Supply Chain College

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Forecast Enablement: Forecast Quality im Dreieck gedachtWenn du regelmäßig im Sales & Operations Planning (S&OP) sitzt, kennst du das: Die Monatsrunde startet, die Zahlen liegen auf dem Tisch, der Frust ist spürbar. Der Vertrieb schimpft über Out-of-Stocks, die Logistik ächzt unter vollen Lägern, und du als Planer hast am Wochenende hunderte Forecast-Zellen in Excel überschrieben – und bist trotzdem der Schuldige.Kommt dir bekannt vor? Dann wird es Zeit, Forecast-Qualität nicht länger als isolierte Kennzahl zu betrachten, sondern als System.Die Klassiker: Accuracy und BiasDie meisten Reviews beginnen gleich: Die Forecast Accuracy (MAPE, WAPE) steht im Fokus. Nur: Diese Kennzahlen sagen uns lediglich, dass wir danebenlagen. Erst der Forecast Bias verrät, warum wir systematisch gegen die Wand fahren. Ein positiver Bias warnt vor Überbeständen, ein negativer vor drohenden Lieferengpässen.Beides sind absolute Basics. Sie zeigen Symptome, heilen aber nicht die Krankheit.Das Forecast Quality DreieckStatt sinnlos Zahlen zu schubsen, brauchen wir einen strukturellen Blick. Drei Perspektiven, die echte Exzellenz in der Planung definieren:1. Bias & Accuracy: Das FundamentHier bist du zu Hause. Du musst diese Zahlen verstehen und interpretieren. Aber mach dir nichts vor: Sie sind der Blick in den Rückspiegel, keine Steuerungsgröße für bessere Prozesse.2. Forecast Value Add (FVA): Die ErfolgskontrolleDer FVA zeigt schonungslos, ob dein manueller Eingriff das statistische Systemmodell wirklich schlägt. Bringt deine Anpassung einen Mehrwert? Super. Aber die Realität ist: Jede zweite manuelle Änderung verschlechtert das Ergebnis. Zu viele "Tweaks" erzeugen Planungsrauschen, keinen Wert. Je weniger du eingreifen musst, desto besser läuft die Maschine.3. Enablement Value: Die unsichtbare SuperkraftDas ist der entscheidende Hebel. Enablement misst den strukturellen Wertbeitrag. Es geht darum, wie viele manuelle Eingriffe du nicht mehr machen musst. Statt ständig Zahlen zu überschreiben, investierst du in die Datenbasis: History Cleaning, Lifecycle-Management, saubere Stammdaten. Dein System lernt, Marktzyklen und Promotions selbstständig zu verarbeiten.Ein echtes Krisen-BeispielGeopolitischer Konflikt, drohende Preisschocks. Deine Kunden verfallen in Panik und bestellen auf Vorrat. Das System sieht den Absatz-Peak und rechnet ihn eiskalt als neuen Trend in die Zukunft.Der Feuerwehr-Planer korrigiert den Forecast nun monatelang manuell nach unten. Sein FVA ist positiv, er feiert sich – dreht sich aber im Hamsterrad der reaktiven Arbeit.Der Architekt-Planer nutzt Enablement. Er geht an die Wurzel, klassifiziert den Peak in der Historie als „vorgezogenen Bedarf“ (Forward Buy) und heilt das System für alle zukünftigen Berechnungen.Fazit: Mehr Architekt, weniger FeuerwehrWer heute noch isoliert auf Accuracy schielt, bekämpft nur Symptome. Wahre Exzellenz bedeutet: Hoher Enablement Value, minimaler FVA-Eingriff, maximale Genauigkeit. Setz deine Energie dort ein, wo du das System befähigst.Hör auf zu fummeln, fang an zu enablen!

Der Einkauf ist mehr als reine Bestellabwicklung oder Verhandlungsdisziplin. Wer heute in Lieferketten echten Mehrwert stiften will, muss den Einkauf als Treiber für Innovation, Partnerschaft, Resilienz und nachhaltiges Wirtschaften verstehen. In dieser Episode bin ich genau mit dieser Brille ans Thema herangegangen – und habe mit meinem Gast richtig tief in die Toolbox geschaut.Schlüsselthemen aus der Episode1. Das Kompetenzmodell: Der Einkauf kann mehr, als du denkstEs gibt nicht „den einen“ Einkäufer. Erfolgreicher Einkauf bedeutet, Kompetenzen über viele Felder zu entwickeln – vom operativen Bestellwesen, über Projekteinkauf, Warengruppenmanagement bis hin zur strategischen Führung. Jeder Bereich hat eigene Werkzeuge, Haltung und Herausforderungen. Besonders gefallen hat mir die Herangehensweise, Kompetenzen sauber zu strukturieren und entlang eines roten Fadens vom Beginner bis zum Experten zu entwickeln.Frage an dich: Wo stehst du mit deinen Skills – und was fehlt dir noch für den nächsten Schritt?2. Verhandlungskompetenz – Praxis schlägt ParagrafenVerhandlungen sind nach wie vor das Herzstück vieler Einkaufsjobs. Doch anstatt uns nur auf schlaue Sprüche oder starre Taktiken zu verlassen, haben wir den Prozess einmal ganz strukturiert durchleuchtet:Vorbereitung zählt! Was will ich erreichen – und was will eigentlich mein Verhandlungspartner?Prozessdenken: Gute Verhandlungen sind planbar, Nachbereitung gehört fest dazu!Self Assessment: Nutze Tools, um dich und deinen Stil einzuordnen – bin ich eher auf Beziehung, Ergebnis oder Kompromiss aus?KI im Einkauf: Wer Large Language Modelle intelligent einsetzt, kann Verhandlungssituationen simulieren, Szenarien durchspielen oder Prompts für die Praxis nutzen.Meine Empfehlung: Mache dir bewusst, wie bewusst (oder unbewusst!) du dich in Verhandlungen verhältst. Reflektiere regelmäßig.3. Lieferantenmanagement: Segmentierung ist wichtiger als KürzelwissenKreuzchen machen in der Kraljic-Matrix? Das reicht heute nicht mehr. Es geht darum, Lieferanten nach echtem Verhalten und Unternehmensbedarf zu kategorisieren und daraus die passenden Managementmaßnahmen abzuleiten.Behavioral Based Segmentation statt Lehrbuch-MatrixCross-funktionale Abstimmung: Das Unternehmen muss eine gemeinsame Sicht auf die Lieferanten habenWissensaustausch: Tools und Methoden (wie z.B. ein „Scope Audit“ inkl. Nachhaltigkeit!) helfen, fundierte Entscheidungen zu treffenAus meiner Erfahrung heraus: Die Qualität deines Lieferantenmanagements zeigt sich, wenn es brennt – und nicht in ruhigen Zeiten!4. Netzwerk, Kooperation, laterale Führung – die wahren DifferenzierungsfaktorenEinkauf ist keine One-Man-Show. Wer im Silo lebt, wird dauerhaft keinen Impact entfalten können. Wir haben uns in der Episode intensiv mit dem Aufbau von Netzwerken beschäftigt – und wie wichtig laterale Führung (also: führen ohne Weisungsbefugnis) ist.Wer seine Stakeholder versteht, gewinntVertrauen und Klarheit sind der KittOrganisationsübergreifende Gremien („Procurement Boards“) werden zu zentralen Steuerungshebeln – ganz besonders in Krisenzeiten!5. Vision, Strategie und Erfolgsmessung gehören auf die TagesordnungEinkaufsorganisationen, die nur im „Sparen“-Dogma verharren, verbauen sich oft die Chance auf echten Wertbeitrag fürs Geschäft. Eine gemeinschaftliche Vision, klare Ziele und passgenaue Strategien machen aus dir und deinem Team echte Business-Treiber. Setze dich periodisch mit der Frage auseinander:Was braucht das Geschäft wirklich – und an welcher Stelle kann der Einkauf aktiv Wert stiften?Marios: LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/in/mariobuesch/Der Link zum Buch: https://amzn.to/4tKj3zJ (affiliate link)

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/In der aktuellen Episode hatte ich das Vergnügen, mich mit Christian Kroschl über zentrale Fragen der Supply-Chain-Transformation auszutauschen: Warum scheitern so viele Initiativen, obwohl Technik und Tools scheinbar alles können? Weshalb sind die Basics entscheidend? Und wie wird Planung zur echten Orchestrierung?Pflicht und Kür der Supply ChainLogistik, Einkauf und Produktion bilden das Pflichtprogramm jeder Lieferkette – sie stehen für operative Exzellenz. Die Kür jedoch liegt in der Steuerung: Planung, Vernetzung, klare Regelwerke und belastbare Entscheidungsstrukturen. Genau hier geraten viele Organisationen an ihre Grenzen. Sobald Planung mehr sein soll als Reporting, werden organisatorische und kommunikative Defizite sichtbar.Christian brachte es treffend auf den Punkt: Nach der kurzen Hochphase während Corona, in der Supply Chain plötzlich Board-Level-Relevanz hatte, rutscht sie vielerorts wieder ins Backoffice. Ein zentraler Grund dafür ist die fehlende Übersetzung zwischen Fachsprache (Kapazitäten, Volumen, Lead Times) und Managementlogik (Wachstum, Cash, Return on Capital).Supply Chain als NervenzentrumIn vielen Unternehmen ist Supply Chain noch immer als „Logistik-Plus“ verankert. Dabei zeigen erfolgreiche Beispiele ein anderes Bild: Planung als Nervenzentrum der Organisation, nicht als Sandwichfunktion zwischen Vertrieb und Produktion. Entscheidungen werden dort in Minuten getroffen – nicht in endlosen Abstimmungsrunden.Der Schlüssel liegt in einer echten End-to-End-Verantwortung. Statt vieler Teilpläne aus einzelnen Funktionen braucht es einen Gesamtplan – und den Mut, Verantwortung zu bündeln und Vertrauen in die Planerrolle zu investieren.Regelwerke statt ProzessromantikEin zentrales Thema im Gespräch waren Regelwerke. Sie gelten oft als bürokratisch, sind aber die Grundlage jeder wirksamen Steuerung. Ob Min-Max-Grenzen, Replenishment-Logiken, Engpasssteuerung oder klar definierte Entscheidungsspielräume: Ohne einfache, verständliche Regelwerke gibt es keine Automatisierung, keine Transparenz und keine Skalierung.Viele Transformationen scheitern nicht an fehlender Technik, sondern an fehlenden oder schlecht kommunizierten Regeln. Wer nur Prozesse beschreibt, ohne Bandbreiten und Verantwortlichkeiten festzulegen, bleibt im Silo – und landet trotz hoher Investitionen wieder bei Excel.Systeme sind Rückgrat, kein SelbstzweckAuch Planungssysteme kamen zur Sprache. Ein solides APS ist notwendig, um Daten zu bündeln, Versorgung abzusichern und KI überhaupt zu ermöglichen. Doch Systeme ersetzen keine organisatorische Reife. Planung wird nicht durch Software transformiert, sondern durch ein klares Operating Model, saubere Rollen und akzeptierte Regelwerke. Erst darauf baut die Tool-Unterstützung sinnvoll auf.Die neue Rolle der PlanerDie Rolle der Planer verändert sich fundamental. Gefragt sind heute Datenaffinität, Analysekompetenz, Prozessverständnis und Kommunikationsstärke – kombiniert mit der Bereitschaft, unternehmerische Verantwortung zu übernehmen. Planung darf keine Sackgasse sein, sondern muss ein attraktiver Entwicklungspfad werden.Fazit: Nicht neue Tools entscheiden über den Erfolg von Supply-Chain-Transformationen, sondern starke Basics: klare Verantwortung, einfache Regelwerke, ein belastbares Steuerungsmodell – und Menschen, die Planung als Orchestrierung verstehen.Hier findet ihr Christian: https://www.linkedin.com/in/kroschl/Schau auch mal hier vorbei: https://deine-lieferkette.de/

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Was ist wirklich nötig, um den Sprung ins höhere Management, wie die Director- oder VP-Ebene, zu schaffen.Du kannst das Schweizer Taschenmesser deines Teams sein – also jeder weiß, du findest alle Fehler, kennst alle Details, bist im operativen Geschäft unersetzlich. Aber genau das steht einem oft im Weg, wenn du dich nach oben entwickeln willst. Warum das so ist? Lass uns gemeinsam drauf schauen.Praxiswissen als Fundament – aber nicht als EndpunktIch habe wie viele von euch ganz unten angefangen. Nicht am Schreibtisch, sondern wirklich an der Rampe, im Lager, beim Veterinäramt für die nächste Ausfuhr – ich selbst habe gespürt, was „Dreck unter den Fingernägeln“ bedeutet. Dieses Fundament ist wichtig. Aber es reicht eben nicht, um ganz nach oben zu kommen. Der reine Experte, der im eigenen System glänzt, wird im höheren Management nicht gesucht. Dort herrschen andere Spielregeln – dort zählt der Überblick, der „Leuchtturm“-Blick auf das große Ganze und nicht mehr allein das Erkennen aller Details auf Shopfloor-Ebene.Planung ist Steuerung in UnsicherheitEiner der wichtigsten Aha-Momente meiner Karriere: Planung ist nicht das Erstellen eines Plans, sondern die Kunst, in Unsicherheit zu steuern. Wer immer nur den administrativen Fokus auf Effizienz im Klein-Klein hat – sei es im Lager, in der Produktion oder in Zahlenlisten –, droht, von Technologie und Automatisierung eingeholt zu werden. KI, Robotik und Co. lassen grüßen.Wirkliche Karrieren werden gemacht, indem du Unsicherheit annimmst, über Abteilungsgrenzen hinwegdenkst und steuerst, statt dich im Micromanagement zu verlieren.Was ist der Preis für den nächsten Karriereschritt?Ich will ehrlich zu dir sein: Jeder Karrieresprung bringt einen Preis mit sich – und zwar nicht nur für dich, sondern auch für deine Familie und dein Umfeld. Ob es häufige Umzüge sind, verpasste Freundschaften oder eingeschränkte Freizeit: Wenn du den Sprung ins Top-Level machen willst, brauchst du Kompromissbereitschaft. Und das nicht nur im beruflichen, sondern auch im privaten Umfeld.Doch gerade diese „Feuertaufen“, ob Wechsel ins Ausland, die Abteilung oder gar die Branche, sind für mich die ultimativen Prüfsteine, ob du wirklich bereit bist für mehr. Wer immer nur im vertrauten Biotop brilliert, ist ein Spezialist, aber kein Leader.Unternehmenspolitik und der Einfluss jenseits der ZahlenEin bitteres, aber essentielles Learning: Im Zentrum der Macht, also auf C-Level, reicht es nicht, immer nur Recht zu haben. Oft gewinnt nicht das beste Argument – sondern der überzeugendste Netzwerker, der bessere Allianzen und Standing aufgebaut hat. Du musst lernen, Menschen mitzureißen, zu „fangen“ – ohne dich zu verbiegen oder unehrlich zu werden.Erst wer auf dem politischen Parkett überzeugt, entwickelt Einfluss und kann echt gestalten.Die drei Sprachen des Supply Chain LeadersWillst du eine große Rolle spielen? Dann reicht es nicht, „nur“ Supply Chain zu können – du musst drei Sprachen sprechen:Menschen führen: Inspirieren, Vertrauen schaffen, auch unter Druck ein Team hinter dir wissen.Systeme und Technologie beherrschen: Vom ERP über Advanced Planning bis zu KI und Agentensystemen.Prozesse funktionsübergreifend gestalten: Silos aufbrechen, Veränderung treiben, auch ohne formale Macht anstoßen.Zusätzlich braucht es ein solides Verständnis von Finance: Lerne, wie Bestände, Servicegrade und Prozesse in Geld übersetzt werden – nur so bist du ein Gesprächspartner auf Augenhöhe für CFO und Geschäftsführung.Fazit & EinladungKurz und klar: Gut zu sein reicht nicht mehr. Die heutige und kommende Zeit verlangt nach Supply Chain Experten, die Systemdenken, strategisches Steuern und echte Führungsqualitäten verbinden – und auch bereit sind, die private Komfortzone zu verlassen und Verantwortung auf neuer Ebene zu übernehmen.

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die Real Options Theory - in Deutsch "Realoptionsdenken".Warum solltest du dir die Zeit nehmen, dich mit solch einem theoretisch anmutenden Konzept auseinanderzusetzen? Ganz einfach: Weil klassische Tools wie der Kapitalwert beziehungsweise Net Present Value (NPV) zwar ihren festen Platz haben, mittlerweile aber oft an den dynamischen Realitäten moderner Lieferketten und Geschäftsmodelle vorbeigehen. Schauen wir uns an, warum das so ist und wie du als Praktiker davon profitieren kannst!Der Kapitalwert und seine GrenzenViele deiner Investitionsentscheidungen baust du auf Basis des NPV: Du rechnest sauber durch, was unter’m Strich hängenbleibt. Doch was dabei häufig untergeht, ist die Flexibilität. Der NPV rechnet statisch, nach dem Motto: jetzt oder nie, schwarz oder weiß. Kommt ein unerwartetes Ereignis – und davon gibt es in der Supply Chain Welt mehr als genug – fehlt dir oft die Flexibilität und damit auch die Resilienz, um darauf zu reagieren. In der Praxis weiß jeder: Die Annahmen, auf denen du deinen NPV aufbaust, sind spätestens morgen veraltet!Das Realoptionsdenken als MehrwertHier setzt die Real Options Theory an: Sie setzt dir die Brille auf, mit der du Investitionsentscheidungen nicht als Einbahnstraße, sondern als Netzwerk von Möglichkeiten siehst. Eine Option ist das Recht, aber nicht die Pflicht, in der Zukunft eine bestimmte Entscheidung zu treffen – quasi dein Joker im Entscheidungsspiel.Ein Beispiel aus meiner Supply Chain Welt: Du investierst in ein Grundstück, planst den Bau einer Lagerhalle. Klassisch rechnest du aus: Lohnt sich das? Ja oder Nein? Nach Realoptionsdenken geht es aber viel mehr darum: Was ist, wenn du erst einmal abwartest? Oder modular und wachstumsorientiert baust? Generierst du möglicherweise mehr Wert durch die dadurch gewonnene Flexibilität, als es die reine NPV-Rechnung ausspuckt?Zwei zentrale Optionen in der Supply ChainOption to delay – Die Option zu wartenManchmal ist Nicht-Handeln die klügste Entscheidung. Du gönnst dir – und deinem Unternehmen – Zeit, gewinnst neue Informationen und verringerst das Risiko, einen teuren Fehler zu machen. Aber: Abwarten darf keine Ausrede sein! Du brauchst klar definierte Triggerpunkte – also Bedingungen, bei deren Eintreten du weißt, dass (und wie) du weitergehst. Das ist aktives, kein passives Warten.Option to expand – Die Option zu wachsenViel spannender für viele ist die Wachstumsoption. Du wagst einen Pilot, investierst vielleicht in eine neue Software oder einen kleinen Standort, und erst wenn sich der Erfolg abzeichnet, rollst du aus. Der eigentliche Wert der ersten Investition liegt darin, überhaupt erst Zugang zu weiteren, größeren Möglichkeiten zu bekommen. Ein klassischer Multiplikator – und leider oft in klassischen Business Cases unterbewertet!Persönlicher Tipp aus der Praxis:Werde konkret und rechne den Optionswert mit Szenarien UND Wahrscheinlichkeiten aus. Rede nicht nur von „Bauchgefühl“ oder Hoffnung – rechne, was jede Option bei Eintritt verschiedener Szenarien (mit ihren jeweiligen Wahrscheinlichkeiten) wirklich in Euro wert ist. Nur so wirst du deinen Case auch vor Controllern und Vorständen durchbringen.AbschlussgedankeLass dich nicht von Zahlen, Formeln und Modellen einschränken. Sie sind immer nur ein Hilfsmittel. Was zählt, ist, dass du mitdenkst und die Flexibilität deiner Supply Chain nicht nur technisch, sondern auch finanziell bewertest und argumentierst. Und beim nächsten Pitch vor deinem CFO: Rede über die „Optionsprämie“ und mache transparent, wie große Werte allein durch die Möglichkeit zur Anpassung entstehen – selbst wenn das in der „starren“ Exceltabelle noch nicht direkt sichtbar ist.Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Du kennst das sicher: Du hast einen soliden Business Case ausgearbeitet, das Team ist begeistert – und trotzdem gehst du mit gekürztem Budget und viel Skepsis aus dem Vorstandsgespräch heraus. Mehr Details, bessere Sicherheiten, ein höherer Return on Investment – diese Forderungen fühlen sich wie Misstrauen an. Doch ich behaupte: Es ist ein rationales Misstrauen, und die Agency Theory liefert das theoretische Fundament dafür.Agency Theory: Trennung zwischen Eigentum und KontrolleStell dir vor, du betreibst einen eigenen kleinen Laden. Am Anfang bist du Eigentümer und Manager zugleich, die Interessen sind deckungsgleich. Doch sobald das Geschäft wächst und du Verantwortung abgibst – zum Management, zu Führungskräften – entsteht der Bruch:Eigentümer (oder Aktionäre) tragen das volle Risiko, geben aber Kontrolle ab. Das Management übernimmt die Kontrolle, trägt aber nicht das volle Verlustrisiko. Daraus entstehen Interessenunterschiede und – besonders spannend – Informationsasymmetrien: Der Manager kennt den Markt, die Details, die Risiken besser als der Eigentümer. Diese Asymmetrie wird mit wachsender Größe noch komplexer: Jede Managementebene ist ein Agent für darüber liegende Ebenen – eine verkettete Agency Chain.Was heißt das für uns in der Supply Chain?Diese strukturellen Unterschiede erklären, warum der Vorstand nicht aus Bosheit oder Unwissen Budgets streicht, sondern weil er selbst Druck von oben bekommt, Ziele erfüllen muss und deshalb wissen will: Wird das Kapital effizient eingesetzt? Die Kritik und Challenges sind also Teil der strukturellen Notwendigkeit, kein persönlicher Angriff. Das hilft enorm, wenn du Investitionsvorlagen vorbereitest.Overengineering und Empire BuildingEin Beispiel: Du willst die modernste Planungsoftware oder das vollautomatisierte Lager. Als Profi strebst du nach Perfektion – doch Perfektion ist teuer. Der Eigentümer zahlt nicht für Perfektion, sondern für ökonomische Effizienz! Systeme, die robuster und komplexer sind als der Markt verlangt, kosten “operative Ruhe” mit dem Geld der Eigentümer – das ist im Endeffekt ineffizient. Deshalb hinterfragt der Vorstand “Future-Proof”-Lösungen kritisch.Moral Hazard: Bestände als AngstprämieViele von euch kennen das: Um ruhig schlafen zu können, werden extra Bestände angelegt – die Konsequenzen trägt am Ende aber jemand anderes. Der Produktionsleiter will keine Minute Stillstand, der Einkaufsleiter wird nicht verantwortlich gemacht für Überbestände, aber der Eigentümer muss die Kosten tragen. Das Working Capital explodiert, der Cashflow sinkt. Und wieder: Informationsasymmetrie. Der Vorstand hat oft das operative Detailwissen nicht, muss sich auf Business Cases verlassen. Spätestens der CFO prüft kritisch jedes Szenario. Das ist gut, denn es validiert, ob im Sinne des Unternehmens gehandelt wird.Sandbagging: Zielpuffer als AbsicherungDie meisten von uns kennen das Prinzip, Zielpuffer ins Budget einzubauen – für ein “easygoing” Geschäftsjahr. Unerwünschte Nebeneffekte: Der Vorstand geht mit der Rasenmäher-Methode durch und kürzt pauschal. Umso wichtiger wird Transparenz: Offen, ehrlich erklären, wo die Annahmen herkommen – und gemeinsam als Team die Budgets vertreten.Lösung: Informationsasymmetrie abbauen!Die Agency Theory kann man für sich nutzen, indem man Informationsasymmetrien abbaut – durch Signaling und Bonding:Signaling: Proaktiv alle Infos offenlegen, die Kosten und Risiken transparent machen, Szenarien erklären, statistische Evidenz liefern.Bonding: Sich an ehrgeizige, realistische Ziele binden – Erfolg messbar machen, kontinuierlich nachsteuern und offenlegen.Das Ziel: Als Partner auftreten, nicht als Agent – und so das Misstrauen senken, Genehmigungen beschleunigen und als wertvolle Führungskraft wahrgenommen werden.Meine Homepage: https://deine-lieferkette.de

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Cashflow, Kapitalrendite (ROCE), Working Capital und die kleinen Fallen, die sich aus allzu eifriger Kennzahlen-Optimierung ergeben.Ich bin fest davon überzeugt: Jeder Unternehmer ist ein Stück weit immer auch Supply Chain Manager. Ob du nun Waren einkaufst, produzierst oder verkaufst – der Strom von Geld, Material und Informationen durch dein Unternehmen muss permanent gesteuert werden, andernfalls verlierst du schnell den Überblick und rutschst in die Liquiditätsfalle.Turnover is Vanity, Profit is Sanity, but Cash is KingEin Spruch aus der englischsprachigen Managementwelt, den ich liebe! Umsatz klingt toll in der Außendarstellung, doch was bringt’s, wenn davon nichts hängen bleibt? Viel wichtiger ist am Ende nicht der provisionsgetriebene Hochglanzumsatz, sondern was wirklich auf deinem Konto landet – sprich der Cashflow.Viele verwechseln leider Gewinn mit real verfügbarem Cash. Um es vereinfacht zu sagen: Erst wenn du deinen Lieferanten bezahlt hast, Gehälter und Energiekosten beglichen wurden, bleibt abzuwarten, ob dein siebenstelliger „Gewinn“ aus der Bilanz tatsächlich noch liquide Mittel bedeutet. Besonders im Mittelstand und bei kleinen Unternehmen wird dieses Thema gern unterschätzt – und kann zum Knockout führen.Das Supply Chain Dreieck und ROCEIm Podcast habe ich das sogenannte Supply-Chain-Dreieck erneut rausgeholt: Service, Kosten, Kapital.Hier begegnet uns immer wieder die Kennzahl Return on Capital Employed – auf Deutsch Kapitalrendite. Die Formel: Betriebsergebnis geteilt durch eingesetztes Kapital. Da stecken drei wesentliche Hebel drin, die du kennen solltest:Bestände senken! Jede Palette, jeder Karton zu viel bindet Kapital und erzeugt zusätzliche Lagerkosten. Weniger Bestand = weniger gebundenes Umlaufvermögen = höhere Kapitalrendite!Forderungen optimieren! Zahlungsziele mit Kunden aktiv managen, Retouren und Reklamationen minimieren. Je schneller das Geld reinkommt, umso besser für dein Working Capital.Verbindlichkeiten steuern! Zahlungsziele gegenüber Lieferanten clever nutzen – aber bitte ohne die Partnerschaft zu ruinieren. Finanzdienstleistungen wie Factoring können helfen, sollten aber nicht zum reinen Selbstzweck verkommen.Cash Conversion Cycle – das Zusammenspiel von Bestand, Forderung und VerbindlichkeitWer den Cash Conversion Cycle optimiert, macht nicht nur den Finanzvorstand happy, sondern sorgt auch ganz praktisch für mehr Liquidität und unternehmerische Handlungsfreiheit.Mein Tipp: Sprich die Sprache der Finanzer! Begriffe wie Working Capital, Cash Conversion Cycle oder ROCE öffnen dir im Unternehmen Türen, wenn es um die Genehmigung von Projekten oder Prozessänderungen geht.Große Fallstricke – Überoptimierung und „Old Plant Trap“Wie so oft gilt: Jede Kennzahl kann zum Problem werden, wenn man ihr blind hinterher läuft.Beispiel aus der Praxis: Wenn du deine Produktion auf veralteten Anlagen fährst, nur damit das eingesetzte Kapital niedrig bleibt, ruinierst du auf lange Sicht Servicequalität und gefährdest die Unternehmenszukunft. Die Umstellung auf neue, leistungsfähige Anlagen senkt zwar vorübergehend die Kapitalrendite – doch das Wachstumspotenzial und die Zukunftssicherheit sind langfristig wichtiger!Auch Investitionen nicht zu tätigen, nur weil damit die ROCE kurzfristig sinkt, ist eine gefährliche Sackgasse.Mein Insider-Tipp zum Abschluss:Schau dir deine Bestände regelmäßig an – nicht nur die Gesamtsumme, sondern auch die Reichweiten und den Bodensatz. Manchmal hilft schon eine kleine Analyse, um unbemerkte Liquiditätsfresser freizulegen.Ebenso sollten Zahlungsziele nicht nur ausgehandelt, sondern auch in der Realität eingehalten werden. Es passiert öfter als gedacht, dass Rechnungen viel zu früh bezahlt werden und so der Cashflow unnötig belastet wird.https://deine-lieferkette.de

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/In dieser Episode geht es um vier entscheidenden Fragen, die ich mir selbst immer stelle, wenn ich Projektbewertungen oder Investitionsrechnungen vornehme. Kapitel 1: Warum überhaupt abzinsen?Wenn wir über Projekte sprechen, taucht immer wieder die berühmte Frage auf: Warum zinsen wir Cashflows ab? Dahinter steckt mehr als reine Mathematik. Es geht um den sogenannten Zeitwert des Geldes – eine Million Euro heute ist eben mehr wert als in fünf Jahren. Aber warum?Erstens: Opportunitätskosten. Das Geld, das du heute einsetzt, könntest du auch anders investieren und Rendite erwirtschaften. Zweitens: Inflation und Kaufkraftverlust. Mit der Zeit verliert dein Geld an Wert, jeder Jahresbetrag zählt weniger, je weiter er in der Zukunft liegt. Drittens: Unsicherheit und Risiko. Niemand von uns weiß genau, wie sich ein Projekt tatsächlich entwickelt – je weiter die Prognose, desto unsicherer sind die Zahlen.Diese drei Faktoren zwingen uns, die zukünftigen Zahlungsflüsse auf ihren heutigen Wert umzurechnen, damit sie vergleichbar und auch fair bewertet werden können.Kapitel 2: Der WACC – Warum gerade die gewogenen Kapitalkosten?Das nächste große Thema ist der „Weighted Average Cost of Capital“, kurz WACC oder zu Deutsch: die gewogenen Kapitalkosten. Sie sind mehr als eine mathematische Konstruktion – sie repräsentieren die durchschnittlichen Finanzierungskosten aus Fremd- und Eigenkapital.Für Investoren ist der WACC die erwartete Rendite – niemand gibt dir Geld, ohne Gegenleistung. Für das Unternehmen sind es die Kosten, die man „verdienen muss“, damit das Eigenkapital sich lohnt und das Fremdkapital bedient werden kann.Letztlich spiegeln die gewogenen Kapitalkosten die Opportunitätskosten aller Beteiligten wider. Jeder Projektentscheid sollte diese Hürde mindestens überspringen, sonst wäre das Kapital anderswo besser angelegt.Merke: WACC ist der „Preis“ für die Teilnahme am Spiel. Wer weniger erzielt, verliert an Wert.Kapitel 3: Schulden versus Eigenkapital – günstiger, aber riskant!Ein Punkt, über den viele stolpern: Warum sind Schulden eigentlich billiger als Eigenkapital? Das liegt daran, dass Fremdkapitalgeber – meistens Banken – zuerst bedient werden, das Risiko ist für sie also geringer. Aktionäre (Eigenkapitalgeber) sind die Letzten in der Reihe und tragen das volle Risiko – dafür verlangen sie eine höhere Rendite.Und dann gibt es noch den „Tax Shield“: In vielen Ländern sind Schuldzinsen steuerlich absetzbar, was die Kosten effektiv reduziert. Aber Achtung, zu hohe Verschuldung kann gefährlich werden! Die festen Verpflichtungen bleiben, egal, ob das Geschäft brummt oder kriselt.Kapitel 4: Net Present Value – Vor oder nach Steuern rechnen?Abschließend die vielleicht praktischste Frage, die sich jeder stellen sollte: Berechne ich den Kapitalwert (Net Present Value) vor oder nach Steuern?Ganz klar, Steuern sind ein großer, oft unterschätzter Cash Outflow. Sie müssen in der Investitionsrechnung berücksichtigt werden. Der Vorteil: Zinsaufwendungen senken die Steuerlast, somit wird Fremdkapital noch attraktiver.In der Praxis empfehle ich: Rechne deine Projekte nach Steuern – so siehst du den echten Mehrwert fürs Unternehmen. Trotzdem lohnt sich ab und zu der Blick „ohne Steuern“, vor allem im internationalen Kontext, wo Subventionen, Steuersätze und Regularien sich schnell ändern können und einen Business Case verzerren.Praxis-Tipp: Nicht nur die Finanzsicht zählt!Gerade bei Standortentscheidungen habe ich es selbst erlebt: Die steuerliche und finanzielle Bewertung ist wichtig, aber nicht alles. Schau auch auf Effizienz, Know-how, Team-Zusammenarbeit und logistische Vorteile – bevor du der Steuertabelle blind folgst. Manchmal entscheidet der gesunde Menschenverstand, welcher Standort langfristig besser für die Lieferkette und das Unternehmen ist.Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die Ausgangslage:In jedem Unternehmen ist das Budget begrenzt, während die Anzahl der Investitionsideen gefühlt grenzenlos ist. Du willst eine Lagerhalle anbauen, ein neues Planungstool implementieren oder vielleicht sogar in eine moderne Fahrzeugflotte investieren? Jede deiner Anfragen konkurriert direkt mit Projekten aus anderen Abteilungen – Marketing, Vertrieb, Produktion, Entwicklung. Der wahre Kampf spielt sich also nicht in der Idee, sondern in der Zuteilung der knappen Ressourcen ab.Hier kommen die berühmten Fragen ins Spiel: »Wie hoch ist der NPV? Was ist die Internal Rate of Return?« Wenn du darauf keine Antwort hast, bist du schneller raus als du denkst.Die Basics – worauf kommt es wirklich an?Bevor du ins operative Detail gehst und einfach nur das kaputte Fließband ersetzen willst, musst du dich fragen: Ist diese Investition wirklich strategisch sinnvoll? Passt sie zur generellen Ausrichtung des Unternehmens? Vielleicht steht ohnehin eine Portfolio-Rationalisierung an, oder die Anlage ist längst abgeschrieben. In solchen Situationen reicht ein »Das war schon immer so« eben nicht aus.Projektbewertung heißt strategisch denken:Die Investitionsentscheidung muss sich nicht nur rechnen, sondern sich auch in die Gesamtstrategie einfügen. Frag dich immer:Welche Alternativen könnten dieselbe Wirkung erzielen?Gibt es versteckte Risiken ?Cashflow schlägt GewinnWarum? Weil Gewinn zwar schön aussieht, aber leicht zu manipulieren ist – Buchhaltungs-Tricks wie Abschreibungen oder Rückstellungen können das Bild verzerren. Cashflow ist klar, hart und messbar. Zwei absolute Fallstricke: Sunk Cost und OpportunitätskostenDu hast in den letzten Jahren Millionen investiert? Das ist jetzt Geschichte. Sunk Costs – also bereits getätigte Ausgaben – dürfen nicht deine heutige Entscheidung beeinflussen. Emotional fühlt sich das manchmal falsch an, rational ist es aber der einzig richtige Weg.Opportunitätskosten denken viele nicht komplett mit: Hast du eine freie Lagerhalle, könntest du diese auch vermieten? Wenn du stattdessen dort eine Produktion aufbaust, musst du die entgangenen Mieteinnahmen als echten Kostenfaktor einpreisen.Die Klassiker der Investitionsrechnung – von Payback bis KapitalwertPayback (Amortisationsdauer) wird leider oft überschätzt. Es ist okay für den schnellen Überblick, taugt aber nicht als alleinige Entscheidungsgrundlage, da der Zeitwert des Geldes völlig ignoriert wird.Goldstandard: Kapitalwert (NPV, Net Present Value). Alle zukünftigen Cashflows werden diskontiert – sprich: auf den heutigen Wert zurückgerechnet.Zusätzlich der Internal Rate of Return (IRR) – die interne Verzinsung, also die Prozentzahl, die du auf dein Investment bekommst. Diese Zahl zu überschreiten ist der Mindesthürde, die du nehmen musst, damit das Projekt tatsächlich Wert schafft.Wettbewerb um RessourcenMan muss die Projektanträge vergleichbar machen. Daher werden oft unternehmensweit die gleichen Regeln und Kalkulationsansätze verwendet. Der sogenannte Weighted Average Cost of Capital (WACC) ist dabei die Messlatte: Sie zeigt, wie viel Rendite deine Kapitalgeber erwarten. Nur Projekte, die darüber kommen, werden gefördert.Risiko und SensitivitätsanalysenNicht jedes Projekt ist gleich riskant. Innovationsprojekte müssen höhere Hürden nehmen als Routine-Investitionen, wie etwa Solaranlagen. Sensitivitätsanalysen zeigen, wie robust dein Business Case gegenüber Änderungen wichtiger Parameter ist – ein absolutes Muss!Abschließend meine vier wichtigsten Takeaways:1) Verknüpfung mit der Strategie: Jede Investition muss sich ins strategische Gesamtkonzept einpassen.2) Fallstricke vermeiden: Sunk Cost sind Vergangenheit, Opportunitätskosten denk immer mit!3) Goldstandard NPV: Payback und IRR sind nur Zusatzinfos. Der Kapitalwert entscheidet.4) Risikomanagement: Je riskanter das Projekt, desto anspruchsvoller die Mindestanforderungen.

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Ein ehrlicher Blick in die Realität der Supply Chain Resilienz – jenseits von Hochglanzfolien und Buzzwords. Ich spreche dich direkt an, weil mir klar ist: Das Thema betrifft dich, egal ob du in einem Großkonzern oder einem KMU arbeitest, die Herausforderungen sind überall überraschend ähnlich.Warum alle über Resilienz reden – und warum das nicht reichtIn jedem Geschäftsbericht und auf jeder Vorstandsetage taucht mittlerweile das Wort »Resilienz« auf. Und ja, jeder will sie! Doch statt der üblichen Feier des Status Quo, habe ich einen Reality-Check gemacht: Wie krisenfest sind wir wirklich und was bedeutet Resilienz in der Praxis?Klar, das Idealbild ist selten die Realität. Hackerangriffe aufs Lager, ausgefallene ERP-Systeme, festgefahrene Frachtschiffe, Lieferverzögerungen, pandemiebedingte Stillstände, insolvente Spediteure oder Lieferanten – all das sind keine Fantasie-Szenarien. Sie sind unser Alltag geworden. Und trotzdem verlassen wir uns oft auf Pseudo-Resilienz, die nur auf dem Papier existiert.Die drei Säulen praktischer Resilienz – und ihre TückenLebendige Geschäftsbeziehungen statt Papierverträge Es klingt plausibel: Mehrere Spediteure, alternative Lagerstandorte, verschiedene Dienstleister. Aber die Realität ist härter. Wenn’s eng wird, bekommst du nur das, was du wirklich »warm gehalten« hast. Rahmenverträge reichen nicht! Nur wer aktiv Kapazitäten einsetzt und eine belastbare IT-Schnittstelle pflegt, ist im Ernstfall auf der sicheren Seite.Resilienzbestände – teuer, aber unverzichtbar Sicherheitsbestände sind nicht dasselbe wie Resilienzbestände. Letztere sollten immer »on top« gehalten werden und zusätzlich auf verschiedene Standorte verteilt werden. Was oft vergessen wird: Die Rotation der Bestände ist essenziell, damit diese im Krisenfall auch verwendbar sind und nicht veralten. Kapitalbindung, höhere Kosten – ja, das tut weh. Aber die Kosten eines Produktionsstillstands oder Vertragsstrafen sind meist noch viel höher!Kundenpriorisierung und Kommunikation – keine Folienübung Segmentierst du deine Kunden und Produkte wirklich? Weißt du, wem du im Engpass wie viel liefern kannst? Hast du ein tatsächliches Krisenportfolio oder bleibt nur die Hoffnung, dass »irgendwie alles läuft«? Du brauchst eine klare Allokationslogik, die regelmäßig geübt wird – sonst endet das Chaos im Ernstfall mit Lagerplünderungen und enttäuschten Stammkunden.Business Continuity Management: Üben, üben, üben!Krisenpläne sind nichts wert, wenn sie in verstaubten Ordnern liegen und niemand weiß, wie sie praktisch umgesetzt werden. Ich plädiere dafür, nicht nur simulierte Fire Drills für die IT zu machen, sondern auch cross-funktionale Praxistrainings durchzuführen. Nur wer regelmäßig das Worst-Case-Szenario durchspielt, bleibt in der echten Krise gelassen und kann tatsächlich resilient reagieren – statt panisch zu improvisieren.Dabei ist es mir wichtig, diesen Realitäts-Check ehrlich, praxisnah und branchenunabhängig zu gestalten. Ganz egal, ob Teile der Funktionen in deinem Unternehmen auf wenige Köpfe verteilt sind – jedes Element vom Lieferanten über Transport, IT, bis zum Kunden muss im Resilienz-Plan berücksichtigt werden.Mein Fazit für dich:Supply Chain Resilienz ist keine Komfortzone. Sie kostet Geld, Planung, klare Kommunikation und vor allem Übung. Mut zur Praxis, weg mit den Folien – und rein in die echten Simulationen! Am Ende geht es nicht darum, irgendwelche Aggregatlisten abzuarbeiten, sondern darum, kundenorientiert, flexibel und vor allem vorbereitet zu handeln.Wenn dir mein Ansatz gefällt oder du mehr erfahren willst, schau gern in mein Buch „Supply chain ad absurdum – 36 Wege zum Scheitern deiner Lieferkette“. Da gibt’s noch mehr echte Geschichten zum Schmunzeln und Lernen.-------------Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Warum solltest du radikal dein Produktportfolio reduzieren? Klingt nach harter Kost – ist es auch! Aber die Vorteile, die dadurch entstehen, sind in der Praxis enorm, wie viele Beispiele aus der Industrie und meine eigenen Erfahrungen zeigen.Du kennst das bestimmt: In der täglichen Arbeit im Supply Chain Management werden immer wieder Argumente für eine große Auswahl an Produkten genannt. "Der Kunde will die Auswahl", "Jede Variante ist wichtig", "Wir müssen bei jedem Tender glänzen"... Aber entspricht diese Vielfalt tatsächlich der Realität oder verwirrt sie den Kunden eher? Die Illusion der Auswahl ist nur eines von vielen Missverständnissen, die uns in der Praxis begegnen. Jack Trout beschreibt das in seinem Buch »The Power of Simplicity« als „Tyranny of Choice“ – und der Zalando-Effekt ist das beste Beispiel: Zu viel Auswahl führt oft dazu, dass der Kunde gar nichts kauft!Und das ist nicht nur Psychologie, sondern auch blanke Zahlen: Portfolio-Komplexität kostet richtig Geld! Nico, ein Kommentator aus meinem Netzwerk, brachte eine McKinsey-Zahl ins Spiel: In nordamerikanischen Lebensmittelunternehmen sollen jährlich 50 Milliarden Dollar Bruttogewinn durch unnötige Produktvielfalt verloren gehen. Kaum zu glauben – und doch so schmerzhaft real.Das Paradebeispiel: Dave Lewis hat bei Unilever in UK den mutigen Schnitt gewagt und das Sortiment von 1600 auf 400 Artikel reduziert. Was ist passiert? Die Kosten sanken massiv, die Verfügbarkeit stieg, das Lager sowie die Regale wurden endlich übersichtlich und der Kunde konnte sich wieder orientieren. Sogar der Hauptkunde (Tesco) hat applaudiert und war froh über die neue Klarheit im Sortiment.Du willst wissen, wie du solche Entscheidungen triffst? Die Antwort liegt in harter Mathematik, Zahlen, Daten, Fakten. In meinen Projekten, und auch im Buch »Deine Lieferkette, Dein Wettbewerbsvorteil«, fördere ich konsequent eine Gärtnermentalität: Setze Schwellenwerte (Thresholds), prüfe regelmäßige Reviews, baue eine saubere Portfolio-Datenbank auf und halte dich an deine Kriterien für Mengen, Margen und Volumen. Lass nicht zu, dass emotionale Argumente aus Vertrieb oder Marketing dich davon abhalten – spreche ihre Sprache! Rede über Umsatz und Profitabilität, zeige anhand von konkreten Beispielen, wie neue Varianten oft nur vorhandene Umsätze kannibalisieren (Jack Trout nennt das »Line Extension Trap«).Was bedeutet das für deinen Alltag? Portfolio-Management ist ein fortlaufender Prozess, keine einmalige Aktion. Wer regelmäßig das „Tail Cutting“ durchführt und dabei gezielt die kleinen, langsamen Artikel aussortiert, bleibt handlungsfähig und wettbewerbsfähig. Das ist wie beim Gärtnern: Mit Struktur, Prinzipien und Logik pflegt man die Vielfalt, ohne sich von ihr überwältigen zu lassen.Und noch ein Punkt zum Abschluss: Viele Unternehmen betrachten Komplexität als Zeichen von Intelligenz und Innovation. Aber wie Jack Trout treffend sagt – unnötige Komplexität ist der Feind der Umsetzung ("Unnecessary complexity is enemy of execution"). Mein Ansatz ist das Gegengift und ich lade dich ein: Werde zum Gärtner deiner Lieferkette. Challenge die Portfoliostrategie deines Unternehmens, baue Prozesse und Datenbanken auf, gehe auch unangenehme Diskussionen im Team an. Du wirst erstaunt sein, wie viel Potenzial darin steckt!-------------Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Supply Chain AD ABSURDUM: https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Die eigentliche Herausforderung:Wer KI oder andere technologische Tools im Unternehmen einführen will, bekommt es früher oder später mit dem Betriebsrat zu tun. Laut Betriebsverfassungsgesetz ist eine Betriebsvereinbarung in der Regel Pflicht und ohne seine Zustimmung läuft nichts. Viele Technologiethemen sind mitbestimmungspflichtig – ob es dir passt oder nicht.Das Mindset entscheidetDie wichtigste Erkenntnis meiner Laufbahn: Je früher du den Betriebsrat einbindest, desto besser! Wer glaubt, durch clevere Tricks die Mitbestimmung umgehen zu können, findet sich häufig in langen Projektverzögerungen oder sogar beim Arbeitsgericht wieder. Die Betriebsräte sind – entgegen vieler Vorurteile – oft ein wertvoller Sparringspartner, denn sie wollen genauso wie du zukunftsfähige Arbeitsplätze gestalten.Gute Vorbereitung ist das A und OViele Probleme in KI-Projekten entstehen weniger durch den Betriebsrat als durch mangelnde Vorbereitung auf deiner Seite. Denk’ mal selbst drüber nach: Was passiert mit den Arbeitsplätzen, wenn das neue Tool eingeführt wird? Wie gehen wir mit Kolleginnen und Kollegen um, die nicht sofort mitziehen? Können wir überhaupt erklären, wie unsere KI funktioniert – zumindest auf einer einfachen Ebene? Sind Leistungs- und Verhaltensdaten betroffen? Genau diese Fragen sind Basis jeder Kommunikation mit dem Betriebsrat, und je besser du sie beantworten kannst, desto angenehmer dein Gespräch.Was gilt es zu vermeiden?Lass die sogenannten „Salamitaktik“ bitte bleiben: Scheibchenweise Informationen führen garantiert zum Vertrauensverlust. Sei stattdessen offen, ehrlich und transparent. Pitchen solltest du KI-Projekte auch nicht ausschließlich über Effizienzsteigerungen oder Personalabbau – sonst ist der Widerstand vorprogrammiert. Fokussiere dich darauf, die Arbeitsqualität und Zufriedenheit zu steigern, den „Pain“ der Kollegen ehrlich zu adressieren und Use Cases aus dem Alltag aufzeigen zu können.Beispiel aus der PraxisNichts öffnet die Tür zum Betriebsrat mehr als die Mitarbeiter selbst. Bringe Kolleginnen und Kollegen mit an den Tisch, diskutiere über konkrete Anwendungsfälle und zeige, wie KI tatsächlich hilft, Routinetätigkeiten zu automatisieren, ohne dass Mitarbeiter Angst um den Arbeitsplatz haben müssen. Genau das habe ich selbst ausprobiert – und kann aus erster Hand bestätigen: Die Akzeptanz steigt spürbar!Zukunftsorientierter DialogHol dir Unterstützung aus der Rechtsabteilung, sprich mit der IT – und vor allem: Denke über den richtigen Zeitpunkt nach! Du wirst nie mit 100%-iger Sicherheit wissen, welches deiner Projekte am Ende wirklich umgesetzt wird. Aber je frühzeitiger alle beteiligt sind, desto mehr Qualität kommt in deine Veränderungsprozesse.Meine Empfehlung an dichGeh die ersten Schritte immer mit dem Betriebsrat, nicht gegen ihn! Verstehe die Mitbestimmung nicht als Endgegner, sondern als Teil einer nachhaltigen und akzeptierten Supply Chain-Zukunft.Wenn du heute nur einen Tipp aus meinem Podcast mitnimmst, dann den: Rüste dich besser inhaltlich, statt dich auf politischen Taktiken zu verlassen. Du bist der Architekt deiner Projekte – bau sie auf einem soliden Fundament aus Vorbereitung, Transparenz und partnerschaftlichem Dialog.Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Supply Chain AD ABSURDUM (September 2025): https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Einstieg ins Berufsleben: Beratung oder Industrie?Viele von euch fragen sich: Starte ich lieber als Juniorberater in einem Consulting-Unternehmen oder direkt in der Industrie? Meine Meinung dazu ist klar – wenn du kannst, geh zuerst in die Industrie! Gerade die praktische Seite bringt dir nicht nur handfeste Erfahrungen, sondern auch Glaubwürdigkeit gegenüber späteren Beratungskunden. Es gibt zwar in der Beratung oft attraktive Gehälter und top Kolleginnen und Kollegen – aber als Einsteiger wird man dort häufig als „Foliensteller“ oder „Data-Cruncher“ abgestempelt und der Mehrwert ist begrenzt.Die Praxis zeigt: Wer erst ein paar Jahre auf Kundenseite gearbeitet hat – etwa als Absatzplaner oder in der Logistik – wird nicht nur ernster genommen, sondern lernt auch die echten Herausforderungen kennen. Ein Seitenwechsel in die Beratung ist danach immer noch möglich und verschafft dir einen Karriereschub. Aber egal wie du dich entscheidest: Dein Weg ist am Ende ganz sicher richtig für dich!Die erste Stelle: Traumfirma oder Plan B?Nicht immer ist die Wunschfirma sofort erreichbar – viele müssen bei der Jobsuche ihre zweite oder dritte Wahl treffen. Lass dich davon nicht entmutigen! Oft entwickelt sich die größte Loyalität und Zugehörigkeit zu einem Unternehmen erst mit der Zeit, wenn die Kultur stimmt und das Team passt. Mein Rat: Nutze die Gelegenheit für Stakeholder-Interviews im Bewerbungsprozess! Frag nach, ob du mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Fachbereich sprechen kannst, jung wie alt. So fühlst du früh, ob das Umfeld zu dir passt.Pro Tipp: Ein Schnuppertag gibt dir noch tiefere Einblicke – versuche, vorab einen Tag mit dem Team zu verbringen. Das Gespräch über einen Kaffee verrät manchmal mehr über die Unternehmenskultur als jedes offizielle Interview.Job-Hopping? Lieber nicht!Die Versuchung ist groß, den ersten Job als Sprungbrett zu sehen und direkt weiterzuziehen, sobald sich woanders eine bessere Gelegenheit ergibt. Das kann aber kritisch gesehen werden. Personaler und Führungskräfte werden dich immer fragen, warum du so schnell gewechselt hast. Halte mindestens 2-3 Jahre durch, es sei denn, das Umfeld ist wirklich desaströs – dann zieh die Reißleine und sei dabei offen und ehrlich.Trainee-Programme: Fast-Track oder Sackgasse?Viele große Unternehmen bieten Trainee-Programme an, gerade für Bachelor- und Master-Absolventen. Sie sind eine super Chance, Netzwerke zu knüpfen, Sichtbarkeit zu gewinnen und von internationalen Einsätzen zu profitieren. Aber: Nicht jeder wird darin glücklich, und manchmal landen Trainees auf Stellen, die später nicht genug Entwicklungspotenzial bieten. Frag dich ehrlich, ob dieser Karriereschritt gerade wirklich passt zu dir. Sonst: Einfach flexibel weiterlernen, wechseln, Standorte ausprobieren und auf Wachstum setzen!Die Branchenwahl: Produkte zum Anfassen oder lieber komplexe Prozesse?Viele zieht es zu Unternehmen mit sichtbaren Endprodukten – Konsumgüter, Medikamente, Technik. Auch das ist eine persönliche Entscheidung. Wichtig ist eher, dass Supply Chain extrem vielfältig ist: Von der schnellen Welt der Konsumgüter (Make-to-Stock) bis zur intensiven Individualisierung im Engineer-to-Order – du kannst immer neue Facetten entdecken und dich ausprobieren.Mein Fazit für dichDein Berufseinstieg in der Supply Chain ist einmalig. Entscheide dich bewusst, probiere aus, und hab keine Angst vor Umwegen oder vermeintlichen Zufällen. Such dir ein Umfeld, das zu dir passt, bleibe offen für Gespräche und gehe stets mit der Haltung ran, zu lernen und zu wachsen. Und vor allem: Habe Freude daran, Teil dieses globalen Liefernetzwerks zu werden!Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de

Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Supply Chain AD ABSURDUM (September 2025): https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Heilsteine oder High-End-Beratung – gibt es Parallelen?Kürzlich habe ich zum Start augenzwinkernd drei Heilsteine in die Kamera gehalten: Amarit, Lapislazuli und einen mysteriösen grünlichen Stein – Preis je nach Größe und Qualität gerne mal 10, 20 oder 25 Euro. Viele schwören auf die magischen Effekte dieser Steine: gegen Stress, Hautprobleme, Angstzustände und vieles mehr.Im rationalen Umfeld eines Supply Chain Managers wird das schnell als Esoterik abgetan – „Humbug!“, denkt sich so mancher.Doch dann halte ich ein weiteres „Objekt“ hoch: Einen hundertseitigen Managementbericht einer Top-Beratung. Kostenpunkt mal eben 200.000 bis 500.000 Euro – das kostet nicht nur der Bericht, sondern das ganze Projekt. Was passiert, wenn wir den falschen Beweggrund für die Beauftragung haben? Dann entfaltet so ein Bericht vielleicht genauso viel (oder wenig) Wirkung wie der Heilstein…Sind wir im „Club der Business-Esoteriker“ gelandet?Die Kernfrage, die ich in dieser Episode stelle: Gibt es in der Geschäftswelt analoge „Talismane“? Also Dinge, auf die wir uns verlassen, um Sicherheit, psychologisches Wohlbefinden oder gar Glück zu fühlen? Die Antwort: Absolut! Ein teurer Managementbericht kann zum Business-Talisman werden – und zwar immer dann, wenn er uns das Gefühl gibt, abgesichert und „nicht mehr allein“ mit unseren Sorgen zu sein.In unserer Ausbildung lernen wir, alles rational und wissenschaftlich anzugehen. Das ist richtig und wichtig! Aber Fakt ist doch: Der Alltag in der Supply Chain ist geprägt von Unsicherheit, Druck und Volatilität. Zwischen Commercial, Supply Chain und Finance prallen die Interessen aufeinander – und am Ende werden wir in der Mitte ordentlich zerrieben. Die Angst zu scheitern ist real – und so greifen wir häufig nach jedem „Strohhalm“, um innere Sicherheit zurückzugewinnen. Manchmal sogar unabhängig vom Preis.Das S&OP-Dilemma als BeispielNehmen wir das klassische S&OP-Dilemma (Sales & Operations Planning): Der Vertrieb will verkaufen, die Forecasts werden … nennen wir es wohlwollend … „optimistisch“ gestaltet. Die Supply Chain bremst, will realistisch bleiben. Finance möchte eh alles konservativ sehen.Das Ergebnis: Man kann sich ewig nicht einigen, Prozesse stocken, Entscheidungen werden vertagt.Und was tun wir dann?Genau – wir holen uns externe Berater ins Haus, am liebsten von einer renommierten Adresse. Denn die bringen – so hoffen wir – die magische Lösung mit, obwohl das Wissen eigentlich längst im Team steckt.Typisch ist, dass wir enorme Energien und Kosten in Auswahl und Verhandlung investieren. Am Ende fühlen sich die eigenen Fachleute oft übergangen oder sogar entmündigt, wenn sie die gleichen Vorschläge auf teurem Beraterpapier präsentiert bekommen, die sie schon selbst auf der Agenda hatten.Placebo oder echte Wirkung?Warum „wirkt“ die Beratung scheinbar plötzlich?Weil, so ist meine Erfahrung aus unzähligen Unternehmen, der externe Stempel eine andere Wirkung entfaltet. Jetzt hört das Management hin, jetzt werden Prozesse angestoßen, jetzt bewegt sich etwas.Ob das immer die beste Lösung ist? Sicher nicht. Ich finde, wir sollten stärker unsere eigenen Teams und unser internes Wissen nutzen. Wenn wir Kompetenzaufbau und offene Kommunikation fördern, sparen wir nicht nur immense Kosten, sondern gewinnen an Motivation und Ownership.Doch klar: Manchmal braucht es den neutralen Blick von außen – aber dann bitte gezielt und unterstützend, nicht als Talisman oder Placebo, der uns (nur) ein sicheres Gefühl verschafft.

Supply Chain AD ABSURDUM (September 2025): https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Expertenfalle: Frischer Wind statt eingefahrener DenkmusterEiner der Kernpunkte dieser Episode war die sogenannte „Expertenfalle“. Nach vielen Jahren Berufserfahrung – ich spreche hier aus über 25 Jahren Praxis – neige ich selbst manchmal dazu, auf bewährte Muster und Routinen zurückzugreifen. Kurz gesagt: Das haben wir schon immer so gemacht!Aber genau das kann blockieren. Deshalb plädiere ich dafür, den Anfängergeist zu fördern – im Fachjargon gerne auch als Shoshin bekannt, ein Begriff aus dem Zen-Buddhismus. Neue Teammitglieder, Trainees, Quereinsteiger oder einfach Kollegen aus anderen Abteilungen stellen oft Fragen, die uns Profis zum Nachdenken bringen und eingefahrene Prozesse aufbrechen. Manchmal sind es diese „dummen Fragen“, durch die wir gemeinsam bessere Lösungen finden.Mein Tipp: Gib dir selbst (und deinem Team) die Chance, wie ein Anfänger zu denken. Frage bewusst: Warum machen wir das eigentlich so? Welche Alternativen gibt es? Such dir Leute, die genau diese Fragen stellen, und höre ihnen zu!Scheitern als Lernchance: Die Angst vor Fehlern ablegenEin weiterer Punkt aus Ali Abdaals Buch: Wir müssen unsere Einstellung zu Fehlern überdenken. Das klassische Beispiel mit zwei Gruppen, die Programmieraufgaben lösen sollten – eine wurde für Fehler „bestraft“, die andere durfte einfach weitermachen – zeigt, dass Motivation und Lösungswege gerade durch das Scheitern beflügelt werden können.Tipp: Betrachte Fehlschläge als Datenpunkte, als Erfahrung. Jedes Scheitern bringt einen Lerneffekt mit sich. In der Supply Chain, wo Zielvorgaben, Effizienzdruck und Kostenoptimierung zum Alltag gehören, hilft diese Einstellung ungemein – gerade, wenn wir innovative Wege suchen.Selbstvertrauen stärken: Vom Nachahmen zum eigenen ErfolgDoch wie kommen wir ins Machen? Hier setzte ich auf das Konzept der Selbstwirksamkeit (Albert Bandura). Wer neue Prozesse implementieren möchte – sei es ein neues Planungstool oder ein S&OP-Prozess (Sales & Operations Planning) – profitiert enorm davon, sich sogenannte „Role Models“ zu suchen.Schau ruhig mal über den Tellerrand: Gibt es andere Unternehmen, die vor ähnlichen Herausforderungen standen? Wie haben sie es gelöst? Durch diesen Austausch wird klar – es ist machbar! Das stärkt nicht nur dein eigenes Selbstvertrauen, sondern motiviert auch dein Team.Ernst vs. Ernsthaftigkeit: Mit Leichtigkeit bei der SacheAbschließend ein Gedanke, den ich selbst täglich üben muss: Nehmen wir uns und unsere Arbeit nicht „zu ernst“. Wer zu verbissen an Problemlösungen herangeht, der riskiert Demotivation – bei sich und im Team. Mit Ernsthaftigkeit dranbleiben bedeutet: Mit Konzentration, Begeisterung und Neugier, aber ohne sich vor lauter Ehrgeiz zu blockieren.Mein Appell an dich: Bleib ernsthaft, aber nicht verbissen. Fehler entstehen, Pläne gehen schief – und das ist okay, solange wir offen und produktiv damit umgehen.Dein Takeaway für den AlltagWenn du das nächste Mal vor einer großen Supply-Chain-Herausforderung stehst, erinnere dich an diese vier Impulse:Bewahre dir den Anfängergeist: Stelle Fragen, denke quer, lass dich von frischen Perspektiven inspirieren.Sieh Rückschläge als Datenpunkte: Lerne aus Fehlern, anstatt sie zu fürchten.Stärke dein Selbstvertrauen: Suche dir Vorbilder, lerne von erfolgreichen Beispielen.Arbeite ernsthaft, aber mit Leichtigkeit: Motivation, Interesse und Freude bringen oft mehr als bloße Ernsthaftigkeit.Buch von Ali Abdaal FEEL GOOD PRODUCTIVITY: https://amzn.to/4o0yUHU *Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de*affiliate link

Supply Chain AD ABSURDUM : https://deine-lieferkette.de/supply-chain-ad-absurdum/Was macht eine starke Supply-Chain-Führungskraft aus?Warum überhaupt das Thema Supply Chain Leadership?Die Supply Chain ist das Nervensystem vieler Unternehmen – hier laufen Produktion, Einkauf, Logistik, Planung und Kundenservice zusammen. Gerade deshalb braucht es an den Nahtstellen und Verbindungsstücken Persönlichkeiten, die nicht nur funktionsübergreifend denken, sondern auch handeln können. Für mich steht fest: Die klassische Trennung „Produktionsleiter, Einkäufer, Logistiker“ greift heute zu kurz, wenn wir vom gesamtheitlichen End-to-End Supply Chain Management sprechen.Vier zentrale EigenschaftenIch habe lange darüber nachgedacht, welche Fähigkeiten ich für unerlässlich halte, wenn man als Führungskraft in der Supply Chain wirklich etwas bewegen will. Herausgekommen sind vier Kernkompetenzen, die du in deinem (Berufs-)Alltag gezielt weiterentwickeln solltest:1. Stratege sein:
Eine starke Führungskraft übersetzt die Unternehmensstrategie in eine zukunftsfähige Supply-Chain-Strategie – und umgekehrt. Wer etwa das „magische Dreieck“ aus Service, Kosten & Kapitalfluss (Stichwort: Bram Desmet) intus hat, ist klar im Vorteil. Aber: Strategie ist kein Elfenbeinturm! Sie muss in operative Ziele übersetzt und – ganz wichtig – gemeinsam mit den Teams und angrenzenden Bereichen gelebt werden.2. Die „Sprache des Geldes“ sprechen:
Lieferketten bestehen aus Hunderten von Kennzahlen. Erfolgreiche Führungspersönlichkeiten beherrschen die Basics wie Cash Conversion Cycle, Days Inventory Outstanding oder Return on Capital Employed. Noch wichtiger: Sie können mit Controller, CFO & Co. auf Augenhöhe kommunizieren und so wirklich entscheidungsrelevante Weichen stellen – abseits der reinen Supply-Chain-Blase.3. Analytiker für Zahlen, Daten, Fakten:
Ohne Daten läuft nichts – das gilt besonders in Zeiten von Big Data, Predictive Analytics und Co. Führungskräfte in der Supply Chain müssen Entscheidungen faktenbasiert treffen und dabei erkennen, wo der Analyse-Schrecken aufhört und Mut zu schnellen Entscheidungen gefragt ist. Idealerweise baust du ein Team auf, in dem unterschiedliche Stärken gebündelt werden.4. Leader – Teamplayer und Kommunikator:
Gerade in der Supply Chain findest du oft die größte Anzahl an Mitarbeitenden – und eine enorme Vielfalt an Charakteren und Disziplinen. Wichtig ist, als Leader zu inspirieren, zu coachen, auch mal zuzuhören und dafür zu sorgen, dass visionäre Ziele im Alltag greifbar werden. Teamgeist, partnerschaftlicher Umgang über Abteilungsgrenzen und ein „Wir machen den Kuchen größer“-Mindset zahlen sich hier aus.Was kannst du konkret aus der Episode mitnehmen?Die Lieferkette ist komplex, die Anforderungen entwickeln sich schnell weiter. Trotzdem: Du kannst – egal ob Einsteiger oder erfahrene Führungskraft – an jedem dieser vier Punkte arbeiten. Frage dich regelmäßig: Wo stehe ich bereits gut da? Wo brauche ich noch neuen Input, mehr Training oder vielleicht Coaching? Und: Unterstütze aktiv Nachwuchstalente oder Kollegen, die bisher noch wenig Berührung mit Supply Chain hatten – Quereinsteiger bringen oft wertvolle Blickwinkel und Impulse mit.Zum AbschlussHalte dir die vier Eigenschaften vor Augen: Strategie, Finanzen, Analyse, Leadership. Du musst nicht in allen Bereichen perfekt sein. Entscheidend ist, an dir zu arbeiten, neugierig zu bleiben und deine Erfahrungen zu teilen – mit deinem Team, mit Kollegen, und am besten auch mit mir und unserer Community.__________________________________________________________Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Neugierige Teams & Change ReadinessEin Satz von Knut Alicke ist mir besonders hängen geblieben: „Wir haben immer noch zu wenige neugierige Organisationen!“ Diese Aussage bringt das Dilemma vieler Unternehmen auf den Punkt. Die größten Fortschritte entstehen heute, wenn operativen Teams und Führungskräften die Neugier – quasi ein Spieltrieb – erlaubt (und ermöglicht) wird: Neues ausprobieren, Fehler machen, daraus lernen und mutig automatisieren.Doch wie schaffe ich diese Voraussetzungen? Knut bringt das Beispiel des klassischen Lean-Gemba-Walks: Zuhören, was die Leute an der Basis sagen, deren Ideen einbauen und iterativ verbessern. Genau diese Denkweise brauchen wir auch bei der Einführung von KI, Automatisierung und neuen Tools. In der Praxis erleben wir aber auch: Operative Teams sind oft überlastet, viele Projekte prasseln gleichzeitig herein, und der Raum zur Neugier bleibt im Alltagsdruck schnell auf der Strecke.Operative Use Cases – was bringt wirklich Mehrwert?Oliver Dlugosch berichtet aus der Hands-on-Praxis (s)einer stark wachsenden E-Commerce-Firma: Komplexe Lieferketten, viele kleine Integrationsthemen, permanenter Spagat zwischen "Laden am Laufen halten" und Innovationsanspruch. Besonders spannend fand ich Olivers Beschreibung, wie KI und Automatisierung zunächst auf klassisch-transaktionale Beschaffungsprozesse angesetzt wurden: E-Mail- und WeChat-Kommunikation mit Lieferanten automatisieren, repetitive Prozesse verschlanken, statt gleich große Preisverhandlungen zu digitalisieren. Das leuchtet ein – der größte Mehrwert steckt oft in den einfachen, aber voluminösen operativen Abläufen!Im Gegenzug sehe (und kenne) ich aber auch die andere Seite: Viele Unternehmen starten im Demand Planning, führen algorithmische Forecasts ein, stoßen aber an Akzeptanzgrenzen. Der Grund? Das Vertrauen der Planer fehlt, die Systeme werden als „Black Box“ wahrgenommen, Hands-on-Expertise wird nicht eingebunden. Für mich ist die Lehre daraus eindeutig: Nur wer Anwender wirklich mitnimmt, aktive Rückmeldungen einholt und Transparenz schafft, holt nachhaltigen Nutzen aus Automatisierungsprojekten. Neue Tools – Agenten, CoPiloten & IndividualisierungDie Zukunft gehört hybriden Teams: Mensch & Maschine arbeiten Hand in Hand, Co-Piloten (z.B. auf Basis von Large Language Models) unterstützen Planer, Übersetzen Daten in Entscheidungen, erklären Vorschläge und entlasten dort, wo Automatisierung wirklich Sinn macht. Aber: Die Umsetzung erfordert Mut zur Experimentierkultur – fail fast, learn faster!Ebenfalls spannend finde ich die Diskussion um „multi-agent systems“: Werden wir künftig individuelle KI-Agenten für jeden Planer haben? Oder setzen sich teamzentrierte Assistenzsysteme durch? Klar ist: Die Trennung zwischen IT, Fachbereich und Business schmilzt weiter, die Innovationskraft kommt nur dann zum Tragen, wenn auch die operativen Teams in die Entwicklung und den Rollout eingebunden werden.Kosten, Nutzen & Business Case – wie kalkulieren wir richtig?Bleibt noch die Frage der Wirtschaftlichkeit: Während Personalaufwände gut planbar sind, sind KI-getriebene Lösungen oft transaktional bepreist (z.B. per Token/Credit/Request) und schwerer planbar. Mein Tipp (und auch das Fazit aus unserer Runde): Setzt auf Transparenz! Schafft im Team Verständnis dafür, was einzelne Requests wirklich kosten. Beobachtet die Entwicklungen genau. Und rechnet im Business Case nicht nur mit reinen Einsparungen, sondern auch mit besserer Service-Qualität, gesteigertem Umsatz, weniger Fehlern und zufriedeneren Mitarbeitern.------Knuts LinkedIn-Profil: https://www.linkedin.com/in/knut-alicke/Olivers LinkedIn-Profil: https://www.linkedin.com/in/droliverdlugosch/Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.de

Forecast Accuracy – der gehypte KPI?Viele Unternehmen, Berater und selbst große Research-Institute wie Gartner stellen die Prognosegenauigkeit gerne als „heiligen Gral“ im Supply Chain Management dar. Es klingt ja so einfach: Je besser unser Forecast, desto besser laufen alle Prozesse weiter hinten, richtig? Boni, Zielvereinbarungen und Beraterprojekte haben sich jahrelang darum gedreht, die Prozentzahl bei der Forecast Accuracy nach oben zu schrauben.Doch die Erfahrung der letzten Jahre und viele Projekte zeigen mir: Selbst die beste Prognose bringt dich nicht weiter, wenn die nachfolgende Planung und Umsetzung – insbesondere in der eigenen Produktion oder bei den Lieferanten – nicht stabil aufgestellt ist. Warum ist die Forecast Accuracy trotzdem wichtig?Natürlich bleibt die Prognosegenauigkeit relevant, keine Frage. Sie hilft, Bestände zu optimieren, Kapazitäten sinnvoll zu verplanen und einen stabileren End-to-End-Prozess entlang der gesamten Supply Chain sicherzustellen – von der Vertriebsseite bis zur Materialbestellung bei Lieferanten. Was fehlt? Die Betrachtung der Production Plan Conformance!Mein eigentliches Anliegen heute: Viele fokussieren sich zu sehr auf Prognosedaten – dabei entsteht echter Supply Chain-Erfolg oft erst im Zusammenspiel zwischen Bedarf (Forecast) und Angebot (Produktion/Supply). Entscheidender Hebel dafür ist die sogenannte Conformance to Plan, also wie gut du – oder dein Partner/Lieferant – tatsächlich den (Produktions-)Plan einhältst, der auf Basis des Forecasts entstanden ist.Das klingt einfach, ist es aber nicht. Hier ein Praxis-Tipp: Die meisten Unternehmen entkoppeln Bedarf und Produktion über Lagerbestände. Die Produktion kann also – zumindest zu einem gewissen Grad und mit funktionierenden Netzwerken/Sicherheitsbeständen – unabhängig von kurzfristigen Forecast-Schwankungen laufen. Wenn die Produktion aber trotzdem regelmäßig aus dem Plan fällt, hilft selbst die punktgenaueste Prognose wenig. Produktverfügbarkeit, OTIF (On Time in Full), Effizienz und letztlich Kundenzufriedenheit leiden massiv darunter.Analyse: Warum werden Pläne nicht eingehalten?Die Lösung liegt für mich im wöchentlichen Vergleich von Plan und Ist in der Produktion. Abweichungen sollten nicht nur als Zahl betrachtet, sondern nachverfolgt und systematisch analysiert werden (“Root Cause” statt “oberflächlicher KPI”). Ursachen können vielschichtig sein:• Personalausfälle (z.B. Krankheit, fehlende Qualifikation)• Technische Probleme (Stillstände, fehlender Ramp-Up nach Projekten)• Materialengpässe (Lieferverzögerungen, schlechte Lieferantenabstimmung)• Prozesslücken (z.B. unklare Changeover-Zeit, mangelhafte Flexibilität in der Schichtplanung)• Ungeplante Kundenaufträge (z.B. dringend reingekommene Anforderungen, die „in den Plan eingreifen“)Praxis-Tipp: Führe eine logische Liste mit 10–20 Hauptgründen, die du regelmäßig gepflegt und ausgewertet nutzt. Nur so kannst du gemeinsam mit deinem Team systematische Verbesserungen anstoßen.Segmentierung: Muss jedes Produkt gleich behandelt werden?Ein weiteres Missverständnis aus meiner Sicht: Man behandelt oft alle Produkte gleich. In Wahrheit unterscheidet sich aber das Absatzverhalten und die Volatilität zwischen einzelnen Produktfamilien oft massiv. Nicht jeder Artikel muss maximal agil und flexibel produziert werden! Manche Produkte laufen stabil, andere benötigen hohe Flexibilität und schnelle Anpassung. Nutze einfache und anschauliche Segmentierungskonzepte (z.B. mit Tier-Metaphern, Volumen- und Volatilitäts-Matrizen), um Produktions- und Lieferkonzepte daran auszurichten.So kannst du z.B. für Produkte mit stetigem Absatz und hoher Planbarkeit effiziente, große Losgrößen fahren und deine Kosten senken. Spar dir Flexibilität und Agilität für die „Frösche“ im Sortiment, die immer wieder für Überraschungen sorgen.Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.de

Heute möchte ich mit dir die Highlights aus dem Gespräch mit Heiko Ziegeler teilen – einem Praktiker, der seit gut 20 Jahren in der Planung und Beratung rund um die Lieferkette unterwegs ist.Technologie, KI & Data Science – Aber bitte mit Plan!Heiko hat seinen Weg von der klassischen Prozessoptimierung hin zu Analytics und KI-Anwendung in der Lieferkette geschildert. Was ich wichtig finde: Die Reise in Richtung KI startet nicht mit Buzzwords, sondern mit der Bereitschaft zum Lernen, Ausprobieren und – ja, auch zum Scheitern. Heiko lebt „Learning by Doing“. Er hält nichts vom Hype, sondern schaut, wie KI praktisch hilft: Muss ich für jede Aufgabe ein neuronales Netz bemühen, oder reicht manchmal gesunder Menschenverstand und ein einfaches statistisches Modell?Hier muss ich betonen (und Heiko sieht das genauso): Nicht jede Herausforderung erfordert gleich die volle KI-Keule. Manchmal liegt das größte Potenzial schon in einfacher Automatisierung, besseren Stammdaten oder strukturiertem Forecasting – und die Tools dafür sind längst keine Exklusivprodukte der Big Player mehr, wie unser beider Praxis zeigt.Was KI konkret bringen kann – und was nichtPrognosen (Demand Planning) sind zweifellos ein Klassiker für Machine Learning und KI. Aber eben nur dann, wenn Daten und Prozesse stimmen. Und viel zu oft fehlt die solide Grundlage im Mittelstand, um überhaupt starten zu können. Wer noch ganz am Anfang steht, sollte weniger von KI träumen und stattdessen erst einmal für sinnvolle Datenstrukturen sorgen. Das klingt vielleicht weniger sexy, ist aber die unverzichtbare Basis. Ein spannender Ansatz: KI zur Verbesserung von Stammdaten und Datenqualität einzusetzen – Stichwort: Clusteranalysen, Mustererkennung und Anomalien identifizieren, statt ewig in Entscheidungsbäumen zu hängen.Es geht nicht (nur) um TechnologieEin Thema, das gerade in S&OP-Prozessen (Sales & Operations Planning) und der operativen Tagesarbeit immer aufkommt – und ich wette, du kennst es selbst: Wer übernimmt Verantwortung für die Planung? Wer darf entscheiden, wenn KI oder Systeme Vorschläge machen? Die beste Technologie hilft nichts, wenn keiner Verantwortung übernimmt, Prozesse nicht zu Ende gedacht werden oder Top-Down-Zuständigkeiten unklar sind.Supply Chain kann Wettbewerbsfaktor sein – wenn man’s richtig anpacktDas Fazit unseres Austauschs: Wer heute nicht in Digitalisierung, Planung, transparente Schnittstellen und die Weiterbildung seiner Leute investiert, verliert. Nicht nur, weil „die anderen“ KI einführen, sondern weil professionelle, robuste Planung in der Supply Chain der entscheidende Wettbewerbsvorteil der Zukunft ist – gerade für den Mittelstand! Es geht um das richtige Mindset: Mut zum Experiment, zum kleineren, dafür schnellen Piloten, der Chancen offenbart, bevor du dich in einem Monsterprojekt verlierst.Heiko auf LinkedIn: https://www.linkedin.com/in/hziegeler/Seine Homepage: https://heikoziegeler.de/Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.deChapter:00:00 Intro Heiko Ziegeler & Supply-Chain-Optimierung durch KI-Einsatz09:50 Supply Chain als Wettbewerbsvorteil11:12 Supply Chain Management für KMUs18:05 KI zur Stammdatenbereinigung einsetzen25:25 Prozessoptimierung und Digitalisierung im Fokus29:16 Organisationsstruktur für Technologieentscheidungen32:44 Zukunft der Entscheidungsintelligenz und Automatisierung37:48 Supply Chainer werden zu Data Scientists43:30 „Schnelles Scheitern für nachhaltigen Erfolg“50:08 KI-Optimierung für Tendergeschäft58:42 Supply Chain Integration & KI-Agenten01:02:26 KI-Agenten optimieren S&OP-Meetings

Die Entwicklung: Früher dezentral, heute besser zentral?Erinnern wir uns an die Zeit um die Jahrtausendwende: Die Planung fand fast ausschließlich dezentral statt, weil die Produktportfolien überschaubarer und Absatzprofile stabiler waren. Produktionsstandorte produzierten meist für “ihre” lokalen Märkte – nicht selten lag das Werk gleich um die Ecke zur wichtigsten Vertriebsregion. Das war einfach, nachvollziehbar, aber auch beschränkt.Doch was ist passiert? Unsere Welt und insbesondere unsere Supply Chains sind deutlich komplexer geworden. Produktionstechnologien sind global verteilt, die Kundennachfrage schwankt erheblich und das Portfolio explodiert förmlich vor Varianten.Der vielleicht wichtigste Treiber: Die IT-Infrastruktur. Seit Advanced Planning Systeme (beispielsweise SAP APO) in den 2000ern Einzug hielten, ist es überhaupt erst möglich geworden, global zu denken und zu planen. Netzwerk-Simulationen, End-to-End-Planung und inzwischen sogar KI-gestützte Forecasts geben uns Werkzeuge, die die zentrale Planung erst richtig leistungsfähig machen.Warum bin ich für zentrale Planung?Hier kommt meine persönliche, aber bewährte Überzeugung: Wer global agiert, sollte auch zentral planen. Ich habe beiden Systeme erlebt und beobachtet: Dezentrale Planung sorgt gern mal für blinde Flecken im Netzwerk. Einzelne Werke optimieren für ihre Kennzahlen – und lassen dabei das Gesamtbild, also die Kunden- und Unternehmensinteressen, zu oft aus dem Blick.Ein klassisches Beispiel: Werke optimieren die OEE oder minimieren Rüstzeiten – produzieren aber vielleicht am Kundenbedarf vorbei. Oder im Werksverbund konkurrieren Standorte um Kapazitäten und Bestände, ohne dass klar ist, wem der letzte Produktionsslot am meisten nützt.Die zentrale Planung – richtig aufgesetzt und mit modernen Tools ausgerüstet – kann die Steuerung gesamthaft optimieren. Das betrifft nicht nur die Produktion, sondern vor allem:• Kapazitätsplanung: Wer steuert global, nutzt Engpässe und Überkapazitäten im gesamten Netzwerk besser aus.• Bestands- und Allokationsentscheidungen: Knappheiten lassen sich koordinierter managen, sodass die wichtigen Kunden und Märkte priorisiert beliefert werden.• S&OP/IBP-Prozesse: Sales & Operations Planning funktioniert nur dann richtig, wenn es zentral orchestriert wird. Lokale Silos sind da meist hinderlich.• Talente, Entwicklung und Karrierepfade: Zentrale Teams ziehen Wissenspooling und Expertise nach, was die Entwicklung von Supply Chain-Profis enorm fördert.Was bleibt lokal?Natürlich gibt es Element, die lokal bleiben müssen. Fertigungssteuerung, kurzfristiges Scheduling oder interne Logistikprozesse sollten nach wie vor nahe an der Wertschöpfung – sprich: direkt im Werk – verankert sein. Das „Wie“ und „Wann“ der Tagesproduktion wird am besten vor Ort entschieden. Aber: Das „Was“ – also die Frage, welche Produkte und Volumina wann benötigt werden – sollte immer die zentrale Steuerung vorgeben.Mein Praxis-Tipp:Falls dein Unternehmen gerade darüber nachdenkt, wie Supply Chain Planung künftig aussehen soll, dann nutze anstehende Projekte wie die Einführung neuer Planungssysteme oder S&OP-Prozesse als Gelegenheiten, um die Organisation konsequent zu hinterfragen. FazitZentrale Planung ist mehr als ein organisatorischer Trend – sie ist aus meiner Sicht eine notwendige Antwort auf die Komplexität moderner Lieferketten. Nicht alles, was früher ging, ist heute noch sinnvoll. Aber keine Sorge: Bei jedem Wandel gibt es ein paar Reibungen. Wichtig ist, dran zu bleiben, sauber zu kommunizieren und Teilbereiche klar zu regeln. Dafür wünsche ich dir viel Erfolg!Wenn dich das Thema interessiert oder du dich austauschen möchtest, schau gern auf www.deine-lieferkette.de vorbei oder diskutiere mit mir und anderen Profis in den Kommentaren der aktuellen Folge.Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deHomepage: https://deine-lieferkette.de

Alle profitieren davon, wenn wir das Portfolio unserer Produkte nicht nur einfach “managen”, sondern gezielt und strategisch steuern.Der Dreiklang aus Strategie, Struktur und PragmatismusDu weißt, ich halte wenig von Hochglanztheorien ohne Praxisbezug. Also: Lasst uns gleich auf den Punkt kommen! Ausgangspunkt ist immer die Verbindung deiner Supply Chain Strategie mit der Unternehmensstrategie. Willst du Product Leader sein, auf Effizienz setzen oder die Nähe zum Kunden in den Vordergrund stellen? Daraus ergibt sich, wie du deine Supply Chain ausrichtest. Merke dir das goldene Dreieck: Service – Kosten – Kapital. Ohne klare strategische Leitplanken verzettelst du dich gern mal in zu vielen Baustellen.Vier Typen von Supply Chains – und warum du dich entscheiden solltestViele Unternehmen wollen alles zugleich: effizient, agil, resilient und reaktiv. Mein Rat: Entscheide dich! Es funktioniert nicht, alle Arten gleichzeitig zu bedienen. Fokussiere dich, dann kannst du deine Teams, Prozesse und Systeme scharf ausrichten. 1. Portfoliorationalisierung: Schneide dein Produktportfolio regelmäßig zurück. Gib neuen Produkten die Chance, zu wachsen, aber verabschiede dich genauso konsequent von denen, die es nicht schaffen. Das ist wie beim Pflanzen: Nur wenn du zurückschneidest, kann das Gesunde/Neue wachsen.2. Portfolio-Management: Hier brauchst du verlässliche Tools und eine klare, cross-funktionale Zusammenarbeit – Zahlen, Daten und Fakten entscheidest du nicht nur im Silo Supply Chain, sondern im Zusammenspiel mit Vertrieb, Marketing und Co. Ohne ein fähiges System (am Anfang reicht notfalls auch Excel), wird es nicht funktionieren. Und: Change Management ist hier keine Option, sondern Pflicht. Bereite dich auf Widerstände vor!3. Smart Complexity: Wenn die Basis steht, wird es spannend! Frage dich und dein Team, wo du “smarte” Vereinfachungen findest, ohne echte Vielfalt für den Kunden zu verlieren. Nutze große Workshops, lauf mit offenen Augen durchs Lager, analysiere alle Verpackungen, Rohstoffe, Produktionsprozesse. Du wirst garantiert viele “historisch gewachsene” Komplexitäten entdecken, die keiner mehr begründen kann - oder Harmonisierung/Optimierung bedarf.Die Praxis lügt nie:Warum Portfolio-Projekte oft scheiternLaut einer BCG-Umfrage ist die Quote gescheiterter Komplexitätsprojekte erschreckend hoch: 86%! Hauptgründe sind fehlender Mut, Silodenken, mangelnde faktenbasierte Zusammenarbeit und zu wenig Top-Down-Commitment. Deshalb mein Rat: Nur mit Rückendeckung aus dem Vorstand und einer klaren Zielsetzung (“Bis Jahresende X% raus, Umsatz trotzdem halten!”) bekommst du das wirklich nachhaltig umgesetzt.Mein Tipp für deine “Pain-Analyse”Bewerte deine Produkte ehrlich anhand von Komplexitätstreibern (z. B. Stücklisten, Anzahl Lieferanten, Verpackungsvarianten, spezialisierte Rohmaterialien). Baue daraus ein eigenes Modell und segmentiere deine Artikel: Was bleibt, wo lohnt sich Investition, was muss raus? Sei radikal und pragmatisch zugleich.Portfoliomanagement ist ein TeamspielEntscheidend ist immer: Cross-funktionale Zusammenarbeit ist das Rückgrat jeder erfolgreichen Portfoliosteuerung. Nutze regelmäßig S&OP-Meetings, bringe alle Entscheider an einen Tisch. Mit einer gepflegten Datenbank, klaren Kriterien für Neuprodukte und klares Outflow-Management bleibt dein Portfolio aktuell und leistungsfähig.>> Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.de <<

Wie können Supply Chain-Profis echten Mehrwert schaffen – über reines Sparen hinaus?In diesem Podcast bekommst du praxisnahe Impulse, wie du Wertschöpfung in der Lieferkette strategisch angehen kannst. Vier zentrale Hebel stehen dabei im Fokus:1. Umsatz steigern – Menge mal PreisWie kannst du neue Kundensegmente erschließen oder deine Kapazitäten besser nutzen? Welche Rolle spielen dynamische Preise oder KI-gestützte Pricing-Tools? Umsatzpotenziale liegen oft näher, als man denkt – wenn sie zur Strategie passen.2. Effizienz erhöhen & Kosten senkenOb durch Automatisierung, clevere Verpackung oder smarte Make-or-Buy-Entscheidungen – hier findest du konkrete Hebel zur Margenverbesserung. Ein Blick auf Produktionskomplexität, Steuerpotenziale oder Zolloptimierung lohnt sich ebenfalls.3. Assets & Bestände optimal nutzenAsset Efficiency ist mehr als ein Buzzword: Von VMI über Zentrallager bis hin zu optimierten Zahlungsflüssen – wir schauen auf Tools und Methoden, mit denen du Kapitalbindung senkst und Prozesse beschleunigst.4. Fähigkeiten & externe EinflüsseWie fit ist dein Team im Lean Management oder im Umgang mit digitalen Zwillingen? Wir sprechen über Resilienzstrategien, Portfoliomanagement und darüber, warum Modularität und Schulung echte Gamechanger sein können.Methoden & UmsetzungIdeen entstehen oft in der Breite der Organisation: Fragebögen, Interviews, Workshops oder Datenanalysen helfen, Chancen zu erkennen. Danach geht’s an Priorisierung, Business Cases und Roadmaps – entscheidend ist die Umsetzung.Fazit:Wertschöpfung braucht Struktur, Mut zur Veränderung und manchmal externe Perspektiven. Hol dir Inspiration, teile deine Herausforderungen – und mach mehr aus deiner Lieferkette.Links:👤 Nic Bosshard: https://www.linkedin.com/in/nicbosshard/🛠️ Kartendecks & Tools: store.deine-lieferkette.de🌐 Mehr Infos: deine-lieferkette.de

Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.dePlanungsinseln als HauptproblemVielleicht kommt euch das bekannt vor: Marketing plant mit eigenen Tools, der Vertrieb nutzt sein CRM, die Supply Chain baut auf Advanced Planning Tools (SAP, Kinaxis, O9 und Co) – und das Finance-Team fährt seine ganz eigene FP&A-Logik. So entstehen, wie ich neulich in einem Webinar aufgeschnappt habe, Planungsinseln. Jede Abteilung sitzt auf ihrer Insel, optimiert Prozesse und Tools – aber eben in völliger Eigenregie. Synergien? Fehlanzeige! Und das kostet richtig: Zeit, Nerven und vor allem Geld.Doppelarbeit und die Zwei-Wahrheiten-FalleWas bedeutet diese Insel-Logik im Alltag? Ganz simpel: Gleiche oder sehr ähnliche Aufgaben werden mehrfach erledigt, sogenannte Doppel- oder Dreifacharbeiten. Die Supply Chain erstellt detaillierte Absatzprognosen, Finance parallel Finanzprognosen – oft mit anderen Zeiträumen, anderen Aggregationsstufen und basierend auf unterschiedlichen Datenannahmen.Das sorgt nicht nur für ineffiziente Prozesse, sondern führt im schlimmsten Fall zu zwei Wahrheiten im Management-Meeting: Während die Supply Chain vielleicht Rückstand auf den Absatzplan meldet, sieht Finance alles im grünen Bereich. Wer hat nun recht? Da entstehen nicht nur Verwirrungen, sondern auch suboptimale Entscheidungen.Warum das klassische S&OP oft nicht reichtWir reden immer gerne vom Sales & Operations Planning (S&OP), als wäre es der goldene Prozess/Weg. In der Praxis beobachten wir aber häufig: Die kommerziellen Bereiche halten sich da raus – “das ist doch Supply Chain!” Dabei bräuchten wir gerade hier einen unternehmensübergreifenden, integrierten Prozess, in dem alle relevanten Abteilungen ihre Planung einbringen und auf ein gemeinsames Ziel ausrichten.Wie sieht eine praktikable Integration aus?Ihr fragt euch jetzt vielleicht: Wie geht das konkret? Mein Ansatz – natürlich bewusst pragmatisch gehalten – ist folgender:• Absatzprognose als Startpunkt: So detailliert wie möglich, mindestens auf Monatsebene, idealerweise auf Wochen- und Artikelebene.• Verknüpfung mit Produktions- und Beschaffungsplanung: Die Absatzprognose ist Grundlage für die Produktions- und Beschaffungsplanung, sprich: Welche Menge muss wann und wo bereitgestellt werden?• Übersetzung in Finanzgrößen: Durchschnittliche Verkaufspreise aus dem Absatzplan ergeben einen Umsatzplan. Produktions- und Beschaffungspläne können direkt in Kosten umgerechnet werden – Stücklisten, Arbeitspläne, fixe und variable Kosten liegen ja (hoffentlich) vor.• Working Capital ganzheitlich planen: Gerade das Working Capital fristet bei Finance oft ein Schattendasein im Bezug auf die Qualität dieser Planung (v.a. die Bestände!). Die Supply Chain hingegen hat die echten Hebel in der Hand – hier sollten Bestandshöhen (Rohmaterialien, Halbfabrikate, Fertigprodukte) eng abgestimmt und geplant werden, damit die Finanzplanung wirklich zukunftsgerichtet ist und nicht nur fortgeschrieben wird.Kultur, Transparenz und IncentivierungIntegration ist keine reine Frage von Tools oder Prozessen, sondern vor allem eine Frage der Unternehmenskultur. Supply Chain braucht Zugriff auf die Finanzdaten, Preisinformationen und Kostenstrukturen – ohne Transparenz keine Integration! Außerdem müssen Ziel- und Anreizsysteme angepasst werden. Es reicht eben nicht, nur die eigenen Bereichsziele zu verfolgen, wenn das große Ganze nicht auf Kurs ist.Der monatliche Takt als ErfolgsmodellIdeal ist aus meiner Sicht ein monatlicher Planungsprozess, der alle Bereiche zusammenführt und laufend mit den Finanz-Forecasts gespiegelt wird. So ist man weg von der Quartals- oder Jahresplanung als Mammutaufgabe und kommt zu einer echten rollierenden, agilen Steuerung. Die Jahresplanung dient im Prinzip nur noch als Fixpunkt für strategische Zielsetzungen und Incentivierungen – operativ ist man dagegen auf Dauerlauf umgestellt.

Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deHeute möchte ich euch mit einem etwas provokanten Thema konfrontieren und zwar der Frage, ob die ständige Jagd nach immer höheren Prognosegenauigkeiten in der Absatzplanung tatsächlich gerechtfertigt ist. Ich halte Prognosegenauigkeit für wichtig, aber nicht für das Nonplusultra. Es gibt Aspekte innerhalb der Lieferkettenplanung, die mindestens genauso bedeutsam sind und diese möchte ich mit euch genauer betrachten.Integration und ÜbergabeEin wesentlicher Punkt, der oft vergessen wird, ist die richtige Integration von Forecasts in die weiteren Planungsprozesse, wie das Supply Planning. Die Genauigkeit des Forecasts allein ist nicht ausreichend, wenn an der Schnittstelle zur Produktions- oder Beschaffungsplanung wichtige Informationen verloren gehen oder falsch interpretiert werden. Die gesamte Kette von der Erstellung bis zur Verwendung muss sauber ineinandergreifen.Ebene der AbsatzplanungEin weiterer Aspekt ist die Ebene, auf der ihr eure Forecasts erstellt. Je nach Branche kann es sinnvoll sein, nicht auf der Produktebene, sondern auf einer höheren Aggregationsebene, wie z.B. Produktfamilien zu planen. Dies reduziert die Komplexität und ermöglicht eine flexiblere Anpassung an kundenspezifische Anforderungen, insbesondere wenn es um Variantenvielfalt geht.Aggregation und DisaggregationDieser Punkt bezieht sich auf die Kunst des Hoch- und Runterrechnens von Bedarfen. Die Herausforderungen hierbei sind die richtigen Verteilungsregeln: Auf welche Lagerorte wird der Forecast heruntergebrochen, auf welche Artikel oder welche Zeitscheiben. Diese Regelwerke sind entscheidend, um die Prognosen korrekt von einer hohen Ebene auf die einzelne Produktebene herunterzubrechen.Zeitscheiben und VolatilitätÄhnlich wie bei den Produktebenen stellt auch die Zeitachse eine Herausforderung dar. Produziert euer Forecast auf Monatsbasis, die Steuerung der Produktion jedoch erfordert wöchentliche oder tägliche Umrechnungen? Hier gilt es, durch clevere Zeitdisaggregation, Feiertagsberücksichtigung und dem Management beweglicher Kalendertage die Stabilität in der Supply Chain zu gewährleisten.Netto-BedarfsrechnungEin kritischer Punkt ist die Umrechnung der unbeschränkten Bedarfe in praktische Anforderungen. Eine fehlerhafte Disaggregation kann zu ineffizienter Lagerhaltung und Überbeständen führen, während eine durchgehende Speicherung der Passückstimmung entlang der gesamten Lieferkette entscheidend ist.Nachschublogiken: Push und PullLast but not least, das Thema Push und Pull in der Nachschublogik: Je nach Produkt und Markt kann es strategisch klug sein, entweder push-basiert (direkte Lagerverlagerung) oder pull-basiert (bedarfsgesteuert) nachzuschieben. Diese Logiken beeinflussen maßgeblich die Effizienz und Flexibilität eurer Supply Chain.Fazit: Eine hohe Forecast-Genauigkeit ist beachtlich, aber nicht allesentscheidend. Es sind die Feinheiten der Aggregation, die logistische Abstimmung und die richtige Nachschublogik, die die Leistung eurer Lieferkette oft mehr beeinflussen als ein paar Prozentpunkte in der Prognose. Ich hoffe, dieser Beitrag regt euch zum Nachdenken an und hilft euch, eure Supply Chain Prozesse kritisch zu hinterfragen.Die Bücher zum Kanal gibt es hier:Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKarrierewege und Herausforderungen im Supply Chain ManagementDas Supply Chain Management (SCM) ist ein wesentlicher Bestandteil von Unternehmen, das viele Facetten der Planung, Produktion und Logistik umfasst. Ob für Einsteiger oder erfahrene Fachleute, es bietet zahlreiche Karrierechancen und Herausforderungen. In diesem Beitrag beleuchten wir einige spannende Aspekte des SCM und wie man in diesem Bereich erfolgreich sein kann.Vielseitige Karrierepfade:Das SCM bietet eine Vielzahl von Karrierewegen. Angefangen als Disponent haben Fachkräfte die Möglichkeit, sich zum Produktionsplaner, Prozess-Experten oder sogar zum Manager oder Teamleiter zu entwickeln. Ein sorgfältig entwickeltes Treppenmodell kann hier helfen, Einsteiger erfolgreich in komplexere Rollen zu integrieren.Die Rolle der Teamdynamik und Personalentwicklung:Ein entscheidender Erfolgsfaktor innerhalb eines SCM-Teams ist die Fähigkeit, technische von prozessbezogenen Aufgaben zu unterscheiden. Es ist wichtig, Aufgaben an die Stärken und Interessen der Teammitglieder anzupassen und sie entsprechend ihrer Fähigkeiten und ihres Potenzials zu fördern. Aber, man sollte Karrierepfade unabhängig der aktuellen Teammitglieder eintwerfen - eine Art Blaupause oder Stufenmodell.Herausforderungen in der Materialplanung:Martin Hendel hebt in seinen Diskussionen hervor, dass die Materialplanung oft als nicht für Einsteiger geeignet angesehen wird. Doch durch eine Unterteilung in Kurzfrist- (Disposition) und Langfristplanung können auch Neulinge einen leichten Einstieg finden und sich in diesen Rollen entwickeln.Strategische Planung und Rollenklarheit:Eine klare Trennung von eher operativen bis hin zu taktischen oder strategischen Aufgaben sowie eine deutliche Definition der Stellen sind unerlässlich. Dies sorgt nicht nur für Klarheit, sondern auch für transparente Entwicklungsmöglichkeiten für die Mitarbeiter.Fazit:Das Supply Chain Management ist ein lebendiger, herausfordernder und lohnender Bereich, der Fachkräften zahlreiche Karrierechancen bietet. Durch klare Strukturen, strategische Personalplanung und die Förderung von Teamdynamik können Unternehmen nicht nur den aktuellen Herausforderungen begegnen, sondern auch eine solide Grundlage für zukünftiges Wachstum (der Mitarbeiter aber auch der Funktion an sich) schaffen.----------------------------------------------------------------Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deDie Bücher zum Kanal gibt es hier:Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Navigating the Complexities of Supply Chain Network Design with Dan KoganToday, we are thrilled to have Dan Kogan as our distinguished guest. In this episode we delve into the intricacies of supply chain network design, exploring everything from strategic planning to the tactical and operational elements that make this field both complex and fascinating.Meet Dan KoganDan Kogan, a seasoned expert in supply chain design, takes us on a journey through his diverse career path. Based in Saint Louis, Missouri, Dan's background is as colorful as it is impressive. Initially studying geography and meteorology, Dan found his passion in the realm of supply chains while working at Garmin. This passion led him on a path that included roles in global supply chain analysis and consulting, eventually leading to a teaching position at Washington University in Saint Louis.Dan emphasizes the non-linear nature of career development, advocating for a process-oriented approach rather than a rigidly designed career path. His diverse experiences enable him to speak with authority on supply chain design, making him the perfect guest for our episode today.Understanding Supply Chain Network DesignSupply chain network design is a multi-faceted domain that encompasses strategic, tactical, and operational elements. Dan shares that supply chain design (or network design) can apply to several use cases across a broad spectrum. From strategic decisions like opening new distribution centers to tactical reallocations of suppliers and operational vehicle routing, the applications are varied and crucial.One key takeaway from Dan’s insights is the importance of connecting supply chain efforts with an organization's overall strategy. Supply chain design should not operate in isolation. Instead, it should consider macroeconomic factors, competitive landscapes, and customer requirements. This integrated approach ensures that supply chains are designed not only for cost-effectiveness but also for agility and responsiveness to change.The Role of Technology and ToolsDan discusses the vital role technology plays in supply chain network design. From data schema and databases to advanced analytics techniques, having the right tools is essential. However, a common misconception is that organizations need a flawless digital twin to succeed. Dan clarifies that while it's ideal to have an up-to-date model, the reality is that many companies cope with smaller, more manageable models tailored to specific projects.Building in-house capabilities versus outsourcing to consultancies is another area Dan covers. The decision largely depends on the frequency and complexity of projects. For larger organizations with a pipeline of projects, investing in in-house capabilities can be valuable. Conversely, smaller or less mature organizations may find it more feasible to bring in external expertise as needed.Pitfalls and Best PracticesOne of the major pitfalls in supply chain modelling is attempting to create overly complex models prematurely. Dan advises starting with a simple model and incorporating complexity as necessary, avoiding the trap of "analysis paralysis."Another area of focus is the integration of manufacturing and logistics in modelling efforts. Dan emphasizes the need to work in concert across functions to avoid disjointed solutions.Connecting the Dots: From Strategy to ExecutionDan's framework for integrating market outlook analysis, scenario planning, and strategic value proposition design is particularly enlightening. This comprehensive process ensures that supply chain design is closely aligned with organizational goals and prepared for a dynamic world.In summary, this episode is a treasure trove of insights for anyone interested in the art and science of supply chain network design. ---------Kartendecks & more: https://store.deine-lieferkette.deKanalhomepage: https://deine-lieferkette.de#supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Hier einige Lektionen aus dem Video-Podcast 1. Grundlagen des Risikomanagements Unternehmen sind oft gut im Governance, Risikomanagement und Compliance aufgestellt. Diese Aspekte schaffen ein grundlegendes Gerüst, das Unternehmen vor potenziellen Risiken schützt. Governance sorgt dafür, dass Unternehmen effektiv und effizient arbeiten, indem sie klare Entscheidungswege und Kontrollelemente etabliert. Risikomanagement befasst sich mit potenziellen Bedrohungen und Chancen in verschiedenen Bereichen, darunter IT-Sicherheit und Reputationsrisiken. Compliance stellt sicher, dass gesetzliche Vorschriften eingehalten werden, sei es im Datenschutz, bei Bestechung oder im Umgang mit Bestechung. 2. Supplier RISK Management Im Zentrum steht das Management von Lieferantenbeziehungen und -risiken. Nicht nur individuelle Beziehungen zu Lieferanten sollen gepflegt werden, sondern auch deren Risiken zu managen. Es ist entscheidend, potenzielle Ausfallrisiken frühzeitig zu erkennen, um zu gewährleisten, dass der gesamte Beschaffungsprozess stabil bleibt. Lieferanten müssen hinsichtlich der Einhaltung von Regularien überprüft werden, um mögliche Verstöße und deren Auswirkungen zu minimieren. 3. Supply Chain Risk Management Das Risikomanagement in der Lieferkette wird oft vernachlässigt, obwohl es zentral für das Gesamtunternehmen ist. Matthew Spooners Modell der Vier-Felder-Matrix bietet eine hilfreiche Methodik zur Bestimmung und Management von Risiken in der Lieferkette, einschließlich bekannter und unbekannter Risiken. Supply Chain Risk Management geht über die reine Betrachtung der Supply-Seite hinaus und integriert die Analyse der Nachfrage-Seite, was zum Beispiel bei plötzlichen Nachfrageänderungen entscheidend sein kann. 4. Bekanntes und unbekanntes Wissen Das Modell der Vier-Felder-Matrix erklärt die Herausforderungen im Umgang mit bekannten und unbekannten Ereignissen. Die Matrix analysiert sowohl bekanntes Wissen als auch unbekannte Faktoren, um bessere Entscheidungen zu treffen und Sicherheitsvorkehrungen zu implementieren. Ereignisse wie neue Regulierungen oder geopolitische Konflikte, deren Eintritt bekannt ist, aber nicht deren Folgen, erfordern vorausschauende Planung und Szenarioanalysen. Unvorhergesehene Katastrophen wie Pandemien stellen besondere Herausforderungen dar, erfordern jedoch kreative und flexible Ansätze im Risikomanagement. 5. Resilienz schaffen Unternehmen müssen sich intensiv mit Resilienz und Risikovorsorge auseinandersetzen. Eine höhere Resilienz kann zum Wettbewerbsvorteil umgeformt werden. Resilienz bedeutet auch, dass Unternehmen in der Lage sind, flexibel auf Veränderungen oder unerwartete Ereignisse zu reagieren, die sich auf die Lieferkette und die Marktnachfrage auswirken könnten. 6. Vorteile der Risikovorsorge Effektives Risiko- und Resilienzmanagement kann zu einem bedeutsamen Wettbewerbsvorteil führen. Unternehmen, die proaktiv Sicherungsmaßnahmen treffen und potenzielle Krisen frühzeitig erkennen, haben die Chance, in schwierigen Zeiten besser zu performen als ihre Mitbewerber. Dies gewährleistet nicht nur Geschäftskontinuität, sondern auch eine positive Wahrnehmung bei Kunden und Partnern. 7. Polykrisen-Bewusstsein Polykrisen, bei denen mehrere Krisen simultan auftreten, erfordern besondere Aufmerksamkeit und umfassendes Krisenmanagement. 8. Balance im Risikoansatz Es ist wesentlich, eine Balance bei der Implementierung von Risikomanagementprozessen zu finden und nicht zu überkomplexen Strukturen zu tendieren, die Ressourcen verschwenden könnten. Matthews Artikel: https://www.linkedin.com/pulse/drive-top-line-value-supply-chain-risk-management-matthew-spooner-4ka1e/?trackingId=SAiRCL4sRISF8nWtcM%2BTiw%3D%3D Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainfit

"Warum Manchmal das Ignorieren von DP KPIs Sinn macht" Heute durchleuchten wir die Frage: Wann und warum sollte man gelegentlich die Demand Planning Kennzahlen ignorieren? Produktneueinführungen und deren Herausforderungen Auch bekannt als NPIs (New Product Introductions) oder NPDs (New Product Developments). Hier liegt der erste Fallstrick, bei dem historische Daten schlichtweg fehlen. Wenn ein neues Produkt eingeführt wird, ist es oft schwierig, passende Referenzprodukte zu finden, um verlässliche Vorhersagen zu treffen. Martin betont, wie wichtig es ist, Annahmen zu dokumentieren und diese regelmäßig anzupassen, sobald neue Daten vorliegen. Ein weiser Rat, den er gibt, ist: "Nicht zu konservativ reingehen". Warum das so ist, erfahrt ihr im Podcast/Video. Relaunches: Ein Balanceakt Dieser Bereich erfordert ebenfalls besondere Aufmerksamkeit. Wenn alte Produkte durch neue Varianten ersetzt werden, gibt es oft einen gewissen Übergangszeitraum. Hier kann die Vorhersagegenauigkeit leiden, da sowohl die alten als auch die neuen Produkte parallel berücksichtigt werden müssen. Martin empfiehlt Soft-Relaunches, bei denen die alten Produkte restlos ausverkauft werden, bevor die neuen vollständig eingeführt werden. Kurzfristige Ereignisse und deren Einfluss Wettbewerberaktionen, unvorhergesehene Promotionen oder unerwartete Nachfrageänderungen können schnell zu signifikanten Abweichungen in der Planungsgenauigkeit führen. Martin rät dazu, flexibel zu bleiben und kurzfristige Anpassungen im Vorhersagesystem vorzunehmen auch wenn das in Euren Kennzahlen keine Berücksichtigung findet. Auch hier betont er die Wichtigkeit von Szenario-Planung und agilen Lieferketten. Constraint vs. Unconstraint: Die ewige Debatte Einer der kontroversesten Punkte dieser Folge. Martin argumentiert, dass es in bestimmten Situationen notwendig sein kann, in die Vorhersagezahlen einzugreifen, um eine realistischere Planung zu gewährleisten. Er schlägt vor, beide Zahlen – unconstraint (nicht eingeschränkt) und constraint (eingeschränkt) – zu dokumentieren, um so eine bessere Entscheidungsgrundlage zu haben. Mehr inklusive Bonus-Tipp im Video / Podcast. DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://store.deine-lieferkette.de Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Heute spreche ich über meine persönlichen Erfahrungen und reflektiere über die Vergangenheit und meinen beruflichen Werdegang. Von Herausforderungen bis hin zur Bedeutung von Disziplin versuche ich euch wertvollen Einblicke zu geben. Ich erzähle von meiner Familie, der Pflege meines behinderten Bruders und wie mich die frühen Erlebnisse geprägt haben könnten. Ich betone die Wichtigkeit von Disziplin, Sparsamkeit/Investitionen (in Euch und auch am Finanzmarkt), persönlicher Weiterentwicklung und einem unterstützenden Umfeld. Dabei versuche ich inspirierende Geschichten von beruflichem Wachstum zu teilen und versuche junge Menschen dazu zu motiveren, ihren eigenen Weg zu finden. DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://store.deine-lieferkette.de Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Ziele Silos vermeiden: Best Practices zur Überwindung des Silo-Denkens in der Lieferkette In vielen Unternehmen ist es nach wie vor eine große Herausforderung: das Silo-Denken. Besonders, wenn es um Zielsetzungen geht, kann dieses Phänomen die Effizienz und das Gesamtwachstum erheblich beeinträchtigen. Doch keine Sorge, wir bieten hilfreiche Ansätze, wie man dies überwinden kann. Die Balance Scorecard als Lösung Ein wichtiger Ansatzpunkt, den Martin erwähnt, ist die sogenannte Balance Scorecard. Dabei handelt es sich um ein vierdimensionales Modell, das die Lernperspektive, die interne Prozessperspektive, die Kundenperspektive und erst zuletzt die finanzielle Perspektive in den Fokus stellt. Oftmals wird der Fehler gemacht, die finanziellen Ziele zu überbetonen, doch durch eine ausgewogene Betrachtung können Silos durchbrochen werden. Das goldene Dreieck der Supply Chain: Service, Kosten, Kapital Ein weiterer hilfreicher Ansatz ist das "goldene Dreieck", bestehend aus Service, Kosten und Kapital. Martin betont, dass man nicht unbedingt das klassische Vier-Felder-Modell anwenden muss, sondern auch mit diesem dreidimensionalen Ansatz arbeiten kann. Wichtig ist, dass man versucht, alle drei Aspekte in Einklang zu bringen, um die Gesamtorganisation zu optimieren. Weg von den absoluten Zahlen, hin zu operativen Zielen Eine der radikaleren Ansichten von Martin ist, dass wir die großen absoluten Kennzahlen wie Fracht- und Logistikkosten oder Produktions-Effizienz ignorieren und uns stattdessen auf operativere und praktischere Ziele konzentrieren sollten. Zum Beispiel könnte man den Forecast Value Add messen, um somit den gesamten Planungsprozess zu verbessern oder die Planerfüllung der Produktion anstatt einfach nur die Gesamtanlagen-Effizienz. Fokus auf qualitative Kennzahlen Ein weiterer interessanter Punkt, den Martin anspricht, ist die Messung von qualitativen Kennzahlen. Im Bereich der Logistik könnte man beispielsweise nicht nur die Kosten, sondern auch die Einhaltung der Lieferzeitfenster und die Qualität der Transportdienstleistungen messen. Gesunde Bestände als Ziel Ein gesunder Bestand, also "Healthy Inventory", ist ein weiterer zentraler Punkt. Statt nur auf die absolute Höhe der Lagerbestände zu schauen, sollte man den Anteil an Slow-Movern und obsoleten Beständen im Auge behalten. Durch eine genauere Analyse und Optimierung dieser Werte kann die gesamte Lieferkette effizienter gestaltet werden. Zusammenfassung Im Kern geht es darum, funktionsübergreifende Ziele zu setzen, die das gesamte Unternehmen voranbringen, und nicht nur einzelne Abteilungen. Dies erfordert ein Umdenken nicht nur auf operativer Ebene, sondern auch auf höheren Management-Ebenen. DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://store.deine-lieferkette.de Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Guest Spotlight: Ieke Le Blanc Visits Supply Chain College Welcome back to another insightful episode of Supply Chain College! In this week’s episode, we were thrilled to have Ieke Le Blanc, a partner at EyeOn and a program director at the Eindhoven AI and Systems Institute, joining us. The conversation delved into practical and detailed aspects of supply chain management, artificial intelligence (AI), and professional growth. ________________________________________ The Shapers vs. Makers Concept A significant portion of the discussion revolved around the ‘Shapers vs. Makers’ concept. Ieke illustrated the idea of "Shapers" as companies that innovate by combining existing components to create new functionalities. On the other hand, "Makers" develop AI models specific to their operations, requiring considerable investment and generally finding relevance in industries like government or defence. Ieke suggested that companies employ a balanced strategy - adopting existing technologies for efficiency or innovating for strategic differentiation, depending on their unique contexts. Challenges for SMEs in AI Martin mentioned the disparities in AI adoption between large multinationals and small-to-medium enterprises (SMEs). While the big players have been heavily investing in data science for years, SMEs often don’t have the same resources. Ieke added that larger ERP/APS vendors are still catching up with the innovative functionalities offered by smaller, more agile companies, though stability remains a priority for the big vendors. Inventory Management and Resilience On the topic of inventory management, Ieke offered valuable insights. He emphasized understanding the composition of inventory in terms of form and function rather than narrowly focusing on safety stock calculations. The conversation also explored the necessity of resilient inventory as a broader strategy, one that requires managerial decisions to maintain strategic purposes and prevent obsolescence. Effective AI Communication Ieke highlighted an essential but often overlooked aspect: effective communication of technological capabilities. He observed that some companies excel more in this area, creating a perceived value among executives that might not always translate to novel solutions. As supply chain professionals, the ability to communicate and demonstrate the value of AI and technological initiatives is crucial for driving adoption and support. People Management and Data Science This episode also tackled the intersection of data science and people management. Martin raised concerns about stereotypes in data science roles conflicting with traditional people management. Ieke suggested that new talents in the field should ideally blend skills in both areas, fostering an environment where technical expertise and people skills coexist. Democratizing Data Science A future-oriented discussion pointed to the democratization of data science. Ieke noted that the level of mathematical expertise required in data science is diminishing thanks to open-source resources and more intuitive tools. This trend allows those with strong business acumen to leverage data science for transformational insights. Practical Programming for Business Innovation Programming emerged as a thread connecting many topics. Ieke advocated for learning programming not just for its own sake but as a means to foster innovation within businesses. Platforms like low-code environments and tools like GPT can assist business professionals in paving the way for pioneering applications and driving forward competitive edges. Link to Iekes LinkedIn profile: https://www.linkedin.com/in/iekeleblanc/ DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://store.deine-lieferkette.de Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainfit

Dieses Mal beschäftigen wir uns mit einem der spannendsten und zukunftsweisenden Themen im Bereich des Supply Chain Managements: Autonomes, No Touch oder Lights Out Planning. Was ist Autonomes Planen? Autonomes Planen, oder auch Lights Out Planning genannt, bezieht sich auf Planungsprozesse, die so weit wie möglich ohne menschliche Interaktion durchgeführt werden. Ziel ist es, dass das System proaktiv auf Störungen/Impulse in der Lieferkette reagiert oder eigenhändig plant und automatisch Lösungen vorschlägt oder umsetzt. Diese Zukunftsvision könnte Unternehmen helfen, Flexibilität und Resilienz in der Supply Chain drastisch zu erhöhen. Die Drei Wellen der Toolentwicklung in der Planung Erste Welle: ERP-Systeme (1980er Jahre) Diese Phase war geprägt von transaktionalen Systemen wie SAP und Oracle, die für Bestandskontrolle, Order-Management und z.B. Buchhaltung genutzt werden. Diese Systeme sind jedoch keine echten Planungstools und können lediglich simple Methoden wie MRP = Material Requirements Planning umsetzen. Zweite Welle: Advanced Planning Systeme (APS) Vor etwa 20 Jahren begann die Implementierung von APS, die echte Planungsintelligenz mitbrachten. Diese Systeme ermöglichten eine umfassendere Angebotsplanung, Bestandsoptimierung und Produktionsplanung, erforderten aber immer noch manuellen Eingriff. Dritte Welle: Autonomes Planen Die Zukunft des Planens liegt in autonomen, selbstlernenden Systemen. Diese Systeme nutzen fortgeschrittene analytische Fähigkeiten und Maschinenlernen sowie Künstliche Intelligenz, um nahezu vollständig ohne menschliches Eingreifen zu arbeiten. Voraussetzungen für Autonomes Planen Martin erläutert einige grundlegende Anforderungen für die Implementierung autonomer Planungssysteme basierend auf dem Artikel von Niels van Hove: • Digitaler Zwilling: Eine vollständige digitale Abbildung der gesamten Lieferkette ist notwendig. • Gemeinsame Datenebene (Common Data Layer): Einheitliche und aktuelle Daten sind entscheidend. • Fortgeschrittene Analytik (Advanced Analytics): Deskriptive, prädiktive und präskriptive Analysen sind erforderlich. • Automatische Problemlösung und Umsetzung: Machine-Learning-Algorithmen und KI sollten in der Lage sein, Probleme automatisch zu lösen und Prozesse umzusetzen. • Selbstlernende Systeme: Die Systeme sollten sich kontinuierlich verbessern und an neue Bedingungen anpassen. Ist Autonomes Planen bereits Realität? Obwohl einige Pionierunternehmen wie bestimmte Pharmafirmen bereits erste Schritte in Richtung autonomes Planen gemacht haben, befindet sich die breite Masse noch in der zweiten Planungswelle. Herausforderungen wie Datenintegration, Cybersecurity und Change Management sind Hindernisse, die überwunden werden müssen. Doch die Vorteile sind enorm, und Unternehmen, die frühzeitig auf diese Technologien setzen, könnten einen signifikanten Wettbewerbsvorteil erlangen. Fazit Autonomes Planen ist keine Science-Fiction mehr, sondern eine greifbare Zukunft, die bereits von einigen Unternehmen erforscht wird. Dennoch steht die breite Masse noch am Anfang dieser Reise. Die Entwicklungen in der künstlichen Intelligenz und der Datenanalyse werden sicherlich dazu beitragen, dass wir in den nächsten Jahren bedeutende Fortschritte sehen. Link zum erwähnten Artikel von Niels van Hove: https://www.linkedin.com/pulse/autonomous-lights-out-supply-chain-planning-what-new-niels-van-hove/?trackingId=JQQquhKySeK%2FnF%2F5jVpkIg%3D%3D DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://store.deine-lieferkette.de Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Demand Planning ist oft Zielscheibe heftiger Kritik. Einerseits wird die Funktion als strategisch unverzichtbar angesehen, um operative Effizienz und Kundenzufriedenheit sicherzustellen. Andererseits wird sie regelmäßig für Fehlschläge wie Überbestände, Lagerengpässe und falsche Geschäftsentscheidungen verantwortlich gemacht. Sowohl Verteidiger als auch Kritiker haben valide Punkte, und die Zukunft dieser Funktion liegt darin, beide Perspektiven zu verstehen und zu integrieren. Argumente für Demand Planning 1. Prognosen sind unvermeidlich ungenau Demand Planning muss mit unvorhersehbaren Variablen wie Konsumentenverhalten, Marktveränderungen und globalen Störungen umgehen. Kein Modell kann externe Faktoren wie plötzliche wirtschaftliche Abschwünge oder geopolitische Krisen perfekt vorhersagen. Prognosen sind mehr Kunst als Wissenschaft – Fehler sind unvermeidlich. 2. Erfolge bleiben unsichtbar Wenn Demand Planning reibungslos funktioniert, fällt es kaum jemandem auf. Perfekt abgestimmte Lagerbestände oder minimale Betriebskosten gelten als selbstverständlich. Doch wenn Prognosen scheitern, sind die Folgen sichtbar und teuer, was die Funktion schnell zur Zielscheibe macht. 3. Es ist ein Gemeinschaftsprojekt Gute Prognosen hängen von Inputs aus Vertrieb, Marketing, Finanzen und Betrieb ab. Schlechte Datenqualität oder abweichende Ziele können selbst die besten Modelle entwerten. Dennoch landet die Kritik meist ausschließlich bei Demand Planning, obwohl die Verantwortung geteilt werden müsste. 4. Fortschritte brauchen Zeit Nachhaltige Verbesserungen in der Forecast Accuracy erfordern mehr als Tools oder Prozessoptimierung. Es braucht kulturellen Wandel, bereichsübergreifende Zusammenarbeit und qualitativ hochwertige Daten – alles Maßnahmen, die Zeit benötigen. Die Perspektive der Kritiker 1. Prognosefehler haben reale Konsequenzen Fehlerhafte Prognosen wirken sich unmittelbar aus: Überbestände binden Kapital und verursachen Kosten, Engpässe führen zu Umsatzeinbußen, und operative Störungen verursachen teure Alternativen wie Expresslieferungen. Stakeholder spüren diese Folgen direkt und erwarten deshalb mehr Präzision. 2. Komplexität ist keine Ausrede Auch andere Funktionen wie Vertrieb, Finanzen und Betrieb arbeiten in unsicheren Umfeldern. Es wird erwartet, dass Demand Planning durch bessere Analysen und kontinuierliches Lernen immer näher an die Zielmarke herankommt. 3. Verantwortung wird weitergereicht Kritiker bemängeln, dass Demand Planning oft die Schuld bei anderen sucht, statt proaktiv zu handeln. Die Stakeholder wollen eine Funktion, die Verantwortung übernimmt und Resilienz in die Prognosen einbaut. 4. Ergebnisse statt Erklärungen Für das Unternehmen zählen Ergebnisse: weniger Kosten, höhere Umsätze und zufriedenere Kunden. Komplexität oder externe Faktoren mögen valide Erklärungen sein, lösen aber keine Probleme. Stakeholder wollen Agilität und Fokus auf Mehrwert, nicht nur Genauigkeit. Den Graben überbrücken: Ein Weg nach vorn Wie kann Demand Planning Vertrauen aufbauen und die Kritik adressieren? Hier ein Vorschlag: 1. Transparenz und Kommunikation fördern Planer sollten die Grenzen von Prognosen offenlegen und realistische Erwartungen abstimmen. Ein Beispiel: „Unsere Prognosegenauigkeit liegt bei 70-80 %. Wir haben Maßnahmen ergriffen, um die Risiken in diesem Bereich zu minimieren.“ 2. Berechtigte Verantwortung teilen Forecasting ist ein Teamsport. Klare Rollen und regelmäßige Reviews können Prioritäten abstimmen und gemeinsame Verantwortung fördern. 3. Agilität statt Perfektion In volatilen Märkten zählt Flexibilität mehr als Präzision. Szenarioplanung und Notfallpläne helfen Unternehmen, schnell zu reagieren. 4. Technologie nutzen Fortschrittliche Tools wie KI und maschinelles Lernen können Prognosen verbessern. ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Kanalhomepage und Bücher: https://deine-lieferkette.de

In dieser Episode spricht unser Host Martin Hendel über seine umfangreichen Erfahrungen bei der Implementierung von Advanced Planning Systemen (APS). Diesmal als Solo-Folge, gibt Martin uns wertvolle Einblicke und teilt wichtige Lessons Learned, die er über die Jahre bei verschiedenen Projekten gesammelt hat. Wenn ihr auf der Suche nach praxisnahen Tipps und einer Vielzahl an Anregungen seid, dann lest weiter! Warum mit Demand Planning starten? Martin startet den Podcast mit einer grundlegenden Frage: Warum beginnen viele Unternehmen ihre Reise der Planungssysteme mit dem Demand Planning? Der Hauptgrund dafür ist, dass das Absatzsignal als primärer Input in die Lieferkette dient. Zudem ist die Implementierung von Demand Planning Systemen oft weniger komplex als bei Supply Planning Systemen. Weniger Stakeholder, weniger Systemschnittstellen, und eine überschaubare Anzahl an Datenquellen machen den Einstieg leichter. Die Komplexität des Supply Planning Im Gegensatz dazu sind Supply Planning Systeme wahre Monster. Sie beinhalten viele verschiedene Module und berücksichtigen zahlreiche Aspekte wie Lagerhaltung, Nachschubplanung, Produktionsplanung und vieles mehr. Hier sieht Martin, dass die Implementierung deutlich aufwändiger ist und mehr Ressourcen benötigt. Auch nach dem Go-Live erfordern diese Systeme oft mehr Nachbesserung und kontinuierliche Verbesserungen. Stammdatenqualität und Verantwortlichkeiten Ein weiterer Schwerpunkt liegt auf der zentralen Rolle der Stammdaten. Für moderne Systeme ist die Qualität der Stammdaten entscheidend. Aber ebenso wichtig ist, wer die Hoheit über diese Daten hat. Wer pflegt die Bestellvorlaufzeiten, Stücklisten und Arbeitspläne? Hier betont Martin, dass klare Verantwortlichkeiten und eine realistische Datenpflege entscheidend sind. Planungsebenen und Komplexität Ein Fehler, den viele Unternehmen machen, ist die Planung auf zu tiefen Ebenen. Müssen wirklich alle Einzelkunden in der Absatzplanung einbezogen werden oder reicht es, auf Vertriebskanal-Ebene zu planen? Martin rät, die Komplexität von Anfang an möglichst gering zu halten, um das System nicht unnötig zu verkomplizieren. Mismatch zwischen ERP und Planungssystem Martin betont auch die Bedeutung des Alignments zwischen ERP-System und Planungssystem. Eine ständige Abstimmung ist notwendig, um sicherzustellen, dass die Planungsergebnisse in beiden Systemen konsistent sind. Die Häufigkeit des Datenaustauschs und die Auswahl der richtigen Datensätze sind hier zentrale Herausforderungen. Benötigt man diese Abstimmung zwischen den System überhaupt? Wenn ja auf welchem Detailgrad und in welcher Häufigkeit? Versteht ihr den Unterschied zwischen zeitreihenbasierter und auftragsbasierter Planung? Realistische Erwartungen und Team-Gesundheit Ein Schlussgedanke, den Martin mit uns teilt, ist die Notwendigkeit realistischer Zeitpläne und Erwartungen. Versprecht nicht zu viel zu früh und achtet auf die Gesundheit und Motivation der Teams. Die Implementierung solcher Systeme kann sehr intensiv sein und viel von den Mitarbeitenden abverlangen. NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

ROCE-Entscheidungen – Ein Einblick in strategische Supply-Chain-Entscheidungen Wir besprechen die komplexen und entscheidenden Prozesse der Vertriebs- und Supply Chain Planung (Sales & Operations Planning, kurz S&OP). Diese Episode dreht sich insbesondere um ROCE-Entscheidungen (Return on Capital Employed) und deren immense Bedeutung für die strategische Ausrichtung eines Unternehmens. Drei zentrale Entscheidungen für die richtige Supply-Chain-Strategie Die Diskussion beginnt mit der Feststellung, dass es drei strukturelle, beziehungsweise strategische Entscheidungen gibt, die jedes Unternehmen bei der Festlegung seiner Supply-Chain-Strategie berücksichtigen muss: 1. Kostenoptimierung: Wie kann ich meine Kosten minimieren, um die bestmöglichen Preispunkte bzw. Margen/Profitabilität zu erreichen? 2. Marge verbessern: Wie kann ich meinen operativen Gewinn maximieren, auch wenn das bedeutet, bestimmte Verkäufe zu vernachlässigen? 3. Return on Capital Employed (ROCE): Wie finde ich die optimale Balance zwischen Umsatz, Kosten und dem eingesetzten Kapital, um den besten Return zu erzielen? Sales & Operations Planning im Überblick Martin erklärt, dass S&OP der zentrale Management-Prozess ist, der es Unternehmen erlaubt, verschiedene Teilbereiche wie Marketing, Vertrieb, Produktion und Einkauf regelmäßig zu kalibrieren und zu harmonisieren. Dabei werden u.a. Absatzzahlen, Finanzplanungen, Kundenakquisitionen und Portfolioveränderungen regelmäßig überprüft und angepasst. Das magische Dreieck: Service, Kosten, Kapital Ein wesentlicher Teil der Episode beschäftigt sich mit dem Konzept des magischen Dreiecks aus Service, Kosten und Kapital: • Service: Etwa die Produktverfügbarkeit und Dienstleistungen. • Kosten: Alle anfallenden Kosten wie Beschaffung, Logistik und Herstellung. • Kapital: Investitionen und Bestände, die notwendig sind, um den operativen Betrieb aufrechtzuerhalten. Martin betont, dass diese drei Faktoren eng miteinander verknüpft sind und jede Entscheidung in der Supply Chain immense Auswirkungen auf jede dieser Ecken haben kann. ROCE in der Praxis Martin zeigt anhand konkreter Beispiele und einer Excel-Simulation, wie Unternehmen durch strategische Entscheidungen ihre Kapitalrendite (ROCE) optimieren können. Ob es darum geht, den Umsatz zu maximieren, die Marge zu verbessern oder den bestmöglichen Return zu erzielen – jede Entscheidung muss wohlüberlegt sein und auf einer soliden Datengrundlage basieren. Fazit und Empfehlungen Am Ende der Episode gibt Martin wertvolle Tipps, wie Unternehmen ihre Entscheidungsprozesse strategisch ausrichten können: • Klare Bestimmung der Unternehmensstrategie und dessen Abgleich mit der Supply-Chain-Strategie. • Anwendung von Tools und Analysen für eine faktenbasierte Entscheidungsfindung. • Kommunikation und Abstimmung der getroffenen Annahmen mit Stakeholdern. Diese Episode ist ein Muss für alle, die tiefere Einblicke in strategische Supply-Chain-Entscheidungen erhalten möchten und ihren S&OP-Prozess optimieren wollen. ---------------------------------- DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Das Newsvendor-Modell – Ein Einblick in die Basics der Bestandsplanung Eine grundlegende Methode der Bestandsplanung, auch bekannt als Zeitungsjungen-Modell. Das Newsvendor-Modell ist ein altes und gleichzeitig fundamentalen Modell der Bestandsplanung. Es zielt darauf ab, die optimale Bestellmenge für Produkte zu ermitteln, insbesondere wenn diese eine sehr begrenzte Haltbarkeitsdauer haben. Ursprünglich inspiriert wurde das Modell durch die Zeitungsjungen, die zu entscheiden hatten, wie viele Zeitungen sie für den folgenden Tag bestellen sollen. Eine Überbestellung führte zu nicht verkauften, unbrauchbaren Zeitungen, während eine Unterbestellung verpasste Verkaufschancen bedeutete. Die Grundlagen und Anwendung des Modells Das Modell findet Anwendung, wenn schnelle, kurzfristige Entscheidungen getroffen werden müssen. Dies ist häufig der Fall bei Produkten mit einem sehr begrenzten Verkaufsfenster, wie beispielsweise: • Zeitungen und Magazine • Verderbliche Lebensmittel wie Milchprodukte • Eventtickets oder Eintrittskarten für Sportveranstaltungen • Modeartikel, die nach einer Saison nicht mehr gefragt sind Die Grundannahmen des Modells basieren auf der Normalverteilung, was es ermöglicht, eine Balance zwischen Über- und Unterversorgung zu finden. Das Ziel ist es, die Verluste durch nicht verkaufte Ware sowie durch verpasste Verkaufschancen zu minimieren. Berechnung des kritischen Verhältnisses Eines der Schlüsselelemente des Modells ist die Berechnung des sogenannten „Critical Ratio“ oder kritischen Verhältnisses. Die Formel dafür lautet: CR = Verlust bei Überversorgung / (Verlust bei Unterversorgung +Verlust bei Unterversorgung) Dieses Verhältnis hilft uns dabei, den optimalen Bestellpunkt bzw. -menge zu bestimmen, um die Balance zwischen Überproduktion (und somit Abfall) und Unterproduktion (und somit entgangenen Gewinnen) zu finden. Ein praktisches Beispiel Angenommen, ein Zeitungsjunge verkauft eine Zeitung für 2 Euro, hat aber 1 Euro Produktkosten, wodurch der Verlust bei Unterversorgung ebenfalls 1 Euro beträgt. Bei Überproduktion könnte er die nicht verkauften Zeitungen für 50 Cent pro Stück an einen Altpapierhändler verkaufen. Dies ergibt ein kritisches Verhältnis von 0,67, was wiederum in den Tabellen der Standard-Normalverteilung nachgeschlagen werden kann, um die optimale Bestellmenge zu bestimmen. Grenzen des Modells Obwohl das Newsvendor-Modell für einfache Szenarios sehr nützlich ist, weist Martin auch auf dessen Grenzen hin. In großen Netzwerken mit tausenden von Produkten und komplexen Lagerungsmöglichkeiten eignet sich dieses einfache Modell weniger. Hier kommen umfassendere Methoden wie der Total Cost of Ownership-Ansatz oder Multi-Echelon-Analysen zum Einsatz. Fazit Das Newsvendor-Modell bietet eine großartige Ausgangsbasis, um die Grundlagen der Bestandsplanung zu verstehen. Es eignet sich besonders für einfache, kurzfristige Entscheidungen, kann aber als Basis für komplexere Modelle dienen. NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Cross-Company IBP - Ein Schritt zur Optimierung der Supply Chain Einblicke in das Cross-Company IBP Wir diskutieren heute das Konzept der unternehmensübergreifenden integrierten Geschäftsplanung (IBP). Diese Methode verspricht, die Zusammenarbeit entlang der Lieferkette zu verbessern und Prozesse effizienter zu gestalten. Doch was genau versteckt sich hinter dem Begriff Cross-Company IBP? Das Konzept hinter Cross-Company IBP Ausgangspunkt für die Diskussion war eine Einladung von Helmut Leitner, einem Experten im Bereich IBP, der Martin zu seinem monatlichen IBP-Sensing-Call eingeladen hatte. Diese Gelegenheit nutzte Martin, um die Idee eines unternehmensübergreifenden Sales and Operations Planning (S&amp;OP) vorzustellen. Worum geht es? Jede Firma in der Lieferkette – ob Lieferant, Hersteller oder Kunde – hat ihre eigenen Prozesse und ihre eigene Supply Chain. Traditionell optimiert jede Firma ihre eigenen Abläufe und teilt nur selten ihre Pläne oder Forecasts mit anderen Firmen entlang Kette. Hier legt Martin den Finger in die Wunde: Warum funktioniert diese Vorgehensweise so schlecht, obwohl Konzepte wie CPFR (Collaborative Planning, Forecasting, and Replenishment) seit Jahrzehnten bekannt sind? Lösungsmöglichkeiten und Fragen Um ein tieferes Verständnis seiner Ausführungen zu ermöglichen, hat Martin einige Folien erstellt und sie während der Podcast-Episode erläutert. Diese visualisieren die Herausforderung und zeigen, wie eine bessere Zusammenarbeit zwischen Lieferanten, Herstellern und Kunden aussehen könnte. Dabei stellt er einige zentrale Fragen: 1. Warum haben Lieferanten Schwierigkeiten, eine präzise Absatzplanung zu erstellen? 2. Können Hersteller durch bessere Datenübertragung eine höhere Genauigkeit in den Prognosen der Lieferanten erzielen? 3. Ist Vendor-managed Inventory (VMI) eine praktikable Lösung, um Bestände besser zu überwachen und zu steuern? Best Practices und reale Beispiele Martin teilt auch wertvolle praktische Beispiele, die zeigen, wie bestimmte Unternehmen bereits jetzt erfolgreich unternehmensübergreifende Planungsansätze umsetzen. Ein Beispiel ist Unilever, wo VMI-Lösungen mit Ölraffinerien implementiert wurden, um in Echtzeit Bedarf und Bestand zu synchronisieren. Solche Lösungen reduzieren nicht nur Bestandsengpässe, sondern verhindern auch Überbestellungen und Out-of-Stock-Situationen. Die Bedeutung langfristiger Planung Ein weiteres Highlight der Episode ist Martins Diskussion über die Bedeutung langfristiger Planung im Gegensatz zur kurzfristigen Optimierung. Er betont, dass die Einführung eines unternehmensübergreifenden IBP mehr erfordert als nur technische Lösungen. Es bedarf einer gemeinsamen Vision, Vertrauen und klaren Regeln – sowohl auf Systemebene als auch zwischenmenschlich. Fazit: Kann Cross-Company IBP der Schlüssel sein? Zusammenfassend stellt Martin einige Vorteile heraus, die sowohl für Kunden als auch für Lieferanten durch Cross-Company IBP entstehen können. Dazu gehören verbesserte Agilität, optimierte Bestände und geringere Kosten. Diese Vorteile zeigen, dass ein gut umgesetztes Cross-Company IBP zu einer Win-Win-Situation für alle Beteiligten führen kann. Helmuts Unternehmenshomepage: https://www.heliblick.com/ Helmuts LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/in/helmutleitner/ NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Today’s discussion, features the esteemed Bram DeSmet, CEO of Solventure and an accomplished author, consultant, and educator. This episode dives deep into the intricacies of modern supply chain management From the 1980s to Today: The Evolution of Planning Structures Bram DeSmet opens the conversation by critiquing the traditional planning structures from the 1980s, which, he argues, are inadequate for contemporary volatile markets. He categorises perspectives within a company into three distinct views: the optimistic (sales), the realistic (supply chain), and the conservative (finance). According to Bram, the existing S&OP processes fall short due to structural deficiencies and the failure to integrate these viewpoints effectively. He calls for a holistic approach to planning that involves the collaboration of sales, marketing, finance, and supply chain for better integration and decision-making. A Call for Integrated Value Planning One of the episode's key takeaways is the proposal to shift from the conventional S&OP to Integrated Value Planning (IVP). Bram advocates for the appointment of a Chief Value Planning Officer who would balance decisions and hold veto power in critical choices. This role would ensure joint decision-making across departments, aligning them towards common business goals rather than individual departmental outcomes. The last pandemic: A Missed Opportunity for Change? The discussion then flows into the impact of C-crisis on supply chain management. Bram suggests that the pandemic was a missed opportunity to drive substantial and necessary changes in supply chain practices. He highlights the psychological barriers and the comfort zones that prevent companies from embracing new, more effective methods. Despite the challenges, Bram remains optimistic about identifying visionary companies that can inspire others to adopt new approaches. The Strategic Importance of Resilience and Sustainability In a fascinating segment, Martin and Bram discuss the need for resilience amid tightening operational constraints. Bram asserts that sustainability goals often drive supply chain changes more effectively than resilience alone. By framing regional sourcing and production under the umbrella of sustainability, companies can achieve better acceptance and results. The Supply Chain Triangle: A Model for Strategic Planning A pivotal concept introduced in this episode is the "triangle of service, cost, and cash" for supply chain managers. Bram underscores the importance of balancing these elements to optimise financial performance. He criticises the common practice of focusing on only one corner of the triangle and urges supply chain professionals to initiate discussions within their organisations about this balance. Leading Indicator Forecasting: A Forward-Thinking Approach Towards the end of the episode, Bram introduces the idea of leading indicator forecasting as a method to enhance demand predictions by looking at demand signals rather than extrapolating recent trends. He shares real-world examples where this approach has mitigated the bullwhip effect and prevented costly investments. Cultivating Cross-Functional Expertise For aspiring supply chain professionals, Bram advises building a horizontal career by gaining experience across various functions like sales, marketing, finance, manufacturing, and logistics. This cross-functional expertise is crucial for enhancing the credibility and effectiveness of supply chain management within organisations. Brams LinkedIn profile: https://www.linkedin.com/in/bramdesmet/ Brams personal webpage: bramdesmet.com Solventure homepage: https://www.solventuregroup.com/ Strategy Driven Supply Chain Book: https://deine-lieferkette.de/strategy-driven_supply_chain * Rethinking Supply Chain Book: https://deine-lieferkette.de/rethinking_sc_book * *affiliate links

Der Unterschied zwischen Plan und Realität Martin beginnt die Episode mit einer provokanten Aussage: Wenn der Plan von der Realität abweicht, muss nicht unbedingt der Plan das Problem sein, sondern es könnte auch die Realität sein. Diese Aussage legt den Grundstein für das gesamte Gespräch und lädt uns ein, tiefer in die Feinheiten der Planung und deren Umsetzung einzutauchen. Absatzplan und Verkaufszahlen Ein zentraler Punkt, der ausführlich besprochen wird, ist der Absatzplan, der oft von den tatsächlichen Verkaufszahlen abweicht. Martin erklärt, dass dafür zahlreiche Faktoren verantwortlich sein können, von falschen Annahmen über die Marktbedürfnisse bis hin zu unerwarteten Veränderungen in der Nachfrage. Besondere Aufmerksamkeit verdient die Besprechung von Sales & Operations Planning Meetings (S&OP). Hier betont Martin die Wichtigkeit, genaue und detaillierte Fragen zu stellen, um wirklich zu verstehen, was ein Wachstum von x% bedeutet – sei es Umsatzwachstum oder Mengenwachstum, inflationsbereinigt oder nicht usw. Kommunikation zwischen den Abteilungen Ein weiterer Schlüsselpunkt ist die Interaktion zwischen den verschiedenen Abteilungen eines Unternehmens. Martin empfiehlt, dass Planer ihre Vertriebskollegen bitten sollen, die Gründe für Abweichungen von den Umsatzzahlen zu erklären. Dies ist nicht nur wichtig, um den Plan zu überarbeiten, sondern auch, um tiefere Einblicke in die Teilschritte der Wertschöpfungskette zu gewinnen und korrigierende Maßnahmen abzuleiten. Produktionskapazität und Effizienz Auf der Supply-Seite geht Martin auf die Herausforderungen der Kapazitätsplanung ein. Regelmäßige Überprüfungen und sorgfältige Datenanalysen sind unerlässlich, um die Produktionsanlagen optimal auszulasten. Er weist darauf hin, wie wichtig es ist, die sogenannten "demonstrated capacities" zu verstehen und in die Planung einzubeziehen. Martin betont die Notwendigkeit, realistische Daten für Rüst- und Wechselzeiten in den Produktionssystemen zu hinterlegen und diese regelmäßig zu überprüfen. Distribution und Logistik Auch in der Logistik und Distribution gibt es viele Details, die beachtet werden müssen. Martin spricht über das Deployment Planning und die Planung von Nachschubstransporten von einem Lagerort zum anderen. Hier sind Durchlaufzeiten, Transportkapazitäten und die Zuverlässigkeit der Transportmittel entscheidend. Sicherheitsbestände und strategische Bestände Ein weiterer großer Abschnitt betrifft die Sicherheitsbestände und deren regelmäßige Überprüfung. Martin stellt die Frage, ob Unternehmen Systeme haben, die diese Bestände automatisch und regelmäßig neu berechnen, basierend auf aktuellen Daten zu Vorkastabweichungen und Wiederbeschaffungszeiten. Assumption-based Planning Zum Schluss kommt Martin auf das Assumption-based Planning zu sprechen. Da Unternehmen niemals alle Variablen und Eventualitäten im Voraus kennen können, ist es wichtig, Annahmen zu treffen, diese zu dokumentieren und regelmäßig zu überprüfen, um einen flexiblen und anpassungsfähigen Plan zu haben. Fazit Diese Episode von "Supply Chain College" gibt einen tiefen Einblick in die vielschichtigen Aspekte der Planung und deren Umsetzung im Supply Chain Management. Martin Hendel erinnert uns daran, dass Abweichungen zwischen Plan und Realität nicht immer auf einen Fehler im Plan zurückzuführen sind. Vielmehr ist es eine Chance, die Prozesse durch kluge Analysen und effiziente Kommunikation zwischen den Abteilungen zu verbessern. Mit diesen Einblicken wünschen wir euch viel Erfolg beim Planen und Umsetzen in der realen Welt! NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Heute dreht sich alles um die Implementierung von Advanced Planning Software (APS) als Beispiel von herausfordernden Digitalisierungsprojekten und die entscheidenden Faktoren, die über Erfolg oder Misserfolg solcher Projekte entscheiden. Ich führe Euch durch bewährte Methoden, häufige Fehler und realistische Einblicke in die komplexe Welt der digitalen Planung. Datenqualität und -pflege: Das Herzstück Ihrer Supply Chain: Gleich zu Beginn betont Martin, dass die Qualität und Pflege von Daten in der Supply Chain unerlässlich sind. Ohne präzise und konsistente Daten können Planungssysteme ihre volle Leistungsfähigkeit nicht entfalten. Regelmäßige Anpassungen und die beständige Pflege von Daten und Routinen sind daher Pflicht. Pilotprojekte und Testphasen: Der Schlüssel zum Erfolg: Martin hebt die Bedeutung von sorgfältigen Testphasen und Pilotprojekten hervor. Das Überspringen dieser Schritte kann zu ernsthaften Problemen führen, die im schlimmsten Fall das gesamte Projekt gefährden. Die Komplexität von Advanced Planning Systemen wird oft unterschätzt, was zu Verzögerungen und Integrationsproblemen führen kann. Erfahrene Implementierungspartner und Beratungsleistung: Die Wahl der richtigen Implementierungspartner ist entscheidend. Es reicht nicht aus, sich nur auf die technische Implementierung zu konzentrieren. Auch die Beratungsleistung der Partner spielt eine entscheidende Rolle. Planungsprojekte erfordern erfahrene Implementierungspartner und können nicht ausschließlich auf klassische Projektmanagement-Methoden zurückgreifen. Training und Change Management: Mitarbeiterengagement fördern: Training und Change Management sind essenziell, um das Engagement der Mitarbeiter sicherzustellen. Die Anpassung des Systems an das Unternehmen und die richtige Balance dabei nicht zu vernachlässigen, ist wichtig. Martin warnt davor, den menschlichen Aspekt zu unterschätzen. Schwierige Entscheidungen treffen: Manchmal können nicht alle Mitarbeiter mitgenommen werden. Wie geht ihr hier vor, sodass keine Talente verloren gehen oder Restrukturierungen vermieden werden? Nachbetreuung und Unterstützung sind nach der Implementierung notwendig, um aufkommende Probleme und Ideen anzugehen. Nachhaltige Verbesserungen und Kompetenzaufbau: Ein weiterer wichtiger Punkt ist der Aufbau einer internen Exzellenzabteilung. Diese soll nachhaltige Verbesserungen sicherstellen und die Weiterentwicklung von Kompetenzen innerhalb der Organisation fördern. Executive Sponsor und klare Scope-Definition: Martin unterstreicht, dass ein Executive Sponsor und eine klare Scope-Definition entscheidend für den Erfolg digitaler Transformationsprojekte sind. Eine gründliche Gap-Analyse zwischen aktuellen und zukünftigen Prozessen sowie den Funktionen des ausgewählten Tools ist unerlässlich. Ausrichtung und Anpassung der Organisation: Die Organisation und die Prozesse sollten an das neue Tool angepasst werden, nicht umgekehrt. Eine klare Stakeholderanalyse hilft, verschiedene Interessengruppen, einschließlich interner IT-Stakeholder und externer Berater, einzubeziehen. Implementierungslogik: Gestaffelt oder Big Bang? Die Implementierungslogik, ob gestaffelt oder als Big Bang, muss gut durchdacht werden. Funfacts im Podcast zeigen, dass gestaffelte Implementierungen oft bessere ROI und weniger Probleme nach dem Go-Live haben können. Bedeutung der richtigen Toolauswahl: Schließlich wird die Bedeutung der richtigen Toolauswahl für spezifische Zwecke betont. Hört bzw. schaut doch mal rein für noch mehr Insights und Gedanken! NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

In unserer neuesten Podcast-Episode nimmt uns unser Host Martin Hendel mit auf eine Reise durch die Welt des Sales & Operations Planning (S&OP) und dessen mögliches Überwuchern. Dabei stellt er uns zwei zentrale Positionen vor: die These zur Weiterentwicklung in Richtung Integrated Value Planning und die Antithese, die vor einer Überdehnung von S&OP warnt. Die These: Ein Plädoyer für integrierte Planungssysteme Martin beginnt die Folge mit einer klaren These: S&OP sollte sich in Richtung Integrated Business Planning und zukünftig vielleicht sogar zu Integrated Value Planning entwickeln. Diese Entwicklung wird durch die zunehmende Komplexität der Welt, neue Technologien und gestiegene Anforderungen von Kunden und Lieferanten getrieben. Martin verweist auf das Buch "Rethinking Supply Chain" von Bram Desmet und dessen Konzept des magischen Dreiecks aus Service, Cash und Kosten, das durch Umwelt- und soziale Komponenten erweitert wird. Das Ziel ist es, die Planung noch stärker zu automatisieren und die Entscheidungsintelligenz durch neue Technologien zu erhöhen. Dies sei besonders in Zeiten des Fachkräftemangels und des Kostendrucks ein wichtiger Schritt, um die Wertschöpfung im Unternehmen zu steigern. Die Antithese: Die Gefahr des Überwucherns Auf der anderen Seite steht die Antithese von Patrick Bower, die Martin ebenso detailliert darstellt. Bower argumentiert in seinem Artikel "Beware of S&OP Overreach" dagegen, dass S&OP alle Unternehmensplanungsprozesse übernehmen sollte. Stattdessen sollte S&OP integrativ sein und eng mit anderen Planungsfunktionen wie Finanzplanung, Produktmanagement und Marketing zusammenarbeiten. Bower warnt davor, dass eine zu große Ausweitung des S&OP-Prozesses zu einem unüberschaubaren und ineffizienten System führen könnte. Er betont, dass der Schlüssel zum Erfolg in der Verbesserung der Kommunikation und der Teilnahme aller Beteiligten liegt, ohne dass S&OP die anderen Prozesse dominieren sollte. Zwischenfazit: Balance finden Beide Ansätze haben ihre Stärken und Schwächen, daher kommt es darauf an, den Reifegrad des eigenen Unternehmens zu bewerten, um die richtige Strategie zu wählen. Zukunftsvision: Inside-Out vs. Outside-In Planning Ein weiteres spannendes Thema, das Martin anspricht, ist der Unterschied zwischen Inside-Out und Outside-In Planung. Während traditionelle Methoden oft von internen Produktionsabläufen ausgehen, plädiert er für einen demand-driven Ansatz, der stärker auf externe Marktdaten setzt. Diese Herangehensweise könnte in Zukunft eine Schlüsselrolle dabei spielen, die Planungsprozesse agiler und marktorientierter zu gestalten. Fazit und Ausblick Diese Episode bietet einen tiefgehenden Einblick in die Debatte um die Zukunft des Sales & Operations Planning. Sie zeigt, dass es keine Einheitslösung gibt und dass jedes Unternehmen seinen eigenen Weg finden muss, basierend auf seinem aktuellen Reifegrad und den verfügbaren Ressourcen. Wir laden euch herzlich dazu ein, die vollständige Episode anzuhören und euch selbst ein Bild zu machen. Welche Seite unterstützt ihr? Denkt ihr, dass eine Ausweitung von S&OP unvermeidlich ist oder sollten wir uns lieber auf die Integration und Koordination bestehender Planungsprozesse konzentrieren? Lasst uns eure Meinung in den Kommentaren wissen! Links zur Episode: - Buch "Rethinking Supply Chain" von Bram de Smet: https://amzn.to/3RY9Gfp * - Assessment-Tool: https://www.bramdesmet.com/rethinkingsupplychain/ - Vlerick Business School Weiterbildungsangebote: https://www.vlerick.com/en/ - Patrick Bowers Artikel: https://www.linkedin.com/feed/update/urn:li:activity:7219865057508110336/ * = affiliate link NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de

Lasst uns tief in die Materie eintauchen und verstehen, wie sich die Supply Chains weiterentwickelt haben und was uns in der modernen Welt erwartet. 1. Generation: Der Executor (bis zu den 80er Jahren) In den 60er, 70er und 80er Jahren lag der Fokus der Supply Chains vor allem auf der reinen Ausführung. Die Supply Chain diente hauptsächlich dazu, die Anforderungen des Vertriebs und der Kunden zu erfüllen. Strategische Entscheidungen wurden meist ohne Einbezug der Supply Chain getroffen. Diese Ära markierte den Beginn des Material Requirements Planning (MRP) und der Produktionsplanung, welche jedoch stark operativ und weniger langfristig ausgerichtet waren. 2. Generation: Vom Service zur Kostenoptimierung (90er Jahre bis 2000) Mit den 90er Jahren kam eine neue Dimension hinzu: die Kosten. Supply Chains begannen sich als End-to-End-Funktion zu etablieren und fanden zunehmend Beachtung bei Entscheidungsträgern. Der Begriff „Supply Chain Management“ wurde geprägt und das Konzept der kollaborativen Planung mit Werkzeugen wie CPFR (Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment) und S&amp;OP (Sales &amp; Operations Planning) erlangte Bedeutung. Die Supply Chain fungierte nun nicht mehr nur als reines Exekutivorgan, sondern nahm auch strategischere Rollen an. 3. Generation: Das Goldene Dreieck / die &quot;Balanced Supply Chain&quot; (2010 bis 2020) Die dritte Generation der Supply Chains, die zwischen 2010 und 2020 ihren Höhepunkt erreichte, brachte eine dreidimensionale Sichtweise: Service, Kosten und Kapital. Unternehmen strebten nach einer Balance zwischen diesen drei Faktoren. Die Rolle eines Chief Supply Chain Officers (CSCO) wurde etabliert, um eine umfassende und strategische Steuerung der gesamten Supply Chain zu gewährleisten. Sales und Operations Planning (S&amp;OP) entwickelte sich zu Integrated Business Planning (IBP), wodurch auch die finanzielle Ebene stärker integriert wurde. 4. Generation: Die multidimensionale Zukunft (nach 2020) Nach 2020 befinden wir uns in der vierten Generation der Supply Chains, die Martin als fünfdimensional beschreibt. Neben Service, Kosten und Kapital kommen nun auch Umwelt- und Sozialkapital hinzu. Der Fokus verschiebt sich hin zu einer nachhaltigen und sozial verantwortlichen Supply Chain. Integrated Value Planning (IVP) wird als Weiterentwicklung des IBP angeführt, bei dem nicht nur die Supply Chain und Finanzplanung integriert werden, sondern auch Marketing, Portfolio und Ressourcenplanung (uvm.) inkludiert sind. Martin hebt die potenzielle Einführung neuer Rollen wie einem Chief Value Planning Officer (CVPO) hervor, der die strategische und finanzielle Planung überwachen soll. Links zur Episode: - Buch &quot;Rethinking Supply Chain&quot; von Bram de Smet: https://amzn.to/3RY9Gfp * - Assessment-Tool: https://www.bramdesmet.com/rethinkingsupplychain/ - Vlerick Business School Weiterbildungsangebote: https://www.vlerick.com/en/ NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit * = affiliate link, ich erhalte eine kleine Provision vom Amazon, ohne Nachteil für Euch

Diese Episode wurde von der aktuellen Fußball-Europameisterschaft inspiriert ;) Was dich in dieser Episode erwartet: - Fußball-Laien vs. Experten: Warum stehen oft die Laien in den Tippspielen vorn und was können wir daraus für Forecasting und Demand Planning lernen? - Prognosemodelle und deren Komplexität: Wann einfache Modelle ausreichen und warum zu viel Komplexität manchmal schadet. - Einfluss von Voreingenommenheit: Die Fallstricke von Bias und Überanalyse im beruflichen Kontext. - Intuition und Intellekt: Die Balance zwischen Bauchgefühl und fundierten Daten für bessere Entscheidungen. - Flexible Planungsansätze: Wie man mit unsicheren Daten und neuen Herausforderungen umgeht. NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Heute teile ich ein paar goldene Regeln für erfolgreiches Supply Chain Planning mit euch: • Beherrscht die Grundlagen! Ohne ein solides Fundament wird jede moderne Technik scheitern. Vertraut auf einen klaren Balance Scorecard Approach. • Verwendet &quot;Loss Trees&quot;, um die größten Abweichungsgründe zu analysieren und fokussiert euch auf die größten Herausforderungen. • Definiert einen robusten und klar eingehaltenen Planungszyklus. Ein z.B. wöchentlicher und v.a. aufeinander abgestimmter Planungsrhythmus kann Wunder wirken! • Berechnet eure Sicherheitsbestände und Losgrößen etc. mithilfe von Modellen. Excel oder Google Sheets usw. sind euer Freund, falls keine speziellen Tools vorhanden sind. • Segmentiert eure Artikel. Egal, ob ABCXYZ anhand von Risikoeinschätzungen, Volumen oder Umsatz, Hauptsache, es wird segmentiert. • Nutzt bewährte Kennzahlen wie MAPE und CoV, um einen soliden Forecast zu erstellen und diesen zu verstehen, bevor ihr zu den komplexeren Methoden/Analysen übergeht. • Stellt sicher, dass eure Rollen professionell und klar definiert sind. Trennung von Demand und Supply Planning ist essenziell. • Training, Training, Training! Investiert in internes Training und nutzt externe Angebote. • Maturity-Assessments helfen euch, den Fortschritt zu messen. Nutzt diese regelmäßig und leitet Verbesserungsmaßnahmen ab. • Let&#39;s talk S&amp;OP und IBP! Implementiert einen monatlichen S&amp;OP-Prozess, startet mit Volumen und arbeitet euch zu finanziellen Werten vor. NEU: DEINE LIEFERKETTE ICEBREAKER KARTENDECK: https://deine-lieferkette.de/icebreakers_amazon Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

In dieser Episode haben wir das große Vergnügen, Helmut Leitner, einen erfahrenen Experten für integrierte Businessplanung, als Gast zu begrüßen. Helmut teilt uns seine Einblicke und Erfahrungen aus seiner beeindruckenden beruflichen Laufbahn, die bei Johnson & Johnson begann und ihn durch verschiedene führende Positionen in Unternehmen wie Merck und Smith & Nephew führte. Im Mittelpunkt der Episode steht die Bedeutung von Entrepreneurship, Partnership und Mentorship im Rahmen des Integrated Business Planning (IBP)-Prozesses sowie die Herausforderungen der Implementierung in großen Unternehmen. Helmut Leitner beginnt das Gespräch mit einem Rückblick auf seine beruflichen Anfänge in der Produktionsarbeit bei Johnson & Johnson. Mit der Zeit entwickelte er ein starkes Interesse an der Zusammenarbeit zwischen verschiedenen Unternehmensfunktionen, was ihn schließlich in den Bereich des Supply Chain Managements brachte. Nachdem er Erfahrungen bei Unternehmen wie Merck und Smith & Nephew gesammelt hatte, gründete er sein eigenes Unternehmen "Heliblick", welches sich auf die Kombination von Prozessen, Systemen und Kultur in der Businessplanung und Transformationen in der Supply Chain spezialisiert. IBP: Mehr als nur ein Prozess Im Gespräch erklärt Helmut Leitner, dass der IBP-Prozess weit über die bloße Integration von Unternehmensfunktionen hinausgeht. Es handelt sich um einen umfassenden Ansatz, der darauf abzielt, die langfristige Strategie eines Unternehmens zu unterstützen, indem Teams Risiken und Chancen proaktiv managen. Helmut betont, dass dabei die menschlichen Aspekte und die Unternehmenskultur von zentraler Bedeutung sind. Herausforderungen in den Unternehmen Helmut Leitner erklärt, dass die Komplexität des Prozesses auf verschiedenen Ebenen zu unterschiedlichen Konflikten führen kann, beispielsweise zwischen IBP und Finanzplanung. Die Unterstützung durch Senior-Leaders und die Rolle des Mittelmanagements sind entscheidend, um den Prozess erfolgreich zu implementieren. Best Practices und erfolgreiche Beispiele Während der Episode diskutieren Martin und Helmut auch erfolgreiche Beispiele und Best Practices für die Integration des IBP-Prozesses. Helmut teilt seine Erfahrungen und betont die Bedeutung von emotionaler Beteiligung und klarer Kommunikation während der Implementierung. Er erklärt, dass bei der Einführung strukturierter Prozesse und der richtig priorisierten Ressourcenzuordnung nachhaltige Verbesserungen erzielt werden können, die die Mitarbeitermotivation steigern und impulsives Handeln reduzieren. Technologie und menschliche Faktoren Ein weiteres zentrales Gesprächsthema ist die Rolle von Tools und Technologie im IBP-Prozess. Helmut Leitner betont, dass Tools eine solide Basis für effiziente Prozesse darstellen und ca. 90% der Arbeit erleichtern können. Dennoch seien sie alleine nicht ausreichend. Prozesse und Kompetenzen müssen entwickelt werden, und menschliches Urteilsvermögen bleibt unerlässlich. Der Übergang vom linearen (Maschinenansatz) zum komplexen (lebendiger Organismus) Business Planning erfordert Akzeptanz, Anpassungsfähigkeit und bewusstes Handeln. Zukunftstrends und Schlussgedanken Zum Schluss der Episode wirft Martin Hendel einen Blick in die Zukunft und fragt Helmut Leitner nach den kommenden Trends im Bereich der Supply Chain. Helmut betont, dass die menschlichen Aspekte im Kontext von Unsicherheit und Digitalisierung immer wichtiger werden. Change Enablement und die Chancen der Digitalisierung sowie Nachhaltigkeit sind zentrale Themen, die die Branche prägen werden. Helmuts Unternehmenshomepage: https://www.heliblick.com/ Helmuts LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/in/helmutleitner/ Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

In der neuesten Folge des „Supply Chain College“-Podcasts hatten wir das Vergnügen, Dr. Mario Büsch zu Gast zu haben, einen ausgewiesenen Experten im Bereich Einkauf und Beschaffung. Dr. Mario Büsch eröffnete das Gespräch mit einem starken Plädoyer für die Bedeutung von Daten und der Notwendigkeit einer klaren Datenstrategie im Einkauf. Die Transparenz und Verwendung von Daten sind entscheidend, um nicht nur Kosten zu optimieren, sondern auch, um Innovationspotenziale zu erkennen und nachhaltige Beschaffung zu gewährleisten. Der Einkauf müsse aktiv auf Innovation, Nachhaltigkeit und die Produktionszuverlässigkeit achten und dabei eine proaktive Rolle in der Gestaltung von Lieferketten spielen. Digitalisierung und Herausforderungen im Mittelstand: Ein weiterer Diskussionspunkt war die zunehmende Digitalisierung. Besonders für den Mittelstand ergeben sich hier spezielle Herausforderungen. Viele kleinere Unternehmen kämpfen noch mit der Integration ihrer Systeme und der digitalen Kommunikation mit den Lieferanten. Dr. Büsch erwähnte Lösungen und Ansätze, die bereits in den frühen 2000ern vorhanden waren, und betonte, wie wichtig eine fortschreitende und anpassungsfähige Digitalisierungsstrategie ist. Die Rolle des Einkaufs auf der C-Level-Ebene: Eine spannende Diskussion entfachte sich um die Frage, ob der Einkauf auf C-Level-Ebene vertreten sein sollte. Dr. Büsch argumentierte pointiert, dass die Bedeutung des Einkaufs oft unterschätzt wird und eine stärkere Repräsentation auf der obersten Führungsebene die notwendige Anerkennung und strategische Gewichtung sicherstellen könnte. Risikomanagement und Lieferantensegmentierung: In Zeiten globaler Unsicherheiten hat das Risikomanagement an Bedeutung gewonnen. Dr. Büsch diskutierte ausführlich über die Notwendigkeit eines robusten Risikomanagements und wie durch strategisches Lieferantenmanagement, insbesondere durch die „Behavior-Based-Segmentierung“, Risiken minimiert werden können. Die Anpassung der Einkaufspraktiken an die modernen Anforderungen kann die Resilienz gegenüber externen Schocks erheblich verbessern. Wert einen Blick auf die vollständige Episode, um kein Detail dieses aufschlussreichen Gesprächs zu verpassen! Timestamps: 00:00 Intro 00:50 Vorstellung Dr. Mario Büsch 04:12 Was ist Einkauf/Procurement 08:37 Wertschöpfung des Einkaufs 10:25 Veränderung der Rolle des EInkäufers über die Zeit 12:12 C-Level für Procurement 14:38 Quick Tipps zur Prüfung der Qualität des Einkaufs 16:57 Trennung operativer und strategischer Einkauf 18:50 Risikomanagement im Einkauf 21:37 Technologie im Einkauf 28:43 TCO: Total Cost of Ownership 30:53 Datenaustausch mit Lieferanten 37:34 Service Level Agreements zwischen Kunde und Lieferant (Supplier Operating Specification) 41:51 Wie den Einkauf messen (KPIs) 45:45 Sind Einkäufer gute Verhandler? 48:39 Wird Hedging oft angewendet? 51:48 Supplier Segmentation 56:42 Integration mit anderne Bereichen / Projektbezogener Einkauf 57:54 Wichtige Themen und Trends für den Einkauf 01:00:14 Letzte Worte & Outro Buchlinks (Affiliate Links): Verhandlungstraining im Einkauf: Kompetenzaufbau durch optimale Vorbereitung und Durchführung: https://amzn.to/3wa2y81 Praxishandbuch Strategischer Einkauf: Methoden, Verfahren, Arbeitsblätter für professionelles Beschaffungsmanagement: https://amzn.to/3y7qx8w Fahrplan zur Transformation des Einkaufs: So erreichen Sie Spitzenleistung in der Beschaffung: https://amzn.to/44qXxo2 Dr. Mario Büsch's LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/in/mariobuesch/ Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Die Zukunft der Supply Chains: Anpassung oder Untergang? In dieser Episode diskutieren wir sechs zentrale Herausforderungen, die je nach Umgang entweder zu einem prosperierenden Erfolg oder zu beträchtlichen Störungen in den Lieferketten führen können. 1. **Politische Instabilität** In einer Welt, in der politische Landschaften zunehmend unvorhersehbar werden, ist es essenziell, die politischen Risiken zu verstehen und zu mitigieren. Die politische Instabilität kann erhebliche Auswirkungen auf die Lieferketten haben, sei es durch abrupte politische Wechsel, Geopolitik oder gesetzliche Änderungen wie das Lieferkettengesetz. Unternehmensentscheider müssen agil bleiben und dürfen ihre Risikostrategien nicht vernachlässigen. 2. **Klimawandel** Der Klimawandel stellt nicht nur eine ökologische, sondern auch eine operationale Herausforderung dar. Wetterbedingte Störungen können Ernteausfälle, Unterbrechungen in der Produktion und Schwierigkeiten bei der Logistik verursachen. Ein nachhaltiges und ressourcenschonendes Handeln kann nicht nur eine ethische Verpflichtung, sondern auch ein wirtschaftlicher Erfolgsfaktor sein. 3. **"Uberisierung" der Lieferkette** Die digitale Transformation revolutioniert traditionelle Geschäftsmodelle – ein Phänomen, das als "Uberisierung" bezeichnet werden kann. Diese Veränderung bietet Chancen für verbesserte Effizienz und Kosteneinsparungen durch die gemeinsame Nutzung von Infrastrukturressourcen, angefangen bei Lagern bis hin zu Transportmitteln. Hier betont Martin die Bedeutung des partizipativen Austauschs und der Kollaboration über Branchengrenzen hinweg. 4. **Einfluss der sozialen Medien** Social Media kann die Nachfrage dynamisch und unvorhersehbar machen. Positive wie negative Berichterstattungen können zu abrupten Schwankungen führen, die die Supply Chain beeinflussen. Unternehmen müssen lernen, proaktiv mit diesem Einfluss umzugehen, um ihre Marktposition zu schützen (auch vor Interessensgruppen und Fake News) und zu stärken. 5. **Volatilität von Nachfrage und Angebot** Fluktuierende Nachfrage und unsichere Lieferbedingungen verlangen nach einer adaptiven Planung und einem resilienten Supply Chain Management. Wie Martin argumentiert, ist das Gleichgewicht zwischen Agilität und Kostenkontrolle essenziell, um langfristig konkurrenzfähig zu bleiben. 6. **Technologischer Fortschritt** Die rasante Entwicklung und Integration neuer Technologien, von Tracking-Apps bis hin zu Drohnenlieferungen, verändert ständig die Anforderungen und Möglichkeiten innerhalb der Lieferketten. Eine flexible und technologisch fortschrittliche Infrastruktur zu unterhalten, ist zwingend notwendig, um effizient und wettbewerbsfähig zu bleiben. In seiner Schlussfolgerung betont Martin, dass diese Herausforderungen auch enorme Möglichkeiten bieten und dass es spannend sein wird, in den kommenden Jahrzehnten in der Welt der Lieferketten zu arbeiten. Er ermutigt die Zuhörer und Leser, aktiv an der Diskussion teilzunehmen, sich weiterzubilden und sich den Herausforderungen zu stellen, die auf sie zukommen. Buchlink zu TRANSFORMING SUPPLY CHAINS von Gattorna: https://amzn.to/3WjPs2G *Affiliate Link Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Heute sprechen wir über Herausforderungen und Verbesserungsmöglichkeiten im Sales & Operations Planning (S&OP) Prozess. Wir beginnen damit, die Bedeutung von regelmäßigen Anpassungen im S&OP-Prozess hervorzuheben. Es ist normal, dass der Prozess über die Zeit verbessert werden muss – wir besprechen daher welche Hinweise es gibt bzw. woran man erkennen kann, ob der Planungsprozess optimiert werden sollte. Ein zentraler Aspekt, den Martin anspricht, ist das Management von Kennzahlen. Ein Zeichen für einen verbesserungsbedürftigen Prozess ist, wenn keine positiven Veränderungen über einen längeren Zeitrahmen hinweg erkennbar sind oder Teams Schwierigkeiten bei der Interpretation der Daten haben. Oftmals ist dies ein Hinweis darauf, dass der Aufwand im Managementprozess keinen Mehrwert mehr erbringt. Weiterhin warnt Martin vor zu umfangreichen Präsentationen und Memos, die gerade in Vorbereitung auf die S&OP-Meetings zu einer erheblichen Belastung führen können. Statt Entscheidungen zu treffen, könnten diese Meetings zu reinen Review-Sessions verkommen, bei denen wichtige Entscheidungsträger entweder absagen oder das Interesse verlieren – ein Zustand, der den Sinn und Zweck der S&OP-Meetings verfehlt. Auch die richtige Balance zwischen Detailorientierung und strategischer Weitsicht ist laut Martin entscheidend. Er führt weiter aus, dass ein effektiver S&OP-Prozess die Zukunft im Blick haben sollte, anstatt sich in operativen Details zu verlieren. Es sei wichtig, dass unterschiedliche Abteilungen wie Sales, Marketing und Finanzen in den S&OP-Meetings repräsentiert sind und Beiträge leisten, um eine ganzheitliche Sichtweise zu gewährleisten. Martin weist auch darauf hin, dass Inkonsistenzen zwischen der Supply Chain- und Finanzplanung ein Zeichen für Defizite im Prozess sind. Daher sollten Unternehmen sicherstellen, dass beide Bereiche integriert und auf die Unternehmensstrategie abgestimmt sind. Als Lösungsansätze schlägt Martin vor, regelmäßige Audits und Assessments durchzuführen, um Schwächen im Prozess zu identifizieren und gegebenenfalls externe Unternehmensberatungen hinzuzuziehen. Auch das erneute Erarbeiten von Vision und Mission des S&OP-Prozesses kann dabei helfen, eine neue Richtung einzuschlagen und den Prozess entsprechend anzupassen. Martin schließt seine Ausführungen mit dem Rat, den Prozess kontinuierlich zu hinterfragen und dem Hinweis, dass Veränderung Energie freisetzt und zur stetigen Verbesserung beiträgt. Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

Heiko Kahrels ist ein erfahrener Experte im Bereich Supply Chain Management, der sich seit etwa zwei Jahrzehnten hauptsächlich auf die Planungsaspekte der Lieferkette spezialisiert hat. Er hat seine Karriere mit der Implementierung von Advanced Planning Software begonnen, insbesondere mit dem Produkt SAP APO, bevor er sich weiteren Systemen wie SAP IBP und anderen Lösungen von Anbietern wie Kinaxis und OMP zuwandte. Heiko zeichnet sich durch eine große Leidenschaft für seine Arbeit aus, was sich in seiner täglichen Tätigkeit als Unternehmensberater widerspiegelt. Er ist Teil einer der "Big 4" Beratungsfirmen, wo er sein Wissen und seine Kompetenzen im Bereich Supply Chain und Operations einbringt. Die heutige Geschäftswelt ist geprägt von schnellen Veränderungen und der ständigen Notwendigkeit, Entscheidungen effizient und präzise zu treffen. Heiko Kahrels teilt seine wertvollen Einblicke in die Entscheidungsintelligenz und erklärt, wie Entscheidungsmuster auf modernen Plattformen abgebildet und genutzt werden können, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen. Ein kritischer Aspekt, der in der Folge erörtert wird, ist die Organisation und Instandhaltung solcher Entscheidungsplattformen. Martin Hendel und Heiko Kahrels tauchen tief in die Diskussion ein, in welcher Abteilung oder Rolle solche Entscheidungsplattformen am besten aufgehoben sind. Sie stellen fest, dass es keinen "One-Size-Fits-All"-Ansatz gibt, unterschiedliche Branchen und Anforderungen verlangen individuelle Lösungen. Die Dynamik ändert sich mit dem raschen Wandel hin zum Cloud Computing, und konkurrenzfähige Plattformen erhalten zunehmend Aufmerksamkeit. Kritisch betrachten sie, wie Echtzeit-Integration in der Supply Chain realisiert werden kann und welchen Nutzen "near real-time" Ansätze bieten könnten. Eine der aufschlussreichsten Teile der Episode beschäftigt sich mit der Automatisierung von Entscheidungsprozessen, ein Konzept, das Heiko als "Decision Intelligence" bezeichnet. Er spricht über die Auswirkungen dieser Technologien auf alle Ebenen der Unternehmenshierarchie und betont die Notwendigkeit, dass Unternehmen ihre Entscheidungsintelligenz bis in die höchsten Führungsebenen integrieren. Die Konversation streift auch die Integration externer Daten, wie Wettervorhersagen und Schiffsbewegungen, die für eine umfassende Perspektive auf die Supply Chain entscheidend sind. Heiko und Martin diskutieren zudem die Rolle der verschiedenen Anwender, von Managern bis hin zu Sachbearbeitern, und wie sie mit Ausnahmen wie "Exception Based Planning" und Systemempfehlungen umgehen. Zum Ende der Episode diskutieren die beiden darüber, wie Menschen sich auf eine Welt vorbereiten können, in der Entscheidungsautomatisierung zum Alltag gehört. Heiko vermittelt praktische Tipps und empfiehlt Literatur und Ressourcen, die dabei unterstützen, den persönlichen Nutzen dieser Technologien zu verstehen. Diese Episode des Supply Chain College-Podcasts bietet einen unverzichtbaren Einblick für alle, die an der Schnittstelle von Supply Chain Management, IT und strategischer Unternehmensführung arbeiten oder sich für die fortschreitende Automatisierung von Entscheidungsprozessen interessieren. Wir danken Heiko Kahrels für seine inspirierenden Einsichten und freuen uns darauf, in zukünftigen Episoden tiefer in spezifische Themen einzutauchen. Bleiben Sie dran und verpassen Sie nicht die neuesten Trends und Diskussionen im Supply Chain College-Podcast. Link zu Heiko's LinkedIn Profil: https://www.linkedin.com/in/heiko-kahrels/ Link zu Thorsten Heiligs Buch: https://amzn.to/497cuNO (Affiliate Link) Link zu Paretos: https://www.paretos.com/de/home Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit

**Transforming Supply Chains through Education: Andrea Walbert zu Gast im Podcast Supply Chain College** In einer Welt, die sich rasch verändert, ist die berufliche Weiterbildung im Bereich der Lieferketten sinvoll. Wie bleibt man da am Ball? **Bildungsweg zum Erfolg** Andrea Walbert verfolgte einen Bildungsweg, der nicht linear, sondern geprägt von vielseitigen Interessen und Disziplinen war. Von ihrem Einstieg in die Kommunikationswissenschaft hin zur späteren Tätigkeit beim Production Management Institut – ihren Werdegang zeichnet charakteristische Anpassungen und Lernbereitschaft aus. Diese wandlungsreiche Reise gab ihr tiefe Einblicke, welche sie nun mit uns teilt. **Blendendes Blended Learning** Die Welt der Weiterbildung im Bereich der Supply Chain ist im Wandel. "Blended Learning" ist das Zauberwort: eine Kombination aus Präsenzunterricht, digitalen Lernplattformen und selbst gesteuertem Lernen. Diese integrierte Lernmethodik ermöglicht es, sich flexibel und effizient neues Wissen anzueignen und sich den ständig verändernden Anforderungen anzupassen. **Interaktives Lernen durch Business Simulationen** Besonders betonte Andrea Walbert in dem Gespräch die Rolle von Business-Simulationen. Diese interaktiven Werkzeuge haben sich als bahnbrechend erwiesen, da sie komplexe Zusammenhänge vereinfachen und somit das Verständnis für entscheidende Prozesse in der Lieferkette schärfen. Ein Transfer von Theorie in die Praxis – „hands-on“ und effizient. Auch über die klassischen Supply Chain Funktionen hinaus! **Neuzeitliche Zertifikate – Tor zur Welt** In einer globalisierten Welt, erklärte Andrea Walbert, sind Zertifikate ein Muss für große Konzerne, um einen einheitlichen Standard zu gewährleisten. Diese Bescheinigungen erleichtern nicht nur den Einstieg und die Entwicklungswege im Supply Chain Management, sondern fördern auch eine internationale Vorgehensweise und Vergleichbarkeit. **Ein Blick in die Zukunft** In der abschließenden Diskussion blickte Andrea Walbert optimistisch auf die Zukunft; sie sieht die Bedeutung von Soft Skills und der Fähigkeit, Probleme zu lösen, als zunehmend wichtiger an – Fähigkeiten, die in der modernen Supply Chain entscheidend sein werden. **Eine Quelle der Inspiration und Information** Die von Andrea Walbert in der Episode mit Martin Hendel geteilten Einsichten bieten eine reichhaltige Informationsquelle für all jene, die in der Welt der Supply Chain agieren oder Fuß fassen wollen. Wer weitere Gedanken von Frau Walbert verfolgen möchte, sollte ihren LinkedIn-Profil und die Homepage ihres Instituts nicht aus den Augen lassen. **Verlinkungen:** - Andrea Walberts LinkedIn-Profil: https://www.linkedin.com/in/andreawalbert/ - Production Management Institut: https://www.pmi-m.de/de/home/ Die Bücher zum Kanal gibt es hier: Business-Roman (April 2022): https://deine-lieferkette.de/unplanbar_buchseite/ Sachbuch (2021): https://deine-lieferkette.de/deine-lieferkette/ Kanalhomepage: https://deine-lieferkette.de #supplychainmanagement #logistik #supplychainfit