英语外刊 - 听Rex读经济学人

Rexpresso Vol. 41你有没有发现一个有点奇怪的现象：以前，我们是去咖啡店喝咖啡。但现在，越来越多时候，是在买衣服、逛书店的时候顺便喝一杯咖啡。走进一家服装店，你可能先看到的，不是衣架，而是一台咖啡机。在书店里，你坐下来的理由，不是书，而是一杯拿铁。甚至在奢侈品店里，你点一杯咖啡，价格可能比一件T恤还“亲民”。这背后，其实正在发生一件很有意思的事情——咖啡，正在从一种饮品，变成一种“零售基础设施”。从优衣库到 Louis Vuitton，再到Coach，这些本来完全不属于咖啡行业的品牌，开始集体开咖啡店。CNBC给它起了一个名字：Retail Coffee——零售咖啡。但问题是：这些品牌，真的只是想卖咖啡吗？还是说，他们其实在做一件更大的事？01:23 他们不是在卖咖啡，而是在卖“停留时间”“零售咖啡”（Retail Coffee）指的是零售品牌在其门店内或独立开设咖啡馆的趋势。简单来说，就是服装、奢侈品、运动品牌等非餐饮业者开始卖咖啡。这股趋势近年来在全球日益明显：例如日本品牌无印良品早在一些旗舰店里设有Cafe&Meal餐厅，现在优衣库也在跟进。2025年3月，优衣库就在纽约第五大道旗舰店里开出了全美首家“Uniqlo Coffee”咖啡店。这间店取代了2018年关闭的星巴克，为顾客提供从美式咖啡、浓缩饮品到抹茶拿铁等简洁菜单。其实在亚洲，优衣库早已有多家店内咖啡馆（遍及日本、香港、菲律宾和马来西亚等）供应咖啡和甜点。可见，边逛边喝咖啡正成为零售新体验的一部分。全球品牌为何热衷开咖啡店呢？核心逻辑之一是提供沉浸式的消费体验和增强品牌形象。以奢侈品牌路易威登为例，其在2020年于日本大阪的旗舰店顶层开出了全球首家咖啡厅“Le Café V”，还与名厨合作提供法式餐点。在优雅的环境中，小酌一杯咖啡已成为LV高端体验的一部分，而不仅仅是卖产品。此外，开咖啡馆还能延长顾客逗留时间、增加与品牌互动的机会。据报道，一些品牌将这种咖啡空间视为“第三空间”，让顾客愿意待更久，从而更深入地感受品牌文化。与此同时，一些时尚和生活方式品牌也把咖啡馆当作吸引年轻消费者的营销策略。美国轻奢品牌Coach就是典型例子：它在2024年于印尼雅加达开设了餐厅和咖啡店，随后又于同年年底在美国新泽西的奥特莱斯店内开出首家Coach Coffee Shop。Coach甚至宣布计划在接下来的12个月内，在美国各地的商场和奥特莱斯再开出约20家咖啡店。其创意总监形容这个咖啡店是为了让顾客多逛一会儿：这里提供带有品牌Logo的拿铁咖啡、周边商品，以及一个让年轻人流连店内的理由。可见，对于Coach这类时尚品牌而言，咖啡馆不仅能直接创造一些收入，更重要的是提升门店人气，把店铺变成社交打卡地，从而提高品牌与Z世代消费者的黏性。值得一提的是，这股“品牌咖啡潮”并不局限于服装或奢侈品领域。珠宝品牌蒂芙尼曾在纽约旗舰店开设“蓝盒子咖啡厅”，让人们圆了“在蒂芙尼吃早餐”的梦；运动服饰品牌也开始涉足，例如Lululemon等曾尝试开设带健康餐饮的社区门店。无论高端还是平价，品牌们似乎都认准了咖啡的魔力：它能拉近与顾客的距离，营造生活方式氛围。正如有评论所言，“奢侈品牌开咖啡馆卖的是文化，不只是咖啡”。通过一杯咖啡，品牌出售的是一种生活理念和文化体验。这解释了为什么从优衣库到LV，各路品牌都乐此不疲地投入咖啡业务。05:04 中国，把“咖啡+零售”，做成了一门空间生意如果说海外品牌把咖啡馆当作品牌体验的一部分，那么中国市场则把这种融合玩法演绎得更加淋漓尽致。过去十年里，中国的零售和文化空间大量引入咖啡元素，从而催生出一大批新业态。在中国，咖啡常常被视为“第三空间”的核心要素：一种介于家庭和办公室之外，让人放松社交的场所。尤其是书店、商场等开始把咖啡融入主业，打造出融合阅读、艺术、社交的综合空间。这些新型空间巧妙地将纸质书作为文化载体，又有机结合咖啡、轻食、艺术展览、创意市集等多种场景，构建出独特的消费体验。人们来这里不光是买东西，更是享受慢生活美学：翻翻书、品品咖啡、看看展览。这类充满设计感的空间天然自带“流量”，常常成为城市文化地标和网红打卡点。具体来看，中国和周边市场有许多精彩案例。精品书店是最早的实践者之一：台湾省的诚品书店在大陆开店时，几乎都引入了咖啡区，以提升文化氛围；日本的茑屋书店2019年进入杭州等地时，也是以“书店+咖啡+文创”的形象亮相。一家书店不卖咖啡反而不正常了——本土品牌言几又、西西弗等新式书店，无一不在店内设有咖啡馆或茶饮区，把书香和咖啡香融为一体。正因如此，逛书店变成了一种休闲社交活动：年轻人会约在书店里买本书、点杯卡布奇诺，坐在窗边慢享下午。同伴要么帮忙拍照打卡，要么一起聊艺术、分享甜点，场景颇有英式下午茶的意趣。这样的跨界体验一度风靡，令书店变身城市会客厅。当然，如何让这种网红模式走向长红，也是后来者需要思考的挑战。除了书店，在中国各行各业的品牌都在玩“咖啡+”。加拿大高端户外品牌始祖鸟就是一例。2024年，其在上海开出全球最大旗舰店“始祖鸟博物馆”，整整四层楼打造沉浸式户外文化空间。其中，三层设有产品体验和装备养护服务，而四层据悉将开设与皮爷咖啡合作的咖啡专区。也就是说，卖户外服饰的店里专门留出一层给咖啡馆和交流社区，让户外爱好者可以在选购装备之余喝咖啡、交流经验，把店铺变成品牌粉丝的大本营。再看运动零售巨头迪卡侬，近年来也在中国门店尝试引入咖啡角。据业内消息，迪卡侬中国甚至计划推出自有的咖啡业务，让运动会员在店里就能喝上一杯提神咖啡。可见连卖运动用品的也不甘落后，要用咖啡把顾客留住更久。奢侈时尚品牌在中国也毫不逊色地加入了咖啡赛道。拉夫劳伦于2022-2023年间接连在北京、上海和成都开出旗舰店，并引入了自家咖啡馆Ralph’s Coffee。其中，成都国际金融中心的旗舰店不仅是拉夫劳伦在中国内地的首家旗舰，也是西部地区首家Ralph’s Coffee咖啡店。开业时场面盛大，被视为品牌在中国市场的重要里程碑。同样，法国奢侈品牌迪奥也瞄准了中国消费者对咖啡生活方式的热情：继上海之后，迪奥在2025年1月于成都远洋太古里男装精品店内开出了中国第二家“Café Dior”咖啡馆。该咖啡厅由米其林星厨主理，在优雅花园空间中供应精致法式甜点和咖啡，完美诠释了品牌一贯的法式美学理念。这些案例说明，在中国市场，无论是户外运动还是奢侈时尚，都把咖啡视为提升线下体验、构建生活方式不可或缺的一环。当然，中国消费者对“品牌咖啡馆”也越来越见怪不怪，甚至抱有更高期待。这也倒逼品牌们不断升级玩法：比如，有的开始在咖啡店里售卖联名周边和限量产品，让咖啡馆兼具品牌快闪店功能；有的则定期举办读书会、艺术沙龙等活动，把咖啡空间当作内容运营的平台，聚集粉丝社群。相比早期单纯为了打卡的新鲜感，如今中国的品牌咖啡店更强调长期运营，希望培养忠实顾客而非一次性流量。这种从“网红”到“长红”的转变，是中国市场对零售咖啡更“进阶”的理解和实践。10:39 谁控制时间，谁就控制零售无论是全球还是中国，品牌开咖啡馆的风潮背后有着深刻的商业逻辑。首先，咖啡馆成为线下零售转型的关键入口。在电商冲击下，实体店需要提供额外的理由吸引顾客到店，咖啡正扮演了这样的角色。相比单纯卖商品，卖场+咖啡可以增加顾客到店频率和停留时间。当年轻人把品牌店当成休闲去处时，消费就不仅发生在购买商品本身，也体现在空间消费上（买杯咖啡、点块蛋糕）。像Coach大张旗鼓开咖啡店，就是为了提高店面的聚客能力，让门店成为“聚会圣地”，延长顾客逗留，从而提升每平米空间的价值转化。对于商业地产和品牌而言，这实际上是一种空间经济的考量：一杯咖啡带来的不仅是几十元收入，更可能是顾客在店里多待半小时、多逛几圈，甚至额外买下一件衣服的契机。其次，咖啡馆丰富了品牌的内容运营和文化输出。在“得用户者得天下”的时代，品牌需要持续与消费者互动，提供有粘性的内容。咖啡馆恰恰提供了一个线下阵地，让品牌讲故事、办活动、卖周边，实现与消费者的深度交流。一些奢侈品牌通过咖啡馆表达生活方式，例如在店内推出限时主题甜点、以品牌经典元素命名的饮品等等。这些举措增强了消费者对品牌文化的感知。同时，消费者在这些空间里产生的自拍、美食分享等用户生成内容，又在社交媒体上替品牌做了宣传。可以说，咖啡馆成为品牌的一个“内容舞台”和“社群据点”。正如我们看到的，那些设计感十足的品牌咖啡店往往在网上引发传播，使店铺本身变成了城市话题。从营销角度看，开咖啡馆的投入部分转化为了传播效益——与其花钱打广告，不如创造一个大家愿意主动分享的打卡地。最后，这股品牌咖啡热潮还会持续升温吗？很可能会，但玩法将更加理性和多元。未来，或许我们会看到更多业态融合：汽车展厅里出现咖啡吧、家具店里开起咖啡角，甚至银行、大厦的大厅也可能引入品牌咖啡馆。一切线下空间都有机会因为一杯咖啡而变得更有温度、更具吸引力。不过，品牌们也需警惕“新鲜感衰减”的挑战。正如精品书店案例所示，仅靠猎奇打卡并不能带来长期收益。要让咖啡业务长久成功，品牌必须将“流量”转化为“留量”——提供持续优质的产品和体验，培养回头客和社群粘性。这意味着在初期热度过后，咖啡馆需要不断有新内容、新创意迭代，或者与品牌主业形成真正的协同效应，否则可能出现经营压力。回到本期Rexpresso的标题：为什么大家都在开咖啡馆？答案不仅在于咖啡好喝，更在于这小小一杯咖啡背后蕴含的商业机会和变革方向。展望未来，“品牌咖啡潮”将继续演化。如果说过去几年它是品牌创新的潮流，那么未来我们要观察的是：当潮水退去，哪些品牌的咖啡馆依然在稳稳地为顾客服务，又有哪些会转型或淡出。无论如何，当你下次走进一家服装店或书店时，或许会发现咖啡香正悄然飘散——这就是当今零售业给我们的新惊喜。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 40今天的Rexpresso，我们聚焦奈雪的茶。但我建议大家，不要把它简单看作是一个高端品牌跌落神坛的故事。在2025年的财报里，我们看到了一个非常残酷但也极其典型的商业样本：一个曾经靠大店空间、精致审美和烘焙溢价建立起护城河的直营品牌，在平台流量、价格内卷和大众化消费的浪潮里，正被迫撕掉过去的剧本，重新写自己的底层代码。从数据上看，奈雪2025年收入43.31亿元，同比下滑了12%；虽然净亏损收窄到了2.43亿元，相比2024年的9.26亿元有了明显改善，但这种改善很大程度来自于“瘦身”。与此同时，一个扎眼的数据是，它的单单平均销售额已经从2020年的43元一路跌到了24.4元。它是在提效，但它并没有拿回定价权。01:34 当“第三空间”变成“履约节点”奈雪上市时的自我定义是“高端茶饮+烘焙+第三空间”。在那个逻辑里，门店是品牌现场。但2025年的财报揭示了一个转折点：直营门店的收入里，外卖订单占比历史性地突破了50%，达到了52.6%，而柜台现点只剩下可怜的9.3%。这是一个本质的改变。当消费者不再为了环境坐下来，而是在美团、饿了么上精准下单时，奈雪曾经花费重金装修的大店，其功能已经从“品牌溢价的来源”变成了“昂贵的物流履约节点”。在流量分发体系里，消费者的逻辑变了：我不再买这家店的氛围，我在买“这一单值不值、到得快不快”。这种线下空间溢价被线上流量稀释的过程，就是奈雪最大的痛苦。2025年，尽管它推出了70款新饮品和54款新烘焙，试图保持差异化，但在平台端的比价逻辑下，这些努力很难稳定转化为溢价，反而推高了履约成本。03:01 拆解账本：谁在为“亏损收窄”买单？很多媒体在说奈雪亏损大幅收窄，经营改善。我们要拆开账本看。2025年，奈雪关了165家直营店，员工成本从14.35亿元降到了12.22亿元。这意味着，亏损的收窄更多是靠“断臂求生”切掉包袱，而不是靠原有的商业模型重新跑通了。尤其值得注意的一个细节是，“茶+面包”这对组合正在失效。2025年，奈雪的烘焙收入从5.28亿元暴跌到3.52亿元，跌幅高达33%。为什么？因为复合消费场景被拆开了。过去你进店坐下，买杯茶顺便带个欧包；现在外卖里，你只会买那杯被补贴后的茶。面包成了累赘，而它昂贵的“前店后厂”设备和人工，却成了盈利的黑洞。04:17 2026的生死抉择：奈雪想成为什么？站在2026年的门口，奈雪面前有两个分叉口。第一条路是重新“做厚”品牌，收缩门店，把旗舰店和健康化产品做成真正的溢价。比如他们推出的“奈雪Green”和“纤·Studio”店型，主打低GI和健康轻食，试图重新找回那些对生活方式有追求的中产。第二条路是彻底拥抱“效率逻辑”。加速店型轻量化，提高加盟比重。虽然到2025年底加盟店才增至358家，但这是它们下沉和提效唯一的出口。奈雪账上还有26.6亿元的现金储备，它还有试错的机会，但窗口期正在变窄。所以，我们的核心问题其实是：当一个品牌的成本结构是为了线下空间设计的，但它的收入却绝大部分来自于线上平台，它还能不能维持住原来的那个灵魂？奈雪不是简单地“不行了”，它是新消费品牌在平台化浪潮里，必须面对的一场关于“自我重写”的终极测试。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 39如果你最近逛过永辉超市，可能会发现它“变了”。货架更干净了，SKU更少了，服务员更热情了，有些门店甚至开始卖胖东来的爆款商品。永辉把这场自我革命，叫作“胖改”。但现实是，改造在继续，门店在焕新，亏损却在扩大。2025年，永辉再次预亏21.4亿元；五年累计亏损，已经超过百亿元。一个曾经的中国生鲜零售龙头，为什么在“向最好学生学习”之后，反而越改越亏？这真的是执行不到位的问题吗？还是说，中国大型连锁商超，本身已经走到了一个结构性拐点？今天，我们不只聊永辉。我们会从不同层面拆解这场“胖改”：这不仅是永辉的故事。它更像是一张中国实体零售转型的X光片。01:34 从模仿到误读：永辉究竟学到了胖东来的哪层？作为曾经的“生鲜超市龙头”，永辉2000年成立后迅速扩张门店至千余家，但自2020年起受电商、社区团购等新零售模式冲击，导致其竞争力下降。2021年永辉出现上市以来首次亏损，净亏损39.44亿元，此后连年亏损，至2025年年报又预亏21.4亿元，五年累计亏损已突破百亿元。面对危机，永辉创始人之一、董事长张轩松于2024年5月率队拜访河南胖东来集团创始人于东来，并正式启动“胖改”，提出用2到3年走出困境，5到10年打造一个令消费者“提到永辉就很骄傲和幸福”的国民超市。胖东来集团以“自由·爱”为企业信仰，强调企业不仅要为股东创造价值，更要为员工、顾客、供应链伙伴、竞争对手乃至全社会创造价值。其经营模式以“商品力+服务力+员工福利”三位一体而著称，注重用优质商品、热情服务和高薪福利维系顾客忠诚。永辉此次“胖改”即试图复制胖东来的这一模式：大规模清理冗余SKU、引入胖东来自有爆品，同时大幅提升门店服务和员工薪酬，希望把传统大卖场“卖货位”的粗放模式转变为“卖商品”的精品零售体验。03:38 越改越亏的真相：规模零售撞上“胖东来逻辑”永辉的大规模“胖改”伴随着巨额成本：自2024年起，已深度改造315家门店并关闭381家不符合定位的门店。据永辉公告，2025年调改产生的资产报废及一次性投入约9.1亿元，停业装修导致毛利损失约3亿元，关闭门店产生的报废、赔偿等损失约6亿元，单是这些改造和关店成本就超过18亿元。此外，单店改造投入高达600万–800万元，装修新设施和升级体验的短期开支使亏损进一步扩大。业内分析指出，永辉陷入了“规模不经济”的困境：其过去的快速扩张积累了高额固定成本，而单店产出却持续下滑，早期的生鲜供应链优势被盒马、山姆等新模式稀释。同时，永辉原有的组织架构和管理机制相对僵化，对消费分层和渠道变革的反应迟缓。在社区团购、即时零售等新业态面前，永辉错失了先机，门店网络难以快速适配多元化消费场景。此外，内部文化和人力问题也在发酵：在管理层变革后，新领导和战略思路尚未完全得到全员认同，不少老员工观望情绪浓厚，新旧文化摩擦带来的成本将在未来显现。更为关键的是，门店改造与大规模关店同时推进，导致营收出现断崖式下滑，加剧了员工的不稳定性和动荡。在这种情形下，即使门店单体客流和满坪效有所回升，对集团整体盈利的贡献仍被大幅削弱。一些分析人士指出，“胖改”聚焦于门店体验提升，但并没有同步重构商品结构和供应链效率，使投入产出比偏低。改造行动集中在部分门店，缺乏全渠道协同，难以发挥规模经济效应。再加上消费者对“胖改”感知有限、品牌年轻化吸引力不强等因素，永辉难以快速形成新的持续竞争优势。更根本的挑战在于员工激励和公司文化：胖东来的“高福利+高授权”模式建立在特定区域的成本控制与本地化运营上，永辉全国400多家门店难以统一推广这一模式。简单地提高薪酬并不能在全国层面复制胖东来的人性化体验，反而使得永辉的人力成本进一步上升，负担加重。综上，高成本投入、规模冲突、组织和文化机制不匹配等问题共同导致永辉在“胖改”后短期业绩进一步恶化。07:23 不是永辉不努力，是时代换了题永辉案例凸显了大型传统零售企业转型的艰难：过去依赖的大卖场模式在电商和折扣渠道夹击下已经失效，但新的模式尚未建立。如分析所言，“旧模式已破，新模式未立”，转型远非短期阵痛，而是需要系统性重构和长期投入。展望未来，业界认为永辉仍有调整空间：如果能聚焦核心城市和高潜商圈、高密度布局门店网络，永辉在区域市场实现盈利仍有可能。同时，应加速剥离非核心资产，回笼现金以支撑数字化基础设施建设。与上游厂商深度协同开发自有品牌以提升毛利，也是提升盈利能力的重要方向。不过零售行业已进入存量博弈阶段，整体市场规模很难增长，永辉翻身难度依然很大。就具体举措看，永辉需要在现有转型路径上不断迭代：持续优化供应链和商品结构，加大线上渠道和社区团购投入，强化数字化和会员运营；与供应商深度共建自有品牌，提升毛利水平。同时，名创优品入主后，永辉领导层开始缩短决策链条，并大胆尝试线上布局、IP联名和自有品牌等年轻化举措，为传统超市注入了创新思路。永辉也提出了“三个30%”计划：通过融合店仓、智能化采购和运营优化，在未来年限内分别提升客流、转化率和复购率30%以上，以推动坪效和销售恢复。综合来看，专家普遍认为2026年仍是永辉的“减亏年”，最快2027年有望逐步进入贡献利润阶段，但前提是稳住毛利率、降低负债率并提高供应链“裸采+自有品牌”占比。若永辉能实现这些目标，2027年或可实现收支平衡；否则，高负债和高租金压力可能会让它持续“失血”。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 38不知道你有没有这种感觉——以前逛街的时候，几乎每条商业街上都能看到一家卖鸭脖的店。一排排橘色、黑色的招牌，香味飘得老远。但这两年，情况似乎有点不一样了。有的门店悄悄关掉了，有的品牌开始疯狂打折，还有的公司甚至出现了上市以来的第一次亏损。曾经被资本追捧、门店开到上万家的卤味赛道，为什么突然不香了？———————————————————————————————————————01:09 卤味三巨头的命运分叉首先来看卤味赛道三大头部企业绝味食品、煌上煌和周黑鸭的最新业绩，可谓冰火两重天。2025年，行业龙头ST绝味预计出现自上市以来的首次年度亏损。根据公司公告，2025年营业收入预计为53亿至55亿元，同比下降约12%–15%；归属股东净利润则由盈转亏，预计亏损1.6亿至2.2亿元。绝味食品在公告中将业绩下滑部分归因于消费市场依然低迷、销售承压，以及产能未充分利用等因素。值得注意的是，绝味的门店数量也在急剧收缩。2024年上半年绝味净关闭门店981家，门店总数降至14969家。据第三方平台数据，截至2026年初绝味在营门店约10713家，相比巅峰时期的1.5万余家已缩减近三成。短短一年半内关店超4000家，粗放扩张的隐患在行业下行周期集中爆发。与绝味的颓势形成鲜明对比的是煌上煌的逆势增长。这家老牌卤味企业近日发布业绩预告称，预计2025年实现净利润7000万至9000万元，同比大涨73.6%至123.2%。煌上煌利润大增有三大原因：首先，原材料成本大幅下降。比如鸭翅、鸭脖等鸭副产品价格在2025年持续处于低位，公司抓住行情低谷大量备货，降低了单位材料成本，并通过精益生产让生产成本回落，酱卤肉制品综合毛利率明显提升。第二，公司严控费用开支，管理和营销等经营费用同比大幅削减，使净利率得到改善。第三，煌上煌完成对国内冻干食品龙头企业福建立兴食品的控股收购，并表后为公司下半年业绩带来了一定增量贡献。依靠这几项举措，煌上煌在行业低谷中实现了利润正增长。作为港股上市公司，周黑鸭的情况相对介于两者之间。周黑鸭尚未公布2025年全年业绩，但2025年上半年收入为12.23亿元，同比微降2.9%，然而净利润达到1.08亿元，同比大增228.0%。利润大涨主要得益于公司主动关闭低效门店、提升单店运营效益，以及拓展多元销售渠道等举措。事实上，周黑鸭和另外两家公司一样，也在收缩门店网络。2024年底周黑鸭有3031家门店，而2025年6月末仅剩2864家，半年净减少167家。通过优化门店布局、关停亏损店，周黑鸭成功提高了平均单店销售额和整体毛利率（毛利率从去年同期的55.4%升至今年上半年的58.6%）。因此，即使营收略有下滑，公司仍实现了盈利能力的逆势提升。05:12 卤味为什么突然卖不动了卤味行业整体遭遇“失速”，是上述业绩分化背后的共同背景。相关研究数据显示，2018年至2023年中国卤制品行业年均复合增速仅为约6.4%，市场规模增速已显著放缓。进入2024年后增速进一步下滑——有报告估计2024年卤味品类市场规模同比增幅不到5%，2025年甚至可能降至不到3%。中国食品产业分析师指出，以往卤味市场的高速增长很大程度上依赖重度消费人群的人口红利以及门店扩张带来的增量。简单来说，过去几年各大品牌通过快速开店“跑马圈地”获取了规模红利，一度让行业营业额水涨船高。然而，这种粗放增长模式难以持续。当目标客群基本饱和、新店开拓空间变窄，整个赛道就进入存量竞争，增速不可避免地下滑。在增量见顶的同时，卤味行业还面临成本与定价的双重压力。近年上游供应出现“超级鸭周期”——主要原料肉鸭的供应量在2019-2021年大幅萎缩，价格飙涨至高位。原料成本激增倒逼企业提价以转嫁压力。以绝味食品为例，公司2022年初对部分产品提价5%，同年年中又对鸭掌、鱿鱼等热门单品提价7%–10%。各大连锁卤味品牌近年来几乎都不同程度上调了售价。然而，当门店里的卤味一斤卖到五六十元时，很多消费者直呼吃不起。社交媒体上充斥着“随手买点就要花五十块”“十五块钱买的鸭脖就几小块”等吐槽，甚至有人感叹卤味比牛肉还贵。原本平民化的卤味成了钱包刺客，性价比严重下滑，直接打击了消费者的购买欲望。与此同时，竞品和替代品的冲击也在加剧卤味赛道的压力。一方面，大量廉价的“小作坊”卤味涌入市场。由于连锁品牌定价高，不少消费者转投街边夫妻店、小摊贩购买卤味。企查查等数据显示，近几年新注册的卤味相关企业数量激增，仅2023年就新增约1.49万家，遍布城市社区和街头巷尾。这些无品牌或区域小品牌的卤味店以低成本、亲民价吸引顾客，在逐渐蚕食连锁大牌的市场空间。另一方面，卤味的跨品类替代威胁日益明显。火锅龙头海底捞推出了“卤味锅底”，休闲零食品牌开发预制卤味食品，甚至像“零食很忙”这类量贩零食超市和良品铺子等高端零食品牌也在分流消费者的零食预算。瓜子花生、肉脯豆干等传统零食，同样构成对卤味的替代选择。可以说，卤味不再是消费者休闲零食的唯一主角，同质化且缺乏明显差异化的产品在激烈竞争中更显乏力。此外，食品安全隐患和健康趋势也令卤味行业雪上加霜。近年来几大卤味连锁不时曝出食品安全问题，例如2024年5月绝味食品在香港销售的一批鸭翅被查出可能受李斯特菌污染，不得不召回，引发广泛关注。消费者在投诉平台上也频频反映买到异物、变质的情况——截至2024年9月，黑猫投诉平台关于周黑鸭的投诉累积有912条，煌上煌有638条。另一方面，公众健康意识提高，越来越多人意识到卤味属于高盐高脂食品，因此本就非必需的卤味零食更容易被从购物清单中剔除。食品安全事件的频发更放大了消费者的戒备心理，直接导致卤味销量进一步下滑。10:26 中国卤味品牌的自救实验面对增收困难和竞争激烈的困局，卤味头部企业纷纷启动了转型自救的探索。首先来看绝味食品。在业绩承压下，绝味管理层已意识到过去“跑马圈地”模式难以为继，开始调整策略。在2024年，公司高层明确提出要从快速开店转向精耕细作，更加关注单店盈利和加盟商生存。实践中，绝味一方面主动优化门店布局，关闭选址不佳、效益不彰的门店，以提升整体运营质量——这正是其一年多来关店数千家的原因之一。另一方面，绝味也在尝试门店新模型和多元渠道。在部分区域试点新型店铺模式，以期寻找突破口，同时加强线上销售、电商和外卖渠道布局，探索新的增长来源。产品方面，绝味意识到推陈出新的必要性，加快了产品迭代和新品上市节奏，并着力优化核心产品的品质和口味稳定性。2024年绝味还进行了一次品牌升级，启用新IP形象和年轻代言人，希望提升品牌吸引力。此外，绝味大胆跨界进入奶茶领域也曾引发热议。2024年下半年，有长沙的绝味鸭脖门店上线了现制奶茶，以超低价吸引顾客“买卤味送奶茶”。绝味寄望于利用卤味与饮品消费场景的互补性来增加单店营收，“寻找第二增长曲线”。不过业内人士普遍认为，卖奶茶更多是营销噱头，难以从根本上扭转主业下滑。相较跨界冒险，提升供应链效率、丰富产品线、改进门店管理等举措或许才是绝味更稳健的出路。再来看煌上煌。作为一家传统卤味企业，煌上煌近年同样感受到主业增长乏力，不得不寻求多元突破。公司提出了“多元化产品矩阵”战略，除了深耕酱卤肉制品和米制品两大核心业务外，还通过收购和孵化新业务拓展新赛道。煌上煌已将自身定位为一个涵盖美味、健康、休闲、便捷的综合美食平台：以主品牌“煌上煌”继续专注卤味熟食，以旗下子品牌“真真老老”发力米制品（如真空粽子等传统米食），以新并购的“福建立兴”开拓健康冻干食品板块。这一系列布局旨在分散对单一卤味业务的依赖，发掘新的营收增长点。但从成效看，短期内新业务对业绩的拉动仍有限。业内分析认为，此次收购冻干龙头立兴食品并非典型的“强强联合”，立兴体量较小、贡献度有限，难以从根本上扭转煌上煌主营下滑的局面。实际上，煌上煌此前也多次尝试跨界并购来寻找“第二曲线”，例如曾计划收购老字号糖果企业、控股米制品公司等。但与此同时，公司主业的颓势仍在延续：近几年酱卤肉制品销量连年下滑，2021年的3.67万吨降至2024年的2.28万吨，2025年上半年又同比减少近16%；门店拓展不及预期，2024年净关店837家，2025上半年再减762家。因此，煌上煌的多元化转型可谓压力与希望并存——短期来看，通过并购快速切入新市场能部分缓解业绩下滑，但要真正实现新业务与主业的协同发展，仍有赖于公司在研发、生产、渠道整合上的长期努力。最后看周黑鸭。周黑鸭曾以坚持直营模式著称，其产品口味和品牌辨识度较强，但扩张速度一度不及采取加盟模式的竞争对手。近年在市场下沉压力下，周黑鸭也开始开放加盟，加速开店至三千多家的规模，同时注重提升运营质量。公司管理层强调“有质量的增长”，通过优化门店运营、关闭亏损店、提高单店盈利水平等措施，实现了利润增长引领同行。周黑鸭还积极开拓多元销售渠道，例如在电商平台和便利店销售预包装卤味产品，并利用自身品牌在社交媒体、电商直播中吸引流量。这些举措帮助周黑鸭毛利率和营收结构有所改善，也使其在行业寒冬中保持了盈利。此外，周黑鸭在食品安全和品质管控方面相对严格，这也在一定程度上维护了品牌形象和消费者忠诚度。在竞争环境严峻的当下，周黑鸭选择稳健扩张与精细化运营并重的策略，以图在存量博弈中站稳脚跟。综上可以看到，卤味“三巨头”各自谋变，但都道阻且长。目前整个行业正处于加速洗牌出清的阶段，市场格局充满不确定性。未来能否走出低谷，关键在于企业能否真正提升产品价值和运营效率，以重新赢得消费者的青睐。一些业内人士指出，与其押注跨界噱头，不如脚踏实地修炼“内功”——通过优化供应链、严格品控、调整定价策略以及创新营销来重建性价比优势。毕竟，当消费者愿意为美味买单且物有所值时，卤味行业才能重拾增长动能。在竞争白热化、消费趋于理性的新时代，唯有那些积极转型、夯实核心优势的卤味企业，才能在深度调整后脱颖而出，续写新的增长故事。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 372026年春节的烟火气刚刚散去，许多从县城回到大城市的年轻人，手机里可能还留着老家街角那家华莱士的取餐码。但谁也没想到，假期的最后一份礼物，竟是一则退市公告。2026年2月12日，华莱士的母公司福建华士食品正式终止在新三板挂牌。这个曾拥有两万家门店、规模超越肯德基与麦当劳总和的“万店帝国”，在2026年这个时间节点，选择了一个异常低调且寂静的转身。这背后到底是战略性的“激流勇退”，还是平价模式的“大厦将倾”？———————————————————————————————————————01:20 财报里的秘密——增长神话为何在2026年终结？要理解这次退市，我们必须先看数字。虽然官方给出的理由是“提高决策效率、降低成本”，但财报里的冷冰冰的数据从来不会撒谎。首先是增长的停滞。2025年上半年，华莱士营收约46.25亿元，竟然出现了近十年来的首次同比负增长。这意味着那个靠规模扩张拉动的飞轮，终于撞到了增长的天花板。更让人警惕的是它的财务杠杆：截至2025年中，华士食品负债总额高达21.08亿元，资产负债率飙升到73.73%。而在2022年，它的负债额仅为目前的一半。最尴尬的是，在新三板挂牌的十年里，华莱士一共才融到了1000万人民币。为了这区区一千万，它每年却要支付高昂的审计和披露费用，还要把所有的经营瑕疵暴露在公众视野里。当输血功能丧失而合规支出不断增加，这块上市公司的招牌，对华莱士来说已经从光环变成了沉重的枷锁。02:47 底层模式的“原罪”——众筹与食品安全的死结很多人好奇，华莱士不靠高额加盟费，它是怎么开出两万家店的？答案就在它独创的“福建模式”：员工合伙、门店众筹。在华莱士的体系中，没有传统意义上的加盟商，只有合伙人。它的股权设计很精妙：通常个人持股比例不得超过单店的40%，此外还要预留5%的股份给门店员工，剩下的股份则由公司总部持有。 这种模式在扩张期极具杀伤力。它把员工、合作商和总部捆成了一根绳上的蚂蚱，大家风险共担，利益同享。 但这种看似完美的利益绑定，却也埋下了名为失控的种子。我们要看清华莱士的生存真相，就必须看透它的利润分配。作为母公司，华士食品的毛利率极低，2025年上半年仅约6.04%，远低于百胜中国等行业巨头。这意味着，总部不是靠品牌溢价赚钱，而是靠规模效应，通过向两万家店卖原材料和设备来获取微利。这种薄如刀片的毛利模式，将所有的盈利压力都转嫁到了终端门店。这就引出了华莱士最核心的结构性矛盾：极度的低价，必然导致极度的成本压榨。在华莱士，管理真空让食品安全成了一场概率博弈。就在2025年3月，华莱士郑州、合肥的多家门店被媒体曝光了令人心惊胆战的潜规则。在郑州百福街店，店员会把边缘已经发黑、变质的过期生菜，重新装进新鲜包装袋里掩人耳目。 按照规定，肉类解冻后48小时必须废弃，但在这些门店里，店长会通过换签续命的方式，手动修改食材的效期标签，让过期肉重获新生。更夸张的是炸油。调查发现，有些门店的炸油反复使用，不仅颜色如同酱油，其酸价竟然超标了60%。还有郑州经北六路店，甚至被曝出店长通过中介为全员伪造假健康证。为什么这些员工和店长敢冒天下之大不韪？因为在合伙制下，如果按照规章废弃食材，损失将直接扣除那些月薪仅有几千块的店长和员工的提成。为了那点微薄的利润，整个团队往往会达成一种心照不宣的默契，共同牺牲掉消费者的健康。这也是为什么“喷射战士”不仅是一个网络梗，更是华莱士在黑猫投诉平台上1.3万条投诉的真实缩影。 当一个商业帝国把省钱作为合伙人的核心生存法则时，它的品牌信誉就已经在每一次换签中被透支干净了。这种以业绩绑架食安的恶性循环，正是华莱士底层模式中无法回避的原罪。06:05 末路狂奔——围剿下的“咖啡豪赌”与生存真相在2026年的今天，华莱士正处于“上下两路被包抄”的尴尬境地。一方面，以塔斯汀为代表的中国汉堡势力，到2025年底门店已突破1.1万家。它用手擀现烤的叙事和国潮装修，精准收割了那些觉得华莱士土味的年轻人。另一方面，肯德基等国际巨头也开始下沉。2025年，肯德基新增门店中加盟比例飙升至37%，并推出了投资额仅50万到150万的Mini店，直接冲进县城抢地盘。面对围剿，华莱士在退市前夕打出了一张极具争议的底牌：9.9元210杯咖啡月卡。这绝不是在做慈善，而是一场基于用户终身价值（LTV）的豪赌。单杯咖啡成本低至5分钱，但它设置了硬性钩子：仅限门店200米内自取、每2小时限领一杯、不支持外卖。华莱士不需要靠咖啡赚钱，它要的是到店频次。在私域获客成本高昂的今天，它用咖啡把获客成本降到了零。只要你进了店，在等待咖啡的两分钟里，在那股炸鸡香味的诱惑下，你大概率会顺带买一个5块钱的汉堡。这就是用高频的咖啡，去重新激活这两万家门店的销售。华莱士的退市，宣告了“野蛮扩张、唯规模论”时代的彻底结束。在2026年，当消费者越来越看重品牌辨识度和食物品质时，光靠便宜已经买不到免死金牌了。两万家店的巨轮能否在黑暗中完成调头？这取决于它能否找回丢掉的品控和信任。华莱士退场了，但中国平价快餐的升级之战，才刚刚开始。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 36瓦伦蒂诺·克莱门特·卢多维科·加拉瓦尼，人们通常称他为瓦伦蒂诺，是意大利传奇时尚设计师，创立了以自己名字命名的奢侈品牌华伦天奴。这位时尚大师于2026年1月在罗马与世长辞，享年93岁。作为20世纪最负盛名的高级定制设计师之一，瓦伦蒂诺以标志性的“瓦伦蒂诺红”礼服和社交名流式的华美风格闻名于世。———————————————————————————————————————01:05 从罗马到巴黎——一个男孩如何成为“时尚皇帝”1932年，瓦伦蒂诺出生于意大利北部伦巴第大区的小镇沃盖拉。从小他便对时尚和艺术表现出浓厚兴趣。少年时代的瓦伦蒂诺立志成为一名服装设计师，先在米兰学习时装设计，随后赴巴黎深造。在巴黎求学期间，他曾先后在让·德赛和纪·拉罗什等高级时装沙龙担任学徒，并短暂在传奇设计师巴伦夏加的工作室工作过。这些早年的经历让他浸淫于高级定制时装的精髓之中，为日后开创个人品牌奠定了坚实基础。1959年，瓦伦蒂诺学成归国，在罗马著名的孔多蒂大道上创立了自己的时装沙龙。在父亲的资助下，他推出了个人首个时装系列，初露锋芒。不久之后，一次偶然的机遇令他声名鹊起：正在罗马拍摄电影的好莱坞影星伊丽莎白·泰勒被瓦伦蒂诺的作品所吸引，特地订制了一袭白色长裙用于出席电影《斯巴达克斯》的首映礼。这件华丽长裙使得年轻的瓦伦蒂诺一举崭露头角。1960年，瓦伦蒂诺在罗马结识了建筑系学生贾恩卡洛·贾梅蒂，后者很快成为他的终生事业伙伴和亲密挚友。有了贾梅蒂在商业上的全力支持，瓦伦蒂诺能够专注于创意设计。这对搭档的默契合作为品牌日后的腾飞注入了源源不断的动力。瓦伦蒂诺在国际时尚舞台上的真正崭露头角是在1962年。当年他受邀在佛罗伦萨的皮蒂宫举办了首次个人高级定制时装秀，惊艳四座。到了60年代中期，欧洲皇室和好莱坞明星纷纷成为他的顾客，其中包括比利时王后帕奥拉、英国玛格丽特公主、奥黛丽·赫本，以及美国前第一夫人杰奎琳·肯尼迪等。1967年，他推出了引领风潮的“无色”高级定制系列——清一色由白色、米色和象牙色服装组成的惊艳系列，与当时盛行的艳丽印花风格形成了鲜明对比。这场发布会为他赢得了享有盛誉的尼曼·马库斯奖，并首次推出了品牌标志性的“V”字徽标。翌年，瓦伦蒂诺受杰奎琳·肯尼迪之邀，设计了她与希腊船王亚里士多德·奥纳西斯婚礼上所穿的米色蕾丝长裙。这件婚纱轰动一时，成为1968年时尚界的传奇佳话。此后数十年间，瓦伦蒂诺始终屹立于时尚界的顶峰。他的品牌不断发展壮大，从高级定制延伸至成衣、配饰等领域，但无论规模如何扩张，华伦天奴始终保持着一贯的华丽风格和高贵气质。1998年，在执掌品牌近40年后，瓦伦蒂诺与贾梅蒂将公司以约3亿美元价格出售给意大利一家企业集团，尽管交易完成后瓦伦蒂诺本人仍继续担任品牌的首席设计师。在他职业生涯的后期，瓦伦蒂诺获得了无数荣耀，其中包括2006年法国政府授予他的荣誉军团勋章。2008年1月，瓦伦蒂诺在巴黎举办了告别意义的最后一场高级定制时装秀后正式宣布退休。至此，他纵横时尚界近半个世纪，其名字早已成为奢华与优雅的代名词，人们亲切地称他为意大利时尚界的“皇帝”。04:55 他负责美，我负责世界——华伦天奴与那对完美搭档1959年，瓦伦蒂诺在罗马正式创立了以自己名字命名的华伦天奴时装公司。同年，他的挚友贾恩卡洛·贾梅蒂成为品牌发展的关键人物。贾梅蒂放弃建筑学业加入创业团队，负责打理华伦天奴的商业运营，帮助品牌渡过早期的种种挑战。这对一明一暗的黄金搭档通力合作，将罗马的一家小型工作室逐步打造为享誉国际的奢侈时尚品牌，实现了对奢华品质毫不妥协的追求。华伦天奴品牌自创立之初就以雍容华美的美学风格著称。其设计作品强调精湛的剪裁和考究的用料，大量运用蕾丝、真丝、薄纱等奢华面料，并辅以精致的手工刺绣。瓦伦蒂诺的设计灵感深受好莱坞黄金年代的影响，作品廓形极尽女性柔美之韵，风格典雅浪漫。其中最具标志性的，当属那些艳丽夺目的红色礼服——这种鲜明的红色因为瓦伦蒂诺的偏爱与频繁使用，被全球时尚界称为“瓦伦蒂诺红”。事实上，瓦伦蒂诺坚持在每一季的系列中都呈现至少一件红色礼服，将红色彻底融入品牌的灵魂与符号之中。据说，他对红色情有独钟源于年轻时在剧院观看歌剧《卡门》时的难忘一幕：一位女士身着艳红礼服在人群中熠熠生辉，这令瓦伦蒂诺当时便立志将来“要在设计中尽情呈现红色”。在1960年代末至1970年代，华伦天奴品牌的版图进一步扩张。1969年，瓦伦蒂诺在米兰开设了第一家华伦天奴成衣精品店，1970年又分别在纽约和罗马开设了旗舰店。品牌还陆续推出多个副线系列，业务遍及全球，同时始终坚守着奢华高雅的核心定位不动摇。瓦伦蒂诺的时装秀也成为上流社会和明星名流的时尚盛事，每一季新品发布都宛如一场华美的庆典，令无数社交名流趋之若鹜。这种持续推出引人瞩目的优雅系列的能力，使“华伦天奴”这一品牌在全球时尚版图中牢牢占据了一席之地。此后的岁月里，瓦伦蒂诺把自己的公司经营成了名副其实的奢侈品帝国。华伦天奴也是最早打入巴黎高级定制核心圈的意大利品牌之一，为乔治·阿玛尼、詹尼·范思哲等后来崛起的意大利设计师在国际时尚界铺平了道路。通过授权经营等商业运作，瓦伦蒂诺的品牌积累了巨额财富，并创造了一个业界里程碑——成为首个登陆米兰证券交易所的设计师品牌。然而，在品牌光鲜的背后，始终离不开瓦伦蒂诺与贾梅蒂这对黄金搭档的默契协作。正是凭借他们彼此的信任与配合，在公司日益壮大和商业化的过程中，华伦天奴品牌最初的创意精神和卓越品味才能不折不扣地延续下来。08:37 优雅永不过时——瓦伦蒂诺留下了什么在人们的印象中，Valentino这个名字本身就带有一种魔力，几乎成了奢华、魅力与高雅的同义词。身穿华伦天奴礼服，意味着向世界宣告一种永恒的优雅品味和不凡的身份。多年来，在好莱坞的红毯和各大盛典上，无数影星和皇室名流选择身着华伦天奴的华服惊艳亮相，这一品牌塑造了公众对经典高贵形象的想象。比如，影星朱莉娅·罗伯茨就在2001年奥斯卡颁奖典礼上身穿一袭瓦伦蒂诺经典的黑白长礼服捧起小金人，这一幕至今被奉为红毯传奇，也证明了瓦伦蒂诺的设计经得起时间考验，历久弥新。无论是银幕巨星还是王室公主，当她们披上华伦天奴的礼裙时，往往意味着场合非同凡响，也彰显了她们对精致之美的品味与追求。瓦伦蒂诺所坚持的设计哲学揭示了关于时尚本质的独到见解。他坚信真正的风格在于永恒的美感，而非转瞬即逝的潮流。正如瓦伦蒂诺本人所说：“我关心的一直都是如何制作出美丽的衣服。”对于那些偶尔盛行的邋遢颓废风潮，他并不感兴趣；相反，他在乎的是让女性看起来优雅迷人。这种理念确保了他的作品从不随岁月褪色——即使四五十年前的一袭华伦天奴礼服，时至今日仍然光彩夺目、剪裁考究。瓦伦蒂诺对手工工艺和细节的执着更赋予了品牌文化深刻的内涵：每一针每一线的精湛工艺、每一寸面料的精心剪裁，都体现了他对时尚作为艺术的追求。这种对极致品质与永恒之美的坚守，使他的作品真正做到了历久弥新。瓦伦蒂诺的传奇也折射出全球时尚产业的发展轨迹。作为首批在巴黎主导的高级定制领域取得成功的意大利设计师，他的成就证明了意大利的时装屋完全可以与历史悠久的法国时装品牌比肩，也提升了意大利在国际时尚舞台上的地位。正是因为有瓦伦蒂诺在前开路，乔治·阿玛尼、詹尼·范思哲等后来崛起的意大利设计师才能够在全球获得如此瞩目的地位。此外，他所开创的经营模式——将高级定制的声望与成衣生产、品牌全球化相结合——为现代奢侈品牌树立了典范。在瓦伦蒂诺的示范下，时装屋被证明可以在扩大商业版图的同时不牺牲品质和传统，实现艺术与商业的平衡。这一理念至今仍为许多顶级品牌所效法。归根结底，瓦伦蒂诺·加拉瓦尼的影响力已经超越了T台本身。围绕他的作品与人生，各大博物馆举办过精彩的回顾展以资纪念；他和贾梅蒂共同成立的基金会珍藏着大量珍贵的设计档案，最近还在罗马米尼亚内利广场的原品牌总部开设了一座全新的文化空间，将瓦伦蒂诺的经典设计与当代艺术作品进行“对话”展示。即使这位大师亲自绘制草图的时代已经成为历史，每一季以“华伦天奴”之名发布的新系列依然在向他的美学理想致敬——那些优雅、华丽而略带戏剧性的品牌基因从未远离。正如意大利总理在悼念中所说，意大利失去了一位传奇人物，但他的精神遗产将继续激励一代又一代人。被誉为“时尚界最后的皇帝”的瓦伦蒂诺虽然谢幕离场，但他对极致之美的执着追求将长存于世。他所创造的“瓦伦蒂诺红”，也将如一盏长明灯般，继续在时尚的殿堂中闪耀下去。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 35如果你关注A股市场，最近可能注意到一个不太寻常的消息：一家曾经被称为“中国零担快运第一股”的物流公司，选择了主动退市。不是因为连续亏损，不是因为违规调查，而是在被行业巨头控股之后，自己走下了资本市场的舞台。这家公司，就是德邦股份。在很多人的直觉里，上市意味着成功，退市意味着失败。但德邦的选择，恰恰挑战了这种惯性认知。今天这期Rexpresso，我们就来拆解一个看似“反常”的决定：为什么在京东物流入主之后，德邦反而选择退市？这到底是一种战略升级，还是一次体面的退场？更重要的是，这个案例，可能预示着中国物流行业和资本市场正在发生的深层变化。————————————————————————————————————————————————01:26 为什么德邦必须退市？——同业竞争与一场五年承诺德邦股份为什么选择主动退市？这个曾经国内零担快运行业的领军企业，在被京东物流控股后，为何要告别A股舞台？要理解这个决定，我们需要回顾德邦被京东收购的过程。事情要从2022年说起：当年3月，京东集团旗下的京东物流通过一笔近90亿元的交易获取了德邦控股66.5%的股份，成为德邦股份的实际控制人。根据中国证券法规，京东物流随后还向其余股东发起了每股13.15元的全面要约收购，希望借此拿下所有流通股。当时的打算很明确——如果公众股持股比例降到10%以下，德邦股份就可以终止上市。然而，最终结果是要约收购并未达到预期的90%持股红线，德邦一度保住了上市公司资格。也就是说，当时还有相当一部分中小股东选择继续持有股票，德邦暂时继续留在了上交所挂牌交易。然而，德邦留在股市并不代表一切问题解决了。由于京东物流本身也是物流行业巨头，控股了德邦股份后，一个明显的矛盾浮现出来：同业竞争。简单来说，京东物流与德邦业务高度重叠，母公司和控股子公司在同一个市场赛跑，这在战略上和监管上都不太理想。实际上，京东在2022年收购德邦时就意识到了这一点，并通过旗下公司“宿迁京东卓风”郑重承诺：在要约收购完成之日起五年内，要通过切实可行的方式彻底解决京东物流与德邦股份的同业竞争问题。换句话说，京东给自己设了一个五年的时限来消除这种左右手互搏的局面。那么经过三年多的磨合，这个问题解决了吗？业界一度有各种猜测：有人设想过京东物流把自己的资产注入德邦，让德邦壮大后继续留在A股；也有人猜想京东干脆让京东物流在A股上市，与德邦合二为一。但现实很快证明，这些路径要么不符合监管要求，要么在业务逻辑上难以行得通。到头来，最可行的方案还是回到原点：让德邦退市，彻底纳入京东物流体系进行整合。于是，我们看到了2026年年初的这纸公告——德邦股份计划通过股东大会决议的方式主动撤回股票在上交所的上市交易。主动退市，成为京东-德邦战略整合的一部分。业内人士指出，维持德邦的上市地位实际上已经收益有限，与其让两家公司各自为政、受制于信息披露和短期业绩压力，不如让德邦成为京东物流体系内的“自由身”。退市之后，德邦就可以全面对接京东物流的核心资源，不必再顾及上市公司的种种限制，可以更灵活地调整业务、融合团队，发挥协同效应。这就好比原本在赛场上有两支队伍各跑各的，现在干脆合并成一支队伍一起跑，自然更容易把速度提起来。需要强调的是，德邦退市并不是业务走下坡的信号，相反，它标志着京东物流与德邦的融合进入了新阶段。从这个角度看，“退市”二字对于德邦而言，更像是战略升级的一环，而非黯然离场。05:34 9元的定价，买的到底是什么？——现金选择权背后的整合成本既然德邦选择退市，那么对中小股东来说，最关心的莫过于能拿到怎样的一个退出价格。按照公告，京东物流此次为德邦退市提供的现金选择权价格是每股人民币19元整。这个价格是什么概念呢？首先，它比德邦股票停牌前一日的市价溢价了超过35%。也就是说，原本停牌前德邦的股价在14元出头，而京东愿意多付三分之一以上的价格来收购小股东手里的股票。这可不是一个随随便便报出来的数字：35%的溢价远高于A股历史上主动退市案例的平均水平（通常也就溢价2%到10%）。换言之，这19块钱算是给了股东们一个相当厚道的“红包”。难怪消息一出，德邦停牌后三天复牌时股价直接封上涨停，并在15元多附近徘徊——投资者用脚投票，表达了对19元报价的认可和期待。那么，京东为何愿意开出19元/股的高价，花大笔真金白银来“换取整合自由”呢？原因可以从战略价值和实际操作两个层面来看。战略层面上，这35%的溢价其实反映了京东对德邦核心价值的认可。德邦深耕物流行业二十年，建立了全国性的直营网络、标准化的服务体系，以及一支经验丰富的人才队伍。有业内人士把德邦称作零担物流领域的“黄埔军校”，意思是德邦为行业培养了大批精兵强将，也建立了很高的行业标准。这些沉淀下来的网络和经验，对于京东物流完善其全场景、全链条的物流布局而言，正是关键的一块拼图。京东愿意为此支付溢价，相当于是在“用真金白银为德邦的战略价值背书”。这个价格不只是补偿少数股东，让大家愿意交出股票，更是京东表明决心的一种方式——宣告它将坚定地推动德邦的“京东化”改造，义无反顾地把两家的业务彻底融合。从实际操作层面看，高价收购少数股东股权可以扫清整合道路上的障碍。只要德邦有其他股东在，京东物流在整合德邦时就得顾虑上市公司的信息披露要求、中小股东利益以及业绩的短期波动等因素。举个例子，如果京东物流想让德邦投入一些长期见效的新项目，一家上市公司的管理层可能会担心短期利润受影响、股价下跌，中小股东不满意等等。这有点像车上除了司机还有乘客在关心路线，一举一动都得透明汇报，自然束手束脚。相反，如果彻底私有化没有了这些顾虑，京东可以把德邦当作自己体系内的一员来灵活调配。正如公告和公司回应所说，德邦退市后将保持独立品牌和运营，但将“深度协同”京东物流的资源，共同打造一体化的供应链服务能力。对于京东来说，花钱买下所有流通股就像花钱买断一部电影的版权，好处是后续剪辑制作可以完全按照自己的意图来了。那么对于2万多户中小股东而言，这19元现金选择权意味着什么？风险的释放，还是价值的放弃？从正面来看，多数投资者可能将其视作一次难得的“高价兑现”机会。毕竟，自从京东入主以来，德邦的股价长期徘徊在10多块钱，业绩表现也起伏不定，去年前三季度还出现了2.76亿元的亏损。与其继续持有一只前景和定位都有重大改变的股票，不如趁着35%的溢价落袋为安。更何况，如果退市方案通不过、德邦继续留在股市，一些专家预测其股价可能会面临下行压力。从这个角度说，19元的报价为中小股东提供了一个明确且优厚的退出路径，帮助大家把未来的不确定性风险转换成眼前实实在在的收益。这就像在不确定的航程中看到了一个安全港，多数人会选择停靠上岸。当然，也可能有股东心存留恋：“京东接管后德邦或许大有可为，我现在卖掉，会不会错过未来的更大收益？”这种想法可以理解。确实，如果京东物流与德邦的协同效应在未来几年充分爆发，德邦的业务规模和盈利能力可能大幅提升。然而，需要提醒的是，一旦德邦退市，这些潜在的增长就不会体现在A股股价上了。除非京东物流未来让德邦重新上市或者自身在A股上市，否则中小股东很难再从资本市场分享这部分红利。而在德邦退市后，剩余不愿卖出的股份将进入全国中小企业股份转让系统的退市板块交易，流动性和关注度都将大大降低。简单来说，对于中小股东来说，此刻选择拿钱离场，更多是规避风险、及时止盈的理性决定。这并不意味着德邦没有价值，恰恰相反，是因为德邦未来的价值需要在京东体系内以另一种形式实现，而公众股东已经完成了自己的阶段性使命。11:51 退市不再是末路——物流行业与A股的一次集体转向最后，我们把视野放得更广一些，聊聊德邦这次退市对物流行业和资本市场的意义。这是否标志着中国物流行业进入了一个“体系化运营”的新时代？实际上，近几年物流行业的兼并整合频繁出现，市场正向头部企业集中。德邦作为国内首家IPO上市的快递物流企业，一度在零担快运领域称雄。但在激烈竞争中，中型玩家往往面临生存压力，不是选择抱团，就是逐渐出局。看看周边的案例：安能物流（另一家零担快运巨头）已经宣布将在今年2月从香港退市私有化；百世快递此前干脆卖身给了极兔速递；还有其他区域物流公司纷纷投入更大的平台。可以说，物流行业正从过去“大浪淘沙，各自为战”的阶段，迈向“几大巨头体系化运营”的阶段。德邦投入京东怀抱、退出独立上市舞台，正是行业集中化的一个缩影。对于物流企业来说，融入一个电商或综合物流生态，可能意味着更稳定的货源、更充裕的资金和技术支撑，这无疑是“体系作战”时代的趋势。从资本市场的角度来看，德邦的主动退市也反映出一种观念的转变。中国资本市场对于“适合退市”的公司，接受度正在提高。过去，退市几乎是一个公司的“末路”象征，往往由于连续亏损或违规才被迫退市，投资者损失惨重。而此次德邦退市则提供了一个截然不同的范本：监管层近年来提倡畅通多元化退市渠道，鼓励上市公司根据自身情况做出市场化选择，同时要强化主动退市中的投资者保护。德邦案例中，我们看到正是通过市场机制协商，最大限度保障了股东利益，避免了股价的大起大落。中小股东不仅没有在退市中受损，反而享受了一次高溢价退出的机会。这说明，当退市不再等同于投资失败，当主动退市也能做到体面而公平，投资者对退市的理解也会更加理性和正面。更深层次来说，德邦退市事件为A股市场树立了一个标杆：退市不一定是黯然离场，也可以是重新出发。监管、公司、投资者在这里实现了“三赢”：监管机构推动了退市常态化的改革方向，上市公司实现了战略整合转型，投资者获得了真金白银的收益。当退市变成一种选项而非末日，资本市场的良性循环就多了一环。一位行业专家的评论发人深省：“当退市不再是‘末路’，而被视为企业优化资源配置的新路径，当投资者保护真正落到实处并转化为可量化的收益，中国资本市场的成熟就迈出了坚实一步。”德邦的故事正说明了这一点。在注册制改革深化的大背景下，我们可以预见，将来会有更多公司敢于也善于根据自身情况选择退市，资本市场也会更加包容这些选择。这标志着中国资本市场正在走向更加成熟和平衡，退市不再是一个禁忌，而可能成为一种新常态。总的来说，德邦股份在京东物流控股后的主动退市，是行业发展和资本市场演进交汇下的产物。一方面，它顺应了物流行业集中化、体系化竞争的趋势；另一方面，它也为A股市场展示了主动退市的全新面貌。在这背后，有战略整合的考量，有股东利益的权衡，更有市场机制逐步完善的影子。对于普通财经爱好者和行业观察者而言，德邦的故事提供了一个观察窗口：当行业巨轮转向时，企业如何选择航道；当市场规则改变时，各方如何实现共赢。这既是一堂现实的商业课，也是一段值得回味的资本市场案例。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 34想象一下，在等电梯的 1 分钟里，你打开手机，无需下载任何APP，点开一个小游戏就能立刻开始玩耍。这样的场景，正在中国近 4 亿用户的日常生活中上演。根据最新数据，2024 年中国小程序游戏市场收入达到了惊人的398.36亿元，同比增长99.18%。2025年国内小程序游戏市场收入更是达到535.35亿元。这个数字意味着，小程序游戏市场在一年内几乎翻了一倍。从《羊了个羊》到《无尽冬日》，从小团队创业到巨头布局，小程序游戏正在重新定义中国游戏产业的格局。那么，这场“轻量级”革命究竟是如何发生的？它的背后有着怎样的商业逻辑和社会动因？————————————————————————————————————————————————01:25 破解小程序游戏狂飙的底层逻辑让我们先来看一组震撼的数据。2024年，中国小程序游戏市场收入达到398.36亿元，同比增长99.18%。这个增长率是整个游戏市场平均增速的13倍以上。更令人惊叹的是，从2022年到2024年，小程序游戏市场规模的复合增长率高达182.3%。从收入结构来看，内购收入达到273.64亿元，占比68.7%；广告变现收入为124.72亿元，占比31.3%。这意味着，小程序游戏已经形成了多元化的变现模式，不再单纯依赖广告收入。用户规模方面，微信小游戏月活跃用户已超过5亿，渗透率达到51.5%。抖音小游戏也不甘示弱，月活跃用户达到1.71亿，渗透率为18.4%。两者合计，小程序游戏的月活跃用户规模已经接近7亿，几乎覆盖了中国一半的网民。在小程序游戏的世界里，爆款频出已经成为常态。根据QuestMobile的数据，微信小游戏TOP10产品的月活跃用户均在千万量级以上。其中最具代表性的是《无尽冬日》，这款游戏的全球累计收入已突破14.3亿美元（约103亿元人民币），2025年3月更是达到了22.5亿美元（超160亿人民币）。它不仅是微信小游戏的收入冠军，更是全球收入第一的SLG手游，单月流水超过15亿元。《羊了个羊》虽然已经推出两年多，但依然保持着强大的生命力，稳居畅玩榜前三。这款曾经号称创造了单日广告收入468万元传说的游戏（腾讯方否认），已经成为小程序游戏社交裂变的经典案例。小程序游戏的用户群体呈现出与传统手游截然不同的特征。最显著的是性别比例的均衡，女性用户占比达到53%，甚至略高于男性。这个比例在游戏行业中极为罕见，反映出小程序游戏强大的性别包容性。年龄结构上，46岁以上用户占比接近40%，40岁以上用户更是达到了42.1%。这意味着，小程序游戏成功打开了中老年市场，成为他们娱乐生活的重要组成部分。地域分布同样值得关注，三线及以下城市用户占比高达58.4%，其中三线城市用户占比达到一半。这表明，小程序游戏不仅在一二线城市流行，更在下沉市场取得了巨大成功。用户行为特征方面，70%的用户为跨月粘性用户，超80%的用户通过微信下拉、社交会话、搜索等入口主动启动游戏。他们平均每月同时玩6款小游戏，每天在线时长同比增长 10%。这些数据充分说明了用户对小程序游戏的高忠诚度和高频使用习惯。05:38 当碎片化时间，遇上“即时满足”的生意小程序游戏的爆发，首先得益于技术的进步。微信小游戏基于H5技术，但进行了深度优化，去除了对游戏开发不重要的部分如DOM、BOM等，性能比HTML5更高，运行更加稳定。这种技术架构使得游戏无需下载安装，实现了真正的“即点即玩”。更重要的是，小程序游戏依附于平台生态，转化链路更短，广告投放转化效果更显著。用户在看到游戏广告后，可以直接点击进入游戏，整个过程不超过3秒。这种极致的便捷性大大降低了用户的尝试门槛。平台的政策支持也是关键因素。微信小游戏推出了一系列扶持政策，包括“星辰计划”3.0版本，将流水50万以下游戏的平台分成比例降至30%。对于新游戏，符合条件的内购小游戏在腾讯广告投放可获得最高25%且上限300万的消耗激励。这些真金白银的支持，极大地降低了开发者的成本和风险。小程序游戏在商业模式上实现了重大突破，最具代表性的是IAA（广告变现）与IAP（内购）的混合模式。这种模式不再把用户简单地视为“广告观看者”，而是将其区分为大众用户和核心用户，进行差异化价值挖掘。IAA模式为游戏提供了稳定的现金流，能够覆盖大部分开发运营成本，并支撑游戏持续更新。据统计，约40%的用户会主动观看广告获取游戏内奖励。而IAP模式则通过轻度内购设计，如去广告特权、皮肤道具、关卡加速等，精准筛选高付费意愿用户。这种混合模式的核心在于平衡用户体验与商业收益。免费玩家可以通过观看广告获得游戏资源，核心玩家则可以通过付费获得更好的游戏体验。数据显示，采用混合模式的游戏，其用户留存率和收入都有显著提升。社交裂变机制是另一个重要创新。微信小游戏巧妙地利用了微信庞大的社交网络，通过邀请好友、分享游戏成果等方式，将游戏传播至玩家的整个社交圈子。分享奖励机制的设置，如分享得道具、生成战绩海报等，进一步激发了用户的分享热情。这种低成本的获客方式，让许多小团队也能创造出爆款游戏。当代社会生活节奏的加快，彻底改变了人们的娱乐习惯。碎片化时间成为主流，用户平均单次进入休闲游戏的时长从2022年的8.6分钟提升至2025年的11分钟。这种“碎片化消遣”概念的出现，成功改变了人们的娱乐口味。小程序游戏完美契合了这种需求。它无需下载、即点即玩的特性，让用户可以在任何碎片时间快速进入游戏状态。无论是等电梯、坐地铁，还是排队结账，都能成为游戏时间。数据显示，小程序游戏在通勤场景的渗透率达到58%，其中单局3-5分钟的游戏用户留存率超过65%。更有趣的是，部分小游戏玩家甚至对新手教程都感到厌烦。他们不想研究复杂的游戏机制，不关心冗长的剧情设定，只想在第一时间获得跟广告内容同款的娱乐体验。这种即时满足的需求，推动着游戏设计向更加简单直接的方向发展。生活压力的增加也促进了轻量化娱乐的流行。随着“折螺丝”“拆纽扣”等简单小游戏的崛起，轻娱乐正在悄然取代传统重度游戏，成为玩家的新宠。这些游戏通过减少肝度、强化瞬时反馈，迎合了那些不愿意投入过多时间和精力的玩家需求。10:09 面对同质化与高成本，破局者靠什么？展望未来，小程序游戏市场的增长势头依然强劲。根据多家机构的预测，2025年中国小程序游戏市场规模有望突破600亿元，达到约612亿元，（实际数据见前文哦）同比增长超过53%。从2018年到2025年，行业年复合增长率预计将达到15%以上。技术的进步将继续推动市场发展。随着5G网络的普及和边缘计算能力的提升，预计支持3D渲染的小游戏数量将增长2倍以上，达到1.8万款，推动品类向中度化演进。这意味着，未来的小程序游戏将不再局限于简单的2D休闲游戏，而是能够呈现更加丰富的视觉效果和游戏体验。PC端成为新的增长点。数据显示，PC端小游戏活跃上升55%，商业规模扩大40%，投放买量提升4倍。PC端横版 / 大屏的特征有助于提升用户长期留存率，特别是在工作间隙的碎片化使用场景中表现突出。更令人期待的是AI技术的应用。DeepSeek等AI能力已经开始接入微信小游戏，可以实现NPC智能对话、动态剧情生成、个性化游戏内容等功能。AIGC技术正在深刻变革游戏内容生成方式，通过GAN、扩散模型等算法实现角色、场景、剧情等元素的自动化生产。这将极大提升游戏开发效率，创造出千人千面的个性化游戏体验。小程序游戏正在经历从流量驱动向品质驱动的转型。随着市场竞争的加剧和用户审美的提升，精品化已成为不可逆转的趋势。2025年预计将出现结构性转变，随着用户付费意愿增强和精品化内容涌现，内购收入占比有望提升至25%。头部产品已经展现出长线运营的能力。《无尽冬日》《向僵尸开炮》等IAP产品呈现出长青态势，《羊了个羊》等IAA产品也久居头部。这些成功案例表明，只有持续创新、注重品质的游戏才能在激烈的竞争中脱颖而出。出海成为新的增长引擎。2024年有十余款小程序游戏成功出海，创造了近10亿美元的收入。目前，单日畅销榜单中TOP30微信小程序游戏已有50%推出海外版本。小程序游戏出海具有独特优势。即点即玩、上手门槛低、碎片化等特点同样符合海外用户需求。更重要的是，相较于国内市场的红海竞争，海外小程序游戏市场仍处于初期发展阶段，中小企业入局难度相对较低。成功案例不断涌现，一众小程序游戏的海外版本都取得了优异的商业化表现。这证明，优质的小程序游戏在全球市场都有巨大的潜力。尽管前景光明，小程序游戏仍面临诸多挑战。市场竞争日趋激烈，产品同质化严重。许多游戏在题材、玩法、画面等方面缺乏创新，导致用户审美疲劳。研发门槛显著提升，单纯的创意玩法不再奏效，用户更青睐“创意 + 成熟品类”的组合。买量成本居高不下，2024年8月起小游戏单日买量消耗已超手游APP，三七互娱单款产品50亿买量投入的规模让中小团队望尘莫及。然而，挑战与机遇并存。AI技术的应用将带来新的可能，AIGC技术能够实现游戏内容的自动化生成，大幅降低开发成本。5G、云游戏等新技术的普及，将为小程序游戏带来更广阔的发展空间。跨界合作成为新趋势。游戏与影视、动漫、文学等领域的合作，为市场注入新活力。社交化与多元化将进一步加强，游戏类型将涵盖休闲、竞技、角色扮演、教育等多种类型。未来的小程序游戏将不仅仅是娱乐工具，更可能成为连接人与人、人与内容的重要载体。小程序游戏正在书写一个关于“轻量级”革命的传奇故事。它不仅改变了游戏产业的格局，更深刻影响了数亿中国人的娱乐生活方式。这场革命告诉我们，在快节奏的现代社会，简单、便捷、即时的娱乐需求是多么的强烈。小程序游戏用它的成功证明，创新不一定需要复杂，简单也能创造巨大价值。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 33大家知道吗？从2026年1月1日开始，在中国购买避孕药和避孕用具可能要比以前多花一点钱了。这并不是商家随意涨价，而是因为一项沿用了30多年的税收优惠即将终结。一直以来，中国对避孕药品和用具实行增值税免征政策，也就是说，这些商品在销售时不需要额外缴纳增值税。然而明年起，这个特殊待遇将成为历史。这个变化背后究竟有什么背景和原因呢？接下来我们将一一道来。————————————————————————————————————————————————01:07 避孕用品为什么曾经“零增值税”在1993年中国首次颁布增值税暂行条例时，“避孕药品和用具”就被列入免征增值税的项目，此后的多年里几次法规修订都沿袭了这一免税规定。当时中国正处于计划生育时期，政府希望通过免税来降低避孕用品的成本，从而帮助控制过快的人口增长。简单来说，在过去的三十多年里，避孕药具享受了“零增值税”的特殊待遇，消费者购买这些产品的价格中不包含增值税。如今，时代背景发生了变化，这项老政策也即将转向。2024年底，中国通过了首部《增值税法》，并将于2026年1月1日起正式施行。其中一个重要变化就是取消了避孕药品和用具的免税项目。也就是说，自2026年起销售避孕药品和用具将依法征收增值税。按照现行标准，这类商品适用13%的增值税税率，这部分税款将体现在商品价格中，最终由消费者承担。举个例子，如果一盒避孕套原本标价100元，过去因为免税政策，消费者支付100元即可；但明年起加上13%增值税后，可能就要支付113元左右了。当然，实际情况会因企业定价策略而有所不同。为什么要在此时取消避孕用品的增值税免征优惠呢？主要原因在于中国的人口政策已经发生了重大转变。过去是鼓励少生、控制人口，如今则是鼓励多生、提高生育率。有学者指出，既然当前国家的人口政策变化了，那么避孕药品和用具理应与其他普通药品和商品享受同样的税收待遇。也有其他学者表示，这项税收优惠政策的调整主要是因为中国目前鼓励生育，原先为抑制人口过快增长而设立的特殊优惠已经不再适宜。此外，从更宏观的角度看，中央近年来在推进税收法定化和规范税收优惠政策，要求逐步退出一些不合时宜的减免税措施。取消避孕药具免税也是这股改革潮流的一部分。值得一提的是，政府额外获得的税收收入还能用于支持生育鼓励政策，比如投入到育儿补贴、托幼服务等领域。换句话说，这项调整体现了国家在税收和人口政策上的“双重考量”。04:10 成本、定价，与那 13% 谁来买单？增值税免征政策的取消将对避孕药品和用具的生产、销售企业产生直接影响。首先，企业的成本结构会有所改变。过去产品免征增值税时，企业销售避孕用品不需要计提销项税额，但相应地也无法从进项税中抵扣（进项税是指采购原材料等所含的增值税）。现在恢复征税后，企业在销售环节要按照13%税率缴纳增值税，但可以将生产和采购过程中支付的进项增值税拿来抵扣。一进一出之间，企业需要重新核算成本：对于一些企业来说，原材料进项税以前是沉没成本，如今可以抵扣，某种程度上缓解了税负；但对大多数厂家和经销商而言，新征的税款最终还是要由消费者买单，他们必须决定是调整定价，将这部分税负转嫁给消费者，还是自行消化部分成本以维持价格竞争力。简单来说，企业现在卖每一盒避孕药具都要“代政府收税”13%，这迫使他们认真审视自己的定价策略。大部分厂商预计会相应提价，以确保自身利润不至于因为缴税而大幅缩水。除了成本和定价，企业在运营流程上也需要做出相应调整。发票开具就是一个很实际的变化点。过去销售避孕用品因为免税，可以直接开具普通发票且不涉及增值税税额。现在恢复征税后，企业在销售此类产品时需要按照增值税法规开具相应的增值税专用发票或普通发票，并在发票上显示税率和税额。这意味着企业的财务和税务部门需要更新发票管理和报税流程，确保按新规合规运行。对于一些小型经销商来说，这可能是道新的学习曲线，需要熟悉增值税申报和抵扣的规则。但总体而言，大多数企业都有开具增值税发票的经验，此次只是将避孕药具从免税类别切换为正常征税类别，手续上并不算复杂，只是要及时调整票据和系统设置以避免疏漏。从市场角度来看，此次税收政策变化也可能加剧行业内的竞争。为什么这么说呢？因为一旦增值税转嫁到售价上，避孕药具的零售价格会上升，消费者可能会更加货比三家，寻找性价比更高的替代品。这对企业而言意味着争夺市场的难度提高了。大型知名品牌（比如一些国际厂商）由于资金和规模优势，或许有能力在短期内不大幅涨价、以利润来消化部分税负，从而保持销量和市场份额。但中小企业和国内品牌可能利润本来就薄，税负增加会迫使它们提价，一旦提价又怕流失价格敏感的客户，可谓进退两难。结果很可能是：市场竞争更趋激烈，各家公司需要更加注重营销和差异化，以说服消费者即使价格上涨也继续选择自己的产品。有专家指出，这种压力将促使行业洗牌，一些经营效率低、成本高的企业可能更难生存，而具备成本控制优势的企业则相对更有竞争力。当然，这一变化也未必都是坏事——对于那些早已在产品创新和品牌忠诚度上下功夫的企业来说，适应新税制可能只是顺势而为，反倒能借机优化内部管理。08:28 价格信号如何改变避孕市场那么，这项政策变化对消费者意味着什么呢？最直接的影响就是相关产品的价格上涨。正如前面提到的，由于恢复征收13%的增值税，避孕药品和用具的标价可能相应提高。对于经常购买这类产品的消费者来说，长期累计下来是一笔额外支出。从2026年开始，消费者走进药店或超市购买避孕套、避孕药时，可能会发现价格标签比以前高了一截。例如，原本标价20元的一盒安全套，可能涨到22～23元；一盒月服避孕药可能从80元涨到90元出头（具体涨幅取决于企业定价策略）。虽然单次购买多付的几块钱看似不多，但对于收入有限、经常使用这些产品的人群来说也算是一种负担增加。而且消费者心理上也会感受到差异——毕竟以前这些都是免税的，现在突然要交税了，难免会觉得“东西变贵了”。价格的上升可能会对消费者的行为和整个市场走势产生一些影响。首先，在政策正式生效前的过渡期，精明的消费者或者大型采购方（比如医院、药房）可能会选择提前囤货。例如，在2025年年底之前多买一些避孕套或长期避孕药，以避免新年之后的涨价。这种“一次性备货”行为可能会在政策切换前夕略微推高销量。其次，政策实施后，面对涨价，部分消费者可能会改变避孕方式或品牌选择。一些价格敏感的消费者也许会转向更便宜的国产品牌，或者减少购买频率。也有可能出现政府或公益组织加强免费提供避孕用品的呼声，以减轻低收入人群的负担。再次，从市场宏观来看，避孕用品的总体需求可能略有波动。由于税后价格提高，一些边际消费者可能放弃购买，从而使市场销量增长放缓。不过，考虑到避孕产品对许多人来说是刚需，其需求弹性并不算高，大部分消费者仍会继续购买，只是在品牌和渠道上更加精打细算。值得关注的长远趋势是，如果因为成本原因导致避孕措施的使用率下降，可能会产生更高的意外怀孕风险和公共卫生隐患——但这一点还有待观察，毕竟税收变化所引起的价格上涨幅度相对有限，未必会显著改变多数人的行为。总的来说，从2026年起取消避孕药品和用具免征增值税的政策，折射出中国在人口与税收政策上的重大转向。从企业层面看，生产和销售避孕用品的公司需要调整财务策略和运营方式，既要遵守新税法开好发票，又要在成本和定价上作出权衡，以在竞争中站稳脚跟。从消费者和市场层面看，商品含税价的上涨是大概率的，消费者的荷包将直接感受到变化。尽管可能出现一些消费行为的变化和市场波动，但考虑到政策意图是与鼓励生育的大方向相符的，我们也许会看到政府在另一方面推出更多支持生育和公共健康的措施，来平衡这一政策调整的影响。对于普通消费者来说，了解这些变化，有助于提早做好预算规划；对于企业来说，主动应对政策调整，既是挑战也是契机。税收政策如同一面镜子，照出社会发展方向的转变。这次避孕用品增值税政策的改变，正是中国社会从“控增”走向“促增”的一个缩影。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 32今天我们将从日本动画的角度，带大家解读备受瞩目的动画制作公司——飞碟社，也就是Ufotable。作为一家资深漫迷或对日漫感兴趣的听众，你可能听说过他们制作的动画《Fate/Zero》或《鬼灭之刃》，但却未必了解这家公司背后的故事。————————————————————————————————————————————————01:00 从小作坊到野心家：飞碟社是怎么诞生的？飞碟社成立于2000年10月，由制作人近藤光在东京创立。近藤光在创立前曾任职于日本知名动画公司东京电影新社（后更名为TMS娱乐）及其子公司Telecom Animation Film，拥有丰富的动画制作经验。他离开前东家后，与住友商事旗下的Step映像公司合作，并由制作人内田勤提供支持，最终一手建立了飞碟社。简单来说，飞碟社诞生于一位业界老将对于高品质动画的执着追求和一次大胆的创业尝试。刚成立时的飞碟社规模不大，最初团队由近藤光和几位志同道合的动画人组成，后来逐渐壮大。截至2024年，该公司员工数已超过250人。有趣的是，飞碟社在2009年还成立了位于德岛县的分工作室ufotable德岛，拓展地域影响力。这显示出飞碟社不仅注重作品质量，也在意团队的人才培养和区域合作。飞碟社创立之初主要承接一些动画宣传片、电视台委托的小项目，以及为游戏制作开场动画等工作。这些早期任务让团队迅速积累了在数码绘图、CG和“摄影”（即后期合成）方面的经验。事实上，飞碟社很早就在公司内部设立了数码部门，这为后来他们在动画中大量使用电脑特效和光影打下了基础。虽然刚开始时他们也制作电视动画，例如2002年的《白色猎人》第二季，但反响平平。总体来说，创业初期的飞碟社在业内算默默无闻，一边承接外包一边磨炼技术，为日后崭露头角做好准备。尽管名气不大，飞碟社早期作品中已经展现出一些独特的趣味。一个典型特色是他们喜欢在动画中加入黏土定格动画的小片段——例如在某些作品的片尾，会看到用黏土小人演绎的搞笑场景。这种“彩蛋”式的黏土动画成为飞碟社的招牌之一，体现了团队的创意和多才多艺。总体而言，在2000年代前期，飞碟社的动画作品风格偏轻松搞笑，角色形象可爱。正是在摸索各种风格的过程中，飞碟社为后来的转型升级积累了宝贵经验。03:52 命运的转折点：飞碟社的三次“封神之作”2007年前后，飞碟社迎来了命运的转折点。他们与知名游戏和小说品牌TYPE-MOON合作，启动了“TYPE-MOON×ufotable企划”，第一弹作品就是《空之境界》系列剧场版。这部从2007年到2010年陆续上映的剧场动画把飞碟社的名号推向了业界前沿。原计划只做三部电影，但为了更完整地呈现小说剧情，飞碟社硬是把《空之境界》扩充成了八部电影的系列，让观众大呼过瘾。在制作过程中，飞碟社甚至说服了原作者奈须蘑菇亲自参与剧本会议，以确保动画深度还原原作的世界观。可以说，《空之境界》的成功不仅在于优异的票房和口碑，更证明了飞碟社驾驭高品质动画电影的能力——他们用有限的预算和少量影院上映，创造了单馆票房纪录，并让粉丝们心甘情愿地掏腰包购买蓝光光盘收藏。有了《空之境界》的口碑垫底，飞碟社很快接下了另一部大IP改编——《Fate/Zero》。这部2011-2012年播出的电视动画是著名《Fate》系列的前传，剧情黑暗深刻。飞碟社在其中再次大显身手，他们以电影般的分镜调度和浓郁的光影效果，淋漓尽致地展现了圣杯战争的残酷与宏大。与之前的作品相比，《Fate/Zero》无论在动作场面还是情感张力上都达到了新的高度。随后，飞碟社继续与TYPE-MOON合作，制作了2014-2015年的《Fate/stay night [Unlimited Blade Works]》电视系列，以及2017-2020年分三章上映的《Fate/stay night [Heaven’s Feel]》剧场版三部曲等，将Fate世界的不同篇章一一以精美动画呈现。可以说，在与TYPE-MOON长期合作中，飞碟社巩固了自己“顶尖改编能手”的地位。当然，近年来让飞碟社名声大噪的，当属《鬼灭之刃》系列。飞碟社从2019年开始制作改编自吾峠呼世晴同名漫画的电视动画《鬼灭之刃》，凭借精良的画面和动人故事，这部作品迅速掀起全球热潮。炭治郎与累的对决堪称现象级场景：随着炭治郎舞动日轮刀，一连串炫目的火焰特效和凝聚情感的慢镜头交织，让无数观众热泪盈眶。这一集在网上被疯传，很多人因此记住了飞碟社这个名字。2020年，飞碟社更将《鬼灭之刃》的“无限列车”篇章制作成剧场版动画上映，影片在大银幕上展现了惊人的视听效果。其票房在日本打破历史纪录，累计超过400亿日元，甚至一度超过宫崎骏《千与千寻》成为日本影史票房冠军。而在海外，《鬼灭之刃：无限列车篇》同样取得了巨大成功，全球票房超过5亿美元，成为近年全球最卖座的日本动画电影之一。可以说，通过《鬼灭之刃》，飞碟社不仅征服了国内观众，也让全世界见识到了日漫的威力。说到这里，大家可能已经发现飞碟社作品的一些共通风格。首先是极其华丽的画面表现。飞碟社的作品以独树一帜的光影运用和精细的人物美术见长。他们的制作团队非常擅长通过后期合成（即“摄影”）营造电影般的质感：无论是阳光透过树林的光斑，夜晚场景中的炭火微光，还是角色施展招式时迸发的粒子效果，都处理得细致入微。其次是流畅又激烈的动作场面和高密度的分镜切换。飞碟社非常善于刻画高速战斗，镜头切换频繁却不显凌乱，每一下打斗的力度和节奏都拿捏得恰到好处。他们还大量融合了3D CG技术，让画面镜头能自由地旋转移动，呈现出传统2D动画难以实现的动态视角。例如在《鬼灭之刃：无限列车篇》中，列车高速行进的动态背景与手绘角色无缝融合，让观众仿佛置身其中。此外，《鬼灭之刃：游郭篇》中音柱天元音髓和上弦之六妓夫太郎的大场面打戏更是堪称业界标杆。与其他动画公司相比，飞碟社的制作模式也非常独特。他们坚持几乎全流程内部制作，很少将工作外包。从分镜、原画，到3D特效、数码合成，都由自家团队完成，这确保了画面风格的连贯统一。相较之下，业界很多公司往往同时赶制多部作品并依赖外部协力，这虽然产量高但有时质量参差。飞碟社则选择少而精的路线，一段时期内专注于一两个项目，全力打磨品质。这种“质量优先”的策略让他们的动画宛如每一集都是小型剧场版，稳定的高水准使他们赢得了观众的信赖。难怪粉丝们戏称飞碟社出品是“经费在燃烧”，意指其作画之精良仿佛不计成本。事实上，这种精益求精正是飞碟社在业界脱颖而出的法宝。09:57 不只会烧经费：飞碟社的商业头脑除了在创作上的与众不同，飞碟社在商业运营方面也有自己的独到之处。首先，他们往往主动参与作品的制作委员会投资，而不只是单纯受人委托制作动画。传统情况下，动画制作公司只是拿固定的制作费干活，作品大卖了也和制作公司收益不大相关，有时为了追求质量甚至还得自掏腰包超支。飞碟社则打破这一模式，通过在项目中出资，换取对作品改编的更大发言权，并在作品成功后按投资比例分享收益。这种模式让飞碟社在追求极致质量的同时，公司的商业回报也直接挂钩，实现了良性循环。也因此，我们在许多飞碟社制作的动画片尾常看到不是笼统的“制作委员会”名称，而是分别列出Aniplex、飞碟社等参与公司的名字——这正反映了飞碟社深度参与制作的角色。谈到合作伙伴，飞碟社与Aniplex等发行方有着密切关系。例如大热的《鬼灭之刃》就是在Aniplex制作人久经考察下指定由飞碟社操刀制作，这位Aniplex的制片人此前曾负责过“TYPE-MOON×ufotable”企划，深知飞碟社的实力和风格，因此出于信赖把这个金牌项目交给了他们。同样地，飞碟社与TYPE-MOON的长期合作也堪称业界佳话，TYPE-MOON的粉丝甚至把飞碟社视为自家IP的御用动画团队。从《空之境界》《Fate》系列到《鬼灭之刃》，这些成功都离不开Aniplex等发行方、原作者与飞碟社之间建立的牢固信任关系。另外，飞碟社非常善于打造“剧场版”商业模式。他们经常把重量级的剧情做成电影上映，然后再衔接电视动画。例如前面提到的《空之境界》选择了剧场版连映，《Fate/stay night [Heaven’s Feel]》直接规划成三部剧场版三年连推，而《鬼灭之刃》的电视动画第一季与第二季之间，则通过《无限列车篇》电影串联。这种策略有几个好处：一是电影上映本身可以带来可观的票房收入，培养观众在大银幕观看动画的习惯；二是剧场版精良的制作又能反过来提升IP热度，为后续的TV动画吸引更多关注。以《鬼灭之刃：无限列车篇》为例，电影在全球大卖后，相关的漫画、周边商品销量也大幅攀升，形成了“动画-电影-周边”全方位盈利。凭借上述策略和出色的作品，飞碟社在全球范围内的影响力与日俱增。他们的品牌在普通观众中变得更加知名，甚至在日本以外开拓了粉丝市场。2018年和2020年，飞碟社曾将自家的主题咖啡厅活动开到了韩国和中国上海，让海外粉丝也能体验他们作品的魅力。再加上《鬼灭之刃》等作品风靡世界，飞碟社这个名字如今已不仅仅属于二次元小圈子。不少海外观众在选择动画时，会特别关注“是不是飞碟社制作”，因为这三个字几乎成了高品质的代名词。展望未来，飞碟社也继续在拓展版图，例如与中国游戏公司合作开发《原神》的动画项目。可以预见，随着更多优秀作品和国际合作的推进，飞碟社将在全球动画舞台上扮演越来越重要的角色。总结来说，从成立之初的一家小公司到如今业界炙手可热的动画制作巨头，飞碟社走出了一条与众不同的道路。他们以近乎执着的态度追求动画品质，用电影级的视听语言征服了观众。同时在商业上，勇于创新合作模式，为制作公司争得了应有的地位和收益。对于普通观众而言，飞碟社的作品既有酷炫华丽的视效，也不乏扣人心弦的故事，让更多人爱上了日漫。当你下次看到飞碟社的名字出现在动画片头时，不妨回想我们今天聊到的这些幕后故事——正是这些坚持和创新，造就了飞碟社作品的独特魅力。————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～

Rexpresso Vol. 31对于很多中国消费者而言，那瓶熟悉的养乐多小红瓶象征着童年的酸甜滋味和每日的健康习惯。然而，如今有关养乐多的新闻却并不全是正面的。最近，这家来自日本的知名乳酸菌饮料巨头被曝出在中国关闭工厂，其昔日高速增长的中国市场正面临收缩困境。是什么让一个曾经风靡全国的健康饮品品牌走到了调整收缩的地步？本期Rexpresso，我们将深入探讨养乐多在中国的发展历程，以及它为何从备受追捧走向工厂关闭的境地。————————————————————————————————————————————————01:06 肠道守护者的崛起：养乐多在中国的传奇开局2002年，养乐多以“益力多”的名称在广州成立合资公司，正式进入中国内地市场。次年，养乐多品牌来到上海，开始在更多城市铺开销售。从一开始，养乐多就以“有益肠道健康”的概念打开知名度，其标志性的小红瓶迅速成为益生菌饮品的代名词。作为“肠道的守护者”，养乐多通过广告宣传让消费者认识到每瓶中所含的高活性乳酸菌对消化健康的益处。养乐多在中国市场的崛起很大程度上归功于“大单品”战略。当时市面上几乎没有类似的低温乳酸菌饮料，养乐多凭借一款100毫升的小红瓶闯出天地。公司集中资源推广这一款核心产品，以简洁统一的形象赢得了消费者的认知度。在南方的一些城市，养乐多还借鉴日本的社区销售模式，推出了亲切的“养乐多妈妈”上门配送服务：身着红色制服的推车大姐挨家挨户送去乳酸菌饮料。这种接地气的销售方式不仅方便了消费者，也帮助品牌在社区中树立了信任感和亲和力。得益于空白市场的机遇和有效的品牌策略，养乐多的销量一路飙升。据养乐多中国负责人回忆，2002年刚进入内地市场时，养乐多每天只能卖出约6万瓶；而到了2018年，每日销量已暴增至750万瓶左右，是初期的125倍之多！这样的增长令人惊叹，使养乐多在短短十五六年间从默默无闻发展为家喻户晓的国民饮料。2018年前后，养乐多在中国冷藏乳酸菌饮料市场的占有率一度高达60%左右。可以说，那时候的小红瓶几乎等同于益生菌饮料本身，养乐多迎来了在华发展的高光时刻。然而，“高处不胜寒”。养乐多的辉煌并非永远不败，进入2020年代后，新挑战开始浮现。下面我们将看看市场环境的变化，如何逐渐削弱了养乐多曾经稳固的地位。04:00 健康光环不再，竞品四起养乐多能够风靡，离不开“健康”二字。自创立以来，养乐多就把自己与肠道健康牢牢绑定，以至于一度提起“益生菌饮料”，大家首先想到的就是那瓶甜甜的乳酸菌饮品。然而近年来，这层健康光环正在褪色。越来越多消费者开始质疑：养乐多真有宣传中那么有益吗？以经典小红瓶的成分表为例，配料中水、白砂糖名列前茅，每100毫升含糖5.7克，这一含糖量已经被上海市饮料分级制度列为D级（最不推荐）。换句话说，在很多营养专家看来，传统版养乐多更像是一种高糖饮料而非健康圣品。不仅如此，关于益生菌功效的争议近年也此起彼伏。虽然养乐多主打“每瓶含100亿活性乳酸菌”可以改善肠道功能，但一些科学研究对这一说法提出质疑。有研究指出，益生菌对不同人的作用差异很大，并非人人奏效；也有知名生物学家直言，目前市面上大多数益生菌产品缺乏有力证据证明对健康有益。当权威专家和科研报告频频发声，曾经被神化的养乐多难免被拉下“神坛”。对于精明的现代消费者来说，含糖乳酸菌饮料已不再等同于“健康”，反而和普通含糖饮料一样需要谨慎对待。与此同时，消费者有了更多元、更直接的健康选择，养乐多所处的细分市场也竞品林立。本土乳业巨头和其他饮料厂商看准时机，纷纷推出自家的益生菌饮品。这些国产品牌自带乳业科研和渠道优势，在产品创新上更灵活多样。相比之下，养乐多长年坚持的小瓶装和单一原味就显得有些守旧。市场上还能看到各种功能性饮品分走注意力：高蛋白常温酸奶、添加益生元的谷物饮料，到提神的能量饮料、主打养生的草本茶饮，健康饮品的概念已不再局限于乳酸菌发酵乳这一种形式。本土竞品的崛起直接挤压了养乐多的市场空间。数据显示，2023年蒙牛优益C的市场份额已攀升至约3.6%，逼近养乐多的水平。整个乳酸菌饮料行业的格局也在改变：据统计，2022年至2024年间该品类整体均价和销售份额双双下滑，市场前四名——养乐多、蒙牛、伊利、娃哈哈——加起来占据超过70%的份额。这意味着后来者正在瓜分蛋糕，而养乐多不再一家独大。在销售高峰期（2019年前后）养乐多日销曾达到760万瓶以上，如今据报道2023年已跌至日均250万瓶左右。养乐多中国方面透露，2023年初日销量约在400-500万瓶区间，较巅峰时期下滑明显。可见在消费者“用脚投票”之下，养乐多的光环褪去，曾经的小红瓶不再是无可替代的选择。面对销量下滑和市场格局重塑，养乐多并非坐以待毙。近几年我们也看到了养乐多做出一些改变来应对竞争压力，比如推出新品和改变营销。2016年，养乐多终于在中国推出了低糖版的“小蓝瓶”；2023年又发布了添加更多活菌和营养的“小金瓶”（每瓶号称500亿活菌）；2024年甚至破天荒地推出了蜜桃口味的“小粉瓶”，试图以新口味吸引年轻消费者 。在营销上，养乐多开始尝试跨界合作和新包装设计，例如推出印有各省市地标风景的限量瓶身，联名本土零食店做促销等。这些举措显示出这个一向稳健低调的品牌开始加快步伐，希望提振销量。只是，这些努力能否收到理想的成效，还有待市场的检验。09:05 内忧外患：战略迷失与环境冲击养乐多在中国遇到的挑战，不仅源自消费者和竞争对手，还与其自身经营战略和外部环境密切相关。首先，从内部反思，养乐多过往的战略保守和本土化不足为今日埋下隐患。早期凭借单品成功后，养乐多一度对这款明星产品过于自信，对市场变化反应偏慢。例如，长期坚持只有100毫升的小瓶包装，不愿开发更大包装或更多口味，以致错失了一些需求机会：蒙牛优益C抢先满足了消费者希望“一次喝更多”的诉求，而养乐多直到近年才开始拓展新品线。又比如，养乐多进入中国20多年，一直主要深耕一二线城市和沿海地区，产能布局也较谨慎保守，冷链物流的建设跟进缓慢。在市场高速扩张的黄金期，养乐多未能及时下沉拓展，产能一度跟不上需求增长。这导致当本土品牌迅速占领三四线市场时，养乐多想再进入就难上加难。有人指出，养乐多曾经在“单品称王”的舒适圈里待太久，错过了顺风扩张的最佳时机。其次，在渠道和运营方面，养乐多也面临内忧。由于主要通过大型商超和连锁便利店售卖，养乐多的终端渠道管控出现了问题。不同渠道价格差异较大，便利店经常售价偏高而在批发零售店又打折促销，导致品牌的定价体系混乱。更严重的是，养乐多对产品新鲜度的管控一度不到位，曾曝出下沉市场有奶茶店使用过期养乐多调制饮品的事件。这些问题损害了品牌在消费者心中的形象，让“高端进口”的光环打了折扣。此外，养乐多引以为傲的家庭配送模式在中国其实并未充分发挥威力。虽然养乐多很早就在广州、上海等地推广“养乐多妈妈”送奶到家，但目前这一渠道仅贡献大约一成的销售额，远低于日本本土超过五成的比例。相较之下，新兴本土品牌善于运用社交媒体和电商直连消费者，比如瑞幸咖啡等通过线上运营快速圈粉，而养乐多直到2024年才姗姗上线微信小程序商城。可以说，在数字营销和私域流量方面，养乐多的动作明显滞后于时代节奏。当然，我们也不能忽视宏观环境带来的外部冲击。近几年，消费者信心不足，加上新冠疫情的反复，都对消费品市场造成压力。对于需要冷链储运、日常连续消费的养乐多来说，疫情期间的物流受阻和居家隔离令影响了销售，一些家庭可能减少采购这类非必需品。同时，供应链成本的上升也给企业经营带来压力，养乐多曾在2023年初被迫上调产品价格约9%–14%，试图转嫁成本。但提价在经济不景气的大背景下效果不佳，进一步打击了销量。更大的背景是，不少跨国品牌这两年在中国市场进入了战略收缩期。一方面是本土竞争者崛起、抢占市场，另一方面地缘政治和贸易环境的不确定性也令外资企业更加审慎。对于养乐多而言，关闭工厂、整合产能也是迫不得已的应对之策。2024年末，养乐多相继关停了运营近20年的上海工厂和最早的广州工厂，把生产集中到天津、无锡等地，以减少固定成本、提高效率。上海子公司裁员20%、全国分公司缩减至55家，这些调整都显示出企业在瘦身求生存。尽管如此，养乐多官方仍反复强调“对中国市场的拓展策略没有改变”，并表示将通过资源整合来提升运营效率并继续拓展业务。换言之，养乐多并不打算放弃中国，而是希望“瘦身健体”后轻装上阵。养乐多在中国从高歌猛进到不得不关厂止损，其兴衰历程颇具启发。一方面，它证明了中国市场的巨大潜力——只要抓准时机、策略得当，小小一瓶乳酸菌饮料也能撬动亿万消费。养乐多曾创造日销数百万瓶的辉煌，陪伴了一代又一代消费者的成长记忆。但另一方面，这个故事也提醒我们：中国市场瞬息万变，消费者口味和观念日新月异，再成功的品牌也不能一成不变地躺在功劳簿上。“内卷”激烈的市场中，慢半拍就可能被后浪拍在沙滩上。养乐多错过了一些变化的节奏：无论是健康潮流转向、竞品穷追猛赶，还是数字化营销的风起云涌，它的反应都略显迟缓。对于养乐多的忠实粉丝来说，小红瓶依然是记忆中熟悉的味道；但对于挑剔的新生代消费者来说，他们或许更期待更健康、更创新的产品。养乐多的管理层现在面临抉择：是继续坚持过去那套单一打法，还是大胆求变以重获市场青睐？或许养乐多需要重新思考自身在中国消费者心目中的定位，强化本土研发和营销，用中国速度推出更贴近本土需求的产品。毕竟，中国市场既充满竞争，也永远不乏机会。正如有业内人士所说，“要么做大，要么回家”，在中国这个全球最大、最重要的消费市场，外来的品牌只有勇于革新、深耕本土，才能重焕生机。养乐多的小红瓶故事走到这里，留给我们的思考是开放的：未来的养乐多会不会浴火重生、再度占领中国消费者的冰箱？或者若干年后，它真的会变成一抹时代的眼泪，只存在于怀旧的谈资中？答案也许取决于养乐多接下来的选择和行动。如果是你，你希望养乐多做出怎样的改变来赢回你的青睐呢？————————————————————————欢迎关注Rex的公众号Rexpresso，获取文章中英对照文本～