Аудио книга "Паркирай егото" - 001 "Вдъхновяващ или обвиняващ"

Аудио книга "Паркирай егото" - 001 "Вдъхновяващ или обвиняващ" --- Книга "Паркирай егото" - http://www.equinox-partners.bg/park-your-ego.html Книга "Студен душ за мениджъри" - http://www.equinox-partners.bg/cold-shower-for-managers-book.html Книга "Пътят на сърцето в бизнеса - от същността" - http://www.equinox-partners.bg/the-way-of-the-heart.html --- 3-месечни програми за мениджъри (само вътрешни за една компания с групи до 12 мениджъра) - http://www.equinox-partners.bg/management-development-program.html === Вдъхновяващ или обвиняващ "Човекът, който знае, че живее в затвор, ще намери начин да се освободи от него. Но този, който вярва, че е свободен, докато е в затвора, ще остане завинаги затворен в него." - Капил Гупта Естественото състояние на повечето хора, когато стартират на нова позиция, е мотивация и вдъхновение да си свършат добре работата. С течение на времето обаче, това състояние се променя през пълната синусоида от разнообразни други състояния: объркване, разочарование, гняв, безпомощност и други. След това цикълът се повтаря отново – мотивация, объркване, разочарование и т.н. Въпреки че мениджърите не ходят на обучения от типа “Как да демотивирам и как да разочаровам екипа си”, много от тях успешно постигат именно това – демотивирани, разочаровани и полуангажирани екипи, чиито хора, освен раници с лаптопи, носят на раменете си и още по-големи раници с оплаквания и обвинения към мениджърите си. Реките от обвинения, ирония и цинизъм в екипите обикновено извират от кабинетите на техните мениджъри. Именно в мениджърските срещи липсва искрено човешко отношение към предизвикателствата на хората, вниманието е изцяло върху цифрите и върху това, което не е свършено добре. Откровеното злословене за другите се маскира като шеги. Хората извън стаята са с имена на животни. Познато? Самоиронията на мениджърите е удобна застраховка срещу последиците от токсичното им поведение. С течение на времето, оплакванията и обвиненията на хората в екипите се трансформират. Адреналинът от търсенето на промяна отстъпва място на вялото присъствие и каране ден-за-ден. Някои влизат в режим на “чакам да ми кажат”. Други влизат в релсите на това да отмятат само обичайните задачи, с нулева инициативност за нещо ново и нещо по-добро. Избягват се здравословните рискове. Симулира се заетост. Хората, едва ли не, си правят работен списък със задачи за вдишване и издишване. В бездействащите екипи, които ежедневно симулират заетост, времето тече по различен начин. Следобедните часове преди тръгване от работа се усещат много по-дълги от сутрешните. Въпреки че са от същите 60 минути. Ако имате екип, който е пасивен и не поема отговорност за запълване на вакуумите на проактивност и ангажираност, естествено това се дължи на вас – ръководителя на този екип. Ето две основни причини, поради които имате пасивен екип: 1) Първата причина е, че забелязвате пасивността на екипа си по отношение на постигането на резултати, но не забелязвате вашата собствена пасивност по отношение на хората в екипа. Под вашата пасивност по отношение на хората в екипа имам предвид следното: - не прекарвате достатъчно време индивидуално с хората, за да опознаете какво ги движи и къде се намират спрямо собствените им амбиции в компанията; - дразните се и избухвате при споделяне на проблеми и ги приемате като лични нападки, че не сте си свършили работата добре; - не споделяте нищо лично за себе си и носите маската на постигащия и изискващия; - не адресирате съзидателно посредственото представяне на хората и не ги подкрепяте да станат по-добри в работата си; - очаквате другите да имат подобна на вашата мотивация за постигане на резултати или дори по-голяма, без да отчитате факта, че тяхната може да е просто различна от вашата. Така вашата пасивност по отношение на хората в екипа се превръща в пасивност на хората по отношение на целите и резултатите на екипа. Вашият екип е ваше огледало. Той просто отразява това, което излъчвате. Това, което ви харесва. И най-вече – точно това, което не ви харесва. 2) Втората причина, поради която имате пасивен екип е, че бъркате обвиненията към хората с даването на обратна връзка. Ако давате обратна връзка само за нещата, които виждате, че могат и трябва да се подобрят, без да улавяте и моментите за потупване по рамото, то хората ви ще се чувстват непрекъснато обвинявани, че не се справят добре. Това ще доведе до страх от грешки. Страхът от грешки ще доведе до това, че вместо да решават сами проблемите си, хората ще започнат да ги носят при вас за решаване. И, понеже искате бързо да се свърши работа, вместо да работите с повишаване на капацитета на хората за разрешаване на собствените им работни проблеми, ще започнете да работите директно с техните проблеми. Ще започнете да им давате готови решения. Ще давате дълги инструкции. Тогава хората ще започнат да изпълняват само това, което сте им казали. Или по-точно – само това, което са разбрали от казаното. Това, което те са разбрали и това, което вие сте казали, не винаги съвпада. Всъщност почти винаги не съвпада. Така ще имате директен принос за едва частично разрешаване на проблемите и за възникването на нови. Това ще доведе до фрустрация. Тя ще генерира нови обвинения, че хората не са се справили добре. Това ще увеличи страха от грешки… и виждате, че цикълът започва да се повтаря. Вашите обвинения водят до създаване на пасивен екип, който не поема отговорност. А в началото, когато хората са стартирали на новата позиция, са били мотивирани и вдъхновени да си свършат добре работата. Това, което е превърнало екипа от мотивиран в пасивен, остава за вас да го оправите. Но тази работа не е за всеки. Може би дори да не е за вас. ВЪПРОС: Какво ви кара да си мислите, че мениджърската работа е подходяща за вас? Или по-точно, че вие сте подходящи за нея?