跨国药企“精准撤退”下的中国式活法（一）

继辉瑞爱博新、罗氏美罗华等生命周期接近尾声的知名大品种成为“外包”主角后，拜耳也让出了手里两款经典靶向药——拜万戈和多吉美，“接盘者”为亿帆医药。行业并没有人对赛诺菲、BI、罗氏、辉瑞和拜耳“外包”之举感到意外，都认为这是“再正常不过的商业行为”。2017年，利用上市药品许可持有人制度，跨国药企也曾扎堆将在中国的产品权利外包转让。但同时，这是在运营成本平均比其他新兴市场高出10%，新药生命周期曲线愈发陡峭，成熟产品价格被“钳制”，以及重新厘清中国市场、重估中国创新后，果断执行的减法。“弃”长尾，是为了拼头部。将有限的资源集中到创新上，聚焦竞争优势。这正是串联起跨国药企快速“处理”成熟产品，达成数桩BD合作，精准投资，以及集体发起近5年在组织架构上最剧烈调整的主线。药审改革、集采、国谈“三板斧”，从挂网到零售端的药价治理触手，外加围绕新产品结构搭建战略、组织、人才体系的思考题……主线背后是中国市场的复杂性，以及在华业务增速的放缓。而在跨国药企全球总部与中国区的现有“博弈”之间，又是资源该倾斜多少的“性价比”权衡，适应中国政策、渠道变革的驭变能力及应对此种复杂性的平常心。谁也不清楚跨国药企到底会调整成什么样子，但百年药企的履历教会他们，跟随行业的底层逻辑求变求新，降低运营成本，聚焦自己擅长的事情，持相对保守的策略，整体就不容易出错。而专注创新，一是与全球研发策略相匹配，二是将中国市场定位为创新研发的关键“蓄水池”。但在汲取了多年前扎堆建在华研发中心，因成本高、产出低纷纷裁撤的经验后，今天的跨国药企，更多已从重资产运营转为轻资产合作形式，直接从中买进“青苗”。早研少了，更多只是一些孵化器。一些心急的美国跨国药企，甚至在考量地缘政治等风险后，选择砸钱引进中国较成熟的创新资产，因为害怕万一有何变化，早研项目被中断。从2001-2012年集中进入，2013-2019年优化发展，到2019年之后的深耕转型，数家百年药企面向中国市场始终没变的，是其战略战术于“扩张”与“收缩”之间的反复徘徊，在机会导向与风险规避矛盾体中间的游移，在利润与规模之间的纠结，是“打一炮换一个地方”的职业经理人之间的高度不确定性，以及新产品生命周期一而再、再而三缩短后的组织架构扭曲。当然，加减、收放、进退之间，体感在人。至少各类裁员方案总能引发激情辩论。跨国药企在华做减法还是做加法，请您明天接着收听。