苏锡嘉：为啥天气预报员的预测比医生的预测更准确？答案可能超乎你的想象

在现实中，管理者们往往依赖长期的管理实践做出决策判断，享受“确定性”带来的安全感。这种依靠经验做出的决策一旦出现偏差，就有可能给企业的经营带来致命性伤害。著名管理学者沃伦·本尼斯（Warren Bennis）曾经说这样一句话，“最好的领导者就是一流的警觉者”。优秀的管理者会时刻关注周遭的一切，见常人所未见，提前一步把握机会或预知风险。在中欧会计学荣退教授苏锡嘉看来，这种抗风险能力是可以依靠不断学习来获取的。加强自我修炼，提升风险商，完善制度管控、塑造企业文化等都是化解决策风险的有效措施。他还强调，面对这个充满不确定性和挑战的世界，最好的应对方案就是让自己成为终身学习者，始终保持敏捷和灵活。人们习惯于通过长期的管理实践，逐渐加深对环境的了解以积累经验。但这种重复性经验常常会导致一种“确定性”错觉。一旦这种错觉占据了主导地位，就可能会给企业的经营决策带来灾难性后果。明天，等待火鸡的是饲料还是屠刀？世界上的不确定性常常超出我们的想象。当某件事情发生之后，再次发生的概率是多少呢？法国数学家拉普拉斯(Pierre-Simon Laplace）曾总结出一个“平滑定理”：如果某件事已发生n次，其再次发生的概率为：(n+1)/(n+2)。 我们按照这个公式推算一下：当某件事已发生过1次，其再次发生的概率为(1+1)/(1+2)=2/3；事件发生2次之后，再次发生的概率为3/4；由此推算，我们看到随着事件发生次数的增多，其再次发生的概率也越来越大。我们不妨用平滑定理来做个推理：饲养场里有一只新入笼的火鸡。早上9点，主人向它走来。此时，火鸡的内心忐忑不安，不知道等待自己的将是什么。它暗地里默默观察：主人走过去，友善地给它喂一把饲料就走开了。火鸡松了口气，但作为一个卓越的“归纳主义者”，它并不急于下结论。第二天早上9点，主人又走过来，给它喂了一把饲料。火鸡平安地度过了第二天。按照平滑定理推算，第二天喂饲料而不杀火鸡的概率是2/3。接着，第三天、第四天……这个“不杀”概率一天天地增大，到了第一百天，火鸡对“主人总是在上午9点给我喂食”这件事确定不疑。可是，事情并不像它想象的那样乐观和简单。火鸡猜不到的是，感恩节到了——它的好日子到头了。这一天，当主人再次走向它的时候，手里拿的不是饲料而是一把屠刀。这只火鸡通过归纳概括得到的结论被无情推翻了。这个故事告诉我们：在风险控制理论中，计算概率的方式在大部分情况下可能是准确的，然而一旦忽视了某个关键信息，概率算得再准确，结局也会完全颠覆你的想象。加强自我修炼能防止在极端情况下失去方寸我们来看一个有趣的现象。在上图中，实线代表某类业余玩家，虚线代表对应的职业玩家。我们发现，在20%-80%的区间内，职业玩家和业余玩家的概率估计值并无多少差别，但在0和100%这两种极端情况下，二者的风险商完全不在一个层次上。因此，自我修炼看似平时用处不大，但一旦身处某种极端情况，有无修炼所表现出的能力和眼光是完全不一样的。而这些极端情况，往往也是可能对企业造成最大伤害的危急存亡时刻。在不确定性环境下，我们要坚持通过学习提高判断能力，时刻为应对极端情况做好准备，防止企业决策在危急时刻失去方寸。天气预报员和医生，谁的风险商更高？应对风险和不确定性需要启蒙，提升风险商（RQ）就是有效方法之一。风险商指的是用概率描述一种新风险出现可能性的能力。企业在经营中，每天都和风险打交道，我们无法回避风险，只能管理风险，这就需要我们有能力区分出必须规避的和必须去冒的风险。风险商与风险偏好不同。风险商是一种认知能力，风险偏好是一种精神特征，表现为自身是否享受冒险状态。世界上最危险的是那类风险商很低，但又偏偏爱好冒险的人。我们来想象一下，天气预报员和医生相比，谁的风险商比较高呢？这张图的横轴代表现象预估出现的概率，纵轴代表实际出现的概率。图中的对角线是一条100%准确率的完美线。比方说，我预计某个事件出现的概率为20%，它实际出现也是20%；预计它出现的概率为80%，它实际出现也是80%，这就是完全吻合的完美线。我们看到，代表天气预报员风险商的实线非常贴近完美线。而另外一条看起来非常离谱的虚线则是医疗诊断线。当医生说某人得某种病的概率为30%，实际上得病的概率不足5%；当医生说某人得某种病的概率已达90%，实际患病率也仅仅只有10%。为什么天气预报员的预测这么准，而医生的预测存在明显偏差？其实这里面有很多原因：一是判断内容的聚焦和复杂程度不同。天气预报是一种非常聚焦、重复度极高的信息，而医生面临的病患林林总总、千人千面。即便罹患同一种疾病，在每个人身上的表现形式也不尽相同。二是各方利益考量和心理偏向不同。天气预报员的判断与明天下雨与否的事实并不存在明显利害关系。只是出于工作职责，依据其掌握的信息和经验做出的一种判断，一般来说不需要承担后果。而医生则要对自己的判断承担更多风险，因此其做出的判断更加趋于保守。比如前期估计病人罹患某种疾病，检查后发现病人并未患此病，尽管病人会有些不高兴，但内心依然会感到庆幸。但如果医生判断病人没得病，事后病人却被证明得了某种致命性疾病，那这位病人一定极其愤怒。三是两种判断得到的反馈完全不同。天气预报在次日或短时间内就能得到反馈，预报员可以每天总结学习。而病患在听到医生对病情的判断后，很可能会到不同医院去征询和求证，这会导致医生的判断往往得不到有效反馈。这就告诉我们，在充满不确定性的环境下，保持平常心，不断地学习和积累，是做出准确判断的基础。管控不确定性需要制度约束管控不确定性，不能单凭自觉，还需要制度的约束。因为人性并非是完美的，我们的理性在很多时候会遇到偏差，比如过度自负或缺乏自信。此外，在很多时候我们的判断还会受到自身利益倾向的影响。在上述两种情况下，决策会不自觉地依赖某些不可靠的信息源。那么，什么才是好的控制制度呢？首先，好的控制制度要聚焦各类目标。一般而言，企业经营需要聚焦三类目标：首先，为了确保经营顺利，我们要实现运营目标。第二，企业需要通过报告向外部利益相关方提供企业经营相关信息，在内容、准确性和及时性上都有严格要求。第三，企业还要有守法合规的目标。其次，目标的实现还需要依托合理的保障，从而降低不确定性所带来的危害和影响。此外，一个好的控制制度永远没有真正完成的时候，必须根据企业内外的各种变化不断完善和调整制度需求。当然，强调制度和强调人的主观积极性并不完全矛盾。美国知名投资家查理·芒格（Charlie Munger）曾经讲过自己的一个信念。他说：“一个伟大的企业从来不是控制出来的。伟大企业需要你找到一个值得完全信任的人，然后放手让他干。”但在放手之前，你需要做好两件事情：一是让他知道自己可以去干，但是必须对产生的后果负全部责任。二是必须堵住所有明显的漏洞，不要让他产生贪婪之心，而是专心致志地聚焦任务。企业文化是让制度发挥作用的关键在企业经营中，我们不仅面临着各种不确定性，还面临着企业的各类目标。如何在不确定性环境下实现这些目标呢？这就需要建立好的企业文化，让制度真正产生效果。企业文化是什么？我们来看看被称作“美股四剑客”之一的美国奈飞（Netflix）公司是怎么做的。数年之前，一份名为《奈飞文化集》的PPT曾在网上被疯狂刷屏，奈飞从７个方面总结了自己的企业文化，对传统的企业文化理念发起冲击，引发了众多企业争相学习和借鉴。强调企业的价值观（Values are what we Value）。即使不能预知所有情况，我们仍可以把价值观贯穿于每个员工心中，一旦碰到新情况发生，就可以根据企业价值观做出选择。追求高绩效（High Performance）。价值选择除了要符合价值观，也要追求高效率。在竞争环境下，要生存下去，就必须比竞争对手做得更好。自由和责任（Freedom & Responsibility）。企业要给每个人足够的自由空间，但自由不能离开责任，自由给了你机动，责任给了你底线。情景管理（Context, not Control）。员工要通过观察、适应环境来应对变化。认同一致，松散耦合（Highly Aligned, Loosely Coupled）。员工要有一致认同的事情，但是做事的方式从来不要求统一。支付市场最高工资（Pay Top of Market）。这个世界上人才不便宜，企业要支付符合人才身价的薪资。晋升与成长（Promotions & Development）。让每个员工看到职业成长的路径和可能。世上从来没有绝对的安全，所以要给经营者一定的弹性空间以培养出足够的韧性。世上也从来没有百分之百正确的决策，所以我们要具备时刻调整和改变的能力。人都会犯错，所以我们必须要有容忍错误的气度和文化。一个从来不犯错的组织，也是一个从来不敢冒险的组织。但需要警惕，以下三类错误不要犯：一是常识性、基本的错误不能犯。二是已经犯过的错误不能犯。做企业最基本的就是要有学习能力，要让曾经犯过的错误成为你的资本而非负债。三是会给组织安全带颠覆性危险的错误不能想，更不能犯。最后，我想援引著名管理学者沃伦·本尼斯的一句话做总结：最好的领导者就是一流的警觉者。面对这个充满不确定和挑战的世界，最好的应对方案就是让自己成为终身学习者，始终保持敏捷和灵活。