolg und Resilienz. Kapitel02:48 Die Goldstück-Methode und ihre Bedeutung05:59 Appreciative Inquiry: Ein positiver Ansatz08:50 Praktische Anwendung der Goldstück-Methode12:10 Erfahrungen und Reflexionen aus der Anwendung19:07 Einführung in die Goldstück-Kultur22:15 Systemischer Blick auf Führung und Kultur24:33 Goldstücke im Team: Positive Erfahrungen teilen

In der aktuellen Podcastfolge befassen sich Katrin und Marcus intensiv mit dem Thema Budgetierung und Forecasts, einem zentralen und oft emotional aufgeladenen Aspekt des Führungsalltags. Marcus teilt dabei seine persönlichen Erfahrungen und beschreibt den Wandel seiner Haltung gegenüber Budgetplanung, von einer konservativen, starren Sichtweise hin zu einer flexibleren, agileren Herangehensweise, die auf unerwartete Ereignisse schneller reagieren kann.Marcus reflektiert, wie die eigene Einstellung und tief verwurzelte Glaubenssätze zu Zahlen und Plänen ihn und viele Führungskräfte prägen und unter Druck setzen. Anhand praktischer Beispiele aus seiner Karriere erläutert er, wie diese Einstellungen oft dazu führen, dass sowohl positive als auch negative Abweichungen von Plänen emotional aufgeladen werden und sogar zu Blockaden führen können, etwa wenn Mitarbeiter Chancen bewusst ungenutzt lassen, um zukünftige Erwartungen niedrig zu halten.Im Coaching haben Marcus und seine Kollegen erkannt, dass Budgets kein Versprechen sein dürfen, sondern vielmehr Orientierung bieten sollen. Diese Einsicht reduziert den Druck auf Führungskräfte und Teams, die sonst bei unerwarteten Entwicklungen schnell in Rechtfertigungszwänge geraten könnten.Ein entscheidender kultureller Wandel, den sie durchlaufen haben, ist der Aufbau eines "Serendipity-Mindsets", bei dem unerwartete Ereignisse nicht als Fehler, sondern als Chance betrachtet werden. Diese Haltung verhindert, dass Pläne starr und unreflektiert verfolgt werden, sondern fördert eine agile Anpassungsfähigkeit in der Organisation.Beide heben außerdem hervor, wie wichtig es ist, klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse innerhalb der Teams zu schaffen, sodass jedes Team anhand der relevanten KPIs seinen Einfluss auf die Ergebnisse wirklich spüren und steuern kann. Kernaussagen Budgetierung und Forecasts sind emotional aufgeladene Themen im Führungsalltag.Marcus beschreibt den Wandel von einer konservativen, starren Budgetplanung zu einer agileren, flexibleren Herangehensweise.Tief verwurzelte Glaubenssätze zu Zahlen und Plänen erzeugen oft Druck und emotional geladene Reaktionen auf Abweichungen.Budgets sollten nicht als Versprechen, sondern als Orientierung betrachtet werden, um Rechtfertigungsdruck zu reduzieren.Ein offener Umgang mit Abweichungen ist essenziell für Agilität und Anpassungsfähigkeit.Der Aufbau eines "Serendipity-Mindsets" hilft, unerwartete Ereignisse als Chancen zu betrachten.Klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse auf Teamebene stärken Transparenz und Vertrauen.Die Folge knüpft an frühere Podcastfolgen an, insbesondere zu den Themen Verantwortung, Rollenverteilung und agile Entscheidungsprozesse und dem agilen Umgang mit Spannungen. Kapitel00:00 Einführung in das Thema Budgetierung und Forecast02:51 Erfahrungen und Herausforderungen in der Budgetplanung06:08 Der Einfluss von Glaubenssätzen auf die Planung08:47 Umgang mit unerwarteten Ereignissen15:08 Der Druck der Rechtfertigung und seine Auswirkungen28:43 Kulturelle Einstellungen und Teamdynamik31:34 Verantwortung und Entscheidungsfindung in Teams

In der 43. Folge blicken Katharina Nachtmann und Andreas März mit Katrin auf eine prägende Phase ihrer mehrjährigen Organisationsentwicklung zurück. Sie vertiefen die Erfahrungen rund um die Einführung der sogenannten Petrol-Gang, eine interne Enabler-Gruppe, die die Transformation zu einer Kultur verteilter und geteilter Verantwortung aktiv mitgestaltete. Die beiden Gäste berichten von ihrem Rollenwandel: aus HR wurde Enabler zur Organisationsentwicklung mit Herzblut; zu fachlichen Rollen kam die Enablerrolle hinzu. Besonders deutlich wird, wie sie sich Schritt für Schritt in ihre neue Rolle einlebten durch intrinsische Motivation, Gestaltungslust und ein tiefes Interesse an einer zukunftsfähigen Arbeitskultur.Gemeinsam mit Katrin entwickelten sie Formate, Trainings und Meetingstrukturen, um die gesamte Organisation in den Wandel einzubeziehen. Sie beschreiben, wie wichtig es war, nicht nur Methoden und Tools zu vermitteln, sondern Räume für Reflexion und Dialog zu schaffen – und dabei auch Unsicherheiten auszuhalten. Immer wieder tauchte das Spannungsfeld auf zwischen freier Entfaltung und gezielter Steuerung, zwischen dem Halten von Verantwortung und dem aktiven Loslassen.Ein zentrales Element war der kontinuierliche Austausch mit den Führungskräften – etwa im delegierten Meeting-Prozess, wo die Petrol Gang Impulse setzte und Themen vorschlug. Es ging darum, gemeinsam Verantwortung zu tragen, nicht stellvertretend. Dabei wurde auch deutlich: Veränderung ist kein linearer Prozess. Energie kommt und geht, es gibt Phasen von Aktionismus, aber auch von Ermüdung – und beides ist erlaubt.Die Folge vermittelt nicht nur Methodenwissen, sondern vor allem ein Gefühl für die innere Haltung, die solche Transformationen braucht: Offenheit, Mut, Milde mit sich selbst und anderen sowie die Fähigkeit, Komplexität auszuhalten. Der geschützte Reflexionsraum mit Katrin als Coach wurde dabei zum Anker, um immer wieder auf das große Ganze zu schauen, die eigene Rolle zu klären und sich nicht in operativen Details zu verlieren. KernaussagenDer Rollenwechsel von HR bzw. klassischen Führungskräften hin zu Enablern geschah fließend und basierte stark auf intrinsischer Motivation und persönlichem Interesse an neuer Zusammenarbeit.Vertrauen und Selbstverantwortung waren zentrale Prinzipien: Die Petrol Gang entwickelte Themen eigenständig, holte sich Advice ein und gestaltete Inhalte mit großer Eigeninitiative.Der Balanceakt zwischen Anleitung geben und Energie im Führungsteam belassen war immer präsent – ebenso die bewusste Reflexion über die eigene Rolle und Haltung.Die Etablierung eines festen Reflexionsraums (z. B. als „Petrol-Part“ im DMP) war essenziell, um kontinuierlich an Kultur, Zusammenarbeit und Führung zu arbeiten.Widerstände in der Organisation wurden als normal und verständlich anerkannt, da Veränderungen oft implizit den Status quo infrage stellen.Trainings und Onboardings wurden gezielt genutzt, um über Austauschformate und Kleingruppenarbeit Verbindung zu schaffen und ein gemeinsames Mindset zu entwickeln.Der sichere Reflexionsraum mit Katrin als Coach war wichtig, um sich nicht im Detail zu verlieren, Unsicherheiten zu thematisieren und die Metaebene zu halten.Organisationsentwicklung braucht mehr als Tools: Es braucht Räume für Ehrlichkeit, Unsicherheit und echtes Lernen – im Dialog, nicht im Alleingang. Kapitel 08:55 Verantwortung und Rollen in der Organisation17:03 Energie und Motivation im Team24:42 Die Bedeutung von Teamdynamik26:16 Training und Austausch im Onboarding28:01 Herausforderungen bei bestehenden Mitarbeitern32:53 Die Rolle des externen Coaches35:14 Unsicherheiten und Raum für Reflexion37:36 Dynamiken im Team und externe Unterstützung39:52 Dialog und gemeinsame Lösungsfindung

In der Podcastfolge 42 „Pain & Passion als Leader und Coach“ sprechen Marcus Trute, Katharina Nachtmann und Andreas März über ihre gemeinsame Zeit in einem fortlaufenden Organisationsentwicklungsprozess – ein Prozess, der nicht linear verlief, sondern kontinuierlich weitergedacht und angepasst wurde. Aufbauend auf vorherigen Podcastfolgen in denen die Rolle „Enabler“ vs. HR erklärt wurde und berichtet wurde, wie die Geschäftsführung mit der nächsten Ebene in Coachingprozessen diesen Organisationsentwicklungsprozess gestaltete, wurde nun besprochen, wie die drei sich zu einer festen Gruppe bildeten, die intern den Prozess organisierte, die nächsten Themen für die Teamcoachings herauskristallisierte und sich Wege überlegte, die gesamte Organisation im Entwicklungsprozess mitzunehmen.So werden u.a. der Spannungsbogen beschrieben zwischen einem reaktiven System, das auf Impulse aus der Organisation reagiert, und der Notwendigkeit, einen roten Faden für den Aufbau eines funktionierenden, reifen Systems zu entwickeln. Immer mit dem Ziel vor Augen eine Organisation mit geteilter und verteilter Verantwortung aufzubauen und der Frage: Nimmt man dem System damit unter Umständen die Eigenenergie und Verantwortung?Ein weiterer zentraler Aspekt war das „Petrol Bootcamp“, ein Onboarding-Format für neue Mitarbeitende. Ziel war es, nicht nur Wissen zu vermitteln, sondern Verantwortung erlebbar zu machen. Besonders auffällig war, dass neue Mitarbeitende oft schneller und offener in das neue System fanden als langjährige Kollegen, weil sie unbelasteter von bisherigen Strukturen waren.Die Runde betont außerdem die Bedeutung eines offenen Umgangs mit Spannungen. Diese galten nicht als Störungen, sondern als wertvolle Impulse für Veränderung. Besonders wichtig war dabei, dass die Verantwortung nicht bei „den Führungskräften“ blieb – wer eine Spannung einbringt, bringt auch Lösungsideen mit. Dieser Mindsetwechsel, das eigenverantwortliche Denken und Handeln, wurde zur Grundlage der gesamten Kulturarbeit. KernaussagenDie „Petrol Gang“ entstand als festes Trio (Marcus, Katharina, Andreas), um den Organisationsentwicklungsprozess strategisch zu steuern.Ein rein rollierendes System reichte nicht aus – es brauchte eine koordinierende Instanz mit Weitblick.Spannungen wurden als Chance gesehen, nicht als Störung – wer eine Spannung einbringt, soll auch Verantwortung für eine Lösung übernehmen.Das „Petrol Bootcamp“ half neuen Mitarbeitenden, Verantwortung zu erleben und die Organisationslogik praktisch zu verstehen.Neue Mitarbeitende fanden oft leichter Zugang zum System als erfahrene, da sie unbelasteter starteten.Der Mix aus Theorie, Praxis und emotionaler Erfahrung war entscheidend für echte Veränderung.Die Frage, ob man Transformation besser schrittweise oder geschlossen angeht, hängt von Größe und Reifegrad der Organisation ab.Gemeinsames Ziel war, Eigenverantwortung und Mitgestaltung in der gesamten Organisation zu fördern. Kapitel 02:44 Der fortlaufende Prozess der Organisationsentwicklung06:04 Die Rolle der Petrol Gang in der Entscheidungsfindung08:54 Energie und Dynamik im Führungsteam12:00 Onboarding-Prozess und die Entwicklung neuer Mitarbeiter15:03 Spannungen als Motor für Weiterentwicklung23:51 Einbindung der gesamten Organisation34:14 Der Wert von Storytelling im Unternehmen

In der aktuellen Podcastfolge spricht Katrin mit Andreas März über seine Erfahrungen als Lead Link/ Führungskraft im People and Culture Circle einer Purposeorganisation mit geteilter und verteilter Verantwortung. Im Zentrum steht die Frage, wie Verantwortung zwischen Führungskraft und HR – oder in diesem Fall dem Enabler – sinnvoll verteilt werden kann. Andreas berichtet von seinem Rollenwandel: Aus dem klassischen, hierarchisch geprägten HR-Verständnis kommend, musste er lernen, Verantwortung nicht automatisch an sich zu ziehen, sondern Führungskräfte zu befähigen, selbst Lösungen zu entwickeln. Katrin schildert eindrücklich, wie in der gemeinsamen Coachingreise Fallarbeit als zentrales Element diente, um tiefere psychologische Dynamiken sichtbar zu machen – stets mit dem Ziel, individuelles Lernen und systemische Entwicklung zu verbinden. Besonders spannend wird es, als Andreas offen beschreibt, wie herausfordernd es für ihn war, zwischen den verschiedenen Hüten – Führungskraft, Enabler, Teammitglied – sauber zu unterscheiden. Die Folge zeigt, wie wichtig kollektive Lernräume, bewusste Rollenklarheit und ein feines Gespür für Körpersignale sind, um echte Transformation in Organisationen zu ermöglichen. Und sie macht Lust auf mehr: In den kommenden Episoden wird das Gespräch mit Andreas, Markus und Katharina vertieft – insbesondere zum Thema Prozessverantwortung im Teamcoaching. KernaussagenRollenklärung zwischen Führungskraft und People & Culture (Enabler) ist entscheidend, um Verantwortlichkeiten klar zu leben und nicht reflexhaft Probleme „zu lösen“.Fallarbeit im Coaching ermöglicht es, individuelle Lernmomente mit systemischen Erkenntnissen zu verbinden und Dynamiken sichtbar zu machen.Andreas März schildert den inneren Wandel vom klassischen HR-Manager zum Enabler in einer Purposeorganisation mit geteilter und verteilter Verantwortung – ein Prozess, der Mut zur Unsicherheit und Reflexion erfordert.Kollektive Lernräume schaffen Sicherheit für neues Verhalten und fördern Vertrauen und Wachstum im Führungsteam.Der Wechsel zwischen verschiedenen Rollen (z. B. Führungskraft vs. Enabler) verlangt Klarheit, bewusste Haltungsarbeit und Unterstützung durch Team und Coaching.Körperliche Signale und Emotionen (z. B. „Beschützerenergie“) können als wertvolle Daten genutzt werden, um eigene Impulse besser zu verstehen und sinnvoll zu handeln.Systemisches Coaching bedeutet nicht „Tools anwenden“, sondern echtes Hinschauen, aktives Zuhören und gemeinsames Lernen im Team. Kapitel00:00 Einführung und Rückblick auf vorherigen Gespräche03:05 Die Rolle von People and Culture in Organisationen06:05 Fallarbeit und Supervision im Coaching-Prozess11:53 Kulturelle Aspekte der Enabler-Rolle17:54 Energie und Emotionen im Coaching-Prozess21:03 Der Beschützerinstinkt26:54 Die Rolle des Coaches in der Führung30:50 Verantwortung im System und Organisation33:05 Positive Spannungen und Goldstücke feiern

In der aktuellen Podcastfolge tauchen Katrin und Marcus tief in das Konzept des „role lock“ ein – ein oft unbekanntes, aber sehr wirksames Phänomen aus der Gruppendynamik. Ausgehend von einem konkreten Coachingfall, in dem eine Führungskraft einen „schwierigen“ Mitarbeiter schildert, entwickeln die beiden eine differenzierte Perspektive: Was zunächst wie individuelles Fehlverhalten erscheint, entpuppt sich häufig als Ausdruck eines unausgesprochenen Themas im Team. Der Begriff „role lock“ beschreibt eine psychologische Rolle, in der eine Person unbewusst feststeckt, weil sie auf etwas verweist, das die Gruppe vermeidet – etwa Konflikte, mangelnde Klarheit oder fehlende Anerkennung. Katrin erläutert, wie wichtig es ist, diese Dynamiken zu erkennen, bevor man vorschnell Konsequenzen zieht. Im weiteren Verlauf bringen beide Hosts persönliche Erfahrungen ein – sei es im Führungskontext oder als Teil von Teams – und zeigen, wie sich Widerstand auch als wertvoller Hinweis lesen lässt. Ein weiterer Fokus liegt auf Gründerteams, bei denen unausgesprochene Rollenverteilungen und die Angst vor Hierarchien häufig zu verdeckten Spannungen führen. Katrin schildert Ihre Forschungen dazu, in der sie einen weiteren gründerspezifischen „role lock“ entdeckte, repräsentiert durch die „Quelle“ des Start ups. Kernaussagen“Role lock” beschreibt eine psychologische Rolle, in der eine Person feststeckt, weil sie unbewusst auf ein vom Team vermiedenes Thema hinweist.„Schwierige“ Personen erfüllen oft eine Funktion im System – sie machen auf ungelöste Spannungen oder blinde Flecken in der Teamkultur aufmerksam.Nicht die Person ist das Problem, sondern das, was sie sichtbar macht – oft wird ein individuelles Verhalten zur Projektionsfläche für kollektive Vermeidung.Systemisches Denken hilft, das Verhalten im Kontext zu verstehen – ist es ein individuelles Thema, ein Beziehungsthema oder ein kulturelles Muster? In einem gesundes Team rotieren psychologische Rollen – festgefahrene Rollen (z. B. der ewige Kritiker) weisen auf fehlende Reflexion oder Vermeidung hin.Führungskräfte sollten sich fragen: Wogegen rebelliert die Person? Was vermeiden wir gerade als Team?Gründerteams haben eine besondere Dynamik: Wenn die „Quelle“ (die Ursprungsenergie der Idee) nicht anerkannt wird, kann es zu verdecktem Widerstand kommen.Vermeidung von Rollenklarheit oder Verantwortungsübernahme führt zu Stillstand – sowohl bei Führungskräften als auch bei Gründern.Der erste Schritt ist, über die eigene Teamdynamik zu sprechen – nicht nur über Inhalte, sondern über Beziehung, Rollen und Zusammenarbeit. Kapitel01:28 Das Konzept des “role lock”03:48 Fallstudie: Schwierige Mitarbeiter und Gruppendynamik10:01 Psychologische Rollen im Team13:09 Die Funktion schwieriger Personen im Team21:18 Ursachenanalyse und systemische Betrachtung26:13 Widerstand und Reflexion in Teams32:42 Die Herausforderung bei Gründerteams36:18 Die Quelle der Ideen und ihre Anerkennung

In dieser Podcastfolge erzählen Marcus und Katrin die Geschichte eines geplanten, aber durch Corona vereitelten großen Meilensteins in der Organisationsentwicklung: dem ursprünglich geplanten Kick-Off-Event auf der Zugspitze. Stattfinden sollte dort ein gemeinsames Erlebnis mit der gesamten Organisation, bei dem der Purpose – das "WHY" des Unternehmens – emotional verankert und erlebbar gemacht werden sollte. Die Herausforderung bestand nun darin, die Energie und Zielrichtung des Events in den digitalen Raum zu übertragen, ohne den emotionalen Kern zu verlieren.Die Folge reiht sich ein in eine Serie, die die Reise einer Organisation hin zu geteilter und verteilter Verantwortung und Purpose-Orientierung darstellt. Ausgangspunkt war der "Golden Circle" von Simon Sinek, welcher die Frage nach dem „Warum“ einer Organisation ins Zentrum stellt. Schritt für Schritt wurde dieser Purpose in der Geschäftsführung entwickelt, durch Coachingprozesse gestärkt und dann an die nächste Führungsebene weitergegeben. Deren Aufgabe war es nun, das WHY in die Organisation zu tragen.Die Führungskräfte wurden gezielt auf die Moderation dieser Gruppen vorbereitet – ein Prozess, der auch ihre eigene Entwicklung förderte. Sie lernten, wie man emotionale Tiefe erzeugt, Menschen aktiviert und durch Geschichten verbindet. Gleichzeitig wurde deutlich, wie wertvoll Reflexionsräume sind: sowohl für die Auseinandersetzung mit Veränderung als auch für das Lernen über sich selbst und andere. Das Format wurde schließlich dauerhaft in den Alltag integriert – unter anderem ins Onboarding neuer Mitarbeiter – und half, trotz der äußeren Einschränkungen während der Pandemie ein Gefühl von Gemeinschaft, Sinn und Begeisterung aufrechtzuerhalten. KernaussagenDas geplante Purpose-Kick-Off-Event auf der Zugspitze wurde coronabedingt in ein digitales Format umgewandelt.Ziel war, den Purpose ("WHY" des Golden Circle von Simon Sinek) emotional zu verankern und erlebbar zu machen – trotz räumlicher Distanz.Mitarbeitende arbeiteten in kleinen Gruppen an persönlichen Geschichten zum Purpose, was emotionale Nähe und Identifikation schuf.Die Führungskräfte wurden gezielt auf die Moderation vorbereitet und entwickelten sich dabei persönlich weiter.Das Format wurde nachhaltig im Unternehmen integriert, z. B. ins Onboarding neuer Mitarbeitender.Die Folge zeigt, wie echte Verbindung, Sinn und Veränderung auch in Krisenzeiten möglich sind. Kapitel00:00 Einführung in das Thema „Purpose“02:49 Die Herausforderungen durch Corona08:56 Der WHY-Workshop und seine Bedeutung11:52 Moderation und Führungskompetenzen14:56 Reflexion und Sicherheit in Veränderungsprozessen20:14 Herausforderungen und Emotionen im Online-Format22:42 Bewusstsein für Purpose26:28 Geschichten erzählen als verbindendes Element30:09 Reflexion und Lernen in Veränderungsprozessen

In dieser Folge sprechen Katrin und Marcus über die Bedeutung von One-to-One-Gesprächen in der Führung – und darüber, was dabei unter der Oberfläche wirklich zählt. Aufbauend auf den vorherigen Episoden reflektieren sie, wie wichtig es ist, diese Gespräche nicht nur technisch korrekt durchzuführen, sondern auch mit einer bewussten inneren Haltung zu führen. Dabei steht das Eisberg-Modell im Mittelpunkt: Während das beobachtbare Verhalten an der Oberfläche liegt, verbergen sich darunter Emotionen, Werte, Bedürfnisse und Glaubenssätze, die das Verhalten prägen.Gute Führung bedeutet, sich auf diese unsichtbaren Ebenen einzulassen – mit echter Empathie, Neugier und der Bereitschaft, sich selbst und das Gegenüber besser zu verstehen, um alle Stellhebel für Leistung in Betracht zu ziehen. Marcus berichtet aus seiner eigenen Erfahrung als Führungskraft, wie herausfordernd es sein kann, in stressigen Alltagssituationen bewusst innezuhalten, sich neu zu fokussieren und wirklich präsent zu sein. Die beiden sprechen darüber, wie sinnvoll es ist, sich im Vorfeld auf Gespräche einzustimmen, bewusst Haltung zu wählen und offen für das zu sein, was betrachtet und gelöst werden will.Sie zeigen auch auf, dass nicht jede Führungskraft diesen Weg sofort mitgehen kann oder möchte – und dass es auch in Ordnung ist, sich irgendwann die Frage zu stellen, ob die Rolle als Führungskraft überhaupt zur eigenen Persönlichkeit passt. Insgesamt lädt die Folge dazu ein, Führung als Beziehung zu verstehen und One-to-One-Gespräche als Chance zu sehen, Menschen in ihrer ganzheitlichen Entwicklung zu begleiten. Kernaussagen One-to-One-Gespräche sollten nicht nur als organisatorisches Format, sondern als Beziehungsarbeit verstanden werden, um ganzheitliche Entwicklung und damit die Basis für Leistung zu ermöglichen.Das Eisberg-Modell hilft zu erkennen, dass unter dem sichtbaren Verhalten tiefere Ebenen wie Werte, Bedürfnisse und Emotionen liegen.Empathie und echtes Interesse am Gegenüber sind zentrale Voraussetzungen für wirksame Führungsgespräche.Vorbereitung und innere Haltung spielen eine entscheidende Rolle für die Qualität eines One-to-One.Nicht jede Führungskraft fühlt sich sofort wohl damit, in emotionale Tiefe zu gehen – das braucht Zeit und Unterstützung.Eine gemeinsame Sprache im Team und bewusste Check-ins helfen, generell Meetings fokussierter und verbindlicher zu gestalten.Wer als Führungskraft dauerhaft keine Verbindung zu diesem Ansatz findet, sollte reflektieren, ob die Rolle wirklich passt.Letztlich geht es darum, eine Führungskultur zu etablieren, in der Entwicklung möglich und erwünscht ist – für beide Seiten. Kapitel 00:00 Einführung in One-to-One Gespräche03:02 Die Bedeutung von Beziehung in One-to-One Gesprächen09:05 Der Eisberg: Verhalten und Psyche verstehen15:02 Praktische Anwendung: Empathie im One-to-One17:55 Fallbeispiel: Zugang zum Eisberg finden21:09 Vorbereitung auf One-to-One-Gespräche27:02 Pausen und Reflexion im Meeting28:34 Herausforderungen im One-to-One31:20 Die Rolle der Führungskraft im Entwicklungsprozess

In dieser Folge sprechen Katrin Hinzdorf und Marcus über die Rolle des Einzelcoachings im Kontext ganzheitlicher Organisationsentwicklung. Katrin gibt zunächst eine Einordnung, wie Coachingräume – wie z. B. Team- und Einzelcoachings – ineinandergreifen und sich gegenseitig ergänzen. Einzelcoachings bieten Führungskräften einen geschützten Raum für persönliche Reflexion, abseits der Teamdynamiken.Marcus berichtet aus seiner Erfahrung, wie hilfreich es war, parallel zum Teamprozess eigene Themen in Einzelsettings zu vertiefen – z. B. Unsicherheiten, persönliche Trigger oder Führungsfragen. Der Coachingprozess ermöglichte ihm, Klarheit über seine Haltung, seinen Purpose und über die eigene Biografie gewonnene Resilienz zu entwickeln. Auch Selbstwahrnehmung, z. B. über prägende Kindheitserlebnisse, spielte eine zentrale Rolle.Die Folge beleuchtet zudem die Bedeutung von Verantwortung im Coachingprozess und zeigt, wie wichtig es ist, eigene Affen (Probleme) nicht auf andere zu übertragen. Es wird deutlich, wie sich Coaching, Sparring und praktische Führungsexpertise sinnvoll ergänzen – mit Katrin als psychologischem Coach und Marcus als erfahrener Führungskraft und Sparringspartner.Ein inspirierendes Gespräch über Selbstentwicklung, innere Klarheit und die Kraft bewusst gestalteter Reflexionsräume.KernaussagenEinzelcoaching als Ergänzung zum Teamcoaching: Es bietet Raum für persönliche Themen, die aus dem Gruppensetting heraus weiter vertieft werden wollen – z. B. innere Unsicherheiten, Glaubenssätze oder persönliche Trigger.Psychologische Tiefe im Coaching: Durch Biografiearbeit und gezielte Fragen wird Unbewusstes bewusst gemacht – ein Schlüssel für echte Selbstwahrnehmung und persönliche Entwicklung.Selbstverantwortung stärken: Coaching hilft, Verantwortung bewusst zu klären – was gehört zu mir, was zum Team? Das „Affen“-Bild macht dies greifbar: Wessen Problem trage ich wirklich?Purpose-Entwicklung: Marcus reflektiert über seinen eigenen Antrieb, seine Resilienz und berufliche Neuausrichtung – ein Prozess, der durch Coaching gezielt unterstützt wurde.Coaching ≠ Coaching: Die Folge macht deutlich - Coaching ist nicht gleich Coaching. Psychologisches Coaching, Sparring und operative Beratung erfüllen unterschiedliche Rollen – und können sich sinnvoll ergänzen.Reflexion ist Schlüssel zur Entwicklung: Nur wer sich Zeit nimmt, innezuhalten, kann Muster erkennen und bewusst neue Wege gehen – im Beruf wie im Leben.Kapitel00:00 Einführung ins Einzelcoaching03:02 Die Rolle des Coaches im Teamprozess05:50 Einzelcoaching: Ein sicherer Raum für persönliche Themen14:56 Herausforderungen und persönliche Geschichten17:49 Resilienz und Veränderung im Coaching25:05 Die Rolle des Coaches und psychologische Ansätze29:09 Verantwortung und Reflexion in der Führung

In dieser Podcastfolge sprechen Marcus und Katrin über den Unterschied zwischen klassischen Jahresgesprächen und regelmäßigen One-to-One-Gesprächen. Sie reflektieren zunächst über den Begriff Verantwortung in Organisationen und einigen sich auf die Formulierung „geteilt und verteilt“, um sowohl gemeinsames Tragen als auch klare Zuständigkeiten abzubilden.Im Fokus steht dann das One-to-One als wirkungsvolles Führungsinstrument. Anders als das seltene Jahresgespräch bietet es regelmäßig Raum für persönliche Spannungen (siehe Folge 33), Zielklärung und Zielerreichung sowie Entwicklung. Führungskräfte sollen dabei nicht als Coaches agieren, sondern mit Coaching-Methoden wie Fragetechniken ihre Mitarbeitenden zu Eigenverantwortung und Lösungen befähigen.Beide betonen, wie wichtig Vorbereitung, klare Zielsetzung und eine gute Gesprächsstruktur sind. Regelmäßige One-to-Ones schaffen Vertrauen, reduzieren spontane Unterbrechungen und fördern nicht nur fachliche, sondern auch persönliche Entwicklung. Sie sind aus Sicht der beiden ein zentraler Baustein wirksamer Führung. Kernaussagen, diskutiert aus Leader- und Coachsicht:Verantwortung in Organisationen sollte sowohl geteilt (alle tragen Verantwortung für den Purpose und für den Organismus an sich) als auch verteilt (klare Entscheidungsdomänen) sein.One-to-One-Gespräche bieten einen regelmäßigen, strukturierten Raum für persönliche Entwicklung, Rollenklärung und Feedback.Im Gegensatz zum klassischen Jahresgespräch ermöglichen One-to-Ones eine kontinuierliche Begleitung und echte Entwicklungsschritte.Führungskräfte müssen nicht Coach sein, sollten aber mit Coaching-Methoden (z. B. lösungsorientierte Fragen) arbeiten.Die Verantwortung für Lösungen bleibt bewusst bei den Mitarbeitenden – Führungskräfte unterstützen, statt vorzugeben.Vorbereitung, Zielklarheit und Nachbereitung machen One-to-Ones effizient und wirkungsvoll.Regelmäßigkeit sorgt für Ruhe und reduziert spontane Unterbrechungen im Alltag.One-to-Ones fördern nicht nur fachliche, sondern auch soziale und persönliche Kompetenzen.Sie sind ein zentrales Werkzeug moderner Führung – kein „nice to have“, sondern essenziell für wirksame Zusammenarbeit. Kapitel03:00 Verantwortung in Organisationen: Geteilt und verteilt05:51 One-to-One Gespräche vs. Jahresgespräche09:07 Ziele und Struktur von One-to-One Gesprächen12:03 Erfahrungen mit One-to-One Gesprächen15:04 Coaching-Methoden für Führungskräfte17:56 Regelmäßigkeit und Effektivität von One-to-One Gesprächen24:05 Vorbereitung und Zielsetzung in One-to-Ones31:52 Fachliche und persönliche Entwicklung im Fokus

Als Führungskraft geht es nicht nur darum, eine Richtung vorzugeben – es geht darum, Entscheidungen zu treffen, die auch wirklich getragen werden. Doch genau hier liegt die Herausforderung: Wann braucht es Mut zur Entscheidung – und wann mehr Mitsprache, um Widerstand zu vermeiden?In der neuen Podcast-Folge spricht Marcus mit Thorsten Heger von reHuman über genau diesen Balanceakt: Wie sorgt man dafür, dass Führung nicht in endlosen Abstimmungen versinkt, aber auch nicht diktatorisch wirkt?💡 Das sind die Schlüssel-Fragen, die diskutiert werden:🔹 Wann ist Partizipation hilfreich – und wann macht sie Entscheidungen schwächer statt besser?🔹 Wie bekommt man echte Zustimmung für eine Entscheidung, ohne in politische Spiele oder Widerstände zu geraten?🔹 Warum alleinige Entscheidungsbefugnis nicht reicht – sondern es die richtigen Strukturen und Mindsets braucht?🔹 Wie stellen Unternehmen sicher, dass Verantwortung verteilt wird, aber trotzdem jeder weiß, wer am Ende entscheidet?🔥 Sie sprechen über Scholz, Musk, Patagonia, Toms Shoes – und darüber, warum viele Unternehmen nicht an Ideen, sondern an der Umsetzung scheitern. Denn eine mutige Vision ist nur dann erfolgreich, wenn sie mitgetragen wird!🎧 Diese Folge steckt voller praxisnaher Impulse für Geschäftsführer:innen und Führungskräfte, die mutig entscheiden – und dabei echtes Commitment erzeugen wollen.Key Take Aways:Pain und Passion sind eng miteinander verbunden.Führung hat sich in den letzten Jahren demokratisiert.Mutige Entscheidungen sind in Krisenzeiten entscheidend.Geteilte Verantwortung kann missverstanden werden.Verantwortung sollte klar verteilt sein.Commitment ist entscheidend für den Erfolg von Entscheidungen.Innovationsfähigkeit erfordert Freiräume für Mitarbeiter.Visionäre Führungspersönlichkeiten inspirieren Teams.Rollenverständnis ist wichtig für die Zusammenarbeit.Führungskräfte müssen den Mut haben, Konventionen zu brechen.04:06 Die Entwicklung von Führung in Krisenzeiten07:13 Geteilte vs. Verteilte Verantwortung11:32 Mutige Entscheidungen in Unsicherheiten15:22 Rollenverständnis und strategische Entscheidungen24:52 Verantwortung und Rollen im Team26:37 Entwicklung und Flexibilität in Rollen29:29 Innovation und Freiräume in Organisationen31:51 Visionen und Mut in der Führung37:40 Beispiele visionärer Führungspersönlichkeiten

Marcus, als Geschäftsführer, und Katrin, als Psychologin & Coach, schildern ihren vierjährigen Organisationsentwicklungsprozess zur Purpose-Organisation mit geteilter Verantwortung. Wie erkennt man geteilte Verantwortung? Daran, dass Probleme und Spannungen nicht nur wahrgenommen, sondern auch aktiv angegangen werden. Dafür gibt es spezielle Meetings. Ein zentraler Aspekt ist die klare Trennung zwischen systemischen und zwischenmenschlichen Spannungen. Während persönliche Konflikte in separaten Gesprächen gelöst werden sollten, dient das Governance Meeting dazu, Rollen, Entscheidungsprozesse und Strukturen auf Basis realer Herausforderungen im Arbeitsalltag zu optimieren.Beide diskutieren, wie dieses Meeting hilft, starre Hierarchien aufzubrechen und Unternehmen als lebendige, anpassungsfähige Systeme zu gestalten. Statt seltener, top-down gesteuerter Reorganisationen ermöglicht das Governance Meeting eine kontinuierliche strukturelle Anpassung – ein entscheidender Schritt hin zu mehr Eigenverantwortung und Mitgestaltung durch die Mitarbeitenden.Marcus und Katrin beleuchten typische Lernmomente und Stolpersteine bei der Implementierung, etwa die Herausforderung, echte Verständnisfragen zu stellen, ohne Meinung oder Widerstand einfließen zu lassen. Zudem zeigen sie auf, wie Führungskräfte lernen müssen, Macht loszulassen und Mitarbeitenden echte Entscheidungsbefugnisse zu übertragen – eine essenzielle Voraussetzung für eine Kultur des Mitdenkens. Unternehmen, die diese Methode beherrschen, können sich kontinuierlich weiterentwickeln, statt in politischen Machtkämpfen oder ineffizienten Reorganisationen stecken zu bleiben. Kernaussagen, diskutiert aus Leader- und Coachsicht:Governance Meeting als Schlüssel-Tool: Ermöglicht kontinuierliche Anpassung von Strukturen, Prozessen und EntscheidungsbefugnissenTrennung von Rollen und Personen: Zwischenmenschliche Konflikte gehören in andere Meetings – Governance Meetings fokussieren sich auf strukturelle Verbesserungen.Klare Meetingstruktur und Consent-Prinzip für Entscheidungen: Vorschläge werden nur abgelehnt, wenn sie nachweislich Schaden verursachen würden.Lernen, Macht abzugeben: Führungskräfte müssen Verantwortung an Mitarbeitende übergeben, um kollektive Intelligenz zu nutzen.Effizientere Entscheidungsprozesse: Verhindert politische Reibungen und langwierige Reorganisationen – Anpassungen erfolgen kontinuierlich.Externe Begleitung sinnvoll: Coaches oder interne Enabler helfen, den Prozess sauber zu implementieren und Lernmomente zu reflektieren.Governance Meetings beschleunigen Veränderungen: Sobald die Methode etabliert ist, lassen sich Anpassungen in wenigen Stunden effizient umsetzen. Kapitel00:00 Einführung in Governance Meetings03:13 Verantwortung und Machtabgabe in Organisationen05:52 Ablauf und Struktur von Governance Meetings08:53 Lernmomente und Stolpersteine11:58 Haltung und Teamdynamik14:47 Perfektionismus und Offenheit in Proposals21:04 Innere Kämpfe und Gegenargumente25:23 Widerstand und Veränderung im Team27:23 Externe Unterstützung und interne Enabler

Marcus, als Geschäftsführer, und Katrin, als Psychologin & Coach, schildern ihren Organisationsentwicklungsprozess zur Purpose-Organisation mit geteilter Verantwortung oder salopp gesagt, zu einer Kultur, in der alle mitdenken. Wie erkennt man das? Daran, dass Probleme und Spannungen nicht nur wahrgenommen, sondern auch aktiv angegangen werden. Dafür braucht es Räume, in denen sie offen besprochen werden können, und die Freiheit, Verantwortung für ihre Lösung zu übernehmen.Ein zentrales Konzept ist die Einteilung von Spannungen in vier Kategorien: persönliche Spannungen, Spannungen innerhalb eines Teams, kollektive Spannungen und systemische Spannungen. Dabei zeigen beide auf, wie Unternehmen strukturiert damit umgehen können, indem sie diese gezielt in passenden Meetings ansprechen, statt sie nur informell zu diskutieren oder sich in Frust zu verlieren.Sie beschreiben, wie Coaching und gezielte Übungen helfen können, Spannungen zu identifizieren und mit Lösungsvorschlägen in Meetings einzubringen. Dabei geht es nicht nur um Tools, sondern auch um die richtige innere Haltung: Statt Spannungen als Störfaktoren zu sehen, können sie als Chancen für Weiterentwicklung genutzt werden – getreu dem Motto „Yippie-Yay, eine Spannung!“. Kernaussagen, diskutiert aus Leader- und Coachsicht:Verantwortung teilen: Eine erfolgreiche Organisation basiert auf gemeinsamer Verantwortung – alle müssen mitdenken und handeln. Das bedeutet Macht und Einfluss wird von Führungskräften abgegeben.Struktur statt Chaos: Spannungen sollten nicht in der Kaffeeküche besprochen, sondern gezielt in passenden Meetings adressiert werden.Transparenz schafft Vertrauen: Klare Entscheidungswege und regelmäßiger Austausch helfen, Unsicherheiten zu reduzieren.Tools allein reichen nicht: Ohne die richtige innere Haltung bleibt jedes Organisationsmodell wirkungslos.Yippie-Yay, eine Spannung! – Probleme erkennen, Lösungen vorschlagen und aktiv Veränderung mitgestalten. Kapitel:00:00 Einführung in das Thema Verantwortung03:03 Verantwortung und Mitdenken in Organisationen05:50 Spannungen erkennen und nutzen09:06 Die vier Arten von Spannungen11:46 Kollektive Spannungen und deren Umgang27:32 Emotionen im Arbeitsumfeld30:47 Spannungen erkennen und kanalisieren32:31 Verantwortung und Lösungsvorschläge40:03 Mindset und unerwartete Ereignisse

Die 32. Episode unseres Podcasts widmet sich einem entscheidenden Führungsthema: Wie geht man mit unerwarteten Ereignissen um und bleibt als Unternehmen dennoch handlungsfähig?Anfang 2020 war der Organisationsentwicklungsprozess in vollem Gange. Die Führungsebene war eingebunden, die Strukturveränderungen liefen an, und das große Kick-Off-Event auf der Zugspitze sollte den nächsten Meilenstein markieren. Doch dann kam Corona – und plötzlich war alles anders.Im Gespräch reflektieren Marcus und Katrin, wie sie inmitten maximaler Unsicherheit weitergemacht haben: Welche Maßnahmen mussten kurzfristig angepasst werden? Warum war es entscheidend, an der Organisationsentwicklung festzuhalten? Wie hat das Team auf die Krise reagiert und welche Rolle spielte Führung dabei?Dabei geht es nicht nur um Krisenbewältigung, sondern um die Fähigkeit, Unsicherheiten produktiv zu nutzen. Ein besonderer Fokus liegt auf dem Konzept des Serendipity Mindsets – also der Kunst, unerwartete Ereignisse als Gelegenheit zur Weiterentwicklung zu begreifen.Kernaussagen✅ Unerwartete Ereignisse als Lernchance begreifen: Führung in Unsicherheit erfordert einen bewussten Umgang mit Veränderungen.✅ Klarheit als Stabilitätsfaktor: In Krisenzeiten sind transparente Prozesse und Entscheidungsstrukturen essenziell.✅ Resiliente Führungskultur etablieren: Führungskräfte müssen lernen, auch in turbulenten Zeiten Sicherheit zu geben.✅ Die Rolle von Reflexion: Regelmäßige Reflexionsräume helfen, fundierte Entscheidungen zu treffen, anstatt nur zu reagieren.✅ Warum eine neue Führungshaltung notwendig ist: Führung muss sich von Kontrolle zu einer Kultur der Verantwortungsübergabe entwickeln.Key Learnings aus der Folge:👉 In dieser Episode erfährst du, welche konkreten Maßnahmen in dieser Krisenphase ergriffen wurden, was Führungskräfte daraus für die heutige Zeit lernen können und warum Serendipity ein essenzieller Baustein moderner Unternehmensführung ist.00:00 Einführung in den Organisationsentwicklungsprozess03:34 Umgang mit Unsicherheiten während Corona13:36 Serendipity Mindset und unerwartete Ereignisse19:11 Online-Coaching und neue Herausforderungen21:48 Unsicherheiten und Herausforderungen während der Pandemie25:24 Die Bedeutung von Coaching in Krisenzeiten28:39 Reflexion und Entscheidungsfindung in unsicheren Zeiten32:36 Teamdynamik und Unterstützung in Krisensituationen36:23 Lernen aus Unsicherheiten und zukünftige Herausforderungen

Marcus, als Geschäftsführer, und Katrin, als Psychologin & Coach, schildern auf ihrer Reise von Anfang 2019 bis  Ende 2022 im Podcast eindeutig das Erstere. Was sagen Führungskräfte, die Anfang 2020 in den Prozess einbezogen wurden? In dieser Folge ist Katharina Nachtmann zu Gast.Sie erzählt, dass sie zunächst im Marketing-Team 2019 bei Keller Sports begann, bevor sie verschiedene Führungsrollen übernahm. Ihre Passion für Organisationsentwicklung, die in unserem Prozess geweckt wurde, führte sie schließlich in die agile Beratung, wo sie heute Unternehmen in Transformationsprozessen begleitet.Im Gespräch reflektieren sie zu dritt über die Einführung neuer Organisationsstrukturen bei Keller Sports. Ein zentraler Punkt war die Umstellung auf ein rollenbasiertes Modell, das feste Stellenbeschreibungen durch flexible Rollen mit klarer Entscheidungsbefugnis ersetzte. Besonders herausfordernd war dabei die klare Abgrenzung der Rollen und Verantwortlichkeiten, vor allem bei übergreifenden Aufgaben. Katharina berichtet auch von ihrer anfänglichen Unsicherheit, interdisziplinäre Teams zu leiten. Sie schildert zudem ihre Motivation, sich über ihre ursprüngliche Rolle hinaus im Bereich People & Culture zu engagieren. Ihr Wunsch war es, aktiv an der Gestaltung der neuen Strukturen mitzuwirken.Ein weiterer wichtiger Aspekt war die Reflexionskultur innerhalb der neuen Strukturen. Das Führungsteam musste mit der Geschäftsführung lernen, diesen Teil der Meetings konsequent einzuhalten, um langfristig von der neuen Arbeitsweise zu profitieren.Zum Abschluss der Folge wird angedeutet, dass die Einführung des neuen Systems von einem unerwarteten Ereignis überschattet wurde: Die Corona-Pandemie stellte die Organisation vor völlig neue Herausforderungen, die in der nächsten Episode des Podcasts thematisiert werden. Kernaussagen Berufliche Entwicklung von Katharina Nachtmann: Start bei Keller Sports im Marketing, später Führungskraft in verschiedenen interdisziplinären Circle sowie Enablerin und schließlich Wechsel in die agile Beratung. Einführung eines rollenbasierten Organisationsmodells: Traditionelle Stellenbeschreibungen wurden durch flexible Rollen mit klarer Entscheidungsbefugnis ersetzt. Herausforderungen bei der Umstellung: Klärung von Verantwortlichkeiten, Abgrenzung von Rollen und Umgang mit Unsicherheiten. Mutige Entscheidung der Geschäftsführung: Einbindung der Mitarbeitenden durch Feedbackprozesse, was sowohl Erwartungen weckte als auch eine offene Unternehmenskultur förderte. Fachfremde Führung als Lernprozess: Katharina übernahm interdisziplinäre Teams und lernte, mit Coachingmethoden und Rahmengebung zu führen. Wichtigkeit von Reflexion in Meetings: Reflexionsphasen wurden anfangs vernachlässigt, obwohl sie essenziell für die Teamentwicklung sind. Kapitel00:00 Vorstellung von Katharina Nachtmann03:10 Organisationsentwicklung und Empowerment06:54 Erste Eindrücke vom Tegernsee10:19 Rollen und Verantwortlichkeiten in der Organisation14:44 Feedbackprozesse und Mitarbeitereinbindung18:05 Transparenz und Struktur in der Organisation22:55 Abhängigkeiten und Schnittstellen in der Organisation25:47 Die Bedeutung von Governance Meetings28:19 Reflexion und Rollenverteilung im Team34:34 Die Entwicklung neuer Rollen und Verantwortlichkeiten39:08 Herausforderungen und Chancen in der Führung46:52 Ausblick auf die Zukunft und Corona-Effekte

Diese Folge beschäftigt sich mit der Herausforderung von Übergangsphasen im Rahmen einer Organisationsentwicklung.Marcus als Geschäftsführer und Katrin als Coach diskutieren, wie eine Geschäftsführung nach einer Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene Unsicherheiten bewältigt und Vertrauen schafft, bevor weitere Personen in den Veränderungsprozess einbezogen werden.Bei der Einbeziehung weiterer Personen ist ein zentrales Thema die Umstrukturierung von Fachabteilungen hin zu interdisziplinären Sinneinheiten, um Selbstorganisation und Verantwortungsübernahme zu fördern.Hierbei ist die Definition von Rollen mit eigenen Entscheidungsbefugnissen zentral sowie deren transparente Darstellung.Um die Prinzipien der Selbstorganisation praktisch erfahrbar zu machen, wurde eine Übung durchgeführt. Diese Aufgabe, die ohne zentrale Steuerung gelöst wurde, verdeutlichte die Effektivität klarer Regeln und Ziele in einem selbstorganisierten System.KernelementeÜbergangsphase und Unsicherheit: Die Geschäftsführung führt einen Veränderungsprozess ein, der auch Unsicherheiten mit sich bringt. Vertrauen und Transparenz sind entscheidend.Strukturelle Veränderungen: Fachabteilungen werden in interdisziplinäre Sinneinheiten umgewandelt, mit klar definierten Rollen und Entscheidungsbefugnissen.Selbstorganisation als Prinzip: Eine praktische Erfahrungsübung zeigt, dass klare Regeln und Ziele effektive Selbstorganisation ermöglichen.Digitale Tools und Rollenklärung: Rollen werden in speziellen Plattformen dokumentiert, was zu mehr Transparenz, aber auch zu Reflexion und möglichen Bedenken führt.Coaching und Reflexion: Führungskräfte werden gecoacht, um den Veränderungsprozess aktiv zu gestalten. Besonders wichtig sind Reflexionsphasen in Meetings zur kontinuierlichen Auseinandersetzung und Entwicklung. Kapitel04:22 Die Rolle der Geschäftsführung in der Transformation07:05 Selbstorganisation und klare Regeln13:07 Die Bedeutung von Transparenz und Rollenklärung16:01 Herausforderungen und Chancen der Rollenfindung22:23 Die Bedeutung von Konsequenz in der Unternehmensführung25:11 Anpassungsfähigkeit in unsicheren Zeiten31:02 Coaching und kontinuierliche Entwicklung35:05 Reflexion und Feedback in Meetings#Coaching #Leader #Geschäftsführung #Holokratie #Holaspirit #Rollen #Einzelentscheid #Advice #Meetings #Reflexion # Verantwortung #Selbstorganisation

In der aktuellen Folge beleuchten Marcus und Katrin die sechs Monate nach der ersten Auftaktveranstaltung und die Prozesse, die notwendig waren, um eine weitere Führungsebene in den Wandel einzubeziehen. Ein zentrales Thema war die Einführung einer klaren Rollenlogik, die über traditionelle Stellenbeschreibungen hinausgeht und Entscheidungskompetenzen explizit definiert. Dabei wurde aus der Holokratie das Tool Holaspirit genutzt, um Rollen und Entscheidungsbefugnisse transparent zu machen und gleichzeitig immer wieder agil anzupassen. Herausfordernd war die Umstellung von Teamentscheidungen auf ein Modell mit individuellen Verantwortlichkeiten auch für die Geschäftsführung selbst. Während sie ursprünglich alle Entscheidungen gemeinsam traf, führte die neue Rollenverteilung dazu, dass Einzelpersonen Verantwortung übernahmen. Dies sorgte zunächst für Unsicherheit, bot aber gleichzeitig die Möglichkeit, Entscheidungsprozesse zu beschleunigen. Die Moderatoren diskutieren die psychologischen Hürden dieses Wandels und erklären, dass Konsensentscheidungen oft Bequemlichkeit fördern, während persönliche Verantwortungsübernahme zunächst auch Ängste auslösen kann. Parallel zu dieser strukturellen Anpassung wurden Führungskräfte in Einzelgesprächen und gemeinsamen Meetings begleitet. Neben fachlichen Themen rückte zunehmend auch die persönliche und emotionale Seite von Führung in den Fokus. Besonders spannend war die Reflexion darüber, dass viele Führungskräfte ihre fachlichen Rollen klarer sahen als ihre eigentliche Führungsaufgabe. Durch kontinuierlichen Austausch und bewusste Entscheidungsprozesse wurde schrittweise herausgearbeitet, wer tatsächlich die passenden Qualitäten für eine Führungsrolle mitbringt.   Kernelemente Nach der ersten Auftaktveranstaltung folgten sechs Monate, in denen die nächste Führungsebene schrittweise in den Wandel eingebunden wurde. Klare Rollenlogik wurde eingeführt, um Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen explizit zu definieren. Statt klassischer Stellenbeschreibungen wurden Rollen über das Tool Holaspirit transparent gemacht. Die Umstellung von Teamentscheidungen auf Einzelverantwortung führte anfangs auch bei der Geschäftsführung zu Unsicherheit, ermöglichte aber effizientere Entscheidungsprozesse. One-to-Ones und Meetings dienten dazu, die Führungskräfte der nächsten Ebene zu begleiten und Unsicherheiten aufzulösen. 00:00 Einführung in die Themen der Episode 04:21 Rollen und Entscheidungsprozesse in der Organisation 07:30 Psychologische Aspekte von Entscheidungsfindung 10:19 Verantwortung und Vertrauen in der Führung 13:18 Kontinuierliche Entwicklung und Feedback 16:05 Führungskultur und persönliche Entwicklung 18:38 Herausforderungen und Veränderungen in der Organisation 21:33 Zusammenfassung und Ausblick auf die nächste Episode

In der dieser Folge reflektieren Marcus und Katrin über den bisherigen Wandel der Organisation hin zu einer Purpose-Organisation. Sie betonen die Rolle der Geschäftsführung als Vorbild und schildern, wie durch Coaching und einer Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene Begeisterung geweckt wurde. Lisa Willmann hatte in der letzten Folge die Veranstaltung positiv bewertet, und auch auf die Informationsdichte hingewiesen. Marcus und Katrin diskutieren daraufhin die Balance zwischen Überforderung und Lernfortschritt, ziehen Parallelen zum Sport und betonen, dass nicht jedes Tool sofort perfekt angewendet werden muss. Wichtig sei es, Vertrauen in den Veränderungsprozess zu erzeugen. Nach der Auftaktveranstaltung wurden die Eindrücke der Führungskräfte in Coachingsessions mit der Geschäftsführung weiterverarbeitet. In diesen Coachings geht es auch immer wieder darum, sich zu alignen. In dieser Folge wird eine Visualisierungsübung vorgestellt, die das unterstützt. Ein weiteres Thema war die Organisationsstruktur. Die Geschäftsführung erhielt wertvolles Feedback und musste verschiedene Perspektiven abwägen. Dabei war eine offene Haltung entscheidend, um nicht in Verteidigungsmuster zu verfallen. Kernelemente Die Organisation entwickelt sich zu einer Purpose-Organisation. Die Geschäftsführung spielt eine Schlüsselrolle und muss als Vorbild agieren. Eine Auftaktveranstaltung diente als Startpunkt für den Wandel, wurde als mitreißend und auch als sehr informationsreich empfunden. Die Moderatoren betonen die Balance zwischen Überforderung und Lernfortschritt und ziehen Parallelen zum Sport. Visualisierungsübungen dienen immer wieder dem Alignment in der Geschäftsführung. Die Organisationsstruktur wurde weiterentwickelt, wobei das Feedback der Führungskräfte entscheidend war.   Kapitel 00:00 Einführung und Rückblick auf die letzte Folge 04:36 Reflexion über die Auftaktveranstaltung 10:09 Ziele und Herausforderungen der Organisationsentwicklung 18:52 Innere Bilder und gemeinsame Visionen der Geschäftsführung 23:25 Struktur und Unruhe in der Führung 28:19 Präsentation von Vorschlägen und Gruppendynamik

Einbeziehung der Organisation – Wie hat die nächste Führungsebene die Auftaktveranstaltung erlebt? Zusammenfassung In der aktuellen Podcastfolge begrüßen die Hosts Marcus und Katrin gemeinsam mit ihrem Gast Lisa Willmann, ehemalige Führungskraft bei Keller Sports und derzeit CMO bei SushiBikes ihre Zuhörer. Lisa war Teil der nächsten Führungsebene und erlebte die Auftaktveranstaltung zur Organisationsentwicklung bei Keller Sports und reflektiert mit Marcus und Katrin über die Erfahrungen und Erkenntnisse. Sie schildert, wie prägend diese Veranstaltung für ihre persönliche und berufliche Entwicklung war. Es war für Lisa ein Wendepunkt, da diese das Führungsteam enger zusammenbrachte und eine Aufbruchsstimmung schuf. Sie betont, wie wichtig es war, die Gründer und deren Geschichten kennenzulernen, die in das WHY mündeten, was zu einer stärkeren Bindung an das Unternehmen führte. Ein zentrales Thema des Gesprächs ist die Einführung neuer Organisationsstrukturen mit holokratischen Elementen und Meeting-Formate, die Lisa als „Gamechanger“ bezeichnet. Diese halfen, Prozesse zu optimieren, Verantwortlichkeiten klar zu definieren und die Zusammenarbeit zu verbessern. Gleichzeitig spricht Lisa über die Herausforderungen, sich auf eine neue Arbeitsweise einzulassen, und wie wichtig es war, dass die Geschäftsführung diese Veränderungen vorlebte und Zeit für die Umsetzung einräumte. Besonders eindrücklich reflektiert Lisa über die Frage, ob man wirklich eine Führungsrolle übernehmen möchte. Sie bewundert Kolleg:innen, die ehrlich zu sich selbst waren und entschieden, sich lieber auf ihre fachlichen Stärken zu konzentrieren, anstatt Führung zu übernehmen. Dieses Bewusstsein, so Lisa, sei essenziell für eine gesunde Unternehmenskultur. Kernaussagen Auftaktveranstaltung als Wendepunkt: Lisa Willmann beschreibt, wie dieser Auftakt zur Organisationsentwicklung das Führungsteam bei Keller Sports enger zusammenbrachte und eine starke Aufbruchsstimmung erzeugte. Persönlicher Kontakt zu den Gründern: Das Kennenlernen der Geschichten der Gründer, die in das WHY mündeten, und ihre Motivation half, eine tiefere Verbindung zum Unternehmen aufzubauen. Wichtigkeit des Purpose: Der Unternehmens-Purpose bei Keller Sports war für Lisa ein zentraler Faktor, der sie stark motivierte und ihr zeigte, dass sie zur Unternehmenskultur passte. Neue Organisationsstrukturen: Die Einführung von Rollen, klaren Verantwortlichkeiten und neuen Meeting-Formaten verbesserte Prozesse und machte die Zusammenarbeit effizienter. Führungsstil und Reflexion: Lisa betont die Bedeutung eines wertebasierten Führungsstils und plädiert dafür, Führung als bewusste Entscheidung zu sehen. Nicht jede:r muss Führungskraft sein, und Ehrlichkeit zu sich selbst ist entscheidend. Rolle der Geschäftsführung: Die Geschäftsführung spielte eine wichtige Vorbildrolle, indem sie den Veränderungsprozess unterstützte, vorlebte und den Führungskräften die nötige Zeit für ihre Entwicklung einräumte. Langfristige Wirkung: Die während der Organisationsentwicklung gelernten Prinzipien trägt Lisa in ihrer aktuellen Rolle weiter und sieht sie als Schlüsselfaktoren für erfolgreiches Arbeiten. Veränderungen als Chance: Lisa beschreibt, wie Offenheit und Mut, sich auf neue Konzepte einzulassen, ihre Entwicklung positiv beeinflusst haben.   Kapitel 00:00 Einführung und Vorstellung des Gastes Lisa Willmann 02:50 Rückblick auf die Organisationsentwicklungsreise 05:57 Erfahrungen und Emotionen bei der Auftaktveranstaltung 09:02 Die Bedeutung von Geschichten in der Unternehmensführung 12:01 Vertrauen und Transparenz in der Führung 15:03 Authentizität und emotionale Verbindung in der Führung 17:59 Einlassen auf neue Strukturen und Veränderungen 21:16 Der Einfluss des Purpose auf die Unternehmenskultur 24:16 Die Bedeutung von Rollen und Verantwortlichkeiten 27:40 Zeit für persönliche und organisatorische Entwicklung 33:06 Vorbildfunktion der Führungskräfte

In dieser Podcastfolge diskutieren die Gastgeber die Durchführung der Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene. Ziel dieser Auftaktveranstaltung in Form eines Workshops ist das Erzeugen von Sinn und Freude auf den Weg eines Organisationsentwicklungsprozesses mit dem Ziel einer Purposeorganisation mit geteilter Verantwortung. Folge 25 konzentriert sich auf die konkrete Vorbereitung. In Folge 26 wird die Durchführung des mehrtägigen Workshops thematisiert. Der Coach hebt hervor, wie wichtig es ist, sich einzustellen, flexibel auf Dynamiken und Herausforderungen reagieren zu können. Als Teil der Vorbereitung wurde entschieden, dass die Geschäftsführung den ersten Workshop-Tag eigenständig gestaltet, um Verantwortung zu übernehmen. Am zweiten Tag wurde mit dem Coach mit einer Reflexion des ersten Tages begonnen, unter anderem durch ein sogenanntes „Fischbowl“-Format, das allen Beteiligten die Möglichkeit gab, ihre Eindrücke zu teilen. Dabei wurde deutlich, dass die Atmosphäre positiv war, wenn auch mit einer gewissen Anspannung, die als produktiv wahrgenommen wurde. Ziel war es, eine nachhaltige Neugierde und Energie für den weiteren Prozess zu wecken. Im weiteren Verlauf wurde das Konzept des „WHY“ (Golden Circle von Simon Sinek) als zentraler Ausgangspunkt der Organisationsentwicklung vertieft. Es wurde über die Bedeutung emotionaler Geschichten gesprochen, die nicht nur das „WHY“ verdeutlichen, sondern auch langfristig zur Unternehmenskultur beitragen sollen. Die Führungskräfte reflektierten dabei die Herausforderungen, diese Geschichten konkret und emotional zu gestalten, und erkannten die Notwendigkeit, sich zukünftig noch intensiver mit dieser Aufgabe zu beschäftigen. Ein weiteres Kernelement war die Einführung und Auseinandersetzung mit den fünf Kulturstufen nach Frédéric Laloux. Hierbei sollten die Teilnehmenden nicht nur die Theorie kennenlernen, sondern auch Beispiele aus ihrem eigenen Alltag und der Organisation sammeln, um die Prinzipien zu verstehen. Der Fokus lag darauf, der Führungsebene eine Idee zu geben, bewusst zwischen verschiedenen Führungsstilen zu wählen, abhängig von der Situation und den Anforderungen. Im Verlauf des Workshops wurden praktische Tools und Methoden vorgestellt, darunter neue Meeting-Formate, Entscheidungsprozesse und das Konzept der „Sinn-Einheiten“, die klassische Abteilungsstrukturen aufbrechen sollen. Dabei zeigte sich, dass es nicht immer einfach ist, diese neuen Ansätze sofort zu verinnerlichen und umzusetzen, was jedoch als normaler Teil des Entwicklungsprozesses betrachtet wurde. Am Ende wurde gemeinsam eine Kommunikation definiert, um Unsicherheiten zu vermeiden und die restliche Belegschaft schrittweise in die Veränderungen einzubinden. Der Workshop stellte den Auftakt zu einer langfristigen Veränderungsreise dar, bei der die Führungsebene schrittweise in die neuen Prinzipien eingeführt wurde, begleitet von regelmäßigen Meetings, Coachings und klaren Entwicklungsschritten. Die Gastgeber betonten, wie wichtig es sei, diesen Prozess kontinuierlich zu begleiten und weiterzuführen, um eine nachhaltige Wirkung zu erzielen.  

In der Podcastfolge diskutieren die Gastgeber die Vorbereitung der Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene. Ziel dieser Auftaktveranstaltung in Form eines Workshops ist das freiwillige Folgen der Führungskräfte und Erzeugen von Sinn und Freude auf den Weg eines Organisationsentwicklungsprozesses mit dem Ziel einer Purposeorganisation mit geteilter Verantwortung. Die Folge konzentriert sich auf die konkrete Vorbereitung, während die Durchführung in Folge 26 behandelt wird. Ein zentraler Fokus der Vorbereitung lag auf der Entwicklung einer klaren Vision und inneren Haltung der Geschäftsführung. Die Gastgeber betonten, wie wichtig es sei, dass die Führungskräfte freiwillig folgen und sich mit der Vision identifizieren können. Dafür wurden konkrete Maßnahmen getroffen, wie die Vorbereitung eines „WHY-Workshops“, in den Geschichten erzählt und Emotionen eingebunden wurden, um den Purpose greifbar zu machen. Die Gründerperspektive spielte eine Schlüsselrolle, da ihre Erfahrungen und Visionen als Basis dienten. Eine bedeutende Herausforderung bestand darin, die richtige Balance zwischen Struktur und Flexibilität zu finden. Es wurden nicht nur klar zu kommunizierende Vorstellungen definiert, sondern auch Raum für Feedback und Weiterentwicklung eingeplant. Statt starrer Reorganisationen wurde ein Modell der kontinuierlichen Organisationsentwicklung bevorzugt, dass weniger Druck ausübt und stärker auf Einbeziehung setzt. Themen wie Klarheit, Transparenz und Empowerment waren zentrale Anliegen, die sich aus einem vorherigen Feedbackprozess ergaben. Um die innere Haltung zu erarbeiten in der Vorbereitung, wurden Methoden wie Meditation, Atemübungen und Rollenspiele genutzt. Die Rollenverteilung innerhalb der Geschäftsführung sowie die Vorbereitung individueller Reden halfen, Unsicherheiten zu minimieren. Diese akribische Vorbereitung sorgte dafür, dass in dem Workshop eine offene, lernbereite und kooperative Atmosphäre geschaffen werden konnte. Die Folge endet mit dem Hinweis, dass in der nächsten Episode die Ergebnisse des Workshops besprochen werden. Kernaussagen Der Podcast beleuchtet die Vorbereitung eines Leadership-Workshops mit der nächsten Führungsebene als Auftaktveranstaltung zu einem Organisationsentwicklungsprozesses. Ziel des Workshops: Freiwilliges Folgen der Führungskräfte Die Vorbereitung umfasste: Entwicklung einer klaren Vision und inneren Haltung der Geschäftsführung. Durchführung eines „WHY-Workshops“ mit Geschichten und Emotionen zur Verdeutlichung des Purpose. Integration von Feedback aus vorherigen Prozessen. Definition der zentralen Anliegen: Klarheit, Transparenz, Orientierung und Empowerment. Vorstellung von neuen dazu passenden Organisationsstrukturen. Anstelle einer klassischen Reorganisation wird ein Modell der kontinuierlichen Organisationsentwicklung gewählt. Methoden zur Stärkung der inneren Haltung Klare Rollenverteilung und individuelle Redevorbereitungen reduzierten Unsicherheiten innerhalb der Geschäftsführung. Die flexible Struktur der Vorbereitung ermöglichte Anpassungen an die Dynamik und Energie der Teilnehmenden. Über die Durchführung dieser Auftaktveranstaltung mit der nächsten Ebene wird in Folge 26 gesprochen.   Kapitel 00:00 Einführung in die Auftaktveranstaltung mit der nächsten Führungsebene 02:59 Reflexion über die bisherigen Vorbereitungen 06:07 Innere Haltung und Energie im Workshop 10:09 Feedback-Prozess und seine Bedeutung 13:17 Die vier zentralen Themen der Organisation 16:03 Transparenz und Empowerment in der Führung 20:30 Der mühsame Prozess der Veränderung 21:52 Stärkung des Führungsteams 23:09 Der Purpose und seine Identifikation 26:05 Herausforderungen in der Teamdynamik 30:15 Offene Kommunikation im Team 32:21 Vorbereitung der Rede der Geschäftsführung für die Organisationsentwicklung 34:15 Permanente Organisationsentwicklung vs. Top down Reorganisation

Marcus und Katrin begrüßen ihren ersten Gast, Andreas März, der in der Firma die 4 Jahre des Coachingsprozesses aktiv miterlebte und mitgestaltete. Es werden zentrale Themen rund um Organisationsentwicklung, die Rolle von HR (Human Resources) und persönliche Erfahrungen mit der Weiterentwicklung der Führungskultur mit all ihren Tools bei Keller Sports diskutiert. Andreas März schildert, wie er von einer klassischen HR-Position in eine agile "Enabler"-Rolle wechselte. Dabei betont er, wie entscheidend es war, sich auf neue Denkweisen einzulassen und seine bisherigen Ansätze zu hinterfragen. Diese Transformation wurde von Vertrauen und einer klaren Führung durch die Geschäftsleitung unterstützt. Andreas beschreibt, wie er mit der Einführung von Tools lernte, Verantwortung abzugeben und Führungskräfte zu unterstützen, ihre Probleme eigenständig zu lösen, anstatt direkt einzugreifen. Ein zentrales Thema ist die Bedeutung von Vertrauen und Klarheit in Organisationen. Andreas hebt hervor, wie wichtig es ist, dass die Geschäftsführung und dann die Führungskräfte hinter den neuen Führungskonzepten selber stehen und diese vorleben. Nur so könne sich eine Organisation nachhaltig weiterentwickeln. Er schildert auch die Herausforderungen, wenn Führungskräfte oder Mitarbeiter nicht bereit sind, ihre bisherigen Ansätze zu verändern, und wie wichtig es ist, solche Konflikte offen anzusprechen. Im Verlauf des Gesprächs wird die Rolle eines "Enablers" deutlich gemacht. Andreas betont, dass diese Position nicht nur Wissen und Werkzeuge benötigt, sondern auch eine coachende Haltung, die auf Vertrauen, Klarheit und kontinuierlichem Lernen basiert. Er beschreibt, wie diese Haltung ihm ermöglicht hat, auch in anderen Organisationen flexibler zu arbeiten und effektive Veränderungen anzustoßen. Es wird deutlich, dass die Einführung agiler Strukturen langfristiges Engagement, Offenheit und enge Zusammenarbeit zwischen allen Ebenen erfordert und ermöglicht.   Kernaussagen -        Veränderung in der HR-Rolle: Andreas März beschreibt seinen Wechsel von einer klassischen HR-Position zu einer agilen "Enabler"-Rolle im Rahmen von „People & Culture“, die mehr auf Unterstützung und eine Kultur der Verantwortungsübernahme setzt. -        Wichtigkeit von Vertrauen: Authentizität und Vertrauen zwischen Geschäftsführung, Führungskräften und Mitarbeitern ist eine Grundvoraussetzung für erfolgreiche Organisationsentwicklung. -        Rolle des "Enablers": Unterstützt Führungskräfte dabei, eigenständig Probleme zu lösen und Verantwortungsübernahme zu ermöglichen. Agiert mit einer coachenden Haltung, anstatt Aufgaben direkt zu übernehmen. -        Neue Denkweisen fördern: Offenheit für neue Konzepte und Werkzeuge wie den "Advice-Prozess" sind essenziell für die persönliche und organisationale Entwicklung. -        Herausforderungen in der Führung: Nicht alle Führungskräfte und Mitarbeiter stehen hinter neuen Konzepten. Konflikte und Widerstände müssen offen angesprochen und bearbeitet werden. -        Verantwortungsübernahme stärken: Agilität und klare Rollenverteilung ermöglichen mehr Autonomie und Verantwortung auf allen Ebenen. Entscheidungen sollten so weit wie möglich bei den verantwortlichen Rollen verbleiben, um Eigenständigkeit und Verantwortungsbewusstsein zu fördern. -         Andreas betont die Wichtigkeit von Coaching-Ansätzen und Weiterbildungen in der Enabler-Rolle.   Kapitel 00:00 Einführung und Vorstellung von Andreas März 10:13 Innere Haltung im HR-Bereich 13:02 Vertrauen und Verantwortung in der Führung 18:53 Die Rolle von HR in der Organisation 26:37 Die Rolle von HR im Wandel 32:35 Mindset-Shift bei Führungskräften 36:38 Die Bedeutung der Enabler-Rolle 40:36 Zukunftsperspektiven und Empfehlungen für Enabler

In der Podcastfolge 23 sprechen Marcus und Katrin über das Governance Meeting, ein holokratisches Instrument, um permanente strukturelle Anpassungen zu ermöglichen (vs. einer top down Reorganisation alle paar Jahre). Dieses Meeting-Format ermöglicht eine kontinuierliche Anpassung von Rollen und Strukturen, um Verantwortung und Transparenz innerhalb eines Unternehmens zu fördern. Entscheidungen werden dabei nach dem Konsent-Prinzip getroffen, was bedeutet, dass Vorschläge akzeptiert werden, solange niemand ein zielentscheidendes Gegenargument hat. Der Ablauf eines Governance Meetings ist klar strukturiert. Marcus und Katrin betonen, dass die Einführung solcher Meetings eine Herausforderung darstellen kann, da sie eine Veränderung im Mindset sowohl bei Führungskräften als auch bei Mitarbeitern erfordert. Es geht darum, neugierig und strukturiert strukturelle Probleme anzusprechen und gemeinsam Lösungen zu entwickeln. Marcus vergleicht diesen Ansatz mit dem Sport, wo neue Techniken oder Systeme nicht spontan angewendet, sondern durch intensives Training vorbereitet werden. Ebenso müsse man sich im Unternehmenskontext Zeit nehmen, neue Methoden zu üben und kontinuierlich zu verbessern. Sie betonen die Vorteile von Transparenz, klaren Strukturen und der Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen. Abschließend kündigen sie an, in zukünftigen Folgen tiefer in die Details der Anwendung dieses Tools einzutauchen. Kernaussagen Das Governance Meeting ist ein holokratisches Element, um Verantwortungsübernahme zu ermöglichen zur kontinuierlichen Anpassung von Rollen und Strukturen (vs. einer top down Reorganisation alle paar Jahre). Entscheidungen werden nach dem Konsent-Prinzip getroffen: Vorschläge werden akzeptiert, solange kein zielentscheidendes Gegenargument besteht. Der strukturierte Ablauf umfasst Check-in, Agenda-Erstellung, Problem- und Proposaldarlegung, Klärungsfragen, Reaktionsrunde und Konsent-Entscheid. Geduld und Übung sind essenziell, um das Mindset und die Methode in der Praxis erfolgreich anzuwenden. Marcus vergleicht den Prozess mit Training im Sport: Neue Systeme und Techniken müssen intensiv vorbereitet werden, bevor sie erfolgreich eingesetzt werden können. Leader müssen sich bewusst Zeit nehmen, um diese Methode zu trainieren und in der Organisation zu etablieren. Kapitel 00:00 Einführung und Kontext des Governance Meetings 02:59 Verantwortung und Mindset in der Führung 06:04 Das Governance Meeting: Struktur und Ablauf 08:47 Konsent vs. Konsens: Entscheidungsfindung im Governance Meeting 12:00 Die Rolle des Moderators und der inneren Haltung 14:56 Reaktionen und Feedback im Governance Meeting 21:44 Effektive Entscheidungsfindung im Team 24:47 Integration von Einwänden und Vorschlägen 25:54 Herausforderungen bei der Einführung neuer Tools 29:02 Die Bedeutung von Übung und Training 32:12 Die Rolle von Empathie und Durchhaltevermögen

In Folge 22 des Podcasts vertiefen Marcus und Katrin die Frage, was eine Organisation ermöglichen/ implementieren muss, so dass Verantwortungsübernahme von allen in der Organisation wirklich gelebt werden kann. Verantwortung muss ein zentraler Wert sein, der nicht nur von Führungskräften eingefordert, sondern auch aktiv gelebt wird. Ein wesentlicher Aspekt ist der Unterschied zwischen dem traditionellen HR-Ansatz und der moderneren Rolle von People & Culture als Enabler. Enabler unterstützen Führungskräfte, ihre Verantwortung zu leben. Das ist ein schmaler Grat zwischen Unterstützung und Abnahme von Verantwortung. Marcus und Katrin sprechen dabei über das Konzept der Circles und der Führungsrolle, Lead Link genannt, die ein interdisziplinäres Team führt und der Rollenträger sich bewusst für diese Rolle entscheidet, um Menschen und Systemen zu ermöglichen, sich im Sinne der Ziele/ des Sinns/ des Purpose zu entwickeln. Dabei ist ein weiterer Diskussionspunkt die oft kritisierte Praxis, die besten Fachkräfte zu Führungskräften zu machen, ohne ggf. ihre Eignung für Führungsaufgaben ausreichend zu berücksichtigen. Marcus und Katrin plädieren dafür, Führung als eigenständige Aufgabe zu betrachten, die nicht nur nebenbei ausgeübt werden kann.   Kernaussagen Verantwortung ist ein zentraler Wert von Purposeorganisationen und muss aktiv von Führungskräften übernommen und gelebt werden. Führung sollte als eigenständige Aufgabe betrachtet werden, nicht als Zusatzrolle für die besten Fachkräfte. People & Culture als Enabler ersetzt die traditionelle HR-Rolle, um zu unterstützten, aber bewusst die Verantwortung da zu lassen, wo sie hingehört. People & Culture sollte Führungskräfte befähigen, Verantwortung zu übernehmen, statt Aufgaben, wie schwierige Gespräche, zu übernehmen. Flexibilität im Führungsstil ist entscheidend: Führungskräfte müssen situativ handeln und selbst darauf achten, dass Entscheidungs- und Ausführungsverantwortung nicht getrennt werden dürfen, um die Übernahme von Verantwortung zu fördern. Eine klare Führungskultur mit definierten Werten, wie Transparenz und Lernbereitschaft, ist die Basis für ein erfolgreiches Arbeitsumfeld mit Verantwortungsübernahme. Führung in dieser Organisationsform ist komplex, bietet aber auch eine größere Vielfalt und Bereicherung im Umgang mit Menschen und Strukturen.   Kapitel 00:00 Einführung und Humor in der Führung 07:06 Die Rolle der Führungskraft in interdisziplinären Teams 13:24 Aus HR wird People and Culture mit der Haltung eines Enablers 22:43 Wertebasierte Arbeitsumgebung und Empathie 30:33 Die Rolle von People and Culture   #Holokratie #Führung #Coaching #Verantwortung #HR #People&Culture #Enabler #Circle #Leadlink

Advice-Prozess Teil 2. Der Advice-Prozess wurde in diesem Gespräch vertieft und aus verschiedenen Perspektiven betrachtet. Dabei handelt es sich um ein holokratisches Entscheidungsmodell, bei dem Verantwortung und Entscheidungsbefugnis direkt in die Rollen der Mitarbeiter übertragen werden, anstatt klassisch-hierarchisch von oben nach unten Entscheidungen zu treffen. Ziel ist es, die Ausführungskompetenz nicht von der Entscheidungskompetenz zu trennen, um mehr Verantwortung und Eigeninitiative bei den Mitarbeitern zu fördern. Es wurde diskutiert, wie Führungskräfte sich darauf vorbereiten sollten, diesen Prozess zu implementieren. Dabei ist Vertrauen ein zentraler Aspekt, ebenso wie die Bereitschaft, eigene Entscheidungsmacht abzugeben. Dies kann jedoch für Gründer oder Führungskräfte, die stark hierarchisch geprägt sind, eine Herausforderung darstellen. Es wurde betont, dass der Prozess stufenweise eingeführt werden kann, um Vertrauen in die Kompetenzen der Mitarbeiter aufzubauen. Zudem müssen auch die Mitarbeiter lernen, mutig Entscheidungen zu treffen und Verantwortung zu übernehmen. Ein weiterer Schwerpunkt lag auf der Unterscheidung zwischen Fehlern im Prozess und unerwarteten äußeren Entwicklungen, die Entscheidungen im Nachhinein als unpassend erscheinen lassen könnten. Hier wurde die Bedeutung einer positiven Fehlerkultur hervorgehoben, die Offenheit und Lernen fördert, anstatt Schuld zuzuweisen. Abschließend wurde betont, dass der Advice-Prozess klare Rollen und Verantwortlichkeiten schafft, was Transparenz fördert und das Schieben von Entscheidungen vermeidet. Trotz der Herausforderungen ist der Prozess ein wertvolles Werkzeug für moderne, agile Organisationen.   Kernaussagen Der Advice-Prozess ist ein holokratisches Modell, das Verantwortung und Entscheidungsbefugnis direkt in die Rollenbeschreibung der Mitarbeiter integriert. Klassische hierarchische Strukturen werden aufgebrochen, um Ausführungs- und Entscheidungskompetenz nicht zu trennen. Ziel ist es, Eigeninitiative und Verantwortungsübernahme der Mitarbeiter zu fördern. Führungskräfte müssen Vertrauen entwickeln und lernen, Entscheidungsmacht stufenweise abzugeben. Klare Rollen und Verantwortlichkeiten sorgen für Transparenz und verhindern das „Schieben“ von Entscheidungen. Herausforderungen entstehen vor allem bei Führungskräften mit hierarchischer Prägung oder starkem Kontrollbedarf. Mitarbeiter müssen Mut entwickeln, Entscheidungen eigenständig zu treffen. Unerwartete Entwicklungen sollten nicht als „Fehler“ betrachtet werden, sondern als Chance für proaktives Handeln. Der Prozess kann stufenweise implementiert werden, um Vertrauen und Akzeptanz in der Organisation aufzubauen.   Kapitel 00:00 Part 2 zu Advice-Prozess - Wiederholung 04:13 Die Rolle der Entscheidungskompetenz 07:08 Vertrauen und Verantwortung in Teams 09:52 Herausforderungen bei der Implementierung 12:26 Führungskultur und Fehlerkultur 15:32 Der Einfluss von Gründern auf den Prozess 18:29 Entscheidungen und deren Auswirkungen 21:25 Reflexion über Fehler und Lernprozesse 23:58 Abschluss und Ausblick   #AdviceProzess #Entscheidung #Entscheidungsprozess #Holokratie #Führung #Coaching #Verantwortung

In dieser Podcastfolge besprechen Marcus und Katrin den Advice-Prozess, ein zentrales Element aus der Holokratie. Ziel dieses Prozesses ist es, Entscheidungen klarer, effizienter und nachhaltiger zu gestalten, indem Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse eindeutig verteilt werden. Der Entscheidungsträger einer Rolle hat die Verantwortung, alle Betroffenen sowie Personen mit relevantem Wissen zu konsultieren, bevor er eine endgültige Entscheidung trifft. Dabei formuliert er zunächst eine mögliche Entscheidung und holt gezielt dazu Rückmeldungen ein. Der Prozess fördert systemisches Denken, da verschiedene Perspektiven einbezogen werden, und stärkt gleichzeitig das Vertrauen und die Zusammenarbeit in der Organisation. Er ermöglicht bessere Entscheidungen und verhindert Probleme wie Verantwortungsdiffusion oder ineffiziente Gruppendynamiken. Eine Herausforderung besteht jedoch darin, dass der Entscheidungsträger offen für andere Meinungen bleibt und sich nicht voreingenommen zeigt. Auch die Advice-Geber müssen gezielt Hinweise geben, anstatt eigene fertige Entscheidungen vorzuschlagen. In der Praxis testete die Geschäftsführung von Markus den Prozess bei einer Entscheidung zu einem Lieferantenvertrag. Dabei zeigte sich, dass die strukturierte Vorgehensweise nicht nur Klarheit schafft, sondern auch die Zusammenarbeit verbessert. Gleichzeitig wurde klar, dass der Advice-Prozess nicht für jede Entscheidung notwendig ist. Die Folge zeigt, wie anspruchsvoll, aber auch kraftvoll dieser Prozess ist, um Verantwortung und Zusammenarbeit in Organisationen zu fördern. In der nächsten Folge wird das Thema weiter vertieft. Kernaussagen Der Advice-Prozess ist ein holokratisches Tool, das klare Verantwortlichkeiten und Entscheidungsbefugnisse schafft. Der Entscheidungsträger formuliert eine mögliche Entscheidung und konsultiert relevante Personen, bevor er die finale Entscheidung trifft. Der Prozess fördert systemisches Denken durch die Einbeziehung verschiedener Perspektiven und stärkt Vertrauen und Zusammenarbeit. Vorteile: Entscheidungen werden effizienter, klarer und qualitativ besser; Verantwortungsübernahme wird gestärkt. Herausforderungen: Offenheit und Demut des Entscheidungsträgers sowie gezielte Rückmeldungen der Advice-Geber sind essenziell. Nicht alle Entscheidungen erfordern den Advice-Prozess – eine kluge Abwägung spart Zeit und Ressourcen. In einem Praxisbeispiel zeigte sich, dass der Prozess eine bessere Struktur und Klarheit in Entscheidungsprozessen ermöglicht, aber auch Disziplin in der Anwendung erfordert. Der Advice-Prozess ist anspruchsvoll, aber wirkungsvoll, wenn er richtig genutzt wird, um Verantwortung und Zusammenarbeit zu fördern. Kapitel 00:00 Einführung in den Advice-Prozess 04:18 Verknüpfung zur Purpose-Organisation 09:53 Der Advice-Prozess im Detail 13:01 Herausforderungen und Vorteile des Advice-Prozesses 15:45 Praktische Erfahrungen mit dem Advice-Prozess 24:23 Strukturierte Entscheidungsfindung und Vertrauen 28:22 Die Bedeutung von Neugier und Offenheit 31:34 Herausforderungen im Entscheidungsprozess 35:48 Reflexion und Optimierung des Advice-Prozesses Keywords #Purposeorganisation #Coaching #Leader #Holokratie #holacracy #AdviceProzess #Einzelentscheid #Alignment #Verantwortungsübernahme #Vertrauen

In dieser Folge dreht sich alles wieder um das Thema Gruppendynamik, ein Phänomen, das in privaten wie beruflichen Kontexten täglich präsent ist, jedoch oft unterschätzt wird. Katrin und Marcus geben einen Rückblick auf die letzten Folgen und vertiefen wichtige Aspekte, um Gruppendynamik positiv zu beeinflussen. Sie erinnern zuerst an Folge 14, in der sie eine Checkliste vorstellen als Grundlage, um Organisationen glaubwürdig auf einen Entwicklungsprozess mitzunehmen, basierend auf den vier Quadranten der integralen Theorie nach Ken Wilber. Dazu gehört, dass sich auch die Geschäftsführung mit Gruppendynamik beschäftigt. Entsprechend geht es zuerst um Verteidigungsmuster (Folge 15): Umgang mit typischen Reaktionen in Teams. Dann um den Einfluss Einzelner auf die Gruppendynamik (Folge 16): Bedeutung von persönlicher Verantwortung. Anschließend geht es um Feedback in Purpose-Organisationen (Folge 17): Feedback als Werkzeug für Transparenz, Verantwortungsübernahme und Teamarbeit. Und in Folge 18 geht es um Rücknahme von Projektionen: den Blick nach innen richten. Zentrale Aussage der Folge 19: Gruppendynamiken entstehen immer durch alle Beteiligten gemeinsam. Konflikte und Spannungen sind nie nur einem Einzelnen zuzuschreiben, sondern ein Resultat gemeinsamer Interaktionen und des eigenes „Rucksackes“. Dieses Verständnis erfordert eine neue Haltung, die weg von Schuldzuweisungen hin zu Neugier und Offenheit führt. Es werden dann in dieser Folge weitere praktische Methoden zur positiven Beeinflussung von Gruppendynamik vorgestellt. Dabei wird auch besprochen, dass Führungskräfte oft unter Zeitdruck stehen und es als schwierig empfinden, innezuhalten oder sich mit Gruppendynamik zu beschäftigen. Kernaussagen -          Gruppendynamik ist immer ein gemeinsames Konstrukt: Konflikte und Spannungen entstehen durch die Interaktion aller Teammitglieder und nicht durch die Schuld einer Einzelperson. Der Schlüssel liegt darin, diese Dynamik zu erkennen und gemeinsam zu gestalten. -          Bewusstsein statt Schuldzuweisungen: Statt einen Schuldigen zu suchen, sollten Teams neugierig darauf schauen, welche Dynamiken sie gemeinsam kreieren und wie sie diese beeinflussen können. -          "Stopp"-Moment als Schlüssel: Wenn Diskussionen ins Stocken geraten, kann ein bewusstes Innehalten helfen, die Gruppendynamik zu reflektieren und produktive Lösungen zu finden. -          Paraphrasieren verbessert das Verständnis: Das Wiedergeben des Gehörten in eigenen Worten hilft, Missverständnisse zu vermeiden und ein gemeinsames Verständnis im Team zu schaffen. Emotionen und nonverbale Signale sollten ebenfalls beachtet und reflektiert werden. -          Zeitinvestition in Kommunikation lohnt sich: Das Üben von Methoden zur positiven Gestaltung von Dynamik spart langfristig Zeit und Energie, da es ineffektive Meetings und Konflikte reduziert. -          Kultureller Wandel beginnt bei der Führung: Führungskräfte sollten ein Vorbild im Umgang mit Gruppendynamiken sein, um eine offene und effektive Teamkultur zu fördern. -          Gruppendynamik ist ein stetiger Prozess: Dynamiken verändern sich je nach Teamkonstellation, und ihre bewusste Gestaltung ist eine kontinuierliche Aufgabe. -          Neugier und Offenheit sind entscheidend: Eine offene Haltung gegenüber unerwarteten Ereignissen oder Spannungen ermöglicht es Teams, produktive Lösungen zu finden und sich weiterzuentwickeln. Kapitel 00:00 Rückblick auf die bisherigen Folgen zu Gruppendynamik 04:20 Die Bedeutung von Feedback in Teams 07:07 Verteidigungsmuster und ihre Auswirkungen 10:02 Die Rolle der Führungskraft in Gruppendynamiken 12:56 Stopp sagen: Ein Schlüssel 15:49 Neugier und Offenheit in der Teamarbeit 18:29 Die Bedeutung von Coaching und Supervision 21:44 Paraphrasieren als Kommunikationsinstrument 29:17 Präventive Maßnahmen zur positiven Beeinflussung von Gruppendynamiken

In dieser Episode wird die Bedeutung von Feedbackprozessen an sich und die Bedeutung von Bedingungen, so dass diese überhaupt funktionieren, vertieft. Marcus und Katrin reflektieren den Einfluss der inneren Haltung und wie wichtig es ist, sich aktiv mit dem eigenen Beitrag zur Teamdynamik auseinanderzusetzen. In der Folge wird eine Übung zur „Rücknahme von Projektionen“ vorgestellt, die helfen soll, eigene Abwehrmechanismen und Vorurteile zu erkennen. Die Hosts erläutern, wie sie bei dieser Methode zunächst aufschreiben, was sie an einer Person stört, und diese Eigenschaften dann auf sich selbst projizieren. Diese Übung schärft das Verständnis dafür, dass unsere Reaktionen viel über uns selbst aussagen. Die Gesprächspartner betonen, wie wichtig es ist, sich selbst wahrzunehmen und die eigene Reaktion auf andere zu reflektieren anhand des bewährten Mixes aus Theorie und Praxis. Die Bedeutung von innerer Flexibilität und Empathie in zwischenmenschlichen Beziehungen und Führung wird thematisiert. Neugier und die Bereitschaft, sich auf persönliche Entwicklung einzulassen, werden als Schlüsselqualifikationen für Führungskräfte hervorgehoben. Zudem wird die Notwendigkeit betont, Raum für persönliche Themen und zwischenmenschliche Dynamiken zu schaffen, um effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern. Schlüsselwörter Gruppendynamik, Feedback, innere Haltung, gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg, Beziehungsgestaltung, Führung, Projektionen, Coaching, innere Flexibilität, Empathie, Führung, Selbstwahrnehmung Kernaussagen Innere Haltung ist entscheidend für den Feedbackprozess. Feedback sollte persönlich und nicht anonym sein. Gewaltfreie Kommunikation nach Marshall Rosenberg ist eine Feedbackmethode zur Beziehungsgestaltung. Es kann Sinn machen, die „roten Knöpfe“ die jemand drückt, vor dem Feedbackprozess zu beleuchten. Die Übung zur „Rücknahme von Projektionen“ ermöglicht, sich mit den „roten Knöpfen“ zu beschäftigen und fördert das Verständnis. Innere Flexibilität ist entscheidend für zwischenmenschliche Beziehungen. Selbstwahrnehmung ist eine Schlüsselkompetenz für Führungskräfte. Kapitel 00:00 Rückblick und Einordnung in das Thema Gruppendynamik 03:03 Feedbackprozesse und innere Haltung 06:04 Kommunikationsmethoden und gewaltfreie Kommunikation 09:06 Herausforderungen im Feedbackprozess 11:51 Übung zur Rücknahme von Projektionen 18:04 Reflexion über menschliche Verhaltensweisen 19:41 Innere Flexibilität und Empathie 22:04 Führung und Verständnis für andere 24:40 Selbstwahrnehmung und Selbstführung 27:02 Neugier und Zeit für Entwicklung 29:56 Druck und Neugier im Coaching 32:03 Raum für persönliche Themen 35:06 Gruppendynamik und zwischenmenschliche Beziehungen

Es geht weiter mit dem Thema Gruppendynamik. Es wird zu Beginn verwiesen auf die Folge 3 und dem eingeführten Feedbackprozess und der entsprechenden Haltung, dass die Beziehung gemeinsam kreiert wurde und jeder seinen Beitrag zu beleuchten hat. Es ist wichtig, zu dieser Haltung eine passende Kommunikationsmethode zu verwenden, die gegenseitiges Feedback ermöglicht, ohne Verteidigungsmuster, siehe Folge 15, zu provozieren. Somit stellt diese Folge die Einführung und Anwendung der gewaltfreien Kommunikation nach Marshall Rosenberg vor. Marcus und Katrin schildern die 4 Schritte dieser Methode und die Kunst der Anwendung, so dass Feedback nicht als Angriff verstanden wird, sondern als Möglichkeit, gemeinsam Lösungen zu finden. Beide schildern ihre Erfahrungen mit der Methode im Kontext des Organisationsentwicklungsprozesses und betonen, dass die Methode auch für den privaten Kontext sehr hilfreich ist. Dies erfordert Übung, und die Gastgeber betonen, dass es sinnvoll ist, mit positivem Feedback zu beginnen, um die Methode zu trainieren. Schlüsselwörter Kommunikation, Feedback, Gruppendynamik, gewaltfreie Kommunikation, Marshall Rosenberg, Führung, Emotionen, Bedürfnisse, Werte, Beziehungsgestaltung, Verteidigungsmuster Kernaussagen Feedback-Prozess im Unternehmen: Die Geschäftsführer haben über ein Jahr hinweg regelmäßig Feedback-Gespräche geführt. Dafür braucht es eine passende Methode, die die Gruppendynamik positiv beeinflusst, Lösungen ermöglicht und Verteidigungsmuster verhindert. Gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg: Die Methode basiert auf vier Schritten: Beobachtung: Klare, präzise und zeitnahe Schilderung der Situation ohne Interpretationen. Gefühle: Benennen des eigenen Gefühls, das durch die Situation ausgelöst wurde, ohne Vorwürfe zu machen. Bedürfnisse/Werte: Das zugrunde liegende Bedürfnis oder der Wert wird angesprochen. Wunsch: Ein konkreter Verhaltenswunsch wird formuliert, um eine Lösung zu finden. Training der Methode: Es ist sinnvoll, die gewaltfreie Kommunikation zuerst mit positivem Feedback zu üben, um die Schritte der Methode zu verinnerlichen. Anwendung im privaten und beruflichen Kontext: Für jede zwischenmenschliche Kommunikation geeignet. Kapitel 00:00 Einführung in die Kommunikationsmethode 04:29 Feedback-Prozess und Gruppendynamik 06:56 Die Bedeutung von Feedback 09:56 Die gewaltfreie Kommunikation nach Rosenberg 12:55 Die vier Schritte der gewaltfreien Kommunikation 15:27 Anwendung und Herausforderungen der Methode 18:08 Die Bedeutung von Feedback 21:14 Positive Verstärkung im Feedbackprozess 24:38 Emotionale Intelligenz und Empathie im Feedbackprozess 28:35 Gemeinsame Lösungen und Neugier im Feedbackprozess

Diese Folge konzentriert sich auf das Thema Gruppendynamik in Teams und Unternehmen, insbesondere in Start-ups und Familienunternehmen. Zum einen besprechen Marcus und Katrin, wie entscheidend eine funktionierende Dynamik innerhalb eines Gründer/innen- Geschäftsführungsteams für den Erfolg eines Unternehmens ist und, dass viele Start-ups scheitern, weil die Gründer/innen im Team eine Dynamik kreieren, die sie blockiert und in Spiralen führt, die zu Muster werden, aus denen sie nicht mehr herauskommen. Zum anderen legen sie dar, wie wichtig es ist, als Leader Dynamiken zu verstehen, um Verhalten von Mitarbeitern einordnen zu können. Ein wichtiger Teil der Diskussion dreht sich um das Vier-Quadranten-Modell nach Ken Wilber, das hilft, Teams und ihre Dynamik aus verschiedenen Perspektiven zu analysieren: das Verhalten und die Psyche der einzelnen Mitglieder sowie die Strukturen, Prozesse und die Kultur des gesamten Teams. Durch diese umfassende Analyse können Themen aufgedeckt werden, die auf den ersten Blick nicht offensichtlich sind. Das Gespräch hebt hervor, wie stark persönliche Erfahrungen und innere Glaubenssätze die Dynamik innerhalb eines Teams beeinflussen können. Hier betonen sie, wie wichtig es ist, neugierig auf die eigenen Reaktionen und die der anderen Teammitglieder zu blicken, um den Kern der Dynamik zu erkennen. Schlüsselwörter Gruppendynamik, Teamcoaching, Start-ups, Kommunikation, Konfliktlösung, Unternehmenskultur, Führung, Feedback, vier Quadranten Modell nach Ken Wilber  Kernaussagen Gruppendynamik ist entscheidend für den Erfolg von Teams und Unternehmen, besonders in Start-ups und Familienunternehmen. Investoren achten zunehmend auf die Teamdynamik von Start-ups, da Konflikte das gesamte Unternehmen gefährden können. Viele Start-ups scheitern, weil die Gründer/innen im Team eine Dynamik kreieren, die sie blockiert und in Spiralen führt, die zu Muster werden, aus denen sie nicht mehr herauskommen. Das Vier-Quadranten-Modell hilft Führungskräften dabei, Teamdynamiken aus verschiedenen Perspektiven zu analysieren: Verhalten, Psyche, Strukturen und Prozesse, sowie Unternehmenskultur. Es ist wichtig, den Mut zu haben, Dynamiken anzusprechen und zu analysieren, wie jeder Einzelne zur jeweiligen Gruppendynamik beiträgt. Kapitel 00:00 Einführung in die Gruppendynamik 06:03 Die Bedeutung der Teamdynamik für Gründer/innen 10:59 Perspektivenwechsel: Erfahrungen aus der Praxis 15:52 Die Rolle von Feedback und Klarheit in Beziehungen 20:06 Trennungsprozesse bei Gründern 21:35 Supervision und Gruppendynamik 25:32 Mut und Neugier in Gruppen 28:18 Strukturen und Prozesse im Team 34:12 Kulturelle Einflüsse

In dieser Folge diskutieren Marcus und Katrin zu dem spannenden Thema Gruppendynamik, ein erfolgskritischer Faktor für Gründer- und Geschäftsführerteams. Sie beleuchten dabei, wie verschiedene Verhaltensmuster innerhalb von Teams und Gruppen entstehen können und wie man diese erkennen kann. Ein besonderer Fokus liegt auf den sogenannten Verteidigungsmustern, den automatischen Reaktionen, die auftreten, wenn man sich angegriffen oder bedroht fühlt und die dann Teamarbeit blockieren können. Beide teilen persönliche Erfahrungen und diskutieren, wie wichtig es ist, diese Muster zu erkennen und zu managen, um effektive Kommunikation und Zusammenarbeit zu fördern. Erkennen des Amygdala-Hijacks, wahrnehmen der eigenen Muster und Schritte, um diese zu durchbrechen sind der Schlüssel zur Selbstregulation. Selbstregulation und damit einhergehend das Sprechen über die gemeinsam kreierten Muster ist entscheidend für effektive Teamarbeit. Dafür werden praktische Schritte vorgestellt. Schlüsselwörter Gruppendynamik, Coaching, Verteidigungsmuster, Amygdala-Hijack, Selbstregulation, Teamarbeit, Muster, Konfliktlösung Kernaussagen Gruppendynamik spielt eine große Rolle in Teams, da das Verhalten einzelner Personen durch die Dynamik der Gruppe beeinflusst wird. Das Managen von Gruppendynamiken ist ein erfolgskritischer Faktor für Gründer- und Geschäftsführerteams. Verteidigungsmuster, als ein gruppendynamisches Phänomen, blockieren die Teamarbeit. Sie sind automatische, unbewusste Reaktionen, die auftreten, wenn man sich angegriffen, bedroht oder verletzt fühlt. Zu den typischen Verteidigungsmustern zählen Kampf, Flucht und Erstarren, wobei jeder Mensch unterschiedlich reagiert im sogenannten Amygdala-Hijack. Körperliche Reaktionen sind Indikatoren für Verteidigungsmuster. Es kann gelernt werden, diese wahrzunehmen. Selbstregulation und damit einhergehend das Sprechen über die gemeinsam kreierten Muster ist entscheidend für effektive Teamarbeit. Das Üben des Managens dieser Muster ist ein kontinuierlicher Prozess. Kapitel 00:00 Einführung in die Gruppendynamik 03:04 Erste Erfahrungen mit Gruppendynamik 05:50 Verteidigungsmuster und ihre Auswirkungen 11:49 Der Amygdala-Hijack und seine Folgen 18:00 Umgang mit Verteidigungsmustern 24:01 Neugier als Schlüssel zur Selbstregulation 30:03 Praktische Schritte zur Pause und Reflexion

In dieser Episode diskutieren Marcus und Katrin über den Veränderungsprozess in Organisationen und die notwendigen Vorbereitungen, die ein Geschäftsführerteam/ Gründerteam vornehmen muss, bevor die nächste Führungsebene/ weitere Personen aus der Organisation ins Boot geholt werden. Dazu stellen sie folgende Checklisten vor, die sie gemeinsam erarbeitet haben: Checkliste “Innere Bereitschaft”:  Selbstwahrnehmung, Selbstregulierung lernen zu wollen Vorbild sein zu wollen und bei sich und mit sich starten Dinge ausprobieren, um Vertrautheit zu schaffen Checkliste „Vorbereitungen“: In Folge 1 wurde vorgestellt, dass jedes Thema in die 4 Quadranten der integralen Theorie von Ken Wilber eingeordnet wird (Individuum – Verhalten & Psyche; Kollektiv – Strukturen & Kultur). Über den 4 Quadranten steht die Entscheidung zur zukünftigen Organisationsform, einem Organismus, mit dem Unternehmens-WHY und Messgrößen zur Ausrichtung. Das bedeutet für die 4 Quadranten:  Individuum - Verhalten: Purpose nennen können, in Form von WHY (golden Circle nach Simon Sinek) (Folge 4 und 5) HOWs (Golden Circle) als Fähigkeiten präsent haben und bewusst einsetzen können Durchführung eines WHY-Workshops, an dem die Teilnehmer sich mit dem WHY verbinden (zukünftige Folge) Wissen: Was ist ein Circle, was Rollen, was Einzelentscheid, was Advice (zukünftige Folge) permanente Anpassung der Organisation vs. top down Reorganisation alle paar Jahre (Folge 12-13) Feedbackprozesse durchführen - zur individuellen Entwicklung (Folge 3) Teamfeedback einholen und wissen, wie man damit arbeitet (zukünftige Folge) Methode der gewaltfreien Kommunikation nach Rosenberg (zukünftige Folge) Meetingmethode des delegierten Meetingprozesses mit Feedforward (Folge 11) Umgang mit gruppendynamischen Themen, die in Meetings, bei Feedbackprozessen, bei Vorstellung von Neuem auftreten können, wie Verteidigungsmuster etc. (zukünftige Folge)  Kollektiv - Strukturen und Prozesse Circleaufschlag liegt vor (Folge 12 und 13) Tool in das alles transparent eingetragen wird (holaspirit) (zukünftige Folge) Anwendung des dmp im Team mit der nächsten Führungsebene (Folge 11)  Individuum - Psyche persönliches WHY kennen (Folge 6) Feedback annehmen Ego zurück stellen innere Flexibilität Mut zur Radikalität vs. Vernunft des Bewahrens (Folge 12-13) Kennen eigener Emotionen, Bedürfnisse, Werte (zukünftige Folge) gruppendynamische Prozesse spüren (zukünftige Folge)  Kollektiv - Kultur Wunsch, einen Organismus bilden zu wollen, der als gemeinsame Werte Lernen, Entwicklung, Agilität, Transparenz, Vertrauen und Gesundheit hat Schlüsselwörter Veränderungsprozess, Führung, Coaching, innere Bereitschaft, Unternehmenskultur, Feedback, Teamarbeit, Agilität, persönliche Entwicklung, Leadership, Checkliste Kapitel 00:00 Einführung in den Veränderungsprozess 03:01 Innere Bereitschaft und Vorbildfunktion 06:13 Praktische Checkliste für Führungskräfte 12:02 Verhalten und Strukturen in der Organisation 18:06 Psychologische Aspekte der Veränderung 24:06 Kulturelle Dimensionen und Werte in der Organisation

In Folge 12 haben wir Top-down Reorganisation vs. permanente strukturelle Anpassung diskutiert. In dieser Podcast-Folge wird das Thema der permanenten strukturellen Anpassungen in Organisationen weiter vertieft. Und ganz nach dem Motto – die obersten Führungskräfte sind die Grenze der Entwicklung - schildert Marcus, wie er im Geschäftsführungsteam voran ging. Wie kann die Organisation auf einem „weißen Blatt“ erst noch mal neu entwickelt werden, bevor dieser sogenannte „erste Aufschlag“ mit der Befähigung aller Beteiligten in der Organisation in einem permanenten Prozess immer weiterentwickelt wird? Ein Hauptthema dabei ist die Schaffung von Transparenz und Klarheit in den Aufgaben und Entscheidungen jeder Rolle innerhalb eines Unternehmens. Dies wird durch interdisziplinäre Teams, sogenannte Circle, ermöglicht, in denen Mitarbeiter regelmäßig zusammenarbeiten, um Spannungen oder Probleme zu identifizieren und Lösungen in Governance-Meetings (einem Tool aus der Holokratie/ holacracy) zu diskutieren. Marcus teilt seine eigenen Erfahrungen als Führungskraft und beschreibt, wie der Prozess der strukturellen Veränderungen ein innerer Kampf sein kann, der jedoch durch klare Entscheidungslogiken und transparente Tools erleichtert wird. Und Katrin beschreibt, wie sie als Coach dieses innere Ringen begleitet. Eine zentrale Botschaft ist, dass Führungsteams Offenheit und Neugier bewahren sollten, um den ständigen Wandel erfolgreich zu meistern und die Organisation mitnehmen zu können, um sie langfristig zu verbessern. Kernaussagen Permanente strukturelle Anpassungen sind entscheidend für die kontinuierliche, nachhaltige Weiterentwicklung einer Organisation. Transparenz in Aufgaben, Rollen und Entscheidungsprozessen ist notwendig, um Vertrauen und effektive Zusammenarbeit zu fördern. Governance-Meetings bieten einen festen Rahmen, in dem Veränderungen in der Organisation transparent diskutiert und entschieden werden. Damit wird „Politik“ verhindert und Verantwortungsübernahme ermöglicht. Interdisziplinäre Teams (Circle) verhindern isolierte Arbeitsweisen und ermöglichen die Ausrichtung auf einen Sinn. Leader sollten Verantwortung übernehmen und offen für Veränderungen sein, um die Organisation aktiv weiterzuentwickeln. Wenn ihnen das noch schwer fällt, können sie persönliche Coachings nutzen, um innere Barrieren zu überwinden. Spannungen im Arbeitsalltag sollten als Chance für Verbesserungen betrachtet werden, nicht als Hindernis und jeder sollte wissen, wo er die Spannungen einbringen kann, damit sie gelöst werden können. Tools und Logiken schaffen diese klaren Entscheidungsstrukturen und ermöglichen ständige Anpassungen. Es ist wichtig, Ego und persönliche Vorbehalte zurückzustellen, um gemeinsam Lösungen zu finden und die Organisation zu stärken. Kapitel 00:00 Permanente strukturelle Anpassungen und die Bedeutung einer inneren Haltung 04:14 Transparente Darstellung von Rollen und Entscheidungen in einer Purpose-Organisation 05:10 Die Rolle von Governance Meetings bei der Veränderung der Organisation 07:54 Das Geschäftsführerteam und der erste Aufschlag für die Organisation 19:18 Die Bedeutung von Offenheit und Neugier in interdisziplinären Teams 22:15 Verschiedene Perspektiven zulassen und das Ego hinten anstellen 22:52 Verstehen, diskutieren, entscheiden - Die richtige Haltung in Meetings 25:55 Harte Arbeit, aber lohnenswert - Die innere Haltung für bessere Ergebnisse Schlüsselwörter permanente strukturelle Anpassungen, Governance Meetings, Holokratie, Holacracy, Transparenz, Verantwortung, innere Haltung, interdisziplinäre Teams, Circle, Teamdynamik, persönliche Entwicklung, Coaching, Leadership

In dieser Folge sprechen Marcus und Katrin über den Unterschied zwischen permanenten strukturellen Anpassungen und Top-down-Reorganisationen. Sie thematisieren, wie Unternehmen Veränderungen angehen können und welche Fähigkeiten und Haltungen notwendig sind, um strukturelle Veränderungen erfolgreich umzusetzen. Katrin verweist auf frühere Folgen, insbesondere Folge 10, in der über die Entwicklung von Purpose-getriebenen Organisationen und die Bedeutung von „Quellenergie“ gesprochen wurde, die durch agile Abläufe unterstützt wird. Der Fokus dieser Folge liegt auf der Einführung von holokratischen Elementen, die eine flexible und kontinuierliche Weiterentwicklung der Organisation ermöglichen, im Gegensatz zu den üblichen Reorganisationen im Abstand von mehreren Jahren. Sie betonen die Wichtigkeit eines entsprechenden Mindsets, wenn man herkömmliche Strukturen wie Fachabteilungen aufbrechen möchte und durch interdisziplinäre Teams in Form von Sinneinheiten ersetzen will. Marcus teilt seine Erfahrungen aus der Sportbranche und plädiert für eine kontinuierliche Organisationsentwicklung, die langfristig effektiver und motivierender ist als radikale top-down Veränderungen. Beide betonen, dass durch die Einbeziehung aller Mitarbeitenden nachhaltigere Lösungen gefunden werden können. Dazu ist es wichtig, alle Mitglieder der Organisation mit entsprechenden Methoden zu befähigen. Katrin und Marcus reflektieren auch Ängste und Sorgen, die mit neuen Organisationsstrukturen einhergehen. Diese zuzulassen und zu lernen, damit umzugehen, ist entscheidend, so dass sie nicht unbewusst dominieren. Marcus beschreibt den inneren Prozess aus Ängsten, Neugier und innerer Bereitschaft, sich von bisherigen Strukturen und Gedankenmustern zu lösen und eine Organisation auf einem „weißen Blatt Papier“ neu zu denken. Abschließend kündigen sie an, in der nächsten Folge tiefer auf diese Themen einzugehen und den Prozess der systemischen Veränderung weiter zu beleuchten. Kernaussagen Alle Mitglieder einer Organisation zu befähigen, permanente strukturelle Anpassungen vorzunehmen, ist nachhaltiger als Top-down-Reorganisationen im Abstand von mehreren Jahren.  Reorganisationen „von oben“ erzeugen oft Unsicherheit und Frustration bei Mitarbeitenden. Holokratische Elemente werden eingeführt, um Fachabteilungen in interdisziplinäre Teams zu transformieren und mit entsprechenden Methoden permanent weiterzuentwickeln. Die Nutzung der kollektiven Intelligenz und die Einbeziehung aller Mitarbeitenden führen zu funktionierenden und nachhaltigen Lösungen; mit passenden Methoden/ Tools kann dies schnell und mit Alignment erfolgen. Purpose-getriebene Organisationen sollten ihre „Quellenergie“ fördern und durch agile Abläufe gestärkt werden. Ängste und Sorgen sind normal, sollten jedoch bewusst berücksichtigt werden können, so dass sie nicht die Offenheit und Neugier für Veränderungen blockieren. Führungskräfte sollten offen sein für neue Wege und den Mut haben, Strukturen auf einem „weißen Blatt Papier“ neu zu denken. Mindset und innere Haltung sind entscheidend für die erfolgreiche Umsetzung struktureller Veränderungen.   Kapitel 00:00 Einleitung und Einordnung der Folge 03:50 Die Ablauforganisation einer Purpose-Organisation 08:58 Permanente strukturelle Anpassungen vs. Top-Down-Reorganisation 16:35 Die Bedeutung von Pain & Passion und Aha-Momenten 17:19 Die innere Haltung und Bereitschaft zur Veränderung 18:07 Die Kraft der kollektiven Intelligenz 20:05 Ein Mindset für Veränderungen entwickeln 21:01 Ängste und Sorgen zulassen 23:24 Neue Wege denken und bestehende Strukturen hinterfragen Schlüsselwörter Leadership, Coaching, Holokratische Elemente, Holokratie, Holocracy, Permanente Anpassungen, Top-Down-Reorganisation, Mindset, Organisationsentwicklung, Veränderungsmanagement, kollektive Intelligenz, Verantwortung, Team-Coaching, Agilität  

In Folge 11 geben Marcus und Katrin einen umfassenden Überblick über eine Toolbox, die genutzt werden kann, um eine Unternehmenskultur zu einer sinnorientierten und selbstorganisierten Kultur weiterzuentwickeln. Dabei stellen sie heraus, welche Arten von Meetings etabliert werden sollten, welche inneren Haltungen notwendig sind und welche Prozesse und Strukturen zu schaffen sind. Ein wichtiger Punkt: Die obersten Führungskräfte – in diesem Fall Marcus und seine beiden Kollegen in der Geschäftsführung – setzen die Grenze der Entwicklung. Was sie nicht vorleben, wird nicht Teil der Unternehmenskultur. Ein zentraler Aspekt, der im Team aufgegriffen wurde, war das Thema „Meetings“. In dieser Folge geht es darum, das richtige Mindset für Führungskräfte zu entwickeln, um Meetings effektiv zu gestalten und Veränderungen erfolgreich zu begleiten. Dabei wird betont, dass Meetings oft eine Herausforderung für Unternehmen darstellen und in verschiedenen Formen sinnvoll sein können. Die Einführung eines Meeting-Prozesses, angelehnt an den delegierten Meetingprozess von Alain Cardon, führte zu positiven Veränderungen. Diese äußern sich beispielsweise in einer breiteren Verantwortung für den Erfolg der Meetings sowie in einer gestärkten Lern- und Feedbackkultur. Wichtig ist laut Marcus und Katrin auch, dass Führungskräfte in die Entwicklung und das Training ihres eigenen Mindsets investieren. Nur so können sie die Rolle der Geschäftsführung bei der Schaffung einer sinnorientierten Organisation wirklich ausfüllen. Marcus verwendet die Metapher aus dem Sport: Wie ein Athlet verschiedene Spielsituationen immer wieder trainiert, so müssen Führungskräfte auch ihre Rolle durch Übung verinnerlichen, um sie authentisch umzusetzen. Katrin stellt den delegierten Meeting-Prozess vor, bei dem die Verantwortung und Aufgaben im Meeting auf verschiedene Rollen verteilt werden. Sie betont dabei, dass Meetings das Herzstück der Unternehmenskultur sind und dass die Veränderung der Meeting-Kultur die gesamte Unternehmenskultur beeinflussen kann – weit über den Meeting-Raum hinaus. Kernaussagen Marcus und Katrin geben einen Überblick über Werkzeuge zur Weiterentwicklung einer Organisation in Richtung Selbstorganisation und Purpose-Orientierung. Führungskräfte setzen die Grenze der Entwicklung – was sie nicht vorleben, wird nicht Teil der Unternehmenskultur. Der Fokus im Team lag zuerst auf dem Thema „Meetings“ als Ausgangspunkt für Veränderung. Effektive Meetings erfordern das richtige Mindset der Führungskräfte, um Veränderungsprozesse erfolgreich zu begleiten. Die Einführung einer Meetingmethode in Anlehnung an den delegierten Meeting-Prozesses nach Alain Cardon führte zu positiven Veränderungen wie einer breiteren Verantwortung und einer stärkeren Lern- und Feedbackkultur. Veränderungen in der Meeting-Kultur beeinflussen die gesamte Unternehmenskultur positiv. Zeit und Investition in die Entwicklung des eigenen Mindsets als Führungskraft sind entscheidend. Die Rolle der Geschäftsführung bei der Schaffung einer sinnorientierten Organisation ist entscheidend. Es ist wichtig, die Dinge selbst zu erleben und zu trainieren, um sie authentisch vermitteln zu können. Marcus verwendet die Sportmetapher: Wiederholtes Üben von Situationen führt zu authentischer Umsetzung im Alltag. Kapitel 00:00 Das richtige Mindset für Veränderungen 11:08 Die Vorbildrolle von Führungskräften 28:32 Eine Meeting-Methode zur Förderung von Verantwortung und Beteiligung 39:16 Die Bedeutung der inneren Haltung 39:17 Selbstreflexion und persönliches Wachstum Schlüsselwörter Mindset, Meetings, Führungskräfte, Veränderungen, Meeting-Prozess, Verantwortung, Training, Entwicklung, Geschäftsführung, sinnorientierte Organisation, Organisationsentwicklung, Authentizität, Metapher, Sport, Meeting, Methode, delegierter Meeting-Prozess Alain Cardon, Rollen, Verantwortung, Unternehmenskultur

In dieser Folge geht es um das Thema Orientierung auf dem Weg zu einer sinnausgerichteten Unternehmenskultur. Es wird ein Überblick zu verschiedenen Tools und Modellen vorgestellt, die dabei unterstützen können; in Anlehnung an von Katrin und den drei Gründern von mymuesli entwickelten Vorgehensweisen. Zuerst diskutieren Marcus und Katrin, inwieweit das Geben eines solchen Überblicks in einem Coachingprozess sinnvoll ist und wie er in eine Coachhaltung integriert wird. Dann besprechen beide, was Marcus als Leader besonders an dem Überblick anziehend fand. Dabei geht es bei der Wahl von holokratischen Elementen um die Haltung der permanenten Entwicklung von Systemen mit allen Beteiligten der Organisation vs. Top-down-Reorganisationen alle paar Jahre. Des Weiteren faszinierte Marcus die Idee von Sinneinheiten/Circle vs. Fachabteilungen, um die Ablauforganisation so optimal wie möglich zur Erfüllung des Purpose aufzustellen. Was ermöglicht dabei Selbstorganisation? Diese faszinierende Frage wird besprochen, sowie die Missverständnisse und Herausforderungen bei der Umsetzung von Selbstorganisation diskutiert und in den weiteren Folgen immer wieder beleuchtet. Kernaussagen Tools wie das Quellkonzept von Peter König und der Golden Circle von Simon Sinek können bei der Ableitung eines Purpose helfen. Die Entwicklung einer sinnausgerichteten Unternehmenskultur erfordert weitere Tools und Modelle, die alle Mitglieder in der Organisation kennen und anwenden.  Diese ermöglichen strukturelle und persönliche Entwicklungen.  Die Umstrukturierung z.B. von Fachabteilungen zu Sinneinheiten/ Circle fördert Selbstorganisation und eine Purpose-Ausrichtung. Neugierde und Lernbereitschaft ist eine wichtige innere Haltung, um Veränderungen und neue Tools anzunehmen. Kapitel 02:40 Das Thema Orientierung als Schlagwort 05:29 Die Rolle von MyMüsli bei der Entwicklung der Toolbox 06:38 Die Ungeduld von Markus und die Suche nach einer Checkliste 07:16 Die Bedeutung der inneren Haltung im Coachingprozess 08:56 Die Ablauforganisation einer Purpose-Organisation 10:13 Die individuellen und kollektiven Entwicklungen in einer Purpose-Organisation 11:36 Die Darstellung von Circle mit Hilfe von Tools wie Holacracy 12:28 Beispiele für die Umsetzung von Circle in Unternehmen 15:08 Die Bedeutung von Entscheidungsprozessen und Führung in einer Purpose-Organisation 16:54 Die Nutzung von Tools zur ständigen Anpassung und Entwicklung 20:44 Die Anziehungskraft des Organismus-Modells für Unternehmen 21:39 Die Missverständnisse und Herausforderungen bei der Umsetzung von Selbstorganisation 24:03 Die Bedeutung der inneren Haltung und Neugierde bei Veränderungen 27:05 Die Fragen und Bauchschmerzen von Markus 31:31 Der nächste Schritt: Anwendung einiger Tools im Geschäftsführer-Team #PainandPassion #Orientierung #Tools #PurposeOrganisation #Circle #Holokratie, #Leadership #Coaching #Leader #Coach