Führung teilen - Wie geht das?

In dieser Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter des Zentrums für Kinder mit Körper- und Sinnesbehinderungen (ZKSK) in Solothurn. Im Zentrum stehen zwei Kernthemen: Wie funktioniert Führung als Co-Leitung? Und was braucht es, damit Veränderungsprozesse in Institutionen gelingen?So kannst du den Podcast bewertenIn der Ansicht des Podcasts kannst du unter «Informationen» direkt unter der Beschreibung des Podcasts eine Bewertung mit Sternen angeben. Oder du kannst auf die drei Punkte neben den Einstellungen klicken und dort «Podcast bewerten» wählen.Auf Spotify kannst du in der Ansicht der einzelnen Folge auch einen Kommentar abgeben.Auf Apple Podcast kannst du in der Ansicht des Podcasts (nicht in der Ansicht der einzelnen Folge) ganz hinunter scrollen. Dort siehst du die Sterne, mit denen du den Podcast bewerten kannst. Darunter findest du zudem einen Link, um eine kurze Rezension zu schreiben. Zusammenfassung des GesprächsCo-Geschäftsleitung und VeränderungsprozesseWie eine Institution in geteilter Führung wächstEin Gespräch mit Silvan Riccio, Co-Geschäftsleiter ZKSK SolothurnSilvan Riccio – der Mensch hinter der FührungsrolleSilvan Riccio ist Familienvater von zwei Kindern (18 und 16 Jahre), wohnt in Meikìrch und ist naturverbunden. Er spielt Fussball im Bläserverein und hört gerne Musik – von Elektronik über Hip-Hop bis hin zu Songwritern. Beruflich leitet er gemeinsam mit Christoph Büschi die Geschäfte des ZKSK.Das ZKSK ist eine Institution im Kanton Solothurn, die an mehreren Standorten Kinder und Jugendliche mit Sinnes- oder Mehrfachbeeinträchtigungen betreut, beschult und begleitet. Ziel ist es, inklusiv zu arbeiten und den Kindern erste Schritte in Richtung Selbstständigkeit zu ermöglichen.Der Weg zum ZKSKBevor Silvan 2021 zum ZKSK kam, war er Leiter beim Berufsberatungs- und Informationszentrum (BIZ) des Kantons Bern. Sein Engagement im sozialen Bereich begann früh – bereits während des Zivildienstes in sozialen Institutionen. Dort merkte er: Was er gelernt und studiert hatte, konnte er in solchen Einrichtungen einbringen. Ein Diplomstudium in Sozialmanagement in der Westschweiz bestärkte diesen Weg. Die Stelle am ZKSK war eine jener Gelegenheiten, auf die er schon länger gewartet hatte.Ein entscheidender Faktor war die bestehende Co-Leitungspartnerschaft: Christoph Büschi, der bereits in der Institution tätig war, sprach Silvan direkt an und lud ihn ein, sich gemeinsam für die Geschäftsleitung zu bewerben.Co-Geschäftsleitung: Vorteile und HerausforderungenDie VorteileBreiteres Fachwissen: Eine Co-Leitung bringt eine fachliche Breite mit, die eine einzelne Person selten abdecken kann. Im Fall des ZKSK ergänzen sich Silvans betriebswirtschaftliche Perspektive und Christophs pädagogischer Hintergrund ideal.Höhere Betriebssicherheit: Wenn eine Person ausfällt – sei es durch Krankheit oder Ferien – ist die andere Person nah genug dran, um nahtlos weiterzumachen. Das schafft Sicherheit für Mitarbeitende, den Verwaltungsrat und die gesamte Organisation.Effizienz durch klare Aufgabenteilung: Wenn die Zusammenarbeit funktioniert und gemeinsame Werte geteilt werden, können Aufgaben klar aufgeteilt werden. Das kommt auch den Mitarbeitenden zugute.Familienfreundlichkeit: Das Modell ermöglicht es, eine Leitungsfunktion in Teilzeit auszuüben. Silvan selbst arbeitet neben seiner Führungsaufgabe zwei Tage pro Woche in der Kinderbetreuung – ein starkes Signal an potenzielle Bewerberinnen und Bewerber.Weniger Einsamkeit: Führungspersonen sind häufig in einer einsamen Position. Die Co-Leitung bietet die Möglichkeit, offen über Sorgen, Unsicherheiten und Herausforderungen zu sprechen – auf Augenhöhe und mit jemandem, der die gleiche Verantwortung trägt.Die HerausforderungenZusätzlicher Abstimmungsbedarf: Eine Co-Leitung erfordert regelmässigen Austausch. Das braucht Zeit und muss effizient gestaltet werden, damit beide immer wissen, wo die Aufgaben stehen.Potenzial für Konflikte: Wenn die Zusammenarbeit nicht funktioniert oder die Werte nicht übereinstimmen, kann das Modell ineffizient und belastend werden. Unterschiedliche Haltungen müssen offen angesprochen und geklärt werden.Einheitliches Auftreten: Nach aussen und gegenüber Mitarbeitenden muss die Co-Leitung mit einer Stimme sprechen. Wie beim Bundesrat gilt: Man kann intern diskutieren, aber nach aussen trägt man Entscheidungen gemeinsam.Voraussetzungen für das GelingenDer Stiftungs- oder Verwaltungsrat muss sich bewusst für das Modell entscheiden und Offenheit gegenüber einem neuen Führungsmodell zeigen. Silvan erlebte im Rekrutierungsprozess kritische, aber berechtigte Fragen: Wer ist die Ansprechperson? Wie vermeidet man das sogenannte «Papi-Mami-Spiel», bei dem Mitarbeitende die Co-Leitenden gegeneinander ausspielen? Diese Fragen führten dazu, dass beide sich intensiv vorbereiteten. Zudem nahmen sie ein professionelles Coaching in Anspruch – begleitet von einer Person mit Erfahrung in der Begleitung von Co-Leitungen.Führung und MenschlichkeitEin besonderer Moment im Gespräch entsteht, als es um die menschliche Seite der Führung geht. Von aussen werden Geschäftsleitende oft als selbstbewusst, klar und sicher wahrgenommen. Doch auch sie kennen Unsicherheit und manchmal sogar Angst. Silvan betont: Am Ende ist jede Führungsperson ein Mensch. Diese Akzeptanz ist wichtig.Gleichzeitig braucht es eine bewusste Balance: Wer gar nichts von sich preisgibt, wirkt unzugänglich. Wer zu viel teilt, kann Mitarbeitende verunsichern. Der Schlüssel liegt darin, authentisch zu sein – und gleichzeitig der Führungsrolle gerecht zu werden. Mitarbeitende erwarten nicht, dass Führungskräfte auf alles sofort eine Antwort haben. Wenn man sich Zeit nimmt und ehrlich sagt: «Das muss ich noch klären», wird das in der Regel positiv aufgenommen.Veränderungsprozesse erfolgreich gestaltenIn den knapp fünf Jahren am ZKSK hat Silvan gemeinsam mit seinem Team mehrere grosse Veränderungsprojekte umgesetzt: die Neuausschreibung des kantonalen Auftrags, ein umfangreiches Digitalisierungsprojekt, die Weiterentwicklung der Aufbaustruktur und eine strategische Neuausrichtung inklusive Leitbild.Tempo drosseln, nicht erhöhenSilvans zentrale Erkenntnis: Veränderungsprozesse darf man nicht schnell durchdrücken. Sobald es emotional wird – und das tut es bei Organisationsentwicklung immer – muss man langsamer werden: klären, zur Ruhe kommen, Emotionen regulieren. Das gilt im Einzelgespräch genauso wie in Gruppenberatungen.Mitarbeitende einbeziehenEin Schlüsselelement ist die Beteiligung der Mitarbeitenden. Silvan beschreibt, wie sie bei jedem Projekt definiert haben, wer im Kernteam arbeitet und welche Anspruchsgruppen zu welchem Zeitpunkt einbezogen werden: erst das Kader, dann der Verwaltungsrat, dann die Mitarbeitenden.Die Angst mancher Führungskräfte, Mitarbeitende könnten Forderungen stellen oder Widerstand leisten, teilt er nicht. Seine Erfahrung: Wenn vorab klar kommuniziert wird, wo mitgeredet werden kann und wo nicht, und was mit dem Feedback passiert, dann ist das Verständnis in der Regel gross. Die Investition in Beteiligung zahlt sich aus – durch höhere Akzeptanz, weniger Widerstand und nachhaltigere Ergebnisse.Strat...