跨国药企在华密集调整的正反面（五）

为什么是此时跨国药企组织架构调整如此密集，微妙的时间节点背后有何玄机？相较之前“雾里看花”，受访业内人士认为，一大语境是，疫情告落，集采、国谈等已成定局，而今跨国药企看中国市场走向更加明晰，可从试探性调整转变为更进一步的定性调整。另外，近些年趋势愈发明显，单一陈旧的打法和一成不变的组织结构已经很难适应市场了，“合久必分”正体现了企业不断寻找最佳模式。“合”的益处在于，改善团队协作、共享资源、提升管理的同时，也能建立更大的话语权。“分”则主要涉及过于庞大的部门，可更好管理和控制工作流程，从营销市场角度看来，将一大组织复杂的事业部分成两大事业部，对于产品管线和整个经营策略的创新将更为聚焦。另因生命周期和经营策略模式不一致，成熟产品跟创新产品也可做相应区分，提升效率。对于一些架构调整的“反复”，也体现了策略验证的必要性。经过一定验证期，或发现效果不好又将调整回来。一个对既定策略按下“撤回键”的例子是，2022年2月，阿斯利康中国曾合并两大事业部，成立呼吸、消化及自体免疫事业部。时隔一年多，阿斯利康选择重新拆分为两大事业部，一是呼吸吸入和生物制剂事业部，二是呼吸雾化、消化、疫苗和免疫疗法、自体免疫事业部。当然，任何组织架构变动也有可能逃不开副反应。每次变革都会付出相应成本，那对于企业来说，更应该思考的是——怎么减少动荡带来的损失？组织和人一样有生命力，各组织都有惯性，每次调整都将是一次巨大的震荡。组织有两个属性，在变动之前就得考虑到，既要保持它在市场上的活力，又要保持它的持续性，即保证它在市场上对客户服务质量的稳定性。这不难理解，架构调整通常是牵一发而动全身。短期来看，调整对生产力和组织有一定破坏力，甚至伤到企业内部组织的稳定性，导致优秀员工流失。同时与客户之间的利益及供应关系也难免不受影响。因此，架构调整本身设计要合理合情，符合需求。设计是第一位，决策要完善，设计错了，可能后患无穷。其次，要做好整个前期的宣传沟通和运作，包括员工、客户及供应商等。只有沟通清楚后，大家才可能建立更进一步的理解和配合。更重要的一点是，一定要选好新组织的“领头人”，这将关乎企业接下来的走向与命运。因此，大多架构调整事先均做了充足准备，通过前期充分调研论证、反复评估，甚至请咨询公司搭建模型建设，才最终确定。毋庸置疑，敏捷的反应对于任何公司都是一件好事，但也将持续被验证。至于调整周期持续多久，则需看企业调整的力度及事先准备的充分度。