Zukunftspioniere

Was passiert, wenn eine Bank ihre eigenen Werte auch in der Führung ernst nimmt? Wenn Partizipation kein Prinzip auf Papier bleibt, sondern die Art verändert, wie täglich zusammengearbeitet und entschieden wird? In dieser Folge nehmen wir euch mit zur Alternative Bank Schweiz AG (ABS) , die seit Anfang 2024 ihr Führungsmodell der Zusammenarbeit konsequent neu gestaltet. Wir sprechen über den Weg von einer klassischen Hierarchie hin zu einer Kreisorganisation, über Rollen, die echte Verantwortung tragen, und über eine eigene Verfassung der Zusammenarbeit, die aus der Identität der Bank heraus entstanden ist. Auf diesem Weg gab es Momente, bei denen Menschen zum ersten Mal spürten, was Verantwortung in der eigenen Rolle wirklich bedeutet. Momente, die zeigen, dass so eine Transformation tiefer geht als Strukturen und Prozesse. Ein Gespräch über Transformation, die zur normalen Weiterentwicklung wird. Über meine Interviewpartnerin Astrid Blunschi Balmer ist eine erfahrene Organisationsentwicklerin und Coach mit einem starken Fokus auf menschenzentrierte Führung und kollaborative Arbeitsformen. Nach dem Studium in Betriebswirtschaft mit Vertiefung Führung und Personalmanagement an der Universität St. Gallen stieg sie ein in die HR-Arbeit in einer Maschinenbau-Firma. Nach vielen Jahren in der operativen Personalarbeit und später in der Führungsentwicklung in der Versicherungsbranche unterstützt sie seit zwei Jahren die Alternative Bank Schweiz (ABS) als Koordinatorin des Kreises „Menschen“ bei ihrer Transformation hin zu einem an Soziokratie (S3) angelehnten Führungsmodell der Zusammenarbeit. In ihren Rollen verantwortet sie die Entwicklung der Personalstrategie, begleitet Veränderungsprozesse und fördert eine partizipative Unternehmenskultur. Über das Unternehmen Die Alternative Bank Schweiz AG (ABS) ist eine sozial und ökologisch ausgerichtete Bank, die auf Basis ihrer ethischen Grundwerte Dienstleistungen im Anlage-, Spar- und Kreditbereich in der ganzen Schweiz anbietet. Sie verzichtet auf Gewinnmaximierung und stellt ihre ethischen Prinzipien in den Vordergrund. Das Geld ihrer Kundinnen und Kunden investiert sie langfristig in Projekte, die sie nach ihren sozialen und ökologischen Kriterien auswählt. Die ABS legt seit ihrer Gründung grossen Wert auf Gleichberechtigung, Transparenz und Mitwirkung. Sie verfügt über ein soziokratisches Führungsmodell der Zusammenarbeit, das sich am Sinn der Bank orientiert, lebt unter anderem die interne Lohntransparenz, hat ein definiertes Verhältnis von tiefstem zu höchstem Lohn (von max. 1:5) und kommt ohne Bonussystem aus. Die ABS mit Hauptsitz in Olten und Filialen in Zürich, Lausanne und Genf wurde 1990 gegründet. Die Bank beschäftigt 189 Mitarbeitende, wird von über 9’500 Aktionärinnen und Aktionären getragen, verwaltet Vermögen im Umfang von 3,3 Milliarden Franken, finanziert Projekte und Unternehmen mit 2,2 Milliarden Franken und betreut mehr als 45’000 Kundinnen und Kunden. Die ABS ist Gründungsmitglied der Global Alliance for Banking on Values (GABV), einer weltweiten Bewegung von werteorientierten Banken. The post #64 Wie die Alternative Bank Schweiz Führung, Werte und Soziokratie zu einem eigenen Modell verbindet | mit Astrid Blunschi Balmer appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Was passiert, wenn die klassische Agilität nicht mehr reicht? Wenn ein Team merkt: Da geht noch mehr – in Klarheit, Verantwortung und Wirksamkeit? In dieser Folge nehmen wir euch mit zu Multivac, einem international tätigen Technologieunternehmen, das den Mut hatte, seine eigene Organisation radikal zu hinterfragen. Wir sprechen über den Weg von agilen Teams hin zu einer konsequent nutzerzentrierten Struktur, über neu geschnittene Rollen, verteilte Führung bzw. Verantwortung. Das Highlight: Self‑Selection als Katalysator für Ownership. Vielleicht sind das die spannendsten Teile von Transformationen: der Übergang von "über mich wird bestimmt" hin zu "ich darf meinen Arbeitsfokus und meine Team-Zugehörigkeit selbst wählen". Ein ehrlicher Praxisbericht über Selbstorganisation jenseits von Buzzwords: mit echten Zweifeln, schlaflosen Nächten, überraschenden Entscheidungen und vielen Learnings für alle, die Organisationen nicht nur verwalten, sondern gestalten wollen. Über den Interviewpartner Simon Grotz ist Agiler Coach und Scrum Master bei Multivac. Vom Softwareentwickler kommend begleitet er heute auf dem Weg zu mehr Selbstorganisation, klaren Rollen und moderner Führung – mit viel Praxisnähe und einem starken Menschenbild. Über das Unternehmen Multivac ist ein weltweit agierendes Technologie- und Maschinenbauunternehmen mit Hauptsitz in Wolfertschwenden im Allgäu (Deutschland). Das Familienunternehmen beschäftigt rund 7'500 Mitarbeitende und gilt als Hidden Champion für Verpackungs‑ und Verarbeitungslösungen in den Bereichen Food, Medical, Pharma und Industrie. Multivac hat früh eine eigenständige Einheit für Digitale Produkte & Transformation aufgebaut. Diese Einheit dient nicht nur der Digitalisierung von Maschinen und Services, sondern auch als Experimentierfeld für neue Formen von Zusammenarbeit und Führung.

Was passiert, wenn eine soziale Organisation Verantwortung konsequent verteilt und Menschen befähigt, wirklich mitzugestalten?Im Gespräch mit Thomas Schwendener geht es um den Weg von obvita hin zu einer soziokratischen Kreisorganisation – über Sinn, Rollen, Befähigung und die Frage, wie Selbstorganisation in einem komplexen sozialen Umfeld lebendig wird. Ein ehrlicher Einblick in Transformation, die nicht perfekt sein will, sondern wirksam. Über meinen Interviewpartner Thomas Schwendener ist Organisationsentwickler mit Schwerpunkt auf Prozessqualität, Kulturwandel und Selbstorganisation. Sein beruflicher Weg führte ihn bewusst durch unterschiedliche Systeme, von der internationalen Logistik über die Luxushotellerie bis hin zur sozialen Arbeit. Diese Vielfalt prägt seine heutige Arbeitsweise: analytisch präzise, methodisch fundiert und gleichzeitig menschenorientiert. Von 2005 bis 2007 war er in Dublin (IRL) als Business Process Coordinator tätig, wo er Geschäftsprozesse analysierte und optimierte. Zurück in der Schweiz wirkte er als Teilprojektleiter beim Aufbau einer Logistikzentrale im Raum Zürich und leitete anschliessend Projekte im Lean Management und Six Sigma. Mithilfe der DMAIC-Methode realisierte er dabei messbare Effizienzsteigerungen. 2015 wechselte er in die Luxushotellerie und übernahm als Qualitäts- und Prozessmanager die Weiterentwicklung des Qualitäts- und Prozessmanagements, die Umsetzung datenschutzrelevanter Standards sowie die Leitung eines umfassenden Digitalisierungsprojekts. Parallel begleitete er Veränderungen in verschiedenen Bereichen und schärfte sein Verständnis für Organisationskultur in anspruchsvollen Dienstleistungssystemen. Seit 2021 ist er Organisationsentwickler bei obvita. Dort leitet er strukturelle und kulturelle Entwicklungsprojekte und gestaltet den Aufbau einer wertebasierten, selbstorganisierten Organisationskultur. Seine Arbeit verbindet systemisches Denken, klares Rollenverständnis und echte Partizipation. Seit 2022 ist er zudem in der Lehre tätig: dies als Lehrperson an der SWS Winterthur im Lehrgang «Leadership SVF» und seit 2024 als Lehrbeauftragter an der OST – Ostschweizer Fachhochschule, wo er Inhalte zu Strategieentwicklung, Projektmanagement und Changemanagement vermittelt. Über das Unternehmen obvita ist eine der traditionsreichsten Behindertenorganisationen der Ostschweiz und verfolgt die Vision, Menschen mit Sehbehinderungen, psychischen oder kognitiven Beeinträchtigungen sowie Personen in beruflichen Übergangsphasen ein selbstbestimmtes, eigenständiges und erfülltes Leben zu ermöglichen. Als breit aufgestellte soziale Institution bietet obvita Abklärung, Beratung, Ausbildung, berufliche Integration, vielfältige Arbeitswelten sowie Wohn- und Betreuungsangebote für Jugendliche, Erwachsene und Seniorinnen und Senioren an. Die Angebote schaffen Räume für Teilhabe, Entwicklung und ein Leben mit mehr Selbstbestimmung. Dies in einer Organisation, die sich kontinuierlich weiterentwickelt. Seit 2017 geht obvita zudem einen klaren Weg in Richtung Selbstorganisation. Die Organisationskultur wird seither in einem iterativen Prozess weiterentwickelt, mit dem Ziel, Verantwortung breiter zu verteilen, Mitgestaltung zu ermöglichen und die Qualität der Zusammenarbeit nachhaltig zu stärken. The post #62 Selbstorganisation mit Sinn – wie obvita Verantwortung neu verteilt mit Thomas Schwendener appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Wie verändert Soziokratie den Klinikalltag und das Verständnis von Führung?Kathrin Hillewerth, Co-Klinikleiterin Chirurgie am Spital Zollikerberg, spricht über den Weg hin zu soziokratischen Strukturen, über Vertrauen, Mitbestimmung und die Kunst, in einem hochkomplexen Umfeld Orientierung zu geben. Ein ehrlicher Einblick in Führung, Verantwortung und Wandel im Gesundheitswesen. Über meine InterviewpartnerinKathrin Hillewerth ist Co-Klinikleiterin der Klinik für Chirurgie am Spital Zollikerberg, eine Funktion, die sie seit 2010 gemeinsam mit einem ärztlichen Kollegen wahrnimmt. Sie verbindet fundierte Pflegeexpertise mit langjähriger Führungserfahrung und einer ausgeprägten ethischen Haltung: Als Co-Leiterin des Ethik-Forums der Gesundheitswelt Zollikerberg prägt sie seit gut 20 Jahren die werteorientierte Entscheidungsfindung im Haus. Mit einem Master of Science in Nursing und einem MAS in Ethischer Entscheidungsfindung in Organisationen und Gesellschaft bringt sie wissenschaftliche Tiefe ebenso ein wie gelebte Praxis.Seit 2019 begleitet sie die Einführung soziokratischer Kreisstrukturen in der Klinik für Chirurgie mit dem Ziel, Verantwortung breiter zu verteilen, Mitbestimmung zu stärken und die Qualität der Zusammenarbeit weiterzuentwickeln. Über das UnternehmenDas Spital Zollikerberg ist Teil der Gesundheitswelt Zollikerberg der Stiftung Diakoniewerk Neumünster – Schweizerische Pflegerinnenschule.Als privates Akutspital mit öffentlichem Leistungsauftrag des Kantons Zürich steht es für moderne Medizin, menschliche Pflege und wertebasierte Gesundheitsarbeit. Mit 173 Betten, jährlich rund 11'000 stationären und 70'000 ambulanten Behandlungen sowie etwa 2'000 Geburten zählt das Spital zu den bedeutenden Gesundheitseinrichtungen der Region. Die Klinik für Chirurgie ist eines der zentralen Leistungszentren: Über 1'500 stationäre Eingriffe und 6'000 Notfallbehandlungen pro Jahr bilden ein breites Spektrum von Allgemeinchirurgie, Orthopädie, Wirbelsäulen- und Gynä­ko­logie ab.Besonders bemerkenswert: Seit 2019 arbeitet die Klinik für Chirurgie mit soziokratischen Kreisstrukturen, ein Modell, das Zusammenarbeit, Mitbestimmung und gemeinsame Verantwortung im Klinikalltag neu gestaltet.

Was braucht Führung, wenn sich alles ständig verändert?Anne Sendatzki teilt ihre Erfahrungen aus der Organisationsentwicklung und spricht über Klarheit, Mut und die Balance zwischen Struktur und Menschlichkeit. Ein inspirierendes Gespräch für alle, die in unruhigen Zeiten Orientierung geben und Neues wagen möchten. Über meine GesprächspartnerinAnne Sendatzki ist erfahrene Strategin, Organisationsentwicklerin und systemisch-integrative Coach. Nach prägenden Stationen im HR und in der Organisationsentwicklung von zwei Start-ups – eines im Bereich grüner Wasserstoff (GP Joule Gruppe), das andere mit Fokus auf Nachhaltigkeits-Software (leadity) – sowie fünf Jahren in der Unternehmensberatung (mgm consulting partners), bringt sie heute mehr als 15 Jahre Erfahrung in Strategiearbeit, Change Management und agilem Organisationsaufbau in FREIRAUM Coaching ein. Ihre Leidenschaft gilt der Frage, wie Organisationen gestaltet sein müssen, damit Menschen ihr Potenzial entfalten, Verantwortung übernehmen und Wandel gelingen kann. Als Architektin komplexer, agiler Strukturen verbindet sie strategisches Denken mit tiefem Verständnis für menschliche Dynamiken in Veränderungsprozessen. Mit einer starken Methoden- und Prozesskompetenz in Strategie- und Business Development, HR-Management, Personalentwicklung und Change begleitet sie Unternehmen – vom Start-up bis zum Konzern – sowie Teams aller Ebenen auf ihrem Weg zu mehr Wirksamkeit und Selbstorganisation.Anne Sendatzki verfügt über einen MBA in Communication & Leadership und ist ausgebildete systemisch-integrative Coach.

Was passiert, wenn der CEO nicht mehr der Chef ist? Daniel Aebersold erzählt die beeindruckende Geschichte von Nexplore: vom organisatorischen Flaschenhals zur lernenden Organisation mit Holacracy, klaren Rollen und ganz viel Menschlichkeit. Ein ehrlicher Einblick in Selbstorganisation, Verantwortung und die Kunst, Kontrolle abzugeben. Für alle, die Führung neu denken und bereit sind, sich selbst zu verändern. Über meinen Gesprächspartner Daniel «Dänu» Aebersold ist Co-Lead Strategie und Vizepräsident des Verwaltungsrates der Nexplore AG. Er prägt seit über 20 Jahren die Entwicklung der Nexplore AG und treibt die digitale Transformation ihrer Kunden voran. Seine Leidenschaft gilt der Frage, wie Organisationen gestaltet sein müssen, damit Menschen Verantwortung übernehmen, wirksam zusammenarbeiten und Innovation möglich wird. Aus dieser Überzeugung hat er die Entwicklung von Nexplore hin zu einer selbstorganisierten, lernenden Organisation entscheidend mitgestaltet, aus der in den letzten Jahren eine bemerkenswerte Innovationskraft entstanden ist. Diese zeigt sich unter anderem in der Einführung von Lösungen wie Cloud-Engineering, Künstlicher Intelligenz und Employee Experience. Neben seiner Rolle bei Nexplore ist er als Referent im «CAS Verwaltungsrat» der Rochester-Bern Executive Programs aktiv. Daniel Aebersold verfügt über Abschlüsse in Maschinenbau, IT und General Management. Über das Unternehmen Nexplore AG ist Ihre kompetente Partnerin für die Digitalisierung von Arbeitsplätzen und Geschäftsprozessen mit Fokus auf Microsoft-Technologien. Seit über 25 Jahren begleitet Nexplore Unternehmen und öffentliche Verwaltungen auf ihrem Weg in die digitale Zukunft – mit ganzheitlicher Digitalisierungsberatung, praxiserprobter Methodik und viel Herzblut. Das Angebot reicht von Modern Workplace über CRM- und Geschäftsanwendungen bis hin zu Cloud Engineering, Data & AI sowie individueller Softwareentwicklung. Mit über 150 Mitarbeitenden und vier Standorten in der Deutschschweiz realisiert Nexplore zukunftsfähige Lösungen, selbstorganisiert nach Holacracy und geprägt von einer menschenzentrierten, innovationsfördernden Kultur. The post #59 Holokratie statt Chef: Wie Nexplore Hierarchie radikal neu gedacht hat mit Daniel Aebersold appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Was passiert, wenn eine Logistikabteilung beginnt, sich selbst neu zu erfinden – ganz ohne offiziellen Auftrag von oben, dafür mit echtem Gestaltungswillen? Bei Frankstahl hat Roman Divoky genau diesen Weg eingeschlagen. In dieser Podcast-Folge erzählt er, wie sich die Abteilung Schritt für Schritt von einer klassisch geführten Struktur hin zu einem agilen, selbstorganisierten Team entwickelt hat. Anstatt auf starre Hierarchien und Change-Prozesse mit PowerPoint zu setzen, vertraute das Team auf Peer-Learning, Eigenverantwortung und eine kontinuierliche Weiterentwicklung aus dem Inneren heraus. Roman teilt offen, was diesen Weg möglich gemacht hat, welche Hürden es zu überwinden galt – und warum gerade Logistik ein ideales Umfeld für New Work ist. Ein inspirierender Erfahrungsbericht für alle, die daran glauben, dass echte Veränderung nicht von oben kommen muss, um Wirkung zu zeigen. Über meinen Gesprächspartner Roman Divoky ist Experte für New Work und agile Transformation – insbesondere in der Logistikbranche. Mit über 30 Jahren Erfahrung in Führungs- und Entwicklungspositionen begleitet er Frankstahl bei der erfolgreichen Umsetzung moderner Arbeitskonzepte und agiler Strukturen. Aktuell ist er Logistikleiter bei Frankstahl, einem führenden Stahlhandelsunternehmen in Österreich. Parallel dazu wirkt er intern als TÜV-zertifizierter Agile Coach und extern als Keynote-Speaker, Workshop-Leiter und Berater. Sein Ziel: Teams und Organisationen auf ihrem Weg in die Zukunft der Arbeit zu unterstützen – agiler, effizienter und nachhaltiger. Als Autor des Buchs „New Work Now“ teilt Roman zudem praktische Ansätze und Strategien für neue Arbeitsmodelle. Für ihn steht fest: New Work ist kein Trend, sondern eine notwendige Weiterentwicklung der Arbeitswelt. Über das Unternehmen Frankstahl ist ein europaweit führendes Stahlhandelsunternehmen mit Wurzeln in Wien seit 1880. Unter der Leitung von Marcel Javor in zweiter Generation verbindet das Familienunternehmen Tradition mit Innovation. Mit über 700 Mitarbeiter:innen in zehn Ländern setzt Frankstahl auf Digitalisierung, moderne Technologien und eine starke, wertebasierte Unternehmenskultur. So bleibt das Unternehmen ein verlässlicher Partner der Stahlindustrie – flexibel, effizient und zukunftsorientiert. The post #58 Frankstahl: Wie eine Logistikabteilung den Wandel selbst in die Hand nahm mit Roman Divoky appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Ein klassischer Metallbau-Betrieb setzt auf Tradition und Qualität - und stellt dennoch vieles auf den Kopf! Das Zentrum ist nicht mehr der Chef, an dem alles hängt und der damit im operativen Hamsterrad gefangen ist. Stattdessen nimmt er im operativen Geschäft nur noch bedingt Eingriff. Die Metallraum AG hat Arbeit und Verantwortung neu gedacht, führt über standardisierte Prozesse und gemeinsam als Führungsteam. Sie lebt nach den Werten Freiheit, Liebe, Sicherheit und Abenteuer. Das Zentralste jedoch sind die Mitarbeitenden. Die coole Belegschaft überlegt sich jeden Tag, wie sie die Arbeit bei Metallraum noch einfacher, besser und effizienter machen kann - aus Eigenantrieb. Matthias ist sich bewusst, dass der Weg in die Selbstverantwortung nur funktioniert, wenn er den Mitarbeitenden eine "Spielwiese bietet", wo sie sich entwickeln können. Gehen müssen sie den Weg jedoch selbst. Dabei hilft ihm sein klares Führungsverständnis: Als Leuchtturm agieren, positiv kommunizieren, Reflexionsfähigkeit, Partizipation, ein Team zusammenschweissen können, mutig handeln. Matthias hat stets die Mission vor Augen: Arbeit so organisieren, dass sie wieder Spass macht! Über den Interviewpartner Matthias Zwyssig ist mit seinen 36 Jahren bereits seit 11 Jahren Inhaber von Metallraum. Durch seinen Background Maschinenbau sind ihm die Prinzipien des Lean Managements vertraut. Seine Coaching Ausbildung hilft ihm, das Potential der Mitarbeitenden weiter zu heben. Matthias agierte in seinen jungen Arbeitsjahren selbst "typisch hierarchisch" und war kurz vor einem Burnout. Ein Schlüsselmoment in dieser Phase half ihm, sich auf seinen persönlichen Entwicklungsweg zu begeben. Über das Unternehmen Metallraum mit Sitz in Lütisburg (Region Toggenburg) ist ein innovatives Metallbauunternehmen, das 1992 von Hansjörg Hasler gegründet und 2022 von Matthias Zwyssig übernommen wurde. Mit rund 36 Mitarbeitenden plant, fertigt und montiert das Unternehmen hochwertige Konstruktionen wie Treppen, Fassaden, Geländer und Wintergärten - stehts mit dem Fokus auf Design, Präzision und Kundennähe. Als Arbeitgeber überzeugt Metallraum mit einer modernen Unternehmenskultur, hoher Mitarbeiterzufriedenheit und gezielter Förderung von Weiterbildung und Innovation.

Reicht es aus, sich dem digitalen bzw. technologischen Wandel zu stellen, um langfristig wettbewerbsfähig zu bleiben und am Standort Schweiz attraktiv zu sein? Für Brugg Lifting war die Antwort "nein" - seitdem stellt sich das Unternehmen auch dem organisatorischen Wandel. Ob bei der Klausurtagung oder in den Arbeitskreisen, heute wird stark reflektiert und sich der Frage "Wie wollen wir eigentlich arbeiten?" gestellt. So entsteht kein dogmatisches, sondern ein für Brugg Lifting passendes Organisationsmodell, das sich dynamisch weiterentwickelt. Bei Brugg Lifting ist es selbstverständlich, dass es auch "Zeiten neben dem Tagesgeschäft" gibt, wo interdisziplinär an Verbesserungen gearbeitet wird. So gibt es beispielsweise den Improve Day, an welchem 1x im Monat die Maschinen abgeschaltet werden. Ebenso gibt es Arbeitskreise mit gemischten Teams, die sich regelmässig treffen, um an der Entwicklung der Organisation zu arbeiten. Wichtiges Erfolgsprinzip ist, die Transformation erlebbar zu machen, damit sie im Alltag und in der Breite verankert wird.  Einige Abteilungen lösen sich bereits vom Denken in klassischen Funktionen. Sie organisieren die Wertschöpfung stattdessen in Rollen. Dazu war es nötig, das traditionelle Führungsverständnis zu überdenken. Führung legt weniger den Fokus auf Kontrolle des Betriebs, sondern das Design von Abläufen und deren gemeinsamer Reflexion. "Wenn Transformation gelingen soll, muss jeder einzelne, aber vor allem die Führungskräfte an sich selbst arbeiten." Über die InterviewpartnerMichael Siegfried ist Chief Technology Officer, Teil der Geschäftsführung, seit 20 Jahren in der Brugg Group und Koordinator der Transformation.Deftim Frangu ist Qualitätsmanager, seit 15 Jahren im Unternehmen und arbeitet mit seinem 12-köpfigen Team rollenbasiert. Über das UnternehmenBRUGG Lifting in Birr (Aargau) ist Hersteller und Dienstleister für innovative Aufzugslösungen. Das Unternehmen zählt heute rund 240 Mitarbeitende, davon ca. 140 am Standort Schweiz und gehört zur BRUGG Group. Die Gruppe hat ihren Ursprung in einer Kabelfabrik in Brugg und ist in mehr als 125 Jahren zu einem typisch schweizerischen Industrieunternehmen und globalen Marktführer in verschiedenen spezialisierten Nischen herangewachsen. Mit mehr als 2200 Mitarbeitenden und rund 35 Tochtergesellschaften erzielt die BRUGG Group einen Umsatz von über 600 Millionen Franken. 

Was tun, wenn klassische Hierarchien an ihre Grenzen kommen? Die Spitex Luzern hat sich diese Frage gestellt – und geantwortet mit einem mutigen Schritt in Richtung Selbstorganisation. Seit 2019 wurden Schritt für Schritt alle Pflegeteams umgestellt. Statt Bereichsleitungen und Teamleitungen gibt es heute Verantwortungspakete, kollegiale Rollenverteilung und neue Formen der Entscheidungsfindung. Im Gespräch mit Eva und Yvonne erfahren wir, wie dieser tiefgreifende Kulturwandel gelungen ist, was Selbstorganisation im Pflegealltag bedeutet – und welche Herausforderungen sie mit sich bringt. Ein inspirierender Einblick in eine Branche, die oft im Reformstau steckt – und hier zeigt, wie anders es gehen kann. Über meine Gesprächspartnerinnen Eva Müller ist seit 2016 bei der Spitex Stadt Luzern für den Bereich Kommunikation & Marketing zuständig. Dadurch hat sie auch die Entwicklung des Betriebs von der hierarchischen Struktur hin zu Selbstorganisation und New Work von Anfang an miterlebt und mitgetragen. Yvonne Hüsler ist diplomierte Pflegefachfrau HF und spezialisierte sich später im Bereich Wundpflege. Unter anderem arbeitete sie neun Jahre als freiberufliche Wundexpertin. 2022 ist sie zur Spitex Stadt Luzern gestossen und dort seither als fallführende Pflegefachfrau und Wundexpertin tätig. Die Arbeitsweise der Spitex in selbstorganisierten Teams war für sie nach der Selbstständigkeit ein wichtiges Argument bei der Jobwahl. Über das Unternehmen Spitex Stadt Luzern ist die Spitex-Organisation mit öffentlichem Auftrag für die Stadt Luzern. Über 320 Mitarbeitende pflegen und betreuen mehr als 1’000 Klientinnen und Klienten pro Monat – rund um die Uhr, an 365 Tagen im Jahr. Nach einem Pilotprojekt in 2019 arbeiten seit 2021 alle Teams selbstorganisiert. Auf ihrer Themen-Webseite «Selbstorganisation und New Work» (selbstorganisation-spitex.ch) gibt die Spitex Stadt Luzern Interessierten anhand von Kurzvideos Einblicke in ihren Kulturwandel. Die Webseite ist mit Unterstützung der Age-Stiftung entstanden und wird kontinuierlich ausgebaut. The post #55 Pflege neu denken: Wie die Spitex Luzern Selbstorganisation lebt mit Eva Müller & Yvonne Hüsler appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Wie übergibt man ein etabliertes Unternehmen an die nächste Generation, ohne dabei in alte Muster zu verfallen? Friederike Kammann und ihre Schwester standen genau vor dieser Herausforderung, als sie die CIM GmbH – ein Softwarehaus für Lagerverwaltung – von ihren Eltern übernahmen. In dieser Episode sprechen wir über ihren mutigen Weg, der sie weg von klassischen Hierarchien, hin zu mehr Selbstorganisation und kollegialer Führung geführt hat. Über meine Gesprächspartnerin Friederike Kammann hat in München und Paris Romanistik, Organisationpsychologie und BWL studiert und arbeitet seit mehr als 12 Jahren in der CIM GmbH im Bereich Personal, Organisationsentwicklung und Geschäftsführung. Über das Unternehmen CIM GmbH ist führender Anbieter von Intralogistik-Systemen. Mit unserer Lagerverwaltungssoftware PROLAG World sind wir seit 40 Jahren eines der erfolgreichsten Standardsysteme auf dem Markt. In unserem Familienunternehmen in Fürstenfeldbruck und an weiteren Standorten sind über 100 Mitarbeitende aus 14 Nationen tätig, die gemeinsam eine Unternehmensstruktur mit einheitlichen Grundsätzen gestalten. Seit einigen Jahre befindet sich sich die CIM auf dem Weg, das Unternehmen in Richtung kollegialer Führung zu transformieren. The post #54 Von der Familientradition zur Selbstorganisation: Wie die CIM GmbH kollegiale Führung lebt mit Friederike Kammann appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Das Klinikum Aschaffenburg-Alzenau macht’s vor! Mit dem Pilotprojekt „meine Station“ wird der Klinikalltag revolutioniert. Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal und Pflegepionierin Johanna Stecher zeigen, wie moderne Selbstorganisation, echte Teamarbeit und ein frischer Blick auf die Pflege die Zukunft der Medizin verändern können. Menschlichkeit, Innovation und Mut gehen hier Hand in Hand – ein echtes Vorzeigeprojekt mit Herz und Vision! Neugierig? Dann unbedingt reinhören! 🚀✨ Über meine Interviewpartner Dr. Hubertus Schmitz-Winnenthal – Visionär für eine moderne KrankenhauskulturDr. Hubertus Schmitz-Winnenthal ist verantwortlicher Arzt der Chirurgischen Klinik 1 am Klinikum Aschaffenburg-Alzenau und ein Impulsgeber für innovative Wege in der Krankenhauskultur. Mit der Überzeugung, dass moderne Herausforderungen in der Medizin nur durch mutige Ansätze gemeistert werden können, hat er 2022 das Pilotprojekt „meine Station“ ins Leben gerufen. Das Projekt setzt auf Methoden der Selbstorganisation, um die Zusammenarbeit im Klinikalltag neu zu denken. Dabei steht die Schaffung eines menschenzentrierten Arbeitsumfeldes im Mittelpunkt – ein Ansatz, der weit über die klassische Medizin hinausreicht. Hubertus Schmitz-Winnenthal sieht in „meine Station“ ein Modell für die Zukunft: eine Arbeitsweise, die sowohl Patient*innen als auch Mitarbeitenden zugutekommt und einen dringend benötigten Wandel im Gesundheitswesen einleitet. Mit seiner Weitsicht und seinem Engagement zeigt er, wie medizinische Exzellenz und innovative Arbeitskultur Hand in Hand gehen können. Johanna Stecher – Pflege-Pionierin und Impulsgeberin für eine neue GesundheitsweltJohanna Stecher ist gelernte Gesundheits- und Krankenpflegerin, hat anschließend Betriebswirtschaftslehre studiert und war bereits dabei, der Pflege den Rücken zu kehren. Doch ihre Überzeugung, dass der Pflegeberuf durch neue Ansätze wieder Sinn und Attraktivität gewinnen kann, hat sie zurückgebracht – diesmal mit einem klaren Fokus auf Veränderung und Innovation. Im Pilotprojekt „meine Station“ am Klinikum Aschaffenburg gestaltet sie als Pflege-Pionierin die Pflege neu. Mit innovativen Methoden der Selbstorganisation zeigt sie, wie moderne Arbeitsweisen nicht nur den Pflegealltag, sondern das gesamte Gesundheitswesen positiv verändern können. Ihr Antrieb ist die Überzeugung, dass mutige und zeitgemäße Ansätze helfen, das zurückzugewinnen, was die Pflege über die Jahre verloren hat. Sie ist überzeugt, dass diese Veränderungen in den kommenden Jahren die Medizin und das Gesundheitswesen nachhaltig prägen werden. Mit ihrer Leidenschaft für Veränderung und ihrem visionären Denken inspiriert sie Menschen, Pflege anders zu denken – menschlicher, zukunftsorientierter und nachhaltig. Über das Unternehmen Klinikum Aschaffenburg-Alzenau – Fortschritt und Menschlichkeit vereintDas Klinikum Aschaffenburg-Alzenau ist ein modernes Klinikum in Unterfranken, das für eine hochqualifizierte medizinische und pflegerische Versorgung steht.  Neben der medizinischen Exzellenz zeichnet sich das Klinikum durch sein Engagement für Innovationen und nachhaltige Konzepte aus. So wurde hier 2022 das Pilotprojekt „meine Station“ ins Leben gerufen, das Medizin und Pflege neu denkt. Das Projekt ist ein Vorzeige-Modell für zukunftsweisende Ansätze in der Krankenhausorganisation und unterstreicht den Anspruch des Klinikums, nicht nur mit Kompetenz, sondern auch mit Menschlichkeit und Vision zu überzeugen.

ten23health zeigt, wie mutige Führung, klare Strukturen und echte Selbstverantwortung zu einer neuen Arbeitswelt führen. ten23health hat sich bewusst gegen klassische Hierarchien entschieden. Stattdessen arbeiten sie mit holokratischen Elementen, selbstorganisierten Kreisen und einem klaren Fokus auf Purpose-getriebene Arbeit. Sie ermöglichen eine individuelle Entwicklung durch Rollenvielfalt, Feedbackprozesse und Profile Dynamics, während Mitarbeitende ihre Rollen aktiv mitgestalten können – ohne die klassische Karriereleiter, aber mit klar definierten Wachstumszielen. Über meine Interviewpartnerin Felicia Werk hat Organisationspsychologie in Deutschland und den USA studiert und besitzt einen MBA der Edinburg Business School und der FHNW in der Schweiz. Mit mehr als 17 Jahren Erfahrung in der Pharmabranche sammelte sie Erfahrungen als Change Agent, People Leader, Chief of Staff und Executive Coach. Sie arbeitete in lokalen und globalen Funktionen in den Bereichen HR, Geschäftsentwicklung und Strategie. Die Unternehmen, für die sie tätig war, reichen vom Start-up bis zur globalen Matrixorganisation, vom Produktionsstandort bis zum globalen Hauptsitz. Felicia ist zertifizierte Profile Dynamics® Beraterin, Systemischer Coach, Trainerin für Führungskräfteentwicklung, zertifizierter New Ways of Working Coach (Loop Fellow), Project Management Professional (PMP) und Strategy Deployment Coach. Bei der ten23 Health AG gestaltet sie gemeinsam mit dem People&Culture Team innovative Konzepte für neue Arbeitsweisen mit People-Centricity und Nachhaltigkeit als „Nordstern“. Die Entwicklung von Menschen und Organisationen ist ihre Leidenschaft und durch ihre Firma Equestria Coaching coacht sie auch andere Führungskräfte, um ihren Purpose zu erreichen – “Having a positive impact on peoples’ lives and their personal growth”. Über das Unternehmen ten23 health® – ein CDMO mit Sitz in Basel und Visp, Schweiz, ist der strategische Partner der Wahl für die pharmazeutische Industrie und Biotech-Start-ups, der den Menschen in den Mittelpunkt stellt: Wir entwickeln, produzieren und testen die sterilen Arzneimittel von morgen. Wir unterstützen unsere Kunden bei der Entwicklung differenzierter, stabiler, anwendbarer und sicherer injizierbarer Behandlungsoptionen für Patienten. ten23 health kombiniert die neuesten wissenschaftlichen Erkenntnisse mit unserer bewährten und weltweit anerkannten Branchen- und Zulassungsexpertise, um neue Wege zur Unterstützung unserer Kunden zu beschreiten. Wir bieten unsere innovativen Dienstleistungen auf faire und nachhaltige Weise an und achten dabei auf die Gesundheit der Menschen und die Zukunft unseres Planeten. Patienten, Menschen, Planet. The post #52 Selbstorganisation ohne Illusion: Wie ten23health eine neue Arbeitswelt schafft (Felicia Werk) appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Nexplore ist diesen mutigen Schritt gegangen und zeigt, wie Selbstorganisation bis in die Gehaltsstrukturen reicht. Das alte Lohnsystem von Nexplore, bei dem klassischerweise die CEO Rolle die Gehälter bestimmte, wurde durch ein mitarbeitergesteuertes Modell ersetzt. In interdisziplinären Teams haben sie über mehrere Jahre hinweg ein System entwickelt, das sowohl transparente Methoden als auch individuelle Leistungsbewertungen integriert. Der Prozess: iterativ, intensiv und von zahlreichen Workshops begleitet. Über meine Interviewpartner Gabriel Frischknecht und Philippe Streit arbeiten bei Nexplore, das seit 2017 holokratisch organisiert ist. Mit rund 120 Mitarbeitenden haben sie sich nicht nur andere Organisationsstrukturen auf die Fahne geschrieben, sondern auch die Herausforderung angenommen, ihr Lohnsystem neu zu gestalten. Transparenz, Fairness und Mitbestimmung stehen dabei im Fokus. Über das Unternehmen Ihre kompetente Partnerin für die digitale Transformation, wo New Work und holokratische Prinzipien die Basis für Innovation und Wachstum schaffen! Bei uns erlebt man echte Selbstorganisation und wird die digitale Transformation vorangetrieben. Mit über 70% der Belegschaft als Teilhabende der Nexplore, gehört die Firma den Mitarbeitenden und sie wird auch durch diese geformt und weitergetrieben. Ob als Berater:in oder Ingenieur:in, wir versuchen stehts eine Lösung zu finden welche unseren hohen Standards entspricht und unsere Kunden langfristig zu Fans macht. The post #51 Die Königsdisziplin der Selbstorganisation: Wie Nexplore Gehälter in die Hände der Mitarbeitenden legt mit Gabriel Frischknecht & Philippe Streit appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

In unserer 50. Jubiläumsfolge feiern wir (Daniela und Ralf),  nicht nur unser Herzensprojekt Zukunftspioniere, sondern werfen einen spannenden Blick zurück: Welche Geschichten, Erkenntnisse und Mutmacher haben uns in den letzten 50 Folgen begleitet? Von inspirierenden Unternehmen über bahnbrechende Ideen bis zu ehrlichen Reflexionen – diese Folge ist eine Einladung, gemeinsam mit uns die Essenz der Zukunftspioniere zu entdecken. Und: Wir sprechen darüber, wie es weitergeht – mit neuen Ideen, Träumen und einer Vision, die uns antreibt. Zu euren Podcast-Gastgebern Daniela bringt mit ihrer Firma Team-Factory Expertise in Transformation, Kulturwandel und Neuroleadership in die Arbeitswelt. Mit ihrem geschulten Blick hilft sie, klare Zielbilder zu schärfen, Menschen wirkungsvoll weiterzuentwickeln und Kulturen nachhaltig zu gestalten – immer mit Herz und Verstand. Als Mitgründerin der #Zukunftsmenschen hat sie eine Community geschaffen, die Pioniere und Vordenker der neuen Arbeitswelt miteinander verbindet. Sie ist ausserdem Co-Autorin von «Hirn 1.0 trifft Technologie 4.0» beim Springer-Verlag und eine gefragte Rednerin zu Themen wie New Work und Führung im Wandel. Ralf ist überzeugt: «Die Zeit ist reif für einen Paradigmenwechsel in der Wirtschaft». Dafür setzt er sich mit Leib und Seele ein. Selbstgeführte Organisationen, insbesondere mit kollegialer Führung, sind seine Passion. Mit seiner Firma me&me – your transformation partner begleitet er Menschen und Organisationen bei ihrer Transformation – stets mit dem Fokus auf Eigenverantwortung, nachhaltige Veränderung und innovative Lösungen. Mit seinem Engagement in Netzwerken wie der Meetup-Gruppe «Neue Arbeitswelt», dem Projekt Augenhöhe oder dem HR BarCamp Schweiz unterstützt er Menschen dabei, sich zu vernetzen und voneinander zu lernen. Seine Leidenschaft für zukunftsweisende Themen macht ihn nicht nur zum Begleiter, sondern auch zu einem Antreiber von Wandel. Gemeinsam inspirieren Daniela und Ralf mit ihrem Podcast #Zukunftspioniere Menschen, Organisationen und Netzwerke, den Mut zu finden, Neues zu wagen und die Arbeitswelt von morgen zu gestalten. The post #50 Folgen Zukunftspioniere: Rückblick, Ausblick und neue Wege mit Daniela Dollinger & Ralf Metz appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Als Ralph Schmid, damals alleiniger Leiter des Marketings von Canon Schweiz, aufgrund von Kostenreduktionen gezwungen war, Mitarbeitende zu entlassen, entschied er sich für einen anderen Weg. Statt das übliche Muster zu wiederholen, teilte er gemeinsam mit Nadja Mauchle die Führung im Co-Lead und gestaltete die Abteilung neu. Anstelle klassischer Strukturen waren nun mehr Eigenverantwortung und Mitgestaltung gefragt. Über meine Interviewpartner Nadja Mauchle sieht Veränderungen als Chance und behält dabei stets das grosse Ganze im Blick. Seit über 12 Jahren bei Canon (Schweiz) AG sammelte sie umfassende Erfahrung in Marketing, Vertrieb und Business Development. Nebenberuflich studiert sie an der Zürcher Hochschule der Künste und schliesst 2025 ihren Master in Strategic Design mit Fokus auf Leadership-Kompetenzen ab. Ihr Engagement im Co-Leadership-Modell, das sie seit rund zwei Jahren zusammen mit Ralph Schmid gestaltet, bietet ihr die Möglichkeit, Leadership auf neue Weise zu erleben und dabei innovative, grenzüberschreitende Denkansätze zu verfolgen. Nadja bringt eine wertvolle Mischung aus strategischem Weitblick und praxisnaher Veränderungskompetenz mit und inspiriert Teams, Chancen in Transformationen zu erkennen und gemeinsam zu wachsen. Ralph Schmid ist überzeugt, je mehr Verantwortung, Gestaltungsraum und Flexibilität Mitarbeitende erhalten, umso mehr wachsen sie über sich hinaus. Und, autonomes und agiles arbeiten muss auch in einem Grosskonzern möglich sein. Von diesen Prämissen geleitet nutzte er die Herausforderung einer Reorganisation und probiert zusammen mit Nadja Mauchle neue Formen der Zusammenarbeit ohne klassische Hierarchien und mit einer verteilten Führung aus. Rund zwei Jahre später, nach vielen intensiven Workshops, try & error verschiedenster agiler Tools und Methoden und laufenden Veränderungen ist zwar die Überzeugung zur Gewissheit geworden, aber die persönliche Entwicklungsreise noch nicht am Ende. Über das Unternehmen Seit der Gründung 1937 in Japan gehört Canon zu den führenden Technologieunternehmen. Das Ziel von Canon ist es, Menschen zu helfen, die Grenzen des Möglichen durch Imaging neu zu definieren und zu erweitern. Canon beschäftigt weltweit über 182.000 Mitarbeitende in Vertriebs-, Marketing- und Produktionsstandorten. In der Schweiz sind rund 550 Mitarbeitende für das Unternehmen tätig – vor allem im Vertrieb, Marketing und im Kundenservice. Die Unternehmensphilosophie heisst „Kyosei“ und ist das Zentrum aller Produkte, des Geschäfts und aller Nachhaltigkeitsaktivitäten. Kyosei ist ein Wort aus dem Japanischen und bedeutet „zusammen leben und arbeiten für das Gemeinwohl“ – ein Prinzip, das alle Mitarbeitende bei Canon verinnerlicht haben. Es prägt die Werte und die Art, wie Canon mit Menschen umgeht und wie das Geschäft geführt wird.

Das Unternehmen von den Entscheidungswegen her hierarchisch auf den Kopf stellen und horizontale Zusammenarbeit nah am Kunden ermöglichen? Das erfordert ein anderes Denken in der Unternehmensleitung, ein Umdenken von «vertikal» zu «horizontal» und eine ganzheitliche Transformation. Die Beutlhauser Gruppe dreht an genau diesen Stellschrauben. Im Podcast zeigt Oliver Sowa auf, dass wir Unternehmen vom Grundsatz her falsch denken und bauen. Genau deshalb wird «es» nicht so, wie wir es wollen. Es geht darum, das Unternehmen konsequent vom Kunden her zu denken, um die unterschiedlichen Perspektiven von Leistung und darum, welche Fehler die meisten Unternehmen dabei machen – früher auch Oliver selbst! Heute versucht er nicht mehr, die Menschen zu verändern, sondern richtet seinen Fokus auf die Leistungsmöglichkeiten – das Dürfen im Unternehmen. Verhalten ist kontextabhängig. Das bedeutet, Rahmenbedingungen so zu verändern, damit das gewünschte Verhalten der Menschen wahrscheinlich wird. Darum geht es im Kern. Das Kundenerlebnis ist niemals besser als der Erleben der Mitarbeitenden. Über meinen Interviewpartner Oliver Sowa ist einer der Geschäftsführer der Beutlhauser Gruppe und seit fast 20 Jahren im Unternehmen. Über das Unternehmen Beutlhauser hat seinen Hauptsitz in Passau und ist verteilt auf 27 Standorte. Mit den Geschäftsbereichen Baumaschinen und-geräten, Flurförderzeugen und Kommunaltechnik schreiben die heute über 1500 Mitarbeitenden bereits 164 Jahre Firmengeschichte. The post #48 Von vertikal zu horizontal: Wie die Beutlhauser Gruppe Unternehmen neu denkt mit Oliver Sowa appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Seibert Media (neu Seibert Group GmbH) hat sich 2020 auf die Reise von einem agilen Unternehmen zu einem kollegial geführten Unternehmen gemacht. Während viele Organisationen sehr klare übergeordnete Strukturen besitzen, war dies bei Seibert Media genau das Gegenteil. Und so hat Seibert Media mit externer Begleitung durch Ralf Janssen Stück für Stück Grundlagen geschaffen, wer, wie und was entscheiden darf. Im Podcast sprechen beide darüber, welche Höhen und Tiefen sie erlebt habe und wie wichtig die Rolle des Menschen in einer kollegialen Kreisorganisation ist. In ihrem Podcast «Echt jetzt? Seibert Media denkt Agilität neu» mit zwischenzeitlich 22 Folgen reflektieren Joachim, Alina und Ralf über den Transformationsprozess. Über meine Interviewpartner Joachim Seibert kam über die Softwareentwicklung zur Agilität. Seitdem er in seinem Team vom Entwickler zum ScrumMaster wurde, hat er agile Prozesse und seine Leidenschaft für agile Unternehmensführung entdeckt und immer weiter verfolgt. Beginnend von agilem Teamwork (Scrum, Kanban, Agile Developer Skills, Spezialthema Schätzen) ging sein Weg hin zu agiler Unternehmensführung. Zuletzt liegt sein Hauptaugenmerk auf der kollegialen Führung und der Frage, wie Entscheidungsfindung in Gruppen gut funktionieren kann. Alina Hamm begann ihre berufliche Laufbahn bei der Seibert Group im Bereich Personal. Dort hat sie sich zunehmend mit der Organisationsentwicklung beschäftigt und die Entstehung der kollegialen Führung live erlebt und aktiv mitgestaltet. Über das Unternehmen Die Seibert Group beschäftigt heute 418 talentierte Leute in Deutschland und den USA. Sie entwickeln und vertreiben Software für bessere Zusammenarbeit in Teams. Seit 1996 begeistern sie ihre Kunden für Selbstorganisation, Eigenverantwortung sowie für agile Vorgehensmodelle wie Scrum, Kanban oder SAFe. Über 75 Prozent der DAX-Konzerne sowie Unternehmen aller Branchen und Größen zählen zu ihren Kunden. Auch auf eigener Unternehmensebene leben sie Agilität durch und durch. Sie sind profitabel und komplett eigenfinanziert. 2022 haben sie über 78 Millionen Euro Umsatz erwirtschaftet.

Der Auftrag in der Eingliederungshilfe lautet: Selbstbestimmte Teilhabe zu fördern, zu begleiten, zu unterstützen. Teilhabe statt Fürsorge, Personen- statt Einrichtungszentrierung, Selbst- statt Fremdbestimmung. Diese Werte teilt der Bathildisheim e.V. (Bad Arolsen in Nordhessen) sowohl fachlich als auch aus dem christlichen Glauben heraus. Das diakonische Sozialunternehmen nahm 1912 seine Arbeit auf und beschäftigt sich seit einigen Jahren mit der Idee von alternativen Führungsstrukturen, welche die hierarchische Ordnung aufbrechen. Wie stimmen das christliche Freiheitsversprechen und der Teilhabeauftrag zusammen mit einer Organisationsstruktur, die auf Fremdorganisation basiert? Dient eine Form der Selbstorganisation nicht viel mehr diesen Werten? Ausgehend von diesen Fragen hat sich das Bathildisheim auf den Weg gemacht, ein teilhabeorientiertes Führungs- und Organisationsmodell auf Basis der Praktiken und Werkzeuge der kollegialen Führung auszuprobieren. Über meinen Interviewpartner Dr. Christian Geyer ist seit fast 12 Jahren der fachliche Vorstand des Bathildisheims. Er engagiert sich darüber hinaus im BeB – Der evangelische Fachverband für Teilhabe, in diversen Beiräten und ist Lehrbeauftragter an der Hochschule Fulda. In Publikationen und Podcasts reflektiert er den Organisationsentwicklungsprozess Kollegiale Führung im Bathildisheim. Über das Unternehmen Der Bathildisheim e.V. ist ein diakonisches Sozialunternehmen in Nordhessen mit vielfältigen Angeboten für Menschen mit Beeinträchtigungen. Zum Unternehmen gehören die Karl-Preising-Schule, das Berufsbildungswerk Nordhessen, das Wohnen und die ambulanten Leistungen von mein weg sowie die Werkstatt für Menschen mit Behinderung. Das Ziel der rund 1.000 Mitarbeitenden ist es, regionale und wohnortnahe Unterstützung für die ca. 1.300 Klient:innen anzubieten. The post #46 Kollegiale Führung im Sozialunternehmen: Wie der Bathildisheim e.V. Selbstorganisation und Teilhabe verbindet mit Dr. Christian Geyer appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Carina hatte die seltene Gelegenheit, das HR einer neuen Organisation von Grund auf aufzubauen. Alle HR-Prozesse neu zu gestalten, die richtigen Mitarbeitenden zu finden, sie in die Organisation einzuführen, Feedbackprozesse zu etablieren, Kündigungsgespräche zu führen. Und das alles im Einklang mit den Werten. Viele würden dankend ablehnen – für Carina war es genau das, was sie gesucht hat. Über meine Interviewpartnerin Als Chief People Officer und dienstälteste Mitarbeiterin ist Carina Hütte seit über drei Jahren am Aufbau von radicant beteiligt und hat die Gestaltung aller klassischen HR-Themen aktiv mitgeprägt. In ihrer Verantwortung liegen sämtliche Aspekte des Employee Lifecycles, von der Rekrutierung und dem Employer Branding über die Definition und Implementierung sämtlicher HR-Prozesse bis hin zur Gestaltung und Pflege der Unternehmenskultur. Dabei ist es Carina ein besonderes Anliegen, eine Arbeitgebermarke zu schaffen, die die Werte von radicant – Nachhaltigkeit, Teamspirit und Mut – widerspiegelt und ein starkes, motiviertes Team in einem unterstützenden und inspirierenden Umfeld fördert. Über das Unternehmen radicant ist eine unabhängige Schweizer Digitalbank mit eigener Banklizenz und starkem Fokus auf Nachhaltigkeit. radicant ist bestrebt, ihre Produkte und Dienstleistungen an den 17 Zielen für nachhaltige Entwicklung der Vereinten Nationen auszurichten. Sie ermutigt ihre Kunden, ihre finanziellen Ziele durch transparente Investitionen und personalisiertes Mobile-Banking zu verfolgen, das sich auf Nachhaltigkeit konzentriert. Durch den Einsatz modernster Technologie bietet radicant seinen Kunden die Möglichkeit, einen Beitrag zum Übergang zu einer nachhaltigen Weltwirtschaft zu leisten und gleichzeitig davon zu profitieren. The post #45 HR from Scratch: Chancen, Herausforderungen und Learnings beim Aufbau von radicant mit Carina Hütte appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Die dm-Märkte sind weit über Deutschland hinaus bekannt dafür, Dinge anders zu machen. Der Gründer Götz Werner hat das Unternehmen massgeblich geprägt. Einige kennen auch bereits Aspekte wie die dialogische Führung oder das gemeinsame Festlegen von Gehaltserhöhungen im Team-Kontext. Das Thema kollegiale Führung zu integrieren, war daher naheliegend. Im Interview berichtet Susanne Blüml sie als Head of Learning & Organizational Development Ihre Führungsverantwortung mit den Werkzeugen der kollegialen Führung auf die Kolleginnen und Kollegen übertragen und sich so als Führungskraft selbst überflüssig gemacht hat. Über meine Interviewpartnerin Susanne Blüml ist eine erfahrene Transformationsbegleiterin und Führungskraft mit umfassender Erfahrung in der Führungskräfteentwicklung, im Talentmanagement, im Bereich Learning & Development sowie in der mentalen Gesundheit. In ihrer langjährigen Laufbahn hat sie sowohl disziplinarische als auch fachliche Führungsaufgaben übernommen. Bei dm hat Susanne in einer Doppelrolle als Transformations-Coach und Führungskraft ihr Team in die kollegiale Führung begleitet und ihre Führungsrolle erfolgreich übergeben. Derzeit leitet sie bei der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) das strategische Themengebiet „HRM der Zukunft“. In dieser Rolle entwickelt sie innovative Ansätze und Formate für ein zukunftsfähiges Personalmanagement. Über das Unternehmen Die Einzelhandelskette dm ist Deutschlands umsatzstärkster Drogeriemarkt mit über 46.000 Mitarbeitern. In den mehr als 2.000 dm-Märkten, die es deutschlandweit gibt, kaufen täglich bis zu zwei Millionen Kunden ein. Dm ist für eine ausgeprägte Mitarbeiterorientierung und flache Hierarchien bekannt. Seit 2003 wird bei dm die dialogische Führung praktiziert. Darüber hinaus hat dm als eines der ersten Großunternehmen in Deutschland im HR-Bereich eine Initiative zur kollegialen Führung eingeführt. The post #44 Kollegiale Führung bei dm: Wie der Bereich BAW Verantwortung im Team neu verteilt mit Susanne Blüml appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Keine Lust auf klassische Hierarchie! Das eigene Wachstum hat Great Place To Work® Switzerland motiviert, sich mit Konzepten der Selbstorganisation auseinanderzusetzen. Die Mitarbeitenden sollten möglichst autonom und agil arbeiten. Ein Modell der Kreisstruktur wurde konzipiert und ausprobiert. Heute sind die «Circles» entlang der Wertschöpfungskette aufgeteilt, wobei die Teams keinen Teamleiter brauchen. Die meisten Mitarbeitenden sind noch immer im Unternehmen, auch der ehemalige CEO. Im Podcast stellen wir uns folgenden Fragen: * Was sind die typischen Befürchtung beim Wandel – und stimmen sie überhaupt? * Weshalb gibt es in selbstorganisierten Firmen mehr anstatt weniger Führung? * Wie gehören Lohn-Transparenz und Lohn-Fairness zusammen? * Wie ist der Prozess der selbstbestimmten Löhne ausgestaltet? Und wieso wird das Commitee «Compensation & Benefit» ausgelost? * Was hat es bedeutet, 2024 die Mitarbeitenden zu Mitunternehmern zu machen? Über meinen Interviewpartner Dr. Patrick Mollet ist Co-Owner & Consultant bei Great Place To Work® Switzerland (GPTW) in Zürich. Wenn sich Patrick für andere Unternehmen etwas wünschen dürfte? Dann wäre das «Mehr Mut zum Risiko!» und «Mehr flexible & auf das Team angepasste Lösungen». Denn er ist überzeugt: «Je mehr Verantwortung, Freiheiten, Flexibilität an Mitarbeitende geht, desto besser läuft es!». Bei GPTW war es zumindest so. Über das Unternehmen Die ca. 19 Mitarbeitenden analysieren, messen und entwickeln durch evidenzbasierte Methodik die Arbeitsplatzkultur ihrer Kund:innen. Im Rahmen der Best Workplaces der Schweiz 2024 haben sie mit über 250 Organisationen zusammengearbeitet und mehr als 76’000 Mitarbeitende befragt. 65 dieser Organisationen wurden als Best Workplaces ausgezeichnet. The post #43 Selbstorganisation bei Great Place To Work® Switzerland: Mehr Verantwortung, weniger Hierarchie – und was es wirklich braucht mit Patrick Mollet appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Wie organisiert man ein Unternehmen, wenn man von Anfang an anders arbeiten will? Genau diese Frage stellten sich drei Kollegen. Herausgekommen ist die it-agile GmbH. In dieser Folge gehe ich mit Ilja zurück an den Anfang von it-agile und schaue gemeinsam auf den Weg, den sie zu einer partizipativen Organisationsstruktur gewählt haben, in der Eigenverantwortung zentral ist und warum gerade diese Erfahrungen auch für den unternehmerischen Erfolg von it-agile so wichtig sind. Über meinen Interviewpartner Ilja Preuß ist ein erfahrener Führungskräfte- und Enterprise-Coach, der sich seit über 20 Jahren leidenschaftlich der agilen Transformation und der Implementierung von New Work Prinzipien widmet. Neben seiner Kundenarbeit trägt Ilja in verschiedenen internen Rollen – Gehalts-Checker, Regelwirkungs-Checker und aktuell seit anderthalb Jahren Wirklotse (Chief Strategy Officer) – zur Weiterentwicklung und strategischen Ausrichtung des Unternehmens bei. Seit 2005 begleitet it-agile Unternehmen auf ihrem individuellen Weg in die neue Arbeitswelt. Mit über 45 fest angestellten Kolleginnen und Kollegen bietet it-agile einen reichen Erfahrungsschatz. Durch flache, «umgekehrte» Hierarchien und selbstorganisiertes Arbeiten sind die Mitarbeitenden in der Lage, mit Begeisterung und Expertise in ihren Fachbereichen tätig zu sein. Über das Unternehmen it-agile wurde von drei Kollegen gegründet, die sich danach sehnten, auf Augenhöhe miteinander zu arbeiten. Von Anfang an war die Beteiligung aller, zum Beispiel über die Mitarbeiterbeteiligungsgesellschaft, ein zentraler Bestandteil der DNA. Über die Zeit und mit viel Ausprobieren lernt das Unternehmen kontinuierlich, wie das auch mit mehr Kolleginnen und in komplexeren Unternehmens-Situationen funktioniert. The post #42 Von Anfang an anders: Wie it-agile mit partizipativer Führung und Eigenverantwortung erfolgreich wurde mit Ilja Preuß appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Die Arineo GmbH wurde mit der Vision gegründet, eine Firma zu schaffen, in der anders gearbeitet wird. Doch der Weg zur kollegialen Führung war keineswegs von Anfang an klar – er entwickelte sich mit der Zeit und aus den Erfahrungen des Unternehmens. Anders als viele Unternehmen, die zunächst ihre bestehenden Strukturen transformieren, hatte Arineo die Möglichkeit, gleichzeitig das operative Geschäft und seine Organisationsform von Grund auf zu gestalten. Im dritten Teil der Podcast-Trilogie beleuchten wir die kollegiale Kreisorganisation von Arineo. Inspiriert durch das Modell des kollegial geführten Unternehmens von Oestereich & Schröder, betrachten wir, wie sich dieses Konzept in der Praxis bewährt hat, welche Herausforderungen es mit sich bringt und warum es für Arineo so gut funktioniert. Episodenübersicht: Episode 1: Der Weg von Arineo zur kollegialen Kreisorganisation, inspiriert durch das kollegial geführte Unternehmen. Episode 2: Die Entwicklung zur Employee-Owned Company (EOC) in Verantwortungseigentum. Episode 3: Die kollegiale Kreisorganisation in der Praxis, inspiriert durch das kollegial geführte Unternehmen. Über meine Gäste Ralf Mackowiak ist Mitglied des Aufsichtsrates und Experte für Digitalisierungsstrategien und Organisationsentwicklung. Er begleitet Kunden bei der Transformation ihrer Geschäftsmodelle. Till Benecke ist Werkstudent bei Arineo mit dem Schwerpunkt Projektleitung und teilt seine Erfahrungen aus der Praxis. Die Arineo GmbH hatte bei ihrer Gründung eine klare Vision: gemeinsam eine Firma schaffen, in der anders gearbeitet wird. Der Weg zur kollegialen Führung war zu Beginn aber noch gar nicht klar und ergab sich erst über die Zeit. Und während andere Unternehmen das operative Geschäft in neue Strukturen überführten, hat sich die Arineo parallel auch mit der Frage beschäftigen dürfen, wie das operative Geschäft überhaupt organisiert wird. Eine spannende Transformationsreise, die sich zwischenzeitlich im Alltag mehr als bewährt hat. Über das Unternehmen Die Arineo GmbH begleitet mittelständische Unternehmen auf dem Weg der Digitalisierung – von der Wahl der passenden Lösungskombination, deren Implementierung bis hin zu Betrieb und Support. Dabei setzt das Unternehmen auf Technologien von Microsoft und SAP und unterstützt seine Kunden in den Bereichen Digital Transformation, ERP und CRM, Customer Experience, Modern Workplace sowie Data Analytics. Es nutzt dafür auch die Vorteile von künstlicher Intelligenz, Big Data sowie IoT-Technologien. Mit zwei Forschungsprojekten zur Entwicklung von künstlicher Intelligenz ist Arineo Partner des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. Das kollegial organisierte Unternehmen ist eine Employee-owned Company (EOC = im Eigentum der Mitarbeitenden) mit Sitz in Göttingen und weiteren Standorten in Deutschland, Österreich, Dänemark und China. Das erwirtschaftete Kapital bleibt dabei komplett im Unternehmen und wird in die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, die Erweiterung des Leistungsspektrums sowie in Innovationen und Forschung investiert. Die Arineo GmbH ist als kollegial geführtes Unternehmen organisiert, gehört den Mitarbeitenden und hat Mechanismen zum Verantwortungseigentum etabliert The post #41 Die kollegiale Kreisorganisation der Arineo in der Praxis – Teil 3 der Podcast-Trilogie mit Ralf Mackowiak & Till Benecke appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Im Pflegeumfeld wird oft noch klassisch-hierarchisch geführt. Zoran Nacev und die Mitarbeitenden der Heime Kriens haben sich deshalb gefragt, wie eine moderne und partizipative Führung aussehen kann. Sie zeigen, wie sie die Arbeitswelt im Pflegebereich transformieren und dabei Menschlichkeit und individuelle Freiheit in den Mittelpunkt stellen. Ein Muss für alle, die sich für moderne Organisationsentwicklung und die Zukunft der Pflege interessieren! Über meinen Gesprächspartner Zoran Nacev arbeitet seit 15 Jahren in den Heimen Kriens. Er wirkt im Koordinationskreis Pflege und Betreuung mit dem Schwerpunkt zu folgenden Themen: Agilität, BESA, Pflegedokumentationssystem. In den letzten vier Jahren begleitet Zoran den Prozess mit von einer hierarchisch aufgebauter Organisation zu einer kollegial geführten Organisation. Über das Unternehmen Heime Kriens sind eine gemeinnützige Aktiengesellschaft im Eigentum der Stadt Kriens (LU). Sie bieten (Stand 31.05.2024) 314 Bewohnerinnen und Bewohnern ein Zuhause. Die Heime Kriens AG richtet sich nach dem Menschenbild, welches die Selbstbestimmung und die Freiheit der Lebensgestaltung in den Mittelpunkt stellt. Im Jahr 2019 starteten die Heime Kriens ein Projekt mit kollegial geführten Teams und im selben Jahr haben die 450 Mitarbeitenden der Heime Kriens AG ihre Arbeitgeberin zum zweiten Mal nach 2015 als Top-Arbeitgeberin bewertet. Das Unternehmen erzielte am Swiss Arbeitgeber Award 2019 den hervorragenden 1. Platz in der Kategorie der Unternehmen mit 250 bis 999 Mitarbeitenden. The post Von der Hierarchie zur kollegialen Führung: Wie die Heime Kriens die Pflegewelt transformieren mit Zoran Nacev appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

New Work in der produzierenden Industrie? Geht das? Das Industrieunternehmen MAN Energy Solutions Schweiz AG beweist, dass neue Arbeitsweisen und ein neues Führungsverständnis auch in der Produktion Sinn machen. Die offeneren Strukturen mit mehr Partizipation von Mitarbeitenden haben zu mehr Flexibilität, Schlagkraft und Freude an der Arbeit geführt. Heute bringen sich mehr Menschen ein, wenn es um Fragen geht, wie: * Was braucht es, um am Markt mit den heutigen Rahmenbedingungen erfolgreich zu sein? * Wie würden wir gerne arbeiten? * Was heisst das für mich als Führungskraft? Die Menschen aus der Produktion agieren beispielsweise als Future Maker in der Community «Technische Ideen». Oder sie stellen sich mit ihren Abteilungsteams dem eigenen Entwicklungsprozess und werden ein sogenanntes «HYPER Team». Ein HYPER Team ist ein dynamisches, lernendes, sich selbst optimierendes Team, das den Menschen mit seinen Stärken und Potentialen ins Zentrum rückt. Durch den Prozess begleiten HYPER Coaches und das HYPER Team Canvas gibt strukturelle Orientierung. Der Maschinenbau-Ingenieur Michele Cagna ist am Standort Zürich verantwortlich für die Supply Chain (Produktion, Planung, Einkauf, Logistik, Prüfstand). Seine Lust für den Wandel wurde geweckt durch die Vision von CEO Patrik Meli und das Buch «Corporate Rebels» mit den darin beschriebenen Beispielen von progressiven Unternehmen und deren Prinzipien. Heute sieht er sich weniger als Vermittler zwischen den Silos, sondern ermöglicht direkte Kommunikation und aktives Mitgestalten. Dafür musste Raum geschaffen werden, um sich mit Themen auseinanderzusetzen und den Status Quo zu reflektieren. Matthias Wille leitet am Standort Zürich den Prüfstand. Dort testen 25 Mitarbeitende die in Zürich entwickelten und gefertigten Grosskompressoren. Aus einer anfänglichen Differenz zwischen dem Team und den Vorarbeitern entstand ein Entwicklungsprozess, der zu mehr Selbstorganisation und Eigenverantwortung führte. Ein Organigramm gibt es noch immer. Und gleichzeitig sind die drei Berufsgruppen heute in Kreisen organisiert. Das Team koordiniert das Tagesgeschäft überwiegend selbst. Matthias wurde klar, dass er top-down nicht alles im Griff haben kann. Auch er musste seine Art der Führung weiterentwickeln, weniger Fokus auf Inhalte zugunsten von Fokus auf das Schaffen von günstigen Rahmenbedingungen. MAN Energy Solutions Schweiz AG hat ihren Sitz mitten im Herzen Zürichs. Die rund 850 Mitarbeitenden entwickeln, produzieren, testen und verkaufen Turbomaschinen. Mit ihren innovativen Energielösungen möchten sie die Industrie revolutionieren und einen wichtigen Beitrag für eine klimaneutrale Welt leisten. The post MICHELE CAGNA & MATTHIAS WILLE, Everllence Switzerland (ex MAN Energy Solutions Schweiz AG) appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Wie viele Unternehmen arbeitet smartive «agil». Dennoch ist ihre Firmenkultur ein «bizli» anders, denn sie ist stark geprägt von Unternehmertum, Selbstbestimmung und Individualität. Im Podcast spricht Robert Vogt aus der Sichtweise eines «Digital Strategist». Das ist seine formale Funktion bei smartive. Da das Unternehmen rollenbasiert arbeitet, hat er auch mehrere Rollen inne, z.B. Sales, Gold Digger oder Buddy. Was diese Rollen genau bedeuten, erfahrt ihr im Podcast. Im Interview klärt Robert auf,… * weshalb die traditionelle Arbeitsweise bei smartive an ihre Grenzen kam. * welche kreative Kraft aus Spannungen entstehen kann. * dass Laloux (Reinventing Organizations) und die Corporate Rebels die entscheidenden Denkanstösse gaben. * wie smartive den Weg der Transformation ausgestaltet hat. * was der Wandel mit ihm persönlich gemacht hat. * inwiefern es sich gelohnt hat, sich von der klassischen Geschäftsleitung und Hierarchien zu lösen. * welche neuen Strukturen und Elemente sinnvoll waren (z.B. Advice Process, Tactical Meeting, Education Points, Smart Talks, etc.). Die smartive AG bietet massgeschneiderte digitale Lösungen an und wurde 2012 von Peter Manser und Thilo Haas gegründet. Die 27 Mitarbeitenden sind in Zürich und in St. Gallen zuhause. Ihre Löhne sind transparent und 55% des Gewinns wird an die Mitarbeitenden ausbezahlt. 24 Mitarbeitende besitzen smartive-Aktien, es gibt also keine externen Stakeholder. The post ROBERT VOGT, smartive AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Das E-Commerce Unternehmen niceshops aus Österreich ist über die Zeit immer weiter gewachsen und hat sich 2019 die Frage gestellt: «Wie schaffen wir es, im Wachstum unsere Stärken zu behalten?» Der Weg dazu führte sie zu einer durch das kollegial geführte Unternehmen inspirierte Kreisorganisation mit der sie es schafften, ihre anfängliche Kultur auch mit 500 Mitarbeitenden zu bewahren. Im Interview berichten beide, wie sie diesen Wandel erlebt haben und wieso Vertrauen heute mehr denn je eine tragende Rolle in ihrer Organisation spielt und sich die Strukturen gerade in turbulenten Zeiten bewährt haben. niceshops GmbH Die niceshops GmbH ist ein österreichisches E-Commerce-Unternehmen mit Sitz in Saaz, das international tätig ist und rund 40 verschiedene Online-Shops in 16 Sprachen betreibt. Mit täglich bis zu 20.000 versendeten Paketen weltweit bietet das Unternehmen in fünf Märkten «Next-Day Delivery» im Standardversand an. Mit etwa 1,7 Millionen aktiven Kunden in verschiedenen europäischen Ländern ist niceshops in Branchen wie Biokosmetik, 3D-Druck und E-Bikes führend und konnte seinen Umsatz trotz internationaler Trends im Jahr 2022 auf 156 Millionen Euro steigern. Die Firma wurde mehrfach als die beste Arbeitgeberin ausgezeichnet und legt Wert auf Umweltverantwortung durch den Einsatz von nachhaltigen Materialien und erneuerbare Energiequellen. Christian Moser Christian arbeitet seit über 15 Jahren in verschiedenen People & Culture Rollen daran, die einzigartigen Stärken einer Unternehmenskultur, deren Employer Value Proposition, sichtbar zu machen, auszubauen und zu kommunizieren. Bei niceshops hat sich in den letzten Jahren eine auf Vertrauen basierende Kultur entwickelt, die ganz selbstverständlich auf Mensch & Natur achtet und extrem lernfähig ist. Diesen Kern zu bewahren und behutsam weiterzuentwickeln, ist ein besonderes Privileg . Carina Hödl Es kommt immer anders als man denkt: Während des BWL-Studiums mit dem Ziel, “mal irgendwas mit Zahlen zu machen”, verschlägt es Carina durch Zufall zum Marketing. Nach einigen Jahren und verschiedenen Stationen landet Carina – wieder durch Zufall – in der IT bei niceshops. Als Circle Lead Software Engineering & Infrastructure verantwortete Carina die Einführung von Scrum im 40-köpfigen Team. Sie brennt dafür, den selbstorganisierten Teams als Sparring-Partner zur Seite zu stehen und sich und andere tagtäglich zu challengen, mit dem Ziel, die Zusammenarbeit und die Prozesse stetig weiter zu verbessern. The post CARINA HÖDL & CHRISTIAN MOSER, niceshops GmbH appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Warum ist es auch betriebswirtschaftlich sinnvoll, ein Unternehmen als Employee Owned Company (EOC) in Verantwortungseigentum zu organisieren? Und welche Gründe sprechen sonst noch dafür? Die Arineo GmbH hat diesen anspruchsvollen Weg gewählt. Gegründet mit dem Ziel, das Unternehmen nach 10 Jahren zu 100% in den Händen aller Mitarbeitenden zu wissen, haben sie dieses Ziel bereits nach 5 Jahren erreicht. Warum dies immer noch eine Pionierleistung ist und warum Klarheit am Anfang eines solchen Prozesses entscheidend ist, erfahrt ihr im Interview. Über das Unternehmen Die Arineo GmbH begleitet mittelständische Unternehmen auf dem Weg der Digitalisierung – von der Wahl der passenden Lösungskombination, deren Implementierung bis hin zu Betrieb und Support. Dabei setzt das Unternehmen auf Technologien von Microsoft und SAP und unterstützt seine Kunden in den Bereichen Digital Transformation, ERP und CRM, Customer Experience, Modern Workplace sowie Data Analytics. Es nutzt dafür auch die Vorteile von künstlicher Intelligenz, Big Data sowie IoT-Technologien. Mit zwei Forschungsprojekten zur Entwicklung von künstlicher Intelligenz ist Arineo Partner des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. Das kollegial organisierte Unternehmen ist eine Employee-owned Company mit Sitz in Göttingen und weiteren Standorten in Deutschland, Österreich, Dänemark und China. Das erwirtschaftete Kapital bleibt dabei komplett im Unternehmen und wird in die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, die Erweiterung des Leistungsspektrums sowie in Innovationen und Forschung investiert. Die Arineo GmbH ist als kollegial geführtes Unternehmen organisiert, gehört den Mitarbeitenden (EOC) und hat Mechanismen zum Verantwortungseigentum etabliert. Martin Renker ist Mitglied der Geschäftsführung mit den Schwerpunkten Personal und Organisationsentwicklung. Ralf Mackowiak ist Mitglied des Aufsichtsrates und berät die Kunden der Arineo GmbH schwerpunktmässig in den Bereichen (Digitalisierungs-) Strategieberatung und Organisationsentwicklung. Episodenübersicht Interview 1: Der Weg der Arineo GmbH zur kollegialen Kreisorganisation, inspiriert durch das kollegial geführte Unternehmen von Oestereich & Schröder. Interview 2: Der Weg zu einer Employe Owned Compey (EOC) in Verantwortungseigentum. Interview 3: Wir betrachten die kollegiale Kreisorganisation, inspiriert durch das kollegial geführte Unternehmen von Oestereich & Schröder, näher. The post MARTIN RENKER & RALF MACKOWIAK, Arineo GmbH (2/3) appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

zetVisions verlässt die Komfortzone: zum einen rüttelt das Unternehmen an der Arbeitsweise (von hierarchischer Organisation hin zum Netzwerk autonomer Teams), zum anderen entwickelt sich das Business weiter (vom klassischen SAP Software Hersteller hin zu einem ganzheitlichen Lösungsanbieter für Datenmanagement). Der Geschäftsführer Christian Sohn stellt sich seit Anfang 2022 dieser spannenden Herausforderung und blickt zwei Jahre später bereits auf einen beeindruckenden Weg zurück. Im Podcast beschreibt Christian die wesentlichen Bausteine der Transformation: Vom gemeinsam gezeichneten Zukunftsbild, der hohen Energie in den Communities, den rollenbasiert arbeitenden Teams (bereits 9 von 12 organisatorische Teams arbeiten mit Rollen), über Führung in der Selbstorganisation bis hin zu den soziokratischen Elementen in der Toolbox. Das «Transformation Office» ist sozusagen das Kernelement der Entwicklung des Unternehmens. Es gibt dem Wandel die nötige Struktur, richtet die Communities aus, sorgt für den wichtigen Queraustausch, erfasst die Stimmung der Mitarbeitenden und befähigt mit begleitenden Impulsen. Was zetVisions mit der Transformation erreichen wollte? Innovation ankurbeln, effizienter und anpassungsfähiger werden, Mitarbeitende mehr mitnehmen und die Zufriedenheit steigern. Die zetVisions GmbH aus Heidelberg ist Softwareanbieter für unternehmensweites Datenmanagement. Sie entwickelt und implementiert Lösungen für das Stammdaten- und Beteiligungsmanagement. Seit sich das Unternehmen auf den Weg gemacht hat, erhielt die zetVisions die Auszeichnung «Innovativste Unternehmen 2023» (SZ Institut) sowie im November 2023 die Zertifizierung «Great Place to Work®». The post CHRISTIAN SOHN, zetVisions GmbH (DE) appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Die oose Innovative Informatik eG bietet Beratungs-, Trainings- und Coaching-Dienstleistungen für Engineering-Unternehmen an. Die Firma zeichnet sich durch ihre Expertise in agilen Methoden, modellbasiertem Engineering und der Förderung von Innovationen in der IT aus. Sie bietet offene sowie individuell angepasste Schulungen und Workshops an, die darauf abzielen, Fachkräfte in modernen Technologien und Prozessen zu schulen. oose setzt sich auch für die Entwicklung und Verbreitung von Best Practices in der Industrie ein und beteiligt sich aktiv an Fachkonferenzen und Standardisierungsgremien. Ihre Kunden reichen von kleinen und mittelständischen Unternehmen bis hin zu großen Konzernen weltweit, wobei sie stets einen starken Fokus auf Qualität und nachhaltige Lösungen legen. Darüber hinaus ist die oose Genossenschaft auch die Geburtsstätte des «kollegial geführten Unternehmens», das im gleichnamigen Buch von Bernd Oestereich und Claudia Schröder beschrieben und dokumentiert wurde. Tim Weilkiens ist ein Experte im Bereich des modellbasierten Systems Engineering (MBSE). Er ist Berater, Trainer, Autor, Verleger, Lehrbeauftragter und hat noch ein paar weitere Hüte im Schrank, die man auf einen MBSE-Kopf setzen kann. Zunächst fungierte er als Geschäftsführer der oose GmbH und ist seit 2014 Vorstand der oose Genossenschaft. Sarah Schuh zog es nach ihrem Psychologiestudium in ein Unternehmen, das komplett selbstorganisiert arbeitete. Sie hat dort praktisch erleben dürfen, was New Work bedeutet und was es eigentlich braucht, damit selbstorganisierte Unternehmen wirklich gut funktionieren. Deshalb ist sie auch danach zu oose gewechselt, was ihr nach einer selbstorganisierten GmbH als ein konsequenter, nächster Schritt erschien. Sie ist von dieser Organisationsform überzeugt, da sie bereits zwei Unternehmen erlebt hat, die damit sehr erfolgreich waren. Bei oose liegt ihr Schwerpunkt auf den Human Skills – Kommunikation, Feedback geben und nehmen, Konfliktmanagement, Moderation. Außerdem hilft sie, bei Teamentwicklungsprozessen ein Miteinander ohne Silos – geprägt von Offenheit, Vertrauen und gegenseitiger Wertschätzung – zu entwickeln und zu fördern. The post #34 oose eG: Wo das kollegial geführte Unternehmen entstand mit SARAH SCHUH & TIM WEILKIENS appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

mindmatters unterstützt etablierte Unternehmen und Start-ups dabei, die Chancen der digitalen Transformation zu nutzen. Gemeinsam entdecken sie mit ihren Kunden Potenziale, entwickeln digitale Produkte oder digitalisieren Geschäftsprozesse, sowohl von Anfang an als auch zur Unterstützung bereits bestehender Teams. Als erfahrener Partner und Coach schaffen sie abteilungsübergreifend Orientierung und geteilte Sicht auf die Zielsetzungen. Konsequent agiles Vorgehen ermöglicht einen einfachen Einstieg sowie flexibles Reagieren auf dem Weg. Dabei bleiben sie immer nah am Nutzer, um frühzeitig Wert zu schaffen und damit Kosten, Zeit und Risiko überschaubar zu halten. Sie sind ein 25-köpfiges Team mit der Ambition zu wachsen, den Großteil davon bilden ihre Softwareentwickler/innen. Sie arbeiten interdisziplinär in unterschiedlich großen Konstellationen. Sie bieten ihren Kunden Expertise aus den Bereichen Softwareentwicklung, Agile Coaching, UX Design und Product Coaching. mindmatters ist seit fünf Jahren in der Transition zu einem Mitarbeiter:innen geführten Unternehmen und orientiert sich dabei an der Agilen Organisationsentwicklung und den Ideen des kollegial geführten Unternehmens von Claudia Schröder und Bernd Oestereich. Während sie In Hamburg und Berlin noch ein Büro unterhalten, erfolgt die Zusammenarbeit zwischenzeitlich überwiegend remote. Frank ist Gründer und einer der Inhaber von mindmatters. Die Arbeit so zu organisieren, dass die direkte Wertschöpfung im Mittelpunkt steht, liegt ihm sehr am Herzen. In den Projekten unterstützt er Kunden dabei, wie sie selbstorganisierte Produktentwicklungsteams so steuern können, dass Produkte entstehen, die benutzt werden. In ihren Softwareprojekten übernimmt Thomas als Team- und agile Coach die Rolle des Prozessbegleiters. Er ist damit der Experte, wenn es darum geht, was ein Team benötigt, um selbstorganisiert Software zu entwickeln. Thomas und Frank unterstützen mindmatters als Lernbegleiter für die kollegiale Führung. The post #33 Wie mindmatters kollegiale Führung und agile Produktentwicklung vereint​ mit FRANK SCHMITZ & THOMAS NELIS appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Transa ist mit den 75 Mitarbeitenden im Office und den Leitungsteams der Filialen in Kreisen organisiert. Der transformative Ansatz war nicht rigide, dauert bereits 8 Jahre und orientiert sich an Soziokratie 3.0 (S3). Die klassische Pyramide hat ausgedient. Das neue Fundament ist das «rollenbasierte Arbeiten», wo die Verantwortung nicht mehr vom Vorgesetzten alleine getragen, sondern auf Rollen übertragen wird. Damit kann Entscheidungskompetenz verteilt werden und dort hingehen, wo die höchste Fachkompetenz liegt. Die Praxis zeigt: Entscheidungen können dadurch schneller getroffen werden. (mehr …) The post JENNY ZEHNDER & MARTIN EISENHUT, Transa Backpacking AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Wie kann man der beste Arbeitgeber der IT-Branche werden? Und wieso sollte man dies überhaupt wollen? Und wieso spielt die kollegiale Führung dabei eine zentrale Rolle? Genau mit diesen Fragen beschäftigen wir uns in der ersten der drei Episoden. Über das Unternehmen Die Arineo GmbH begleitet mittelständische Unternehmen auf dem Weg der Digitalisierung – von der Wahl der passenden Lösungskombination, deren Implementierung bis hin zu Betrieb und Support. Dabei setzt das Unternehmen auf Technologien von Microsoft und SAP und unterstützt seine Kunden in den Bereichen Digital Transformation, ERP und CRM, Customer Experience, Modern Workplace sowie Data Analytics. Es nutzt dafür auch die Vorteile von künstlicher Intelligenz, Big Data sowie IoT-Technologien. Mit zwei Forschungsprojekten zur Entwicklung von künstlicher Intelligenz ist Arineo Partner des Bundesministeriums für Bildung und Forschung. Das kollegial organisierte Unternehmen ist eine Employee-owned Company mit Sitz in Göttingen und weiteren Standorten in Deutschland, Österreich, Dänemark und China. Das erwirtschaftete Kapital bleibt dabei komplett im Unternehmen und wird in die Weiterentwicklung der Mitarbeitenden, die Erweiterung des Leistungsspektrums sowie in Innovationen und Forschung investiert. Die Arineo GmbH ist als kollegial geführtes Unternehmen organisiert, gehört den Mitarbeitenden (EOC) und hat Mechanismen zum Verantwortungseigentum etabliert. Martin Renker ist Mitglied der Geschäftsführung mit den Schwerpunkten Personal und Organisationsentwicklung. Ralf Mackowiak ist Mitglied des Aufsichtsrates und berät die Kunden der Arineo GmbH schwerpunktmässig in den Bereichen (Digitalisierungs-) Strategieberatung und Organisationsentwicklung. Episodenübersicht Interview 1: Der Weg der Arineo GmbH zur kollegialen Kreisorganisation, inspiriert durch das kollegial geführte Unternehmen von Oestereich & Schröder. Interview 2: Der Weg zu einer Employe Owned Compey (EOC) in Verantwortungseigentum. Interview 3: Wir betrachten die kollegiale Kreisorganisation, inspiriert durch das kollegial geführte Unternehmen von Oestereich & Schröder, näher. The post MARTIN RENKER & RALF MACKOWIAK, Arineo GmbH (1/3) appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Matthias Schneebeli hat die Entstehungsgeschichte von Dectris miterlebt. Der promovierte Physiker hat gelernt, Dinge zu hinterfragen. Für den Aspekt «Technik» war das selbstverständlich, für den Aspekt «Arbeitsweise» bzw. «Mensch» mussten sich alle auf eine gemeinsame Entwicklungsreise begeben. Angefangen hat es damit, die Probleme in der Softwareentwicklung mit SCRUM zu überwinden. Die Erkenntnisse aus der agilen Arbeitsweise haben die Lust geweckt, die bisherige Führungskultur (topdown) auch für andere Teams zu hinterfragen. «Ich habe Strukturen abgebaut ohne neue Strukturen aufzubauen, was ein gewisses Chaos produziert hat. Das war nicht ganz ungewollt! Es war die Initialzündung und kreierte ein Umfeld, wo Menschen Dinge annehmen und über sich hinaus wachsen können.» Matthias ist heute in der Rolle CEO und legt Wert auf eine vertrauensvolle Kultur auf Augenhöhe. Er ist davon überzeugt, so innovativer, agiler und resilienter zu werden. Aktuell wird das Unternehmen auf eine Wertstrom-Organisation (Value Stream) ausgerichtet. Die Verantwortung wird dabei in die Teams wandern. Die Teams experimentieren mit den Mustern von Soziokratie 3.0 und entwickeln ihr eigenes Konzept der Selbstorganisation. Ganz nach dem Prinzip: Nichts nachmachen, sondern etwas Eigenes machen! Wenn Matthias in die Zukunft blickt, so möchte er Dectris strukturell vollständig umbauen und sicherstellen, dass die Muster von Soziokratie «intuitiv» gelebt werden.  Weiter spricht Matthias im Podcast von * seinen Erfahrungen mit Vertrauenskultur * Spannungen auf dem Weg der Transformation * Dingen, die er unterschätzt und die ihn überrascht haben * seinen persönlichen Tipps für eine Reise in die Selbstorganisation Dectris entwickelt und produziert Röntgen- und Elektrodendetektoren, ist ein Spinoff des Paul Scherrer Institutes und wurde 2006 von Christian Brönnimann gegründet. Das in Baden Dättwil ansässige Unternehmen verkauft seine Produkte weltweit an Forschungsinstitute und Messgerätehersteller im Bereich Life Science und Material Science. Die Daten der Detektoren helfen, Informationen über neue Materialien zu bekommen, die dann wissenschaftliche und technologische Durchbrüche ermöglichen. The post MATTHIAS SCHNEEBELI, DECTRIS AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Patrick Mathers ist Co-Founder und Vorsitzender des Verwaltungsrats der VSHN AG (Vision ausgesprochen), die er 2014 mit Aarno Aukia gründete. 2021 zog er sich aus der operativen Geschäftsleitung zurück, um sich aus dem Verwaltungsrat heraus verstärkt auf die strategische Entwicklung der VSHN AG zu fokussieren. Die VSHN AG betreibt die Software ihrer Kunden und ist Vorreiter im DevOps-Bereich. Sie beschäftigt derzeit 52 Mitarbeitende. Über die Jahre wuchs die Erkenntnis, dass das aktuelle Managementsystem nicht mehr zur Organisation passt. Diese führte 2019 zur Entscheidung, nach Alternativen zum existierenden Managementsystem zu suchen. Am Ende entschieden sie sich dazu, mit der Soziokratie 3.0 ein für die VSHN AG passendes Managementsystem zu entwickeln. The post PATRICK MATHERS, VSHN AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Samuel Steiner ist Partner und Geschäftsführer der Renuo AG. Während seines BWL-Studiums an der Universität St. Gallen gründete er zusammen mit einem Partner ein Software-Startup. Anfangs 2013 wechselte er die Seiten zu der bis dato beauftrageten Software-Entwicklungs Agentur und ist seither mit der operativen Leitung derselben betraut. Unter seiner Leitung ist die Renuo AG von anfänglich 3 auf aktuell 22 Personen angewachsen. Die Renuo entwickelt unter dem Einsatz von modernen Technologien und agilen Methoden hochwertige Software. Der Fokus liegt dabei vor allem auf individuellen Web-Applikationen (Portale und Plattformen). Seit 2015 setzt die Renuo auf eine an Holokratie angelehnte Organisationsform. Wichtige Eckpunkte bilden dabei die Organisation in Gilden, so wenig Regeln wie nötig und völlige Transparenz. In fast allen Bereichen wird experimentiert und es werden neue Wege beschritten, zum Beispiel in flexiblen Arbeitsverträgen, nicht begrenzten Ferien, Lohnmodellen, öffentlich geteilten persönlichen Zielen oder z. B. auch Mitarbeitergesprächen. Das im Podcast beleuchtete Growth Atelier – eine wirkungsvolle Alternative zum Mitarbeitergespräch (Jahresendgespräch) – setzt auf Augenhöhe, qualitatives Feedback, persönliches Wachstum sowie Häufigkeit im Speed-Dating-Format.

Alles startete mit dem Wunsch «die Dinge anders bzw. besser zu machen» und dem Buch Reinventing Organizations von Frédéric Laloux. Das war der Startschuss für LIVEsciences – einem jungen Beratungsunternehmen mit der Vision, den Erfolg ihrer Kunden zu katalysieren. Laloux legt Wert auf die drei Säulen Purpose (Sinnhaftigkeit), Wholeness (Ganzheitlichkeit) und Self-Management (Selbstorganisation). Diese haben Timm Urschinger und seine beiden Mitgründer Frank Eiselt & Steffen Keller fortan inspiriert und ermutigt, ihr eigenes Unternehmen nicht nach klassisch hierarchischen Prinzipien aufzubauen. Der Weg dorthin war auch geprägt von sehr viel «Ausprobieren». Denn zu Beginn war vor allem klar, was man NICHT wollte. Nach und nach hat sich dann eine Form der Zusammenarbeit entwickelt, die für die drei Gründer stimmte. Wichtige Bausteine des erfolgreichen Unternehmens sind heute die Autonomie der Teams mit Rollenklärung, ein stärkenorientiertes Arbeiten und Transparenz. So gibt es beispielsweise selbstbestimmte Gehälter, ein monatliches Spannungsmeeting und einen jährlichen Teamausflug zu einer Kuh. Nein – das ist kein Tippfehler Für Timm ist die Balance ausschlaggebend, zum Beispiel zwischen einem Geschäft mit Sinn und dem Sinn fürs Geschäft. Aber auch zwischen dem Aufwand, der in die Weiterentwicklung des eigenen Teams gesteckt wird und der Zeit, die mit Kunden verbracht wird. Diese hohe Transparenz birgt auch Potential für Reibungspunkte. Das gehört eben auch dazu zu einem Weg, der vielleicht nicht der einfachste ist. Doch wenn die Spannungen gelöst sind, hat man sich wieder gemeinsam ein Stück weiterentwickelt. Anderen Unternehmen rät Timm «klein anzufangen», mit Dingen, die nicht gleich die ganze Organisation auf den Kopf stellen. Und dann gilt: Just do it! The post TIMM URSCHINGER, LIVEsciences AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Adrian Stuber verantwortet den Bereich People & Culture bei der UMB AG ist gemeinsam mit seinem Team für die Weiterentwicklung der gesamten HR-Wertschöpfung bei der besten Arbeitgeberin der Schweiz zuständig. Die UMB AG ist einer der führenden IT-Dienstleister der Schweiz. Die Firma profiliert sich als kompetenter Partner für IT-Consulting, IT-Engineering und IT-Sourcing, indem sie ihren Kunden hilft, Zeit zu schaffen damit diese ihre Kernkompetenzen kontinuierlich stärken können. Sie zählt namhafte Grossunternehmen und KMU zu ihren Kunden. 1978 gegründet, beschäftigt die UMB AG heute rund 800 Kolleginnen und Kollegen, davon 19 Lernende. The post ADRIAN STUBER, UMB AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Adrian Bischof ist Mitglied der Geschäftsleitung und Partner bei der CSP AG. Nach seinem BWL-Studium an der Universität St. Gallen führte er mehrere Jahre ein Software-Startup und kam 2013 zur CSP. Nebst seiner GL-Tätigkeit mit Schwerpunkt Finanzen und Technologie berät und begleitet er Kunden zu strategischen Themen der digitalen Transformation. Die CSP gehört zu den gefragtesten Schweizer Beratungs- und Projektleitungsunternehmen im Bereich der Digitalen Transformation. Die rund 50 Mitarbeitenden an den Standorten St. Gallen, Bern, Zürich und Basel beraten ihre Kunden auf dem gesamten Pfad dieses Change Prozesses. Der Schwerpunkt der CSP-Mandate liegt dabei auf der Gesundheitsbranche, der öffentlichen Verwaltung sowie den Sektoren Energie und Sicherheit. Seit 2021 setzt die CSP auf das selbst entwickelte Organisationsmodell CSPstars, eine an Holokratie angelehnte «geführte Selbstorganisation». Dies ermöglicht den Mitarbeitenden ein hochflexibles, dynamisches und attraktives Arbeitsumfeld und die gemeinsame Gestaltung und Weiterentwicklung der CSP. Charakteristisch für CSPstars ist das hierarchiefreie Zusammenarbeiten in Netzwerken und agilen Teams mit kurzen Reaktionszeiten und raschen Entscheidungen. Dabei setzt die CSP auf eine hohe Diversität und ein ganzes Bouquet an Persönlichkeiten, Mindsets, Skills, Qualifikationen und Erfahrungen. The post ADRIAN BISCHOF, CSP AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Die besondere Herausforderung in diesem Case: MAN Energy Solutions ist ein erfolgreiches Industrieunternehmen, das sich «freiwillig» transformiert. Es befindet sich sozusagen im Umbau eines fliegenden Flugzeugs, das immer wieder den eigenen Status Quo hinterfragt und die hierarchische Pyramide umkehrt. Bereits vor einigen Jahren ging es los – die eigene Strategie sollte mit Inhalt gefüllt werden: «Wir hinterfragen den Status Quo und sehen uns als Game Changer in Energieumwandlung für eine klimaneutrale Welt». Es liegt auf der Hand, dass dadurch das Angebotsportfolio regelmässig hinterfragt werden muss. Dass dies alleine jedoch nicht ausreicht, hat Patrik schnell erkannt. Auch die Menschen bei MAN müssen sich auf den Weg begeben und die bisherige Arbeitsweise hinterfragen, allen voran er selbst. «Auch ich muss mich wandeln!» ist vermutlich die wichtigste Selbsterkenntnis, um das Unternehmen aufs nächste Level zu heben. Mit dem kraftvollen Bild «Google der Industrie» hat Patrik dann Anfang 2020 einen umfassenden Wandel angestossen. Die Vision soll ausdrücken, dass hohe Professionalität & Effizienz genauso Platz haben wie Freiraum für neue Ideen. Heute wird nicht mehr alles Top-Down vorgegeben. Es wurden bewusst Räume geschaffen, um allen Mitarbeitenden mehr Mitgestaltung zu ermöglichen. Bereits seit 9 Jahren gibt es die Future Innovation Teams, die sich mit Ideen von übermorgen beschäftigen. Relativ neu ist das Konzept der sogenannten Future Maker. Sie arbeiten neben ihrem Job an freiwillig gewählten Zukunftsthemen und organisieren sich eigenverantwortlich in Communities. Aktuell ist es eine stolze Truppe von über 70 Future Maker, was immerhin knapp 10 Prozent der Mitarbeitenden entspricht. Dabei gilt stets: sei offen für Neues, schau dir Dinge aus unterschiedlichen Perspektiven & Optionen an, habe den Mut etwas auszuprobieren, erlaube dir zu scheitern und lerne daraus, lass dich von deinen eignen Träumen nicht abhalten. Als Nächstes werden sich auch die Führungskräfte dem Selbstverständnis ihrer eigenen Rolle stellen. Beispielsweise: Liegt mir eher die Fachführung oder die Personenführung? Wie entwickle ich mich in meiner Führungsrolle zu einem Future Maker? Patrik Meli ist globaler Leiter des Engineering Bereichs «Industries» und Managing Director der MAN Energy Solutions Schweiz AG, die ihren Sitz mitten im Herzen Zürichs hat. Die rund 800 Mitarbeitenden entwickeln, verkaufen und produzieren Turbomaschinen. Mit ihren Energielösungen möchten sie die Industrie revolutionieren und einen Beitrag für eine klimaneutrale Welt leisten. The post PATRIK MELI, MAN Energy Solutions Schweiz AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Detlef Lohmann ist Unternehmer, Buchautor – und „Blauer Pionier“. Der Maschinenbauingenieur entschied sich vor über 20 Jahren, bei der Firma allsafe als geschäftsführender Gesellschafter einzusteigen. Seither entwickelte sich aus dem lokalen KMU ein internationaler Industriebetrieb für hochwertige Ladungssicherung. Bei allsafe setzt Detlef Lohmann seine Vision von Arbeit um: hierarchiearme Unternehmensstrukturen, alternative Gehaltsmodelle, eigenverantwortliches Arbeiten. Dafür wurde sein Unternehmen bereits fünf Mal mit dem TOP JOB Award für einen der besten Arbeitgeber im deutschen Mittelstand ausgezeichnet. Aber Detlef Lohmann will mehr und hat sich deshalb mit seinem Unternehmen auf den Weg in die Kreislaufwirtschaft gemacht. Er ist Pionier für erfolgreiches und gleichzeitig ressourcenschonendes und umweltverträgliches „blaues“ Wirtschaften. Die allsafe GmbH & Co. KG entwickelt und produziert Güter und Lösungen rund um das Thema „Festhalten“ für die Transport-, Luftfahrt- und Automobilindustrie – ausschließlich in Deutschland mit insgesamt 240 Mitarbeitenden am Hauptstandort Engen (Baden-Württemberg) und in der Produktionsstätte Fürstenwalde/Spree (Brandenburg). Der besondere Reiz: keine Abteilungen, keine Konzernstrukturen, keine komplizierten Entscheidungswege – dafür Spielräume und Unterstützung. Wer mehr über die Firma allsafe und Detlef Lohmann erfahren möchte, erhält über das Filmprojekt AUGENHÖHE und die Bücher von Detlef Lohmann tiefere Einblicke. The post DETLEF LOHMANN, allsafe GmbH & Co. KG (DE) appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Silvan Flury leitet IT & Finanzen beim Winterthurer Verpackungshersteller PAWI und ist unter anderem für die digitale Transformation zuständig. Seit 2019 ist PAWI selbstorganisiert mit der Unternehmensform Soziokratie unterwegs und sorgt dafür, dass Entscheidungen dort getroffen werden, wo sie betreffen. In diesem Gespräch erzählt der Startup-Gründer über die Erfahrungen der Organisationsentwicklung in einem produzierenden KMU mit 25 Nationalitäten und 200 Mitarbeitenden. The post SILVAN FLURY, PAWI Verpackungen AG appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Bei Alexander Scharnböck entspricht nichts dem Standard. Sein extravaganter Weg zum eigenen Modelabel "Nebulus", seine Haltung gegenüber den Mitarbeitenden, seine Denkweise, selbst sein eigenes Outfit ist auffällig. Der erfolgreiche Unternehmer zeigt uns im Podcast auf, dass es auch ohne Abitur und einem Master in Business Management gelingen kann. Mit wenig Vorgaben, jedoch mit einfachen aber konsequent gelebten Prinzipien schafft er eine integrative WIR-Kultur. Denn die Leute sind erwachsen, also möchte Alexander sie auch so behandeln. Ein paar Beispiele, die den Ansatz von Alexander verdeutlichen, sind: Ich will keine Trauerklösse - ich will Menschen, die lachen können. Wir sind Selbständige im Angestelltenverhältnis. Ich selbst verstehe mich als Kollege meiner Mitarbeiter. Unternehmensziele kommen von oben, aber für den Weg dahin haben alle einen hohen Freiheitsgrad. Wir lassen die Mitarbeiter am Erfolg teilhaben. Es gibt keine festgelegten Arbeitszeiten. Klar, der Versand muss funktionieren ;-). Lasst uns die Zeit am Arbeitsplatz so schön wie möglich machen... auch Hunde sind bei uns normal. Aktive Beziehungspflege ist wichtig, da spielt Effizienz keine Rolle. Leute sind divers, ihre Bedürfnisse zu berücksichtigen ist uns wichtig. Alexander ist Gründer und Geschäftsführer der Nebulus GmbH. Das Unternehmen hat seinen Sitz in Deggendorf (Deutschland) und beschäftigt ca. 70 Mitarbeitende. Die Marke Nebulus steht für sportlichen Lifestyle und vermarktet ihre Bekleidung ausschliesslich über ihren Onlineshop.

Gehaltstransparenz in der Gastronomie? Die Gehälter von Geschäftsführern und Inhabern stehen sogar in der Zeitung? Geht nicht? Doch! Bei der FWG ist genau das passiert. Manuel Wiesner spricht im Interview über den Wandel der FWG von patriarchalischen Strukturen hin zu mehr Transparenz und Offenheit. Manuel Wiesner führt zusammen mit seinem Bruder Daniel die Familie Wiesner Gastronomie, welche zu den grössten 20 Gastronomieunternehmen in der Schweiz gehört. Die Gebrüder Wiesner sind in der Branche bekannt für ihre mutigen und visionären Ideen. Auch mit einer Firmengrösse von rund 1’000 Mitarbeitenden schaffen sie es, eine bodenständige und familiäre Unternehmenskultur zu verankern. Während Daniel die erlebnisreichen Restaurantkonzepte entwickelt, ist Manuel die treibende Kraft im Backoffice. Nach Manuels Ausbildung als Treuhänder stieg er in das Familienunternehmen ein und bildete sich fortlaufend in den Bereichen Management, Employer Branding und Erwachsenenbildung weiter. Während er früher als der «pragmatische CFO» bekannt war, hat er sich heute  mehrheitlich aus dem Daily Business zurückgezogen, um sich auf seine Rolle Co-Lead Stategy & Innovation zu fokussieren. Nebenbei war er lange als Velokurier im hauseigenen Delivery Service auf der Strasse anzutreffen. Die Familie Wiesner Gastronomie AG (FWG) aus Zürich ist seit den 90er-Jahren in der Deutschschweiz tätig. Das Unternehmen beschäftigt fast 1’000 Mitarbeitende aus rund 70 Ländern in ihren 34 Restaurants und 4 Velokurier-Dispositionen. Zum Restaurant-Portfolio gehören das Nooch Asian Kitchen, Negishi Sushi Bar, Miss Miu, The Butcher, The Butcher & his Daughter, Outback Lodge, Kitchen Republic, Gypsy Rose sowie die Ghostbrands Poke Nation, Angry Chicken und Dumping Brothers. Für wohltätige Zwecke und für ihre Mitarbeitenden haben sie zudem die FWG-Foundation ins Leben gerufen. The post MANUEL WIESNER, FWG – Familie Wiesner Gastronomie (1/2) appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Wie ist es, wenn 1000 Angestellte plötzlich keine Chefs mehr haben? Diese Umstellung hat Christina Brunnschweiler, CEO von Spitex Zürich Limmat mit ihrer Organisation gewagt. Im 2018 startete die Testphase und Mitte 2020, während der Corona-Pandemie, hat die gesamte, 1000 Mitarbeitende umfassende Firma das Organisationsmodell umgestellt – auf das aufstrebende holländische Buurtzorg Modell. Inspiriert durch die Ideen der Soziokratie ist so die heutige Form der Selbstorganisation entstanden, die ganz ohne Vorgesetztenfunktionen auskommt und aus den Köpfen der Mitarbeitenden nicht mehr wegzudenken ist. Die Teams teilen sich dabei die Führungsverantwortung und treffen im Konsent Entscheidungen darüber, wie sie in und mit gewissen Situationen umgehen wollen. Heute ziehen wir Bilanz und Christina Brunnschweiler erklärt, wie das Buurtzorg Modell in einer systemrelevanten Organisation wie der Spitex Zürich funktionieren kann. The post CHRISTINA BRUNNSCHWEILER, Spitex Zürich Limmat appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Tonio ist kurz nach der Gründung von Liip im Jahr 2009 zum Unternehmen gestossen. Er ist Mitinhaber und war vor der Einführung von Holacracy 2016 Partner und Mitglied der Geschäftsleitung. Bei Liip engagiert er sich in den Bereichen Product Ownership, Business Development und Beratung. Tonio studierte Betriebswirtschaft und Informatik an der Universität Bern und hat vor seinem Eintritt bei Liip in der IT Beratung gearbeitet. Liip ist eine Schweizer Digitalagentur mit starken Überzeugungen. Seit über zehn Jahren begleitet Liip Unternehmen in ihren strategischen Digitalprojekten – von der Entwicklung neuartiger Webapplikationen, preisgekrönten Mobile Apps und datengetriebener Onlineshops bis zum Coaching für agile Arbeitsformen. Ihre Expertise in Strategie, Ideation, User Experience und Custom Development nutzt Liip dazu, um langlebige Software zu bauen. Egal ob Start-up, Grossunternehmen oder Bundesbehörden, von Detailhandel bis Mobilität – ihre Projekte werden von tausenden Benutzer*innen verwendet. Statt Standardlösungen streben sie dabei nach echtem Fortschritt: nutzerzentrierte Innovationen mit sozialem, ökologischem und wirtschaftlichem Impact für ihre Kund*innen. Liip arbeitet agil in selbstorganisierten Teams nach Holacracy. Das heisst keine Chefs, dafür viel Entrepreneurship und Drive. Und noch Open Source, kreative Lösungsfindung, Testings und neue Technologien. Das finden nicht nur die rund 200 Mitarbeitenden gut, sondern auch Kund*innen und Award Juries. The post TONIO ZEMP, Liip appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

Sandro Antonello hat Arbeits- und Organisationspsychologie an der Universität Bern studiert. Sandro ist erst vor ein paar Jahren in die spannende Welt der NPOs eingetaucht. Davor war er unter anderem bei Swiss sowie der Schweizerischen Post tätig und befasste sich stark mit Themen rund um Organisationsentwicklung und HR. Schon früh entwickelte er ein grosses Interesse an agilen Arbeitsweisen und New Work. Aktuell arbeitet er für die Stiftung IdéeSport und leitet dort ein Transformationsprojekt zu einer agilen Organisation. In seinem täglichen Tun und Wirken stützt er sich auf Ansätze von New Work und hat riesigen Spass dabei. The post SANDRO ANTONELLO, Stiftung idée sport appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.

MySign war als Matrix-Organisation unterwegs: drei Gründer, ein sechsköpfiges Leitungsteam, Projektleiter und fachliche Mitarbeitende. Doch die Arbeitsform war komplex und erzeugte immer wieder grosse Spannungen. Die Gründer suchten nach neuen Wegen für ihre Organisation, um Eigenverantwortung und Autonomie mehr Raum zu geben. So entdeckten sie 2016 die Holokratie. Es folgte eine spannende Reise, die geholfen hat, weitere passende, motivierte und eigenverantwortliche Mitarbeitende zu finden und das Unternehmen weiterzuentwickeln. Für MySign war Holokratie als Organisationsform deshalb so passend, weil das Unternehmen schon vor dem Wechsel sehr flach organisiert war und die Gründer stark in die operative Tätigkeit involviert waren. Genau dieser direkte Zugang zu den Gründern stellte sich allerdings immer wieder als Herausforderung für das Leitungsteam heraus. Dieses fühlte sich oft übergangen und konnte sich nicht entfalten. Es gab einige Schlüsselmomente, ein wesentlicher war die Kündigung von drei Teamleitern. Die Gründer mussten sich der Frage stellen: «Was machen wir jetzt?». Die Findungsphase dauerte eine Weile: Recherche, Beraterauswahl und der Erfahrungsaustausch mit holokratischen Unternehmen wie beispielsweise Liip. Der Prozess hat MySign geholfen, den eigenen Weg zu finden. Von Anfang an war ein Kernteam aus Mitarbeitenden stark involviert. Im Herbst 2016 wurde dann der Entscheid gefällt ab Januar 2017 holokratisch zu arbeiten. Für MySign überzeugend war die Holokratie-Verfassung, hinter der eine klare Struktur steht. «Wie ein fixfertiges Menü, das man nur üben muss.» Heute ist jede Tätigkeit in Rollen abgebildet (von Technologie-Strategie bis Pflanzengiessen). In Summe gibt es rund 200 Rollen, d.h. alle 45 Mitarbeitenden haben im Schnitt vier bis fünf Rollen. Jeder Kreis führt auch seine holokratischen Meetings durch, in denen an der Organisation gearbeitet wird. Reto ist sich bewusst, dass Holokratie nicht für jede Person geeignet ist. Es braucht Eigenverantwortung, Wille und die Energie, etwas wirklich verändern zu wollen. MySign ist es gelungen, ein evolutionäres System zu werden, das sich permanent in kleinen Schritten verändert. Als Voraussetzung dafür nennt Reto beispielsweise ein gemeinsames Verständnis davon, dass es keinen «Caretaker» in Form eines Vorgesetzten gibt, der an der Hand nimmt und Probleme löst. Stattdessen kann und muss jeder Veränderungen durch Verbesserungsvorschläge aus eigenem Antrieb anstossen und durchbringen. Ein Mindset mit der Philosophie «Save enough to try» ist ebenfalls eine wichtiger Erfolgsfaktor. Als ultimativen Tipp nennt Reto die Notwendigkeit von einer grösstmöglichen Transparenz im Unternehmen. Reto Baumgartner und Mike Müller haben die E-Commerce Agentur MySign 1998 gegründet. Das Unternehmen aus Olten vereint 45 «Webdenker aus Leidenschaft», die Online Shops (B2C & B2B) konzipieren und bauen. Seit Kurzem gehört MySign zur deutschen Allgeier Gruppe (ca. 2500 Mitarbeitende). Die nächste Herausforderung heisst somit «Expansion nach Deutschland». Die strategischen Vorgaben werden auf Verwaltungsrat Ebene entwickelt, die Umsetzung passiert dann holokratisch in den entsprechenden Kreisen und Rollen.

  Patrick Neudorfer Denise Jentsch 2017 ist die dany waldner ag (heute waldner partner) in das Abenteuer gestartet, eine Organisationsform für ihre gemeinsame Zukunft zu finden. Schritt für Schritt hat sich die Firma zu einer Selbstorganisation entwickelt – massgeschneidert auf ihre Bedürfnisse. Verantwortung und Entscheide tragen viele. Sie nutzen die kollektive Intelligenz, die Vielfalt und Stärken. Das gibt ihnen Raum für neue Entwicklungen. Gemeinsam gestalten die Mitarbeitenden aktiv das Unternehmen mit und lernen so jeden Tag dazu. Auslöser dieser Transformationsreise war die Absicht des damaligen Inhabers und Geschäftsführers seine Firma an die Mitarbeitenden zu übergeben. Im Jahr 2020 ist auch dieser Schritt vollzogen worden. Seit dem wird die Firma als Genossenschaft weitergeführt, wobei der damalige Inhaber weiterhin als Teil des Teams mitarbeitet. In diesem Prozess hat eine Kerngruppe die Rolle der Change Manager übernommen. Patrick und Denise waren Teil davon. Im Interview berichten sie von ihren Erfahrungen, den Höhen und Tiefen der Doppeltransformation vom inhaber- zum mitarbeitergeführten Unternehmen und der damit verbundenen Nachfolgeregelung. Als Impulsgeber teilen Patrick und Denise gerne Ihre Erkenntnisse mit Interessierte Organisationen. waldner partner Projektentwicklung und Management ist spezialisiert auf die Bearbeitung von Projekten in den Bereichen Hochbau und temporäre Architektur. Zu den Kerndienstleistungen gehören die Bauherrenvertretung von Bauprojekten aller Grössen und Branchen, die Generalplanung von Sanierungen und Neubauten, die Begleitung von Wettbewerben, die gesamtheitliche, massgeschneiderte Gestaltung von Ausstellungen, Events und Messen und vieles mehr. The post DENISE JENTSCH & PATRICK NEUDORFER, Waldner & Partner Genossenschaft appeared first on Zukunftspioniere der Arbeitswelt.