Planungsinseln aufbrechen: Warum Finanzen und Supply Chain zusammenarbeiten müssen

Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.dePlanungsinseln als HauptproblemVielleicht kommt euch das bekannt vor: Marketing plant mit eigenen Tools, der Vertrieb nutzt sein CRM, die Supply Chain baut auf Advanced Planning Tools (SAP, Kinaxis, O9 und Co) – und das Finance-Team fährt seine ganz eigene FP&A-Logik. So entstehen, wie ich neulich in einem Webinar aufgeschnappt habe, Planungsinseln. Jede Abteilung sitzt auf ihrer Insel, optimiert Prozesse und Tools – aber eben in völliger Eigenregie. Synergien? Fehlanzeige! Und das kostet richtig: Zeit, Nerven und vor allem Geld.Doppelarbeit und die Zwei-Wahrheiten-FalleWas bedeutet diese Insel-Logik im Alltag? Ganz simpel: Gleiche oder sehr ähnliche Aufgaben werden mehrfach erledigt, sogenannte Doppel- oder Dreifacharbeiten. Die Supply Chain erstellt detaillierte Absatzprognosen, Finance parallel Finanzprognosen – oft mit anderen Zeiträumen, anderen Aggregationsstufen und basierend auf unterschiedlichen Datenannahmen.Das sorgt nicht nur für ineffiziente Prozesse, sondern führt im schlimmsten Fall zu zwei Wahrheiten im Management-Meeting: Während die Supply Chain vielleicht Rückstand auf den Absatzplan meldet, sieht Finance alles im grünen Bereich. Wer hat nun recht? Da entstehen nicht nur Verwirrungen, sondern auch suboptimale Entscheidungen.Warum das klassische S&OP oft nicht reichtWir reden immer gerne vom Sales & Operations Planning (S&OP), als wäre es der goldene Prozess/Weg. In der Praxis beobachten wir aber häufig: Die kommerziellen Bereiche halten sich da raus – “das ist doch Supply Chain!” Dabei bräuchten wir gerade hier einen unternehmensübergreifenden, integrierten Prozess, in dem alle relevanten Abteilungen ihre Planung einbringen und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten.Wie sieht eine praktikable Integration aus?Ihr fragt euch jetzt vielleicht: Wie geht das konkret? Mein Ansatz – natürlich bewusst pragmatisch gehalten – ist folgender:• Absatzprognose als Startpunkt: So detailliert wie möglich, mindestens auf Monatsebene, idealerweise auf Wochen- und Artikelebene.• Verknüpfung mit Produktions- und Beschaffungsplanung: Die Absatzprognose ist Grundlage für die Produktions- und Beschaffungsplanung, sprich: Welche Menge muss wann und wo bereitgestellt werden?• Übersetzung in Finanzgrößen: Durchschnittliche Verkaufspreise aus dem Absatzplan ergeben einen Umsatzplan. Produktions- und Beschaffungspläne können direkt in Kosten umgerechnet werden – Stücklisten, Arbeitspläne, fixe und variable Kosten liegen ja (hoffentlich) vor.• Working Capital ganzheitlich planen: Gerade das Working Capital fristet bei Finance oft ein Schattendasein im Bezug auf die Qualität dieser Planung (v.a. die Bestände!). Die Supply Chain hingegen hat die echten Hebel in der Hand – hier sollten Bestandshöhen (Rohmaterialien, Halbfabrikate, Fertigprodukte) eng abgestimmt und geplant werden, damit die Finanzplanung wirklich zukunftsgerichtet ist und nicht nur fortgeschrieben wird.Kultur, Transparenz und IncentivierungIntegration ist keine reine Frage von Tools oder Prozessen, sondern vor allem eine Frage der Unternehmenskultur. Supply Chain braucht Zugriff auf die Finanzdaten, Preisinformationen und Kostenstrukturen – ohne Transparenz keine Integration! Außerdem müssen Ziel- und Anreizsysteme angepasst werden. Es reicht eben nicht, nur die eigenen Bereichsziele zu verfolgen, wenn das große Ganze nicht auf Kurs ist.Der monatliche Takt als ErfolgsmodellIdeal ist aus meiner Sicht ein monatlicher Planungsprozess, der alle Bereiche zusammenführt und laufend mit den Finanz-Forecasts gespiegelt wird. So ist man weg von der Quartals- oder Jahresplanung als Mammutaufgabe und kommt zu einer echten rollierenden, agilen Steuerung. Die Jahresplanung dient im Prinzip nur noch als Fixpunkt für strategische Zielsetzungen und Incentivierungen – operativ ist man dagegen auf Dauerlauf umgestellt.