TejeRedes Organizacional

En nuestra reunión de Multiplicadores del mes de julio tuvimos como invitado especial al ingeniero agrónomo y coordinador general del proyecto Cítricos (Valle del Elqui, Chile), Francisco Corral, quien abordó la temática ¿Cómo gestionar una organización desde la colaboración? Francisco es socio/director de la Sociedad Agrícola El Mirador y de Sociedad Inversiones ICORMAC (áreas productivas). Paralelamente, coordina y asesora el proyecto Cítricos (Valle del Elqui, Chile), el cual tiene como visión, según nos relata nuestro amigo e invitado, Francisco Corral, "ser una empresa económicamente viable y, por otro lado, ambiental y socialmente responsable que contribuya de forma eficaz al desarrollo sustentable local y global".

Queridos amigos de tejeRedes compartimos con ustedes nuestra reunión de Multiplicadores del mes de mayo, ocasión en la cual tuvimos como invitado especial al coordinador general de la organización Urtxintxa, Atzio Orexa, con quien conversamos sobre el rol y las buenas prácticas de un Articulador de la colaboración. Atzio Orexa es el coordina la asociación Urtxintxa dedicada a la formación de educadores, profesores y familias. También implementa programas educativos multidisciplinares con niños y jóvenes en el ámbito del ocio y tiempo libre. El equipo y la organización se rige por el denominado Nuevo Estilo de Relaciones (NER). La función principal de Atzio es "articular los equipos internos, cohesionar la relación y equilibrio entre los mismos, mantener en todo momento la mirada periférica de la organización, dotar a la organización de una mirada de futuro y colaborar en mantener los valores y principios sobre los que nos regimos".

Los invitamos a conocer a Guadalupe de la Mata. Nos dice en su perfil de linkedin "Mi motivación principal es apoyar a las empresas, ideas, personas y proyectos para generar un impacto social positivo y contribuir a cambiar vidas" En esta entrevista exploramos con Guadalupe desde su experiencia la relación con la estética para el diseño de sistemas de gestión para el trabajo en red colaborativo y sus tres dimensiones: participantes, espacio y tecnologías sociales, Los participantes Tres pasos clave en el momento de iniciar un proceso de cambio a un sistema de articulación organizacional colaborativo: Lo primero para iniciar un proceso de cambio colaborativo es tener el para qué y propósito de la organización muy bien definidos (colaborativamente) a través de una estrategia de comunicación. Es importante en un proceso de cambio colaborativo que todos tengan claro el mensaje y comunicarlo reiteradamente. Por ejemplo, se puede desarrollar un elevator pitch con 4 ó 5 frases para las personas. Lo segundo es tener un equipo convencido y apasionado que crea en el cambio. El cambio hay que empezarlo con un pequeño equipo o piloto, identificando aliados que crean en el proceso de cambio. Lo tercero es comunicar esas frases que representan el propósito (motto) de forma seductora a través de las personas y equipos aliados. Otro tema importante es cómo lidiar con las personas que se niegan o se resisten al cambio. Para lo anterior se necesita gestionar las conversaciones que van en contra del proceso. A estas personas hay que identificarlas y conversar con ellas para ver qué pueden aportar para mejorar las cosas. En la medida en que las personas se van “subiendo al carro”, las personas más negativas van cediendo. El cambio requiere esfuerzo y energía. Por lo tanto es importante dar, a las personas y equipos que participan del proceso, incentivos de diferente tipo (tiempo, económico, etc.) El ciclo de cambio* contiene un par de etapas clave que se mezcla con la realidad de que existirán personas que estarán de acuerdo con el discurso, otras que estarán con dudas y otras que se negarán. Una etapa del ciclo es la de negación, aquí es importante escuchar para ir revirtiendo esas emociones negativas. (Hay que saber gestionar las emociones negativas a través de procesos de escucha). Otra etapa es cuando las personas, poco a poco, empiezan a cambiar esa percepción negativa, para pasar a una etapa de aceptación. La etapa de aceptación es cuando las personas ya han cambiado su estado emocional y aceptan el proceso. Después, viene una etapa de empezar a involucrarse hasta llegar al compromiso con el proceso de cambio. A través del ciclo anterior se puede ir guiando a las personas y hasta realizar roll play: por ejemplo, qué pasaría si estuvieran todos en la aceptación o compromiso en el proceso de cambio. En relación al ciclo de cambio tendremos que, en los ciclos o procesos de negación a la aceptación, se baja la productividad y después, vuelve a subir, al pasar al compromiso. (nota entrevistador: Ojo que del compromiso se podría volver al ciclo negativo). La organización es un ser vivo que al desarrollar un proceso de cambio está invirtiendo (gastando) energía y necesita descansar para tomar nuevas energías. Tecnologías sociales Podemos encontrar dos tipos de tecnologías sociales: unas son los sistemas informáticos que permiten colaborar, y otras, son las de metodologías y prácticas de interacción. Es importante que las personas participen activamente en la implementación y mejora de tecnologías sociales y que los encargados (jefes) reconozcan a las personas que aportan en la implementación y mejora. Además, se requieren incentivos y espacios de conversación para fomentar la creación y mejora de tecnologías sociales, ya que son las personas las que las usan y si no se las apropian los sistemas de apoyo a la colaboración no están tejiendo las conversaciones necesarias. El miedo al error o a no comunicar ideas es común en las organizaciones y eso va erosionando o paralizando el proceso colaborativo. Es importante reconocer los errores de los sistemas tecnológicos para que se puedan mejorar. Como también agradecer por los aportes e involucramiento de las personas. Metodológicamente, tienen que existir espacios y dedicación de tiempo para que las personas puedan dar ideas, feedback, etc. Después de cada proyecto es importante realizar un evaluación de lo positivo/destacable y lo faltante/por mejorar. Las metodologías y prácticas de interacción, se mezclan con el uso de sistemas informáticos para la colaboración (ejemplo, metodologías ágiles y Trello para la gestión de proyectos). En el uso de los sistemas o tecnologías sociales es importante que alguien articule las conversaciones. También es importante que si un equipo establece procesos de conversaciones de confianza, no ventilar esas conversaciones. El Espacio Podemos encontrar tres tipos de espacios: Espacios colectivos para el trabajo y compartir, Espacios para conversaciones privadas o silencio y, Espacios para reuniones colaborativas o creativas. El espacio diseñado para temas colaborativos debe ir acompañado y asociado con el uso de la tecnología social colaborativa. Cuando se implementan estructuras de círculo (por ej. sillas en círculo) las personas se sienten más incentivadas para hablar. Otro tema interesante es cuando alguien gráfica las conversaciones de un equipo. Es importante tener en el espacio material para anotar o post it para pegar, con las ideas de las conversaciones. El abrir espacios y oficinas rompe el estatus. Permite también que las personas se escuchen y compartan conversaciones.

En nuestra reunión de Multiplicadores del mes de abril tuvimos como invitada a la coordinadora de @EspacioEcooo Paz Serra, bajo la temática ¿Cómo desarrollar una comunidad?. Serra es la encargada de la relación con las entidades que celebran eventos en las instalaciones de Espacio Ecooo. Además, realiza el seguimiento, organización y difusión en redes sociales de aquellos eventos. Coordina también la Ecooolibre, librería especializada en Energía, Ecología y Economía crítica. Además, coordina uno de los proyectos de Ecooo dentro de REAS Madrid, para promoción del consumo de Economía Alternativa y Solidaria.

En esta ocasión conversamos con el co-fundador y actual director para Chile de The Kairos Project, Diego Cuadra. Tema central: "Estructuras organizacionales horizontales". Diego, ha liderado proyectos de desarrollo organizacional y diseñado programas de desarrollo de habilidades blandas y competencias básicas de coaching en español, inglés y francés. En Bélgica fue parte del equipo de Center for Creative Leadership para EMEA. Además fue Director de Alumni de la Fundación Enseña Chile y Coordinador Nacional de Fomento Productivo de Un Techo para Chile. Fue profesor adjunto en la Facultad de Agronomía PUC.

La Universidad Politécnica de Cataluña (UPC) creó un interesante programa, llamado Nexus24, el cual tiene por objeto promover una cultura colaborativa al interior de la universidad. Para ello entrevistamos a María A. quien nos relató la historia y las buenas prácticas que han desarrollado en estos 2 años de trabajo. Nexus24 viene promoviendo la formación de equipos de trabajo multidisciplinarios y el uso de metodologías para desarrollar iniciativas colaborativas.

Anamaria Aristizabal ha estado involucrada por más de 10 años en temas de innovación social y los últimos 5 años también ha trabajado en temas de coaching. Es parte de diferentes iniciativas como la red SOL, ecoaldeas, etc. En esta entrevista con Anamaria, exploramos sus experiencias de trabajo en red colaborativo y en particular su participación en el proyecto de ecoaldea "Aldeafeliz", donde todos/as trabajan voluntariamente. Participantes y Reglas del juego Las ecoaldeas necesitan de un espacio muy especial que es un terreno, que implica muchas complejidades, para gestionar esas variables se han tenido que definir reglas del juego. Si bien en los inicios, las reglas del juego tenían un carácter voluntario, con el tiempo tuvieron que establecer reglas bajo un paraguas legal, para regular, por ejemplo, el uso del terreno, las formas de convivencia, etc. Lo anterior le da sostenibilidad en el tiempo a la organización y a la convivencia de las personas. Aclarar y darle formalidad a las reglas del juego a través de instrumentos legales es clave, ya que un proyecto colaborativo (como el de ecoaldeas) no es un proyecto convencional que se desarrolla en un sistema capitalista abierto, sino más bien es un proyecto asociativo que necesita desarrollar un proceso económico social colaborativo, que implica otras formas de gestión y transacción. Las personas son el eje central de cualquier metodología o esquema de diseño para la colaboración. El rol del articulador/a es clave para cuidar el proceso. Es una persona que debe ser más neutra o externa (pero conectado emocionalmente) que teje las relaciones y facilita los procesos difíciles. También es la persona que cuida las reglas del juego. Tecnologías sociales El tiempo es clave para depurar y darle forma a un sistema colaborativo, la incorporación de tecnologías sociales (como la sociocracia) es importante para ir practicando y generando confianza. También el tiempo permite ir generando un equipo colaborativo, para que entren o salgan personas que comparten los elementos y características que dan forma a la colaboración. Uno de los aspectos importantes, por ejemplo en el trabajo de las ecoaldeas, es identificar dimensiones y tecnologías sociales para ordenar el trabajo colaborativo. En las ecoaldeas tenemos las dimensiones: Ecológica, infraestructura y ambiental Económica y productiva Social, de las personas y gobernanza Cultural y la espiritualidad Por ejemplo, la sociocracia se trabajó para la dimensión social, de las personas y gobernanza. Una vez que conocieron la sociocracia la pusieron en práctica por 6 meses y decidieron integrar la metodología como sistema de gobernanza, lo cual ha permitido ir emergiendo líderes, ordenar los procesos de decisión, formar equipos de trabajo focalizados por temas, etc. Las tecnologías sociales permiten que las personas practiquen la colaboración. Pero también trae cambios profundos y bruscos. Muchas veces el uso de las tecnologías sociales puede generar exclusión de personas que culturalmente no se sienten cómodas, ya que la colaboración es exigente, ya que hay que trabajar con otros/as, hay que conectar, regular egos. Todo eso necesita apoyo desde lo humano. (Por ejemplo desde el CLEHES). Las personas que quedan excluidas se sentirán fuera del sistema colaborativo y al final se volverán contra el sistema. Nota. En tejeRedes podemos hablar de 3 focos de acción: aquellos que generan valor de uso, valor en el conocimiento y valor social. Se entiende que en estos tres valores hay sostenibilidad ambiental, conexión desde lo humano, etc.

Jordi Martí (Catalunya) y trabaja temas de estrategia organizacional y colaboración a través de ALTRIUM-Strategic Collaboration A través de esta entrevista exploramos los ámbitos para promover la colaboración entre organizaciones en un territorio. Las situaciones de la organización: cómo el tema económico, temas de innovación, estructura organizativa, etc., son claves en el diseño organizacional. La colaboración en la organizaciones La colaboración en un sistema de gestión debe adaptarse a la capacidad de la organización de sobrevivir y adaptarse a los entornos. Por ejemplo, en organizaciones del sector tecnología la colaboración se da de manera bastante natural. Al contrario, por ejemplo en algunos casos de cooperativas, si bien la colaboración es central, eso no implica que se desarrolla de forma eficiente. Nos podemos encontrar con muchas organizaciones que desarrollan técnicas colaborativas pero al final las decisiones las toman unos pocos. Es necesario definir por escrito las reglas del juego o criterios que darán el marco a la colaboración y deben ser compartidas y comunicadas por todos. Por otro lado, es importante que esas definiciones no limiten los procesos colaborativos. Es importante el “para qué” realizamos procesos colaborativos: por ej. para temas comerciales, de innovación, etc. ya que todos tendrán diferentes enfoques de trabajo. Una característica de la colaboración es sacarle el máximo provecho a las personas que participan del proceso. Los estudios indican que cuando la colaboración es activa en una organización, por ejemplo, los resultados económicos y la satisfacción de las personas es alto. Las estructuras de horas extra o bonos no ayudan a los procesos colaborativos. Se debe generar valor económico a través de la colaboración y éste debe repercutir en las personas que lo han generado. El proceso colaborativo se puede iniciar con equipos acotados y personas que estén dispuestas a colaborar y adaptarse. De esta forma puede ser mucho más fácil experimentar o replicar en otros grupos. La colaboración tiene que estar alineada con el propósito del negocio y la satisfacción de las personas de la organización. El propósito en las organizaciones. El propósito es lo más central en una organización, no sólo para el resultado, sino para crear un clima colaborativo. La declaración del propósito debería cubrir tres aspectos en la organización, en torno al trabajo en red colaborativo: el valor social, el valor de conocimiento y el valor de uso. El propósito condiciona las metodologías en la organización, por ejemplo para desarrollar procesos de trabajo colaborativo. Un tema clave para el cambio es la alineación del propósito en tres niveles: Entre los objetivos o resultados de la organización (económicos, de negocio, de innovación, etc), Entre los objetivos propios de los equipos (apoyos mutuos y ayuda entre las personas del equipo) y entre las expectativas de las mismas personas (calidad de vida, liderazgo, etc.).

Elena Sanchez se dedica a la consultoría organizacional y gestión del talento. Bio linkedin Elena: https://goo.gl/yrLk68 Tips de la entrevista: Las personas siempre han aprendido y colaborado en sus entornos organizacionales con más o menos infraestructura tecnológica. Generar espacios de colaboración presenciales o digitales nutren el conocimiento y aprendizaje. El eje de la colaboración son las personas y sin personas no existe la colaboración. Las reglas del juego o el marco de entendimiento común es donde se definen las líneas centrales para el entendimiento de cómo actúan y trabajan las personas. Son las personas las que deben definir y adaptar las reglas del juego de acuerdo a ciertos marcos de trabajo conocidos (otras experiencias) para que las personas las amolden a su propia organización. Condicionan todo y son definidas y aceptadas por todos. Las reglas del juego son guías compartidas de trabajo, nunca se siguen 100 por ciento en una línea, pero ayudan a que las personas de diferentes características y pensamientos, se acoplen y estén todos en la misma foto, más allá de si alguien es más colaborativo o individualista. Las reglas del juego son dinámicas, deben siempre ser recordadas, revisadas y retocadas por un equipo extendido de personas, para ser mejoradas en el tiempo. Las reglas del juego afectan a las personas, los espacios y las tecnologías. En la medida en que las reglas del juego en la organización estén ordenadas y compartidas, se podrán acelerar los procesos de inmersión en la colaboración en la organización. Las reglas del juego deben ser respetadas en los buenos y malos momentos. (Nota del entrevistador: Es deseable que las reglas del juego o marco de entendimiento común, pueda ser consensuado por una tercera persona o entidad) Las organizaciones se realimentan a sí mismas cuando todos cuidan del sistema (cuidar el jardín). Son importantes los reconocimientos a la colaboración que incentiven el marco común de entendimiento. Para realizar un proceso de cambio y cultura organizacional global es necesario que la dirección lo apoye. Y son ellos quienes pueden decidir generar un proceso colaborativo. Si la dirección no deja generar una cultura de colaboración, es probable que en la base de la pirámide existan micro procesos de colaboración informales, que aportarán a la colaboración, pero difícilmente cambiarán la cultura jerárquica. La dinámica del mercado ha hecho que cada vez más las organizaciones piramidales se aplanen. Se empieza a trabajar más en red y en marcos compartidos de colaboración, lo que acelera este proceso, generando un valor con el cliente y los trabajadores en el largo plazo. El cambio cultural ya se está dando en las organizaciones y da lo mismo si se inicia arriba o abajo, pero será la dirección quien promueva que el cambio se mantenga en el largo plazo. Una buena manera de implementar el trabajo en red colaborativo es a través de una experiencia piloto que se pueda ir replicando en otras áreas y equipos o ampliando en otros círculos de la organización. Es decir, se puede iniciar con un equipo muy comprometido con el propósito (ejemplo, la dirección) y de allí ir ampliando exponencialmente a otros equipos.

Tips destacados del audio: La mano es una de las características que tenemos los seres humanos que diferencia de otros animales y nos da la posibilidad de conectarnos entre las personas. Biológicamente también tenemos otra característica que es nuestra piel que nos permite generar intimidad con otras personas a través de un sentido único como es el tacto. Somos seres muy vulnerables al momento de nacer (nos tardamos varios años en ser personas autónomas) y por el resto de nuestra vida. Esta vulnerabilidad nos hace ser muy abiertos a los demás ya que nos necesitamos. Por eso es importante la intimidad. Cuando nos cerramos al acto biológico de la intimidad nos olvidamos del Eros que es parte de nuestra naturaleza. Nos cuenta recuperar la intimidad por nuestros egos. La intimidad tiene que ver con aceptar al otro como un legítimo otro. La falta de intimidad es la negación del otro. Podemos negar a otro/a es negar a otros/as desde y con el CLEHES desde el lenguaje, silencio, cuerpo, etc. Para reconstruir relaciones también el CLEHES es constructor de intimidad a través de Eros y el resto de elementos (Cuerpo, Lenguaje, etc). Los seres humanos tenemos la posibilidad de construir comunidad. El Eros en una conciencia participativa. Es decir estoy con otros bajo el placer de conversar y compartir pasándolo bien y disfrutando. El Eros nos permite expandir nuestra conciencia y nuestros observador para abrirnos a nuevos aprendizajes a una red muy amplia. Tenemos un observador que es intuitivo y es capaz de construir mundos diferentes a los que entendemos desde un observador más limitado por la linealidad. Lo que provoca que las relaciones no resultan fluidas son los juicios. Escuchar y aceptar a otros/as no necesariamente significa que estemos de acuerdo. Otro tema es buscar consensos o generar daños. No se trata de cambiar otros/as, se trata de entender otros/as. Cuando yo acepto lo que no puedo cambiar entró en emociones de paz conmigo mismo. La construcción de halagos abre mundos con las personas.

A continuación les dejamos la primera parte de una conversación mantenida con Osvaldo Garcia y Soledad Saavedra creadores de la tecnología social del CLEHES y reflexiones sobre el Eros.. Maria Soledad Saavedra. (Santiago de Chile) Antropóloga Orientadora en relaciones humanas y familia ,Profesora Universitaria, investigadora en el CLEHES en nuestra educación y Consultora en gestión de Conflictos. Osvaldo Garcia De la Cerda. (Santiago de Chile) Profesor e Ingeniero, Investigador en CLEHES, Consultor en Diagnosis e innovación Organizacional Qué es el CLEHES? Audio: Que es el CLEHES (Cuerpo +Lenguaje +Emociones +Historia +Eros +Silencio) Osvaldo Garcia y Soledad Saavedra. Tips destacados del audio: El CLEHES (Cuerpo +Lenguaje +Emociones +Historia +Eros +Silencio) es una herramienta similar a un lente que nos permite observarnos, mirar a otros o a las redes de personas que nos rodean. Es una herramienta gratuita que traemos al aprendizaje de nuestro cuerpo. El CLEHES va operando en la historia conversacionalmente, irrumpiendo en los espacios educacionales formales o lineales, para colocar el eje en lo humano. La primera letra "C" da cuenta del Cuerpo. En este punto aparece la pregunta por ejemplo: ¿a donde hemos puesto amorosamente o laboralmente nuestro cuerpo?. Es el Cuerpo el que aprende y da cuenta de nuestra historia o construcción de nuestras identidades o microidentidades. La segunda letra "L" da cuenta del Lenguaje en el sentido de cómo hablamos y cómo escuchamos. No es lo mismo escuchar con eros y sin eros. La escucha es relevante en el diseño y la capacidad de crear, en las posibilidades de construir realidad, de generar puentes, de aceptar o negarnos a nosotros/as mismos/as o a otros/as, de abrir o cerrar espacios. La escucha es clave en la construcción de conversaciones a través del Lenguaje. El mayor dolor no es lo inteligente que somos en el viejo paradigma, sino en las incompatibilidades de CLEHES entre los seres humanos o en los procesos de negación de nosotros/as mismos/as o entre las personas (choques eróticos o negación del amor*) El amor se define como la aceptación del otro/a como un legítimo otro/a o de nosotros/as mismos/as. La tercera letra "E" da cuenta de las Emociones como capacidad de acción. No es lo mismo estar en una situación de buen estado (feliz) o bajo (triste) estado de ánimo ya que condiciona nuestras acciones. Es importante observar el estado de ánimo desde la mañana al anochecer, ya que según las situaciones que vivamos, se modificara nuestro estado de ánimo en relación al CLEHES. Son importantes las rupturas, los quiebres, etc, que vivimos en el dia a dia, ya que allí emerge el Eros para reconstruir nuestro CLEHES o el de otros/as. Las emociones tiene sentido delante de la situación que condiciona el CLEHES. Las situaciones según nuestro observador, tendrán diferentes interpretaciones según la persona o el CLEHES que observa en particular desde su historia, permitiendo modificar las identidades o microidentidades. Diferentes CLEHES o personas observarán o escucharán de forma distinta una misma situación. No es mismo observar desde un enfoque erótico de aceptación a un enfoque de rabia en la negación. Desde la felicidad o tristeza podemos aceptar y desde el miedo o la rabia podemos negar. Es importante educar y observar las emociones. La cuarta letra "H" referencia la Historia, si observamos la historia en nuestro cuerpo veremos como esta ha modificado en el tiempo nuestra identidad. Las situaciones de felicidad o tristeza o rabia o miedo (infancia, adolescencia o adultez) modifican nuestra historia. (Es importante cambiar los paradigmas para educarnos en torno a cuán cualificados somos en la observación del CLEHES) Vasta tener una mirada u observador distinto de la historia y de las situaciones para movilizarnos de manera diferente en la acción. Es decir tener un observador distinto de mi CLEHES y de la situación, permite cambiar mi devenir e historia. La letra "E" se relaciona con el Eros o la capacidad de ternura o de acogida que tengo conmigo mismo/a ocon el otro/a. Aqui es donde se condiciona la aceptación o negación. los mayores dolores vienen en lo erofico o amoroso de nuestras vidas (por ejemplo ruptura de nuestros padres, negación en el lenguaje, negación en el afecto). Espacios que se han construido desde el eros o amor (aceptación) tiene mayor posibilidad de creatividad y autonomía que los espacios construidos desde la negación que necesitan de jerarquización o que alguien nos dirija. Por eso es importante la educación en el CLEHES para generar autonomía y creatividad Otra característica del eros está relacionada a la sensualidad y la capacidad de estar abiertos (nuestro cuerpo) para interactuar con otros/as para crear realidades o situaciones o lo contrario para cerrar o negar situaciones. La última letra "S" da cuenta del silencio o nuestra relación con la espiritualidad, para observarnos íntimamente en nuestros espacios de aprendizaje. Espacios de aprendizaje modo 1 (HW1). Ante una situación, a veces pasa que nos damos cuenta (en el silencio) que algo pasa (incluso sabemos cual es la solución o camino seguir) y nos hacemos el tonto sin generar acción. Es decir no hago nada porque que no me conviene, porque es más estable para mi, es mas rico estar en esa zona de confort, es rico ser víctima, etc. En resumen me hago el tonto conmigo mismo/a ante la situación. Espacios de aprendizaje modo 2 (HW2). Es de un silencio más profundo, ya que me doy cuenta qushe operado en modo 1 durante mucho tiempo ante una situación pero en modo 2 cuestiono mi quehacer e innovando en la conversación y práctica cultural para cambiar la situación. La diferencia entre HW1 y HW2 es el espacio de innovación para cambiar en la acción modificando nuestro CLEHES desde una nuev posición corporal de aprendizaje modificado la identidad y microidentidad. El CLEHES es una herramienta con seis dimensiones (Cuerpo +Lenguaje +Emociones +Historia +Eros +Silencio) entrelazadas. Sí necesitamos cambiar algo, podemos colocar el observador sobre el CLEHES y por ejemplo usar el lenguaje para transformar la queja en acción (por ejemplo buscar trabajo). También tenemos que cuidar el uso del silencio, ya que se puede usar como castigo al negar a las persona. El CLEHES nos permite diseñar y transformar las situaciones.

Jesús Martínez trabaja en el Centro de Formación del Departamento de Justicia de la Generalitat de Catalunya. Intenta transformar la formación tradicional por una formación colaborativa, buscando que las personas se activen proponiendo y aprendiendo. En particular, a través del Programa Compartim, han implementado metodologías y experiencias sobre comunidades de prácticas como una tecnología social muy interesante para fomentar la colaboración. La entrevista busca observar cómo el trabajo en red colaborativo se da en una organización pública. Aquí les dejamos algunas reflexiones de la entrevista Dimensión económica En el entorno económico del sector público, se está aplicando una ley de transparencia pública en todos los sentidos: contratos, compras, etc. Además se publican los patrimonios de los altos cargos. El sistema sí adolece de ser muy estático y jerarquizado. Como el sistema es muy estático se busca que las personas, desde sus puestos de trabajo, se entusiasmen para desarrollar proyectos de mejora flexibles a través de procesos de aprendizaje colaborativos y programas de formación a medida. En los últimos años, las decisiones en relación a personas y recursos se toman más bien afuera (política) y las personas de una organización pública más bien administran los recursos en torno a esas decisiones políticas. Queda muy poco margen de auto-organización de los recursos. Dimensión organizacional La estructura del sector público es muy marcada en la pirámide, pero lo sueldos están muy nivelados entre unos y otros. Con el tiempo se van instalando estilos directivos más participativos, pero depende de la persona ya que la tónica es la jerarquía unidireccional. En general, hoy, en la administración pública conviven tres modelos en una misma organización : Modelo jerárquico. El director establece los criterios y formas de trabajo Modelo de la nueva gestión pública. Se establecen equipos con objetivos y metas de forma participativa. Modelo abierto de gestión. Las personas se organizan en sistemas de auto-organización con el consentimiento del director. En la administración pública existe mucha flexibilidad para un modelo u otro. Todo depende de las personas y la dirección. Dimensión cultural Un tema clave es la formación que está afectada por temas demográficos, en que no se han renovado cargos y no está entrando gente nueva, por lo que las organizaciones se han envejecido. Los temas como la colaboración cuesta promoverlos y llevarlos a la acción, ya que las generaciones de personas de más edad viene de una cultura más cerrada e individualista por educación. En los procesos de formación donde se busca promover el trabajo en red colaborativo, al inicio todos son entusiastas, pero después se diluyen (respuesta limitada), ya que no hay personas que estén más integradas en una cultura colaborativa. Por lo tanto, los espacios de formación en estos temas hay que buscarlos con mucho cuidado y ser más finos en el momento de desarrollar proyectos que promuevan el trabajo colaborativo, para no quemar las ideas y a las personas, buscando las posibilidades que tengan impacto entre iniciativas y participantes (miembros que quieren innovar y cambiar las formas tradicionales de trabajo). Los procesos sindicalistas y políticos no han sido muy congruentes con las nuevas formas de trabajo, generando que la ciudadanía no tenga una idea clara de los trabajadores del estado, pero hoy existe una posibilidad de reinventar la administración pública, donde la colaboración sea un incentivo al desarrollo laboral y profesional al servicio público (no al negocio). Tema creatividad e innovación En base al conocimiento se pueden crear iniciativas de trabajo innovadoras, para generar buenos espacios de trabajo. En el sector público no es homogéneo, existen tres niveles de gestión: (1) el burocrático, (2) el de la nueva gestión o management y (3) el de la colaboración. La premisa es promover e identificar aquellos ambientes donde prosperen iniciativas de carácter colaborativo, con la idea de irlos ampliando por ósmosis, según los resultados en distintas partes de la organización. Por lo tanto ya no es un tema de edad o nivel de formación, para lanzar estas propuestas, sino más más bien de pensar cómo evoluciona mejor la organización. Por eso es importante traer personas externas para transferir conocimiento, ya que mezclándolas con las personas de la organización y buenos métodos para trabajar el conocimiento interno, se tienen buenos resultados de transferencia y colaboración. Por ejemplo, compartiendo buenas prácticas para resolver problemas comunes y sus mejoras (Comunidades de Práctica). Las comunidades de práctica son una forma distinta de generar y compartir conocimiento a lo que es un centro de formación reglado. Ya que con una metodología que implica apoyo externo, reuniones y objetivos en contenidos y tiempo, se desarrollan productos que impactan a los que forman la comunidad de práctica (durante el proceso de debates y reuniones) y a los que se relacionarán con los contenidos en el futuro (posterior al proceso documentado). El ABC de las Comunidades de Práctica, para que colaboren son: Tiene que existir un problema que agobie o presione como foco de trabajo (situación problema), Que existan personas que vivan el proceso con intensidad (personas apasionadas), Que la institucionalidad y la organización apoyen el proceso de forma amable (que les den tiempo y los dejen trabajar) . Tema territorio, comunidad, clientes y proveedores Las personas que trabajan en la administración pública ya tienen un componente de servicio público. Existen personas que viven con pasión este rol e innovan agregando un alto valor social. Pero existen otras personas en que este rol está automatizado por el rol en sí de servicio público.

Jabi Salcedo es parte de NerGroup y de K2K. NerGroup es un grupo de empresas (22 aprox.) que se han adherido e implementado el sistema NER (Nuevo Estilo de Relación) principalmente en el País Vasco. K2K es parte de NerGroup y se dedican a apoyar la implementación de NER en las organizaciones. Además Jabi es parte de Trebeki, organización de servicios de gestoría y administración. Jabi empezó con Koldo Saratxaga a trabajar desde los inicios de NerGroup. Siendo coordinador de varias proyectos como Lancor, Ekin, entre otros. En esta entrevista, con Jabi, exploramos las características claves de organizaciones que basan sistemas de gestión colaborativo tomando como referencia la experiencia en NerGroup. La entrevista la hemos ordenado en los 5 ámbitos del estudio de casos, donde están las ideas y algunas reflexiones que hemos tenido desde sus palabras. Tema económico En las organizaciones con sistemas tradicionales de gestión, el acceso a la información financiera clave, solo la tienen un número reducido de personas que jerárquicamente toman las decisiones. Lo anterioridad sesga el acceso a la participación de otras personas de la organización a la toma de decisiones y a conocer el estado real de la situación. Muchas personas que trabajan en estas organizaciones jerárquicas se embarcan en proyectos personales (por ej. como comprar una propiedad privada) sin saber el estado real del día a día de su trabajo y la organización. Esta situación es una de los eslabones de las crisis que impactan social y económicamente al sistema. Si la información no está disponible, se toman muchas decisiones arbitrarias. Y si no se sabe cual es por ejemplo "lo que se tiene que producir o facturar" "nadie va saber el esfuerzo y las tareas que hay que realizar como persona y equipo ". En general en las organizaciones tradicionales, el único que es capaz de interpretar los numeros por la complejidad de datos es el director/a financiero/a. Las personas en general no saben interpretar una contabilidad o cuenta de resultados. Para cambiar esa situación en las organizaciones colaborativas la cuenta de resultados se analiza desde la gestión, que se traduce en saber a dónde queremos ir (planificación) y dónde estamos (estado real) para saber cómo vamos llegar (sumar y restar). Las organizaciones que nos son transparentes con sus actuaciones, números, etc., fomentan la cultura del individualismo. El secretismos divide y genera egos en la organización. La transparencia ayuda que las organizaciones no tengan zonas oscuras y todos seamos más iguales. Tema organizacional La transparencia por ejemplo, tiene un impacto importante en los niveles salariales, en la medida que todos saben lo que se gana y existen pocos niveles salariales entre el sueldo más bajo y más alto, permite a la organización tener equilibrios para fortalecer colaboración en que todos somos responsables de las tareas que realizamos. De esta forma todos se preocupan de participar y se desarrollar las tareas planificadas. En general en las organizaciones tradicionales podemos encontrar por ej. 30 niveles diferentes de salarios, por la simple razón que cada persona va y negocia por su metro cuadrado (por ejemplo un aumento salarial). Cuando se nivelan los salarios, se incrementan los mas bajos y se generan no más de 4 o 7 niveles. A la larga también generan mayor igualdad.. Lo anterior se acompaña con repartir un porcentaje (30%) de las utilidades si el resultado es positivo. Pero también si el resultado de un ejercicio anual es negativo, también se baja el salario. En las organizaciones que se usan las horas extras en general fomenta una cultura más individual. Lo importante en una organización para generar valor no es el patrimonio son las personas y el conocimiento. Las organizaciones en general funcionan como es la educación tradicional, en base a competir por demostrar quién tiene más conocimiento. Para poder implementar un sistema de gestión diferente al tradicional es importante que todos hablemos con todos y todas para saber lo bueno de la organización y lo que hay que mejorar. Posteriormente se tiene que cambiar la estructura de jerarquía por equipos de trabajo, junto con transparentar cuanto somos capaces de realizar como equipo y cuanto queremos realizar. De esta forma en un equipo colaborativo quien realiza 5 de algo y otro realiza 4 y la meta es realizar 5, una vez que una persona termina su parte ayuda a otra. En otras organizaciones tradicionales quien termina acaba y se dedica lo suyo o produce más para ganar extras de salario. En las organizaciones piramidales los líderes están escondidos en la estructura, ya que no los dejan salir. En cambio cuando existen equipos de trabajo colaborativo, emergen de forma natural y son reconocidos por las demás personas. Los líderes en los equipos colaborativos, rotan para que todos sepan la responsabilidad de un líder que es quien representa a un equipo para temas de gestión, planificación de la organización, etc. La idea es que los equipos no sean muy grandes (8 a 10 max.) permitiendo que los líderes roten. Los equipos apoyan a sus líderes y estos representan las opiniones del equipo. Los equipos deciden cómo van a organizar sus temas. En cambio en la reunión de líderes, se gestiona el dia a dia de la organización para que los equipos estén coordinados. Un coordinador/a es quien busca que los equipos se conecten y que la colaboración resulte ser la base del trabajo en base al sistema NER. No es fácil encontrar personas con perfil de coordinador colaborativo. En general son personas que dejan sus egos fuera y se ponen de igual a igual en la organización. Un coordinador/a es nombrado y refrendado por toda la organización. Un coordinador dura aproximadamente 5 años y requiere del apoyo de los equipos (pilotaje) para guiar el proceso. Los coordinadores requieren capacidad de riesgo y que busquen la colaboración de la comunidad. Se valora mucho en un lider y tambien en un coordinador sus valores, capacidad de acción, escucha, etc., En las organizaciones colaborativas los sindicatos se diluyen. Tema cultural Los valores de transparencia, generosidad, etc. Se regulan en las acciones de las personas y los equipos. Los valores van tomando forma en el dia a dia en relación a cómo las personas sienten y desarrollan la colaboración. SI hay personas que no comparten los valores través de acciones, poco a poco pierden la confianza del equipo y se van quedando aislados/as. En general quienes no desarrollan su trabajo, van siendo reemplazados por el propio equipo que asume sus actividades. En organizaciones colaborativas se busca un equilibrio entre invertir un porcentaje (2 %) de las utilidades a proyectos de impacto social y un porcentaje (2 %) del tiempo total del trabajo. Por ejemplo y al. Sahara a apoyar temas de escuelas. Las ideas para invertir en temas sociales se proponen desde las organizaciones. Tema creatividad e innovación Una clave para los equipos colaborativos es la creatividad. Es importante tener espacios adaptados para la creatividad. Tanto clientes como proveedores son parte de las reuniones de planificación y operación. La apertura y colaboración ayuda a la productividad y mejora de negocio. También es importante colaborar con la competencia. Lo importante en un negocio es conocimiento y mercado. Tema territorio comunidad proveedores y clientes Lo importante no es cumplir solo por cumplir, sino practicar modelos que contengan los social, ambiental, económico, etc.

Julem vive en el país vasco (España). Estudio psicología y hoy comparte sus actividades profesionales entre la Universidad (universidad de Mondragon) y la Consultoría empresarial. Tiene un blog llamado consultor artesanal donde escribe sobre temas y experiencias organizacionales (gestión, tecnología, procesos, etc.) Desde su particular observador lo hemos invitado como experto para analizar las características de organizaciones que basan su gestión en procesos colaborativos. La entrevista la hemos ordenado en los 5 ámbitos del estudio de casos. Dimensión económica. Una organización que busca una implicación social tiene que ser transparente, y el acto de que todos y todas conozcan la cuenta de resultados y los números para la gestión aporta a fortalecer las confianzas. Hoy por hoy (2015) las personas le están pidiendo a las empresas más transparencia y menos opacidad Da igual la estructura societal (por ej. cooperativas vs sociedades anónimas), la transparencia es un acto al exterior e interior de la organización. También hoy por hoy las personas y organizaciones avanzan en tener formas de gestión más transparentes y colaborativas. Cada vez más se exige de pasar de estilos muy estructurados en la toma de decisiones a procesos más colaborativos. Un aspecto importante en tener cuidado, es que las organizaciones que se acostumbran a trabajar de una determinada forma pueden empezar a sufrir del confort y perder su capacidad de innovación, creatividad, etc. En un momento puede ser que para un equipo resulten bien las cosas trabajar colaborativamente, pero nadie asegura que ese éxito se mantendrá en el tiempo. Por eso es importante la polivalencia o estar permanentemente cuestionando las formas de realizar el trabajo. Dimensión organizacional El aplanamiento de las jerarquías lleva a las organizaciones a tomar decisiones más rápidas, ya que existen menos niveles de consulta y los temas se pueden conversar más directamente. Por otro lado hay que tener mucho cuidado con los sistemas de gestión en las organizaciones no se trata y esperemos que todos abracen la participación colaborativa, hay personas que por intereses van a querer ser más activos y otros más pasivos. También según el sistema o estilo de gestión que se implemente, puede terminar matando o promoviendo el funcionamiento de un equipo de trabajo. A veces puede suceder que el equipo necesite de alguien que los dirija (decisiones jerárquicas), en otros casos que haga los consensos necesarios (decisiones consensuadas) que genere procesos abiertos de conversaciones (decisiones colaborativas) . Es importante simplificar los sistemas de gestión para que resulten más directos y menos pesados por ej. En las formas de las reuniones. Hay tipos de decisiones que necesitan más tiempo para madurarlas, para que la organización las absorba, para lograr consenso o colaboración y existen otras que se toman más rápido ya que la organización las asume como parte de lo establecido. En la medida que las personas se conocen y crean confianza la toma de decisiones será más rápida. De igual forma opera la colaboración, al inicio es más lenta pero después nos fiamos de quienes tenemos al lado y nos articulamos de forma más ágil. Es bueno que en las organizaciones existan roles diferentes. Lo importante en los equipos es que los roles se complementan y exista una polivalencia entre personas del equipo (no todos con todos pero sí entre algunos. Dimensión cultural Las organizaciones como las empresas cada vez se conectan más con el medio o territorio o comunidad. Los valores son importante pero tienden a crujir cuando les aparecen problemas por ej. En la cuenta de resultados. Existe una ley escondida: a las organizaciones que tienen pocos recursos les cuesta generar dinero, en cambio a las organizaciones que tienen muchos recursos les es fácil generar dinero. Lo anterior nos lleva a pensar sobre la ética de ganar más dinero. La colaboración depende de nuestros valores. Por ejemplo la transparencia respecto del conocimiento también se relaciona con que muchas veces somos transparentes al interior de la organización pero no somos capaces de compartir conocimiento con la sociedad al exterior, ya que existe información (clientes, metodos, etc.) que nos genera dinero, lo cual limita la colaboración de la organización. Un ejemplo interesante es lo que el fabricante de coches eléctricos Testa realizó al liberar sus patentes para hacer crecer la tarta del mercado. En general en el sistema buscamos un pedazo en una tarta pequeña o un pedazo en una tarta grande. En general a través de la colaboración hacemos crecer la tarta del mercado. En el individualismo buscamos que la tarta no crezca A través de la lúdica en la gestión despertamos el niño facilitando el realizar o comprender la complejidad, quitando la analitica del yo adulto. La lúdica es buena en algunos casos y en otros no necesariamente. Dimensión creatividad e innovación La Creatividad e innovación en las Organizaciones se tienden complejizar desde la mirada de establecer normas y certificaciones perdiendo su propia capacidad de flexibilidad y libertad Hay que diseñar sistemas en que el error es parte de la innovación, pero que no nos cueste la vida, más bien resultan ser errores que se pueden contener por la organización. Dimensión territorial, comunidad, clientes y proveedores Las organizaciones o empresas sociales están muy vinculadas a su territorio. Pero también es importante trabajar con otras personas de otros territorios para no generar endogamias o feudalismos que den oxígeno a las organizaciones y personas. Cada vez es más importante que en las reuniones internas de toma de decisiones de las organizaciones participen personas externas, para tener diferentes puntos de vistas y oxigenar los procesos. Estamos asistiendo a un momento fantástico de cambio social. Las organizaciones se están repensando en esa línea donde la colaboración es clave como modelo de economía colaborativa. Cada vez tendremos plataformas físicas y virtuales que cambiaran las formas de intervención.

Entrevista a Javier Cevallos y Lucía Yañes de Quito Eterno Quito Eterno Es una fundación cuya finalidad es promover los temas culturales y patrimoniales inmaterial. Se dedican a conectar ciudadanía y patrimonio. Están en Quito y su principal actividad son las ruta de leyenda con enfoque educacional y la gestión/mediación cultural en torno al patrimonio. Javier viene del mundo del teatro y la literatura. Lucia trabajo desde los inicios en Quito Eterno y por mucho tiempo apoyo los temas comerciales. Actualmente es la directora de Quito Eterno. Frases claves de la entrevista: Existe desde los inicios transparencia en los temas económicos. Uno de los aspectos que ayudó para abrir la información es que se transparentaran cuales eran los sueldos de todo@s. Otro tema importe fue que las miembros del equipo entendieran los datos a través de explicaciones fáciles y números claves. Por ejemplo el costo de una ruta es x. El dinero para funcionar es Y. La horizontalidad de la estructura, se pudo fortalecer una vez qué se realizó un consultoría interna, generándose una estructura de coordinaciones por áreas. Se realizan rotaciones de coordinación o responsabilidad por periodos (5 años) Las decisiones se buscan por consensos pero cuando afectan a alguien que esta interesado en una decisión, se busca un tercero externo y legitimado, para apoyar consensos cuando el equipo no se siente en capacidad de decidir. Los valores organizacionales de Quito Eterno se han construido en el tiempo y se han debatido uno a uno. Valores: Honestidad en el trabajo y de cara al publico. Empatia en las relaciones del día y acoplando el carácter de cada uno. Creatividad para reinventarse (una vez que Quito Eterno tomo sostenibilidad la creatividad bajo) La lúdica es clave en el desarrollo de las actividades internas y externas de Quito Eterno. Para resolver conflictos o para trabajar con una comunidad y su territorio. Colaborar con organizaciones, que a veces parecieran ser competencia, ha generado más beneficios. Hay que quebrar los recelos y generar confianzas con otr@s dando el primer paso.

Hans Gutierrez de DH-Facilitadores en Peri, realiza una entrevista a Cristian Figueroa para detallar cuales son los fundamentos que están detrás de la metodología de tejeRedes. Es una entrevista con detalles sobre las características de sistemas de gestión basado ne el trabajo en red colaborativo.

Hoy les compartimos la interesante entrevista realizada a Alice Fauveau bajo la línea de investigación téjetEmpresa: Empresas y empresarios que trabajan en Red. Alice, es la fundadora de Focus on Women, una empresa que se dedica a poner en contacto a mujeres de distintos países a través de los viajes, con el objetivo de dar a conocer la cultura a la mujer y dar más visibilidad a la mujer en el mundo. Se trata de hacer turismo cultural unido al encuentro con las anfitrionas que son la que enseñarán cómo es su cultura y país en los países de destino. Alice ha trabajado en empresa privada, semiprivada, lo que le dio la oportunidad de conocer cada sector teniendo una visión más global a la hora de emprender con su propio proyecto y tener una visión de negocio distinta. Economista y cantante de ópera, ha ejercido poco como cantante porque le parecía una profesión demasiado arriesgada, pero un día se topó con un emprendedor que le dijo “je suis mes rêves”, esto le hizo reflexionar y hacer una pausa para pensar qué estaba haciendo con su vida y que quería hacer; esto se convirtió en parte de la historia que la impulsó a montar un proyecto a partir de una de sus grandes pasiones: el viaje. Para Alice, viajando se abre la mente de una manera exponencial y se conoce gente tan interesante de la que se puede aprender muchas cosas. El hecho de poder interactuar entre las mujeres y contar nuestras propias experiencias enriquece el viaje. Hoy en día cada vez viajan más mujeres en grupo, un 70% del grupo pueden ser mujeres. “Para mi el viaje es una forma de vivir y de aprender y el enfoque de género en el viaje es muy importante: la visión y experiencias de viaje son muy distintas según lo cuente un hombre o lo cuente una mujer entre otras cosas porque en muchos países no existen mujeres guías, sino suelen ser hombres que te dan su visión de las cosas. Imagínate en la cultura árabe que distinto puede ser que una mujer te hable de lo que dice el Corán sobre la mujer y de cómo es la vida de una musulmana a que te lo cuente un hombre, es algo totalmente distinto”. La idea de FOW surge en un pueblo perdido en Perú, en Pomacanchi. Alice se dio cuenta que no existía un nicho de mercado dentro del mercado español: el mercado de las mujeres y explica que alrededor de un 80% de la compra real en el mundo la realizan mujeres y la mayor parte de las personas que hacen voluntariado social suelen ser mujeres, con lo cual existía una oportunidad para combinar los elementos del producto creado con FOW, el intercambio con mujeres y el empoderamiento de la mujer a través de un tercer elemento: el viaje. FOW se concibió con un ADN social para determinados colectivos y se denomina una empresa de innovación social. Uno de los pilares básicos de FOW es el apoyo social: "no sólo a través de beneficios apoyan proyectos de género y la infancia sino que hacen acciones a lo largo del año para poder apoyar dichos proyectos". Para Alice trabajar en red es que las tecnologías y procesos tecnológicos estén tan implementados en la empresa que facilitan la comunicación y el trabajo aunque se esté en distintas partes del mundo. Asimismo es enriquecerse de capital humano, contar con gente en la cual apoyarse y nutrirse. Los beneficios de trabajar en red son muchos: se generan contactos muy potentes y que pueden aportar mucho, sin embargo para Alice resulta clave saber hacer un buen networking, útil, organizado y de calidad. “Hay que ser muy selectivos, pues nuestro tiempo es finito; saber detectar qué gente me puede aportar y qué les puedo yo aportar”. Alice considera que una empresa muy estática genera poca creatividad, poco movimiento y por ende poco relacionamiento, por lo que se hace necesario inyectar una dosis de networking que permita aprender de otrxs y entre todxs, y así refrescar con la generación de creatividad, promoviendo a la par un cambio en el modelo socioeconómico, ya que se abren nuevas vías para hacer las cosas; según Alice si se entra en contacto con gente de otras culturas, por ejemplo, se genera un cambio porque se aprende acerca de otras formas distintas de hacer las cosas y de trabajar, llegando incluso a propiciar un cambio de valores. “El futuro esta en trabajar en red, en gestionar el capital humano y el conocimiento, en enriquecerse con otros países, en internacionalizarse; recomiendo a los emprendedores aprovechar el momento, porque solo hay una vida, perseguir sus sueños y seguirlos a rajatabla”.

Les dejamos la primera entrevista del estudio de experiencias y casos de organizaciones que basan sus sistemas de gestión en base al trabajo en red colaborativo. A continuación la entrevista completa en Podcast y algunas frases: Nicolas Badel es parte de la empresa Villalima, ubicada en Montevideo Uruguay. Se dedicaron en sus inicios a través de Villalima S.A. a la producción de vinagre. Nicolas nos habla de como se estan cambiando los viejos paradigmas de Villalima S.A. en el desarrollo de una nueva organización llamada Villalima Moderna, que se sustenta en paradigmas colaborativos de una empresa social. Villalima Moderna. “Es un proyecto de personas que interactúan”. “También es una comunidad de innovación abierta, donde participan todos los que quieren. Participan personas de la organización y personas de otros lados”. En resumen en Villalima Moderna Se con-construye y se desarrolla valor en torno a las personas. Con el tiempo en Villalima Moderna hemos perseguido la inteligencia colectiva, generando una visión común, pero hoy perseguimos generar lucidez colectiva. Si no se ven los números el equipo puede ir para cualquier lado y jugar para cualquier cosa. Es vital para saber a donde se va En las conversaciones distribuidas cualquiera habla con otro u otra sin pedir permiso. Si nos divertimos realizando lo que hacemos nada tiene sentido (lúdica) En general se buscan personas para trabajar entre quienes se sientan cómodos, es decir personas que ya tengan en su ADN valores compartidos con la organización (ya que es difícil cambiar los valores de las personas) Villalima se gasta mucho dinero en proyectos económicos que impactan a la comunidad, no solo un % de los beneficios, la idea es desarrollar proyectos de segunda generación que se conectan con la sociedad, que se construyan a sí mismos (autopoyeticos) Los proyectos que no existen, necesitan de muchos errores para nacer, ya que el error permite crearlo a través de la prueba y el error de la práctica. El aprendizaje nace allí. Cuando los errores tocan a los valores, se rompe la relación entre la confianza de la persona. Por ejemplo el engaño rompe la confianza de un equipo. En términos de territorio no actuamos globalmente. Actuamos localmente con una mirada global universal.

Joan Ramon Sanchis, director del Instituto de Economía Social, Cooperativismo y Emprendimiento (IUDESCOOP) de la Universidad de Valencia, nos ha abierto las puertas de su despacho para conversar sobre Economía Social y Desarrollo Local; dos conceptos complejos que comparten un denominador común: destinar sus acciones a un fin social donde el trabajo cooperativo se convierte en un eje fundamental. La clave es encontrar herramientas que, a través de la cultura colaborativa, faciliten acciones conjuntas entre la Economía Social y el Desarrollo Local.

Fue una experiencia fantástica compartir una conversación con Osvaldo Garcia y Manuel Manga para explorar historias de la vida y desde las realidades que nos afectan a todas y todos por vivir en sistemas jerárquicos y cartesianos. La colaboración, cooperación y construcciones del ser humano desde sus propios dominios de acción, permitirán romper los viejos paradigmas para diseñar y desarrollar nuevos espacios y valores que impulsen a los líderes evolutivos que identifican a Manuel Manga. Osvaldo Garcia, nos invita para que desde el eros o amor o seducción, demos forma a paradigmas emergentes que contribuyen a una sociedad menos lineal y más sistémica.

les compartimos la entrevista realizada a Adrián Peláez, consultor de negocios digitales, "apasionado por el mundo digital", y conector constante de personas e iniciativas. Su experiencia con las empresas ha sido en tanto que pueda innovar e implementar un cambio hacia lo digital desde las nuevas tecnologías. "A raíz de mi experiencia con empresas del sector IT, me he dado cuenta como el internet ha ido evolucionando como herramienta para facilitar procesos". Para Adrián, una empresa que trabaja en red es aquella que es capaz de reconocer a su sistema de articuladores, líderes y personas claves (stakeholders) dentro de área de negocio, para entender que cada miembro tiene una misión que a su vez afecta y se encuentra interrelacionada con la de otrxs. "En una empresa que trabaja en red no hay islas, ya que lxs integrantes se encuentra dentro de un sistema circular conectadxs entre todxs, lo que viene siendo un ecosistema colaborativo y complementario". Trabajar en red significa cambiar los paradigmas de cambio organizacional y de cultura, y asimismo supone tener una actitud digital. Hoy tenemos herramientas digitales que nos permiten la “multipertenencia”. Adrián explica que existe un ecosistema digital que no se puede ignorar, donde existen nuevos clientes, nuevos mercados y oportunidades y donde no existen las fronteras; es importante entender que se tiene un nuevo mercado potencial, digital, que es recomendable aprovechar. "Quienes sepan entender y diferenciar el poder de usar las redes sociales y las tecnologías digitales, está perteneciendo a ese 1% que busca hacer la diferencia, navegando en el mundo de las posibilidades que contrarresta la cultura competitiva y la falta de creatividad". Adrián recomienda implementar mecanismos que puedan dinamizar y optimizar los procesos y mejorar la forma de comunicación tanto con lxs clientes internxs como externxs. El cambio de paradigmas en los esquemas de trabajo y comunicación parte del trabajo colaborativo; por ejemplo, "las empresas que buscan la innovación social, se están acercando a las personas, aprenden de manera colectiva y saben escuchar a las personas".

les compartimos la entrevista realizada a Domenico Di Siena, arquitecto y urbanista de formación dedicado a proyectos de innovación social e investigación. Su trabajo está vinculado a proyectos que mezclan dos dimensiones, presencial y digital, y a proyectos que entienden la innovación social como una serie de procesos que nacen de la relación directa de las redes que se generan entre personas que se hallan en un territorio específico. Domenico destaca el tener presente la dimensión actual en la que vivimos, esa relación constante entre lo digital y presencial: la dimensión GLOCAL. Domenico señala, que el territorio es un aspecto importante en los proyectos culturales y sociales ya que se trabaja con comunidades que están arraigadas a un territorio específico. Dicho territorio tiene una dimensión no visible (digital) pero que genera muchas relaciones y una vez se logra detectar puede contribuir notablemente al desarrollo del proyecto; por ejemplo se promueven procesos de economía descentralizada, micromecenazgos, entre otros. "En la actualidad tenemos acceso a un contexto mucho más global, de esta manera se pueden encontrar recursos económicos, culturales y sociales, en un territorio distinto al que estamos trabajando y aportar de lo global a lo local o viceversa". Respecto a la sostenibilidad de proyectos culturales, creativos y sociales, Domenico resalta que no siempre los emprendedores culturales sociales tienen claro el valor del tipo de trabajos que realizan ni las necesidades reales de los mismos. Recomienda evitar caer en los extremos, por ejemplo en un escenario soñador que nos gusta tanto lo que hacemos que nos olvidamos de buscar una sostenibilidad real llegando a autoprecarizarnos. "A menudo entendemos que trabajar en otras cosas es desvirtuar nuestro trabajo. Otras veces entendemos la sostenibilidad con el hacer muchísimas cosas y corremos el riesgo de caer en la ineficiencia poniendo en riesgo también nuestra propia sostenibilidad". Los invitamos a que escuchen este interesante enfoque de emprendimiento cultural social con distintas dimensiones.

les compartimos la entrevista realizada a Federico Lavagna, emprendedor y fundador de "El Viajero Hostels", una red de hostales dirigida a viajerxs y mochilerxs para quienes viajar supone una actitud de disposición a conocer realmente culturas, gente y lugares. La experiencia de Federico en el trabajo en red está vinculada con la comunidad de hostels, conociendo a otras personas que trabajaban en el sector y generando alianzas para trabajar con otrxs. Federido comenta que es importante trabajar en red por 3 temas: aprendizaje, contactos e imagen. En este sentido, decidió formar parte de la conocida red Hostelling International y en Colombia hace parte de la red Colombia Hostels. "Hacer parte de una red de hostels tiene un efecto positivo en la imagen de los mismos. En el sector hostelería y turismo es importante aprender de otrxs y ser parte de una red que ofrece muchas ventajas a nivel de colaboración comercial". Para Federico, la principal ventaja de trabajar en red es el permanente aprendizaje entre colegas -que no competidores-, aprendiendo lo bueno de ellxs e inspirándose de las buenas ideas que a los demás también pueden funcionarles. El trabajo en red, por ejemplo, es recomendar otros hostels, recomendar a clientes ir a otro hostel de la red. Internamente en la empresa se fortalece el trabajo en red a través de capacitaciones, fomentando viajes del equipo a otros hostels de otro país, con el fin de que todxs conozcan toda la estructura de la red de hostels del Viajero. Esto fortalece los liderazgos, el intercambio de conocimiento, el concepto comercial, etc. "El trabajo en red se trata de compartir experiencias para inspirarse mutuamente con el ánimo de mejorar o incluso evitar hacer. En la vida hay que ser mentor y tener mentores". El principal consejo de Federico para trabajar en red, es ver al(a) otrx como colega y no como competencia, es clave acercarse a lxs colegas para generar diálogo, pues “antes de generar una red debe haber diálogo” con el objetivo de entre todxs mejorar el sector. Lo anterior en el largo plazo permitirá mejorar el servicio y tener un enfoque de trabajo en la comunidad. "Un(a) empresarix que trabaja en red, tiene una conciencia social. Para mi, una vez se alcanzan los objetivos económicos y el desarrollo personal, es correcto volcar el interés hacia otros proyectos que tengan un enfoque social".

hoy queremos compartirles la interesante entrevista realizada a María Jesús Salido, consultora que ha desarrollado su profesión en torno a la gestión de equipos de trabajo experimentando y fomentando formas de trabajo "más planas y menos jerárquicas". A raíz de su descontento con la manera piramidal y unidireccional en que funcionan el común de las empresas, María Jesús decide crear su propia empresa: The Project. El objetivo es trabajar con equipos de profesionales que se conforman en torno a proyectos para provocar cambios de cultura organizativa dentro de las empresas. “The Project es como una red en sí misma, se dedica a impulsar el trabajo en red en las empresa o grandes corporaciones a través de comunidades de práctica (equipos de trabajo) para activar procesos de trabajo en red en las empresas que promuevan estructuras más planas, nuevos procesos de gestión del conocimiento, de innovación abierta y colaborativos”. María Jesús explica algo muy interesante y es que hay que partir por el hecho de que no todas las organizaciones requieren propiamente del trabajo en red, pues éste se empleará de acuerdo al propósito de la organización o a lo que ésta ofrezca; por ejemplo, una empresa que fabrica un producto commodity, es decir, con características muy concretas y definidas y que siempre funciona de la misma forma quizá no necesita un trabajo en red. Sin embargo, cuando el trabajo se aproxima a un mercado de servicios, por ejemplo la consultoría, donde es necesario entender las necesidades de cada cliente y los proyectos son distintos resulta necesario un trabajo en red, ya que éste permite adaptarse mucho mejor a lxs clientes y sus necesidades. “El trabajo en red hace que nos centremos más en lxs clientes y sus necesidades, que en el stock y la fabricación continua de productos o servicios a los que luego difícilmente se les podrá dar salida. Las empresas que trabajan en red y en particular aquellas que ofrecen servicios no tienen estructuras organizacionales rígidas, por el contrario, éstas se conforman en grupos de trabajo de acuerdo a las necesidades de lxs clientes”. En palabras de Ma. Jesús, no todas las empresas están preparadas para trabajar en red. Por ello, resulta clave realizar en primer lugar un trabajo de cambio cultural y hábitos colaborativos, así como cambios en los estilos de liderazgo, pero chequeando siempre y antes de iniciar cualquier proyecto, que la empresa realmente tiene disposición hacia una cultura de trabajo colaborativo o plantea trabajar en red simplemente por moda. “El trabajo en red se potencia cuando la materia prima principal es el conocimiento y los proyectos necesitan equipos diversos con distintos perfiles y puntos de vista que provoquen procesos de innovación abierta”. Para Ma. Jesús, los beneficios de que una empresa trabaje en red es que se establecen estructuras colaborativas paralelas y complementarias que activan otro tipo de procesos de manera creativa a través de temas de innovación abierta, clima laboral, gestión del conocimiento, aprendizaje colaborativo, prospección de mercado, entre otros, y que permiten conectar el conocimiento interno con el externo generando diversidad en el intento de buscar y diseñar soluciones. “El trabajo en Red impulsa nuevos modelos de trabajo donde surgen nuevos perfiles profesionales; la colaboración es un activador de la productividad”.

les compartimos la entrevista realizada a Gonzalo Muñoz, empresario y socio fundador de Triciclos, una empresa que apuesta por la sostenibilidad medioambiental a partir de modificar nuestros hábitos de consumo y de disposición de la basura, haciendo un uso responsable de lo que nos brinda el entorno. Para Gonzalo, el trabajo en red permite atender necesidades de otras personas, no sólo a través de productos y servicios, sino también a través de los contactos que se tienen para generar conexiones y posibles colaboraciones entre personas. Asimismo, señala que vivir en red "es algo inherente a nosotrxs, ya que trabajar en red es el resultado de procesos de vida, sobre todo cuando somos pequeños. La motivación por trabajar en red y servir a otrxs tiene que ver con un tema de formación educacional con énfasis colectivo". "Conectar es parte de la vida, si no seríamos egoístas con la propia vida. Se trata de expandir las confianzas entre las distintas personas que circulan en nuestro entorno para generar nuevas confianzas y polinizar conocimientos". Las empresas que trabajan en red no buscan la competencia buscan la colaboración; sin embargo, esto no significa no poder destacar diferenciándose, pero diferenciarse no a partir de destruir al otro, sino en innovar con las diferentes cualidades que cada unx posea en pro de mejorar el estándar de la industria. Estos son desafíos que buscan una mejor humanidad que permitan mejorar y desarrollar procesos de calidad para generar productos y servicios con enfoque social o ambiental que sean beneficiosos para todxs. El diferenciarse destruyendo no hace que el sistema mejore, al contrario erosiona al mismo; es clave saber valorar e integrar las diferencias del resto. “Un(a) empresarix que trabaja en red desarrolla un proceso de búsqueda que va más allá de lo que se realiza en las actividades diarias y desde una lógica global; por lo tanto, para un(a) emprendedor(a) o empresarix que trabajar en red el tener éxito de manera individual es un fracaso, ya que el objetivo de trabajar en red es que el éxito resulte más amplio y colectivo, que sea para todxs”. Según Gonzalo, para que un empresario tradicional se mueva hacia la lógica del trabajo colaborativo debe emprender primero por la lógica del mundo del emprendimiento social, es decir comprender el rol de las empresas sociales, implica entender que hoy en día en los grandes desafíos de la humanidad - problemáticas sociales y ambientales-, se encuentran también las grandes oportunidades de negocio para el sector empresarial, pero entendiendo que éstas oportunidades solo tendrán sentido si se abordan en red. “Una empresa social no cumplirá su misión si no trabaja con otros. El actuar de las empresas sociales es desde lo colectivo y no desde lo individual”. Gonzalo explica que el trabajo en red tiene efecto en las economías de escala ya que contribuye a romper las barreras de desconfianza, posibilitando así el aprendizaje mutuo que permite ahorrar tiempos, dinero y otros recursos; en las empresas tradicionales se pierde la productividad que se origina en el compartir y explorar el aprendizaje colectivo. Por otro lado, Gonzalo advierte que el gran desafío de una empresa social, por muy local que resulte su acción, es tener un impacto global y permanencia en el tiempo. “El cambio que provoque el trabajo en red vendrá por las conexiones críticas que se establezcan en una red fortalecida y consolidada”.

les compartimos la entrevista realizada a Santiago Jaramillo, economista y emprendedor digital, quien desde muy temprano y durante sus años universitarios emprendió con proyectos educativos que funcionaban en red. Santiago remarca la diferencia entre un(a) empresari@ y emprendedor(a), comentando que estx últimx modela y estructura algo para el mercado mientras que el empresario ya tiene una estructura modelada y probada. “Un(a) empresarix se enfoca en problemas que ya existen y un(a) buen(a) emprendedor(a) busca mejorar soluciones que ya existen, probándolas en el mercado y transformándolas en un negocio o empresa”. En palabras de Santiago, el primer reto de un(a) emprendedor(a) en red es encontrar lxs colegas adecuadxs para trabajar en equipo para posteriormente encontrar quiénes van a proveer de insumos o servicios y por último definir quiénes van a consumir. El/la emprendedor(a) debe ser capaz de conectar y ser recíproco, es decir, no necesariamente las redes tienen que surgir de un interés puntual en principio, a veces simplemente se trata de relacionar personas que pueden tener afinidad desde sus distintas disciplinas y en un futuro quizá generar algo mayor a través del tiempo. En este orden de ideas, un(a) emprendedor(a) y empresarix debe escalar tres obstáculos operacionales en el negocio en red: 1. Abastecimiento: escalar a proveedores. 2. Distribución: escalar canales de distribución para que se enteren del negocio. 3. Consumo: escalar a lxs consumidorxs que quieran hablar del producto o servicio (voz a voz). Para poder superar estos retos se necesita generar redes; es la única manera de conseguir un número amplio de proveedores, canales y consumidores. “Cuando un negocio empieza a tener problemas de escalabilidad, trabajar en red es la solución para crecer. El trabajar en red es transversal y cruza todas las funciones operacionales de una empresa: abastecimiento, distribución y consumo. La primera red de consumidores que hablarán de unx son lxs amigxs y la familia.”. Para Santiago trabajar en red afecta positivamente a las comunidades, ya que permite generar capacidades y dar visibilidad tanto al negocio como a las personas que hacen posible éste. Santiago pone como ejemplo un proyecto de e-learning en el cual participó llamado "Talent Surfers", una plataforma que ha permitido conectar a personas que no se podían encontrar en la vorágine del mercado de la formación: el objetivo fue conectar personas que quieren enseñar con personas que quieren aprender algo en concreto (por ejemplo origami).

les compartimos la entrevista realizada a Nicolás Badel, consultor, empresario del sector alimenticio, dedicado a tejer redes y ofrecer apoyo a nuevxs emprendedorxs. Nocilás se define a sí mismo como "un agitador de cambio por un mundo mejor; un empresario no tradicional que concibe a las empresas como un vehículo para encontrar los recursos que se necesitan para emprender lo que es la vida". Para Nicolás una empresa y empresarix que opera en red busca hacer algo más interesante de lo que puede hacer por sí sol; trabajar en equipo o en red -“integración productiva” como se conoce en el sector empresarial-, significa contar con un equipo e incluso desarrollar proyectos que se encuentren en sincronía con las distintas partes que lo conforman. “El propósito de una empresa en red tiene que ser compartido y rentable, y tener a su vez objetivos sociales para movilizar el mundo”. En la actualidad se siguen concibiendo iniciativas y empresas que no comprender el trabajar en red, al no saber delegar por la falta de confianza en lxs otrxs y al no compartir ideas y conocimientos por miedo "a que me roben la ideas, clientes, know how, etc. “Una empresa que no trabaja con otras hará muy poco. Trabajar en red es trabajar en equipo y saber ser parte de un equipo, teniendo un objetivo superior al del equipo en sí y cultivando la confianza que es clave para trabajar en grupo, pero siempre partiendo por la confianza en unx mismx”. Nicolás considera que son múltiples los beneficios de trabajar en red: 1) somos parte de un equipo y las tareas se dividen en toda la red, es decir las responsabilidades y los resultados son compartidos, con lo cual no se precisa estar al 100% sobre la gestión de actividades o tareas; 2) las cosas que unx puede hacer solx son limitadas a diferencia de las cosas que se hacen en equipo, las cuales serán por ende mayores y perdurables; 3) se promueve la innovación abierta, cuando se trabaja en red se comparten aprendizajes y experiencias, por lo que es mucho más probable mejorar las ideas y facilitar la ejecución de todas ellas; y, en definitiva Nicolás está convencido de que las empresas que trabajan en red contribuyen a cambiar el mundo. “El trabajo en red supone un cambio en el concepto de liderazgo; se lidera de forma participativa y propiciando el consenso, el líder va a donde el grupo quiere ir no al contrario”. Por otro lado, Nicolás señala que la red se forma a partir de los objetivos, no al revés, por tanto, en función del propósito que persiga una red se irán incorporando las personas que lo deseen compartir, así el alcance que tendrá dicha red dependerá de los miembros que la conforman y de la capacidad de articular las distintas habilidades que posee cada integrante para conseguir los objetivos que se plantean. “El liderazgo participativo hace que las ideas sean colectivas y de mayor calidad. Es clave promover la inteligencia colectiva, para alcanzar la lucidez colectiva que sirve para cambiar el mundo”.

Daniel Suárez, quien participa en varios proyectos de trabajo colaborativo, turismo rural y sostenibilidad, actualmente trabaja en Coontigo, una consultora que asesora en el cambio de estructuras grandes para ser más ágiles, innovadoras y coherentes. En palabras de Daniel un emprendedor o empresario que trabaja en red es alguien que hace cosas, como nuestras madres y abuelas. Son personas que están con el radar encendido constantemente buscando oportunidades y juntando ideas, y en lugar de decir tengo que, pasan directamente a la acción. La base de Daniel es que si quieres hacer las cosas rápidas tienes que ir solo, pero si quieres llegar lejos hay que ir con mucha gente. Sin embargo, para él no hay una mejor forma de hacer las cosas, “a veces nos apetecerá ir rápido y buscaremos ir solos y otras veces preferiremos hacer algo más interesante con lo que buscaremos complementarnos y de ahí la necesidad de la red y del relacionamiento”. “El beneficio de trabajar en red está sujeto a nuestra balanza de prioridades y de toma de decisión”. Para trabajar en red, primero que nada un emprendedor o empresa se debe conocer a sí misma y conocer muy bien su propósito; luego si necesita crecer, buscará hacerlo compartiendo y buscando nuevas ideas para evolucionar a partir de otros, eso son las redes para Daniel. “Las empresas evolucionan naturalmente de negocios tradicionales a negocios que pueden tener componentes sociales por temas de adaptación al mercado. Las personas no cambian el sistema por cambiar, las personas y las organizaciones evolucionan”.

les compartimos la entrevista realizada a Osvaldo García, consultor y académico del Departamento de Ingeniería Industrial de la Universidad Santiago de Chile, quien ha desarrollado por más de 20 años el curso Reingeniería Humana para La Acción, RIHPLA. Dedicado al desarrollo de sistemas de actividad humana, ha trabajado tanto con organizaciones empresariales como con la administración gubernamental. Osvaldo señala que los empresarios que trabajan en red son sistemas humanos que aprenden, se atreven, conversan, rompen, interactúan y construyen múltiples redes. Pero sobre todo son seres humanos que por su dinámica social se adaptan todo el tiempo. Así pues, las conversaciones que tiene un emprendedor o empresario que trabajan en red son: Conversaciones sobre el quehacer. Conversaciones de futuro, estratégicas, de posibilidades. Conversaciones de cohesión de seres humanos en sus distintas competencias o dominios. Conversaciones de coordinación de recursos. Conversaciones de monitoreo y operacionales. Conversaciones cotidianas y diarias. Pues se está en una red de emociones. Para Osvaldo el mayor valor o beneficio de trabajar en red es que el ser humano es reconocido en los espacios sociales y afectivos. Los espacios colaborativos, de cooperación y afectivos, son espacios esenciales del ser humano que permiten generar alianzas ante distintas actividades. "En las organizaciones aparecen cegueras al trabajar individualmente; los seres humanos estamos limitados y no podemos dar respuestas a organizaciones complejas debido a las altas cantidades de información y actividades. Por eso buscamos las confianzas y seguridades, por eso es importante trabajar con otros en red, para distribuir y manejar la complejidad del sistema". Durante la entrevista Osvaldo advirtió el CLEHES como un sistema dinámico que opera siempre en Red, siendo la herramienta que empleamos para movernos y accionar en red. En este sentido, el espacio para trabajar colaborativamente o en redes debe estar dispuesto a abandonar las relaciones unidireccionales que han estado en nosotros y en cambio, centrarse en operar a partir de la escucha con Eros para reconstruir espacios de redes con otros, para abrir espacios de diálogo, de punto de encuentro y aceptación. "Cuando no hay escucha con eros, inhibimos las conversaciones, ya que negamos al otro o aparecen los egos, generando así una red de emociones negativas que no permiten el diseño y construcción colectiva". Por otro lado, Osvaldo nos explicó que es necesario cambiar los espacios conversacionales, pasar de conversaciones lineales a conversaciones con Eros, lo cual contribuirá a construir espacios de valor y de bienestar. "En la medida que negamos se genera malestar y este ha sido el insumo de gran parte de las construcciones económicas actuales; en el sobre abuso del pensamiento lineal se encuentran gran parte de nuestras crisis económicas, conflictos, pugnas, etc., haciendo que las construcciones de valor se quiebren". Por último, Osvaldo recomienda que para promover el trabajo en red entre emprendedores, empresarios y empresas es importante que éstos se atrevan a aprender. "Es importante poner el cuerpo al servicio del aprendizaje e interactuar en múltiples dominios donde no todo lo sabemos. Sobre todo generar capacidades de entrelazar".