Епизод 978 - Резултати или извинения - ИИ дискусия на глава 4 от книгата "Студен душ за мениджъри"

Епизод 978 - Резултати или извинения - ИИ дискусия на глава 4 от книгата "Студен душ за мениджъри"Резултати или извинения „Няма отчайващи ситуации, има само хора, които се отчайват в определени ситуации.“Тибетска поговорка До голяма степен предварителната нагласа, с която мениджърите подхождат към справяне с реалността, определя и това какво постигат в края на деня си.А в края на деня има, или постигнати резултати. Или извинения и истории за това защо не са постигнати.Непостигането на резултатите не трябва да се бърка с липса на ангажираност и отдаденост, защото то може да е сигнал за лошо ресурсно планиране, ако хората са натоварени напълно и въпреки това не смогват с работата.При всички случаи обаче, способността на мениджърите да направят разграничение между обективните пречки и разтягането на локуми, ще определи и културата, и ангажираността на хората за преодоляване на пречки и постигането на резултати. Мениджърите винаги ще получават в повече от това, което толерират. Впускането в детайлни истории, драматизации и сценарии, може да помага на номинираните за Оскари, но за хората, които искат да се фокусират върху постигането на определени цели, това може само да ги изтощи и фрустрира. Толерирането на повече изкуствени извинения ще доведе до тяхното лавинообразно увеличаване.Толерирането на високата концентрация и фокусирането върху постигането на резултати ще доведе до повече от именно това – повече резултати.Обстоятелствата, които водят до извинения, не са причини за непостигане на резултати. Те са просто средата, в рамките на която трябва да се постигнат резултатите.Особеното при извиненията е, че в тях има и доза истина. И вниманието, хвърлено върху тях, има ефекта на хвърлен бензин върху огън. Само ще го разпали. И ще доведе до пламъци, пожари и пропуснати възможности.В един момент голяма част от енергията на хората отива в посока на това да измислят извинения защо нещо не може да се случи, вместо да се фокусират върху това как то е възможно да се случи при наличните ограничения.Ето и конкретни примери за това как мениджърите може да преформулират въпросите си към екипа тогава, когато объркат посоката и започнат да спрягат извинения от типа на:Типични извинения:– Нямаме достатъчно хора;– Нямаме достатъчно време;– Нямаме разбирането на клиента;– Нямаме яснота какво точно се иска… и т.н.Въпроси, които превръщат извиненията в рамка за постигане на резултати:– Като знаем, че нямаме достатъчно хора, как можем да постигнем целите си въпреки това?– Като знаем, че нямаме достатъчно време, как въпреки това, можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме разбирането на клиента, как можем да постигнем целите си?– Като знаем, че нямаме яснота какво точно се иска, какво можем да направим, за да постигнем целите си?Мениджърите може да гледат на извиненията като на списък с потенциални рискове. И да работят така, че да управляват рисковете, а не да се удавят в морето от извинения. Основната особеност тук е мениджърите да не се втурват да решават проблемите на хората си на автопилот. А по-скоро да използват Сократовия метод и да подкрепят хората си сами да стигнат до решения, които са удачни за тях.Хората ще достигнат до смайващи решения, до които не са подозирали и самите те, просто защото някой ги е попитал без обвинение и осъждане, а с вярващи очи, че могат да се справят. След това изпълнението на предложените решения до голяма степен е обречено на успех, именно защото е дошло от самите хора.Достатъчно е само да се създаде яснота и усещане за спешност, и резултатите няма да закъснеят.Една от бариерите за това хората да влязат на 100% в процеса на търсене на решения и предприемане на действия, е лошият им опит с предишен мениджър. Такъв, който е имал склонност да се съобразява прекалено много с историите и извиненията, а не е работил върху повишаването на капацитета на екипа си за преодоляване на тези извинения.