跨国药企在华密集调整的正反面（三）

除了被动调整，按照未来产品的结构及中国市场未来发展趋势，不少跨国药企也正趁机主动做出相应战略布局。现在的调整便是被动和主动的一种融合。一个更为具象的体现是，跨国药企中国区的CEO不少曾有过市场准入或销售经验。上不了船，就没资格去远航，这时获得准入船票就更为重要，于是近年来就演变为最终谁能在中国把船票拿到，谁就做老大。变化背后更大的“果”指向了“产品营销逻辑的更改”上。有什么样的产品组合就会有什么样的组织构架。正如早年间，一业内人士曾对E药经理人谈及，跨国药企在华开展架构调整时，对企业自身的首要考量是其在中国市场上市的产品组合以及所面对的治疗领域。产品布局变动直接决定组织结构的调整。对于一个成熟产品，经营管理策略较为成熟，老产品或因带量采购的实施和仿制品的冲击而不再盈利，因此企业需将精力转向新产品，并优化资源分配。阿斯利康、罗氏等跨国药企针对中国市场变化进行产品线的合并策略同样可以印证。而对于新产品而言，则需经历从零到一建构过程，相应策略一般是覆盖更多患者及专家人群。成熟产品与新产品呈现特点迥异，尤其体现在战略要求和生命线上，新产品需要快速占领有话语权的市场，成熟产品则更需考虑如何进一步扩量及渗透。过往药企主要战场在核心医院及核心城市，通过资源聚焦，获得产品上量与业绩提升等。而今时不同往日，市场很分散，且各区域呈现特点不太一样，需要精耕细作。辉瑞愈加细化的架构便跳不出这一逻辑。回顾过去5年，辉瑞相继进行了数次组织架构调整。先是全球于2018年7月，剥离消费者医疗和成熟药品业务，将原来的两大部门拆为生物制药、成熟药物和消费者健康三大部门；2019年，辉瑞全球组织架构正式分为生物制药、普强、消费者健康药物三大业务集团；2021年1月，启动重磅品牌重塑工作并正式更换LOGO。彼时，辉瑞中国区新一代掌门人彭振科上任，并于2021年9月公布了全新的中国区组织架构，包括医院急症、肿瘤、罕见病、炎症和免疫、疫苗、广阔市场六个独立事业部，战略创新也作为全新的部门成立。至今，辉瑞中国仍在原有基础上不断“进化”与调整。先是疫苗事业部发生变化，总经理换人，并在疫苗事业部下设三个负责人，北中国区、南中国区和市场部。后是医院急症事业部和肿瘤事业部。医院急症事业部分为基石产品业务线和创新产品业务线，其中创新产品线销售团队负责人被拆为南北两区，分别设有市场团队。肿瘤条线则拆的更细，不止有南北区之分，还包括疾病领域之分。从营销效率分析来看，现在已经由过往以产品为中心转变为以患者为中心，此举实际上是以治疗领域或产品特性再次细分市场化小经营单位，当划小单位后，每一事业部的负责人拥有独立权，把一个部门变成了一个可运作的小公司，目标更清晰且拥有更多的决策权，继而快速反馈在市场表现上。实际上，企业内部组织架构调整时有发生。但跨国药企如此密集地在此时调整，背后究竟是何原因？请您10月9日接着收听。感谢您的收听，祝各位听友，双节快乐！我们10月9日，不听不散！