跨国药企“精准撤退”下的中国式活法（三）

如果说，在成熟产品上的减法，是为了给新产品结构腾挪空间，那么，塑造一个全新的产品结构，实际还更需要内部战略、组织、人才的系统匹配。‌业内盛传，默沙东在近期开了场员工大会，一连官宣了4个事业部的组织变动。还将其肿瘤、院内专科医疗和糖尿病领域的成熟产品一并整合，成立了一个：“企业家事业部”。这样历史性的一幕，其实自2024年以来，早已见怪不怪，具体呈现出一种前所未有的业务并线和剧烈的组织架构调整中。2024年，辉瑞进行了六大事业部内部，以及事业部之间的融入和整合；阿斯利康，过去一年就进行了三次架构大调整，中国区管理团队换血；强生中国区，被传大裁员，规模高达20%，涉及多条产品线。此外，礼来、GSK、诺华中国区自去年以来纷纷换帅，原因多变，内部晋升、战略调整、业绩不佳、任期已满……但背后所折射的是，似乎仍是跨国药企为了让其运行规则更好与中国市场本身的变化互相匹配。有的跨国药企选择了直接“硬性”并线，比如将心血管和肾内业务合并，与之伴随的是减少团队建设，大量裁员。组织结构变革，其实对于一家企业来说是最艰难的事情。现阶段，各家跨国药企的调整看似模糊，但逻辑清楚，因为一家百年药企基于成熟的经验体系，决不会作出无序无措的调整。很多E药经理人的受访者都有一个共识：中国市场的钱，跨国药企没那么好赚了。因此，无论是组织架构、产品组合，还是合作交易，种种动作的背后逻辑都集中到了一个关键点——优化资源配置。从这一角度来看，跨国药企的这些在华经营动作调整，其实主要是两个方向：提高运营效率，聚焦竞争优势。面对竞争愈发激烈的中国医药市场，即使产品线宽阔而全面的跨国药企，也要去调动所有资源聚焦在临床价值和商业化能力最具优势的产品上。事实上，“降本增效”不仅是跨国药企应对中国市场多变的政策、合规环境所做出的选择，还与跨国药企在全球市场策略一脉相承。据E药经理人统计，全球营收TOP20跨国药企中，至少一半都在2023年至今提出了成本削减计划。例如宇宙大药厂辉瑞，2024年初提出了高达40亿美元的“成本调整计划”，年中又再次宣布达15亿美元的“销售成本削减计划”；伴随BMS年底前15亿美元的成本削减计划，其还将在美国裁员280多人；赛诺菲也曾提出，从2024年到2025年底节省高达20亿欧元的开支。与此同时，跨国药企每个季度都砍管线也成了常态，据统计，仅今年第一季度就有8家头部药企砍掉40多条管线。中国市场在资源上的要求也超过其他很多市场。地域分散、市场准入落地环节的复杂性等因素导致药企运营成本高昂。跨国药企在华做减法还是做加法，请您明天接着收听。