跨国药企在华密集调整的正反面（四）

不调整，没法生存，调整是为了发展。应时而变已成为跨国药企共同的主题。在中国市场需要考虑的无非几点，第一，生存；第二，提高自己的运作效率；第三，满足临床需求。过往，跨国药企先分区域，如在“南中国、北中国”下再次细分，每个区域安排相应人员负责，接着再在区域里根据不同产品划分；而今情况逆转，演变成先根据不同产品做结构设置后，再根据东南西北区域划分并设置团队。意图很明显，在她看来，这能保证不同产品有相对比较一致的策略，药企可更好跨区域协作，再根据不同产品特性和打法，及一些治疗方案再做区分，帮助整个团队执行战略。任何决策都必须历经验证阶段，组织战略变化同样如此。有些企业在前期的调整中，实际上是基于环境改变的探索性调整，需要时间观察。一旦调整键启动，需要一个正常验证周期，下一步再决定是策略“前进”还是“后退”。2021年那场持续的跨国药企架构调整，涉及阿斯利康、罗氏、辉瑞等知名跨国药企。转眼近两年，上一轮“补丁”般的调整仍在进行。这是一个正常的验证期，验证该策略的改变是否能够满足市场的变化。验证周期一般需要三年。第一年是调整，涉及人员布局和前期基础工作的搭建完善；第二年冲市场，根据完整财年的表现再做打算；第三年则涉及巩固既有战略，同时回过头看，当初定下的策略是否明智；到了第四年时，根据反馈再做一些新的微调或大调。而下一个验证期会越来越快。基于业绩压力和中国相关政策环境的频繁变化，进入下一个验证期的时间将会极大缩短。此前长达三年突发的疫情的确无形中催化了医药企业转型升级，除了将业务模式、技术等当作突破口，更较大程度还依靠了组织变革，某种程度打乱了跨国药企过往调整节奏。按照过往经验来看，若放在2019年前，一个调整周期差不多已然结束，一般2-3年后再做调整。而今，疫情和观察期均已经结束，需根据调整结果再做进一步细化。实际上，企业内部组织架构调整时有发生。但跨国药企如此密集地在此时调整，背后究竟是何原因？请您明天接着收听。