跨国药企在华密集调整的正反面（二）

抛开跨国药企因在华面临的挑战而产生的一系列变动外，来自跨国药企总部的变动则在整体战略层面影响了中国区的打法。“剥离非核心资产，聚焦创新”成为近些年跨国药企们不约而同进行的决策，求变背后几乎都逃不过寻求业绩增长的确定性。如辉瑞拆分仿制药部门普强，与迈蓝合并成立新公司晖致；诺华剥离仿制药业务山德士，都是其中的典型代表。耳熟能详的还有默沙东将公司业务分拆，女性健康、生物类似药及部分成熟药品剥离入新公司欧加隆等。在全球架构调整的同时，中国战略及组织架构也在发生变化。如赛诺菲在更新全球架构调整的同时，还更新了中国战略及组织架构，设立包括中国研发负责人等三个新的全球管理职位。而强生为使旗下医疗科技和制药两大业务更紧密地联结在强生品牌下，将两者同步整合至强生名下。其中制药业务杨森将更名为强生创新制药，这一组织结构改变背后的强管理意义可见一斑。跨国药企总部变动是否会影响到中国区的组织架构仍有待观察。多位受访者均认为，跨国药企内部在变化的组织结构，会比以往更剧烈且更有力度影响到中国市场。跨国药企全球架构的调整对中国区也有了更多地“牵制”。跨国药企全球对中国区的牵制还体现在对中国区负责人的管理上。负责人一职往往5～6年便更换一轮，全球总部希望基于最高层的变化去加强对中国区及所在市场的管理。所有人都能隐约感受到，情况已经不一样了，一切都在倒逼跨国药企重新审视在华定位、策略及打法。跨国药企整个组织架构调整也在从过往单纯顺应全球变成了更深度适应中国本土市场。国内市场环境仍处在一个迅速变化的生命周期中，跨国药企必须快速调整自己的组织形式，来适应中国这片土地。根据业务发展节奏，跨国药企中国区与全球运作需求和管理框架基本保持一致，一步步采用新组织模式并赋予新功能，但在结构设计上，则需根据当地需求和业务规模、内容进行细化设计。遵循基本原则也很明确：一是根据当地实际政策要求；二即客户导向，效率原则。出于企业管理的一致性，中国区组织架构与总部组织架构大体一致。但在同样框架下，不同市场产生的影响与变化大不相同。中国区会根据市场情况再做调整，即使把全球一套组织结构搬到中国，也不妨碍在中国有不同策略。在如此局面下，跨国药企中国区始终在寻找一场动态平衡，既需要兼顾与总部战略的一致性，又需根据中国医药政策来调整市场运作和自身战略。实际上，企业内部组织架构调整时有发生。但跨国药企如此密集地在此时调整，背后究竟是何原因？请您明天接着收听。