Wieder zusammen an einem Strick ziehen

In der ersten Folge sprechen ich mit Amanda Hänni darüber, was ihr dabei geholfen hat, das Team auf die Ziele auszurichten und das Vertrauen untereinander zu stärken. Wir sprechen über den Umgang mit Fehlern, Gewaltfreie Kommunikation, Transparenz und Klarheit in der Führung und in Gesprächen.So kannst du den Podcast bewertenIn der Ansicht des Podcasts kannst du unter «Informationen» direkt unter der Beschreibung des Podcasts eine Bewertung mit Sternen angeben. Oder du kannst auf die drei Punkte neben den Einstellungen klicken und dort «Podcast bewerten» wählen.Auf Spotify kannst du in der Ansicht der einzelnen Folge auch einen Kommentar abgeben.Auf Apple Podcast kannst du in der Ansicht des Podcasts (nicht in der Ansicht der einzelnen Folge) ganz hinunter scrollen. Dort siehst du die Sterne, mit denen du den Podcast bewerten kannst. Darunter findest du zudem einen Link, um eine kurze Rezension zu schreiben. Zusammenfassung des GesprächsWieder zusammen an einem Strick ziehenWie Gesprächskultur, Fehlerkultur und Klarheit ein Team verändernEin Gespräch mit Amanda, ehemalige Führungsperson im KICK BurgdorfIn der ersten Folge des Podcasts «Du führst.» spricht David Rossi mit Amanda Hänni, die bis Ende Oktober 2025 als Führungsperson im KICK in Burgdorf tätig war. Das KICK ist eine Institution für erwerbslose Jugendliche und junge Erwachsene zwischen 15 und 25 Jahren, die auf dem Weg in den Arbeitsmarkt begleitet werden – mit Coaching, Bildung und Arbeitstraining. Im Gespräch geht es um Amandas Weg in die Führung, um die Herausforderungen, die sie dabei erlebt hat, und um die konkreten Werkzeuge, die ihr Team zurück zu einer echten gemeinsamen Performance geführt haben.Von der Führungsrolle in die SelbstständigkeitAmanda hat rund zehn Jahre im KICK gearbeitet und die Institution massgeblich mitgeprägt. Seit November 2025 geht sie einen ganz neuen Weg: Sie ist selbstständig als Hundetrainerin, gemeinsam mit ihrem Partner. Die Entscheidung war nicht leicht – sie hat beide Tätigkeiten sehr gerne gemacht. Doch die Sehnsucht nach Flexibilität und Freiheit sowie der Wunsch, etwas ganz anderes zu wagen, haben überwogen.Jung in die Führung – mit Unbeschwertheit und Ideen2017 übernahm Amanda die Rolle als Teamleiterin im KICK – als jüngste Person im Team. Was sie dazu motivierte: Sie hatte bereits während ihrer Ausbildung viele Ideen, was man optimieren und anders machen könnte. Die Führungsrolle war die Möglichkeit, diese Innovationen tatsächlich umzusetzen.Im Rückblick beschreibt Amanda, dass sie mit einer gewissen jugendlichen Unbeschwertheit in die Rolle hineingegangen ist. Gleichzeitig wurde sie von ihrer vorgesetzten Person ermutigt, den Schritt zu wagen. Was ihr geholfen hat: Sie pflegte von Anfang an eine offene Fehlerkultur. Wenn etwas nicht gut gelaufen war, sprach sie das offen an – auch bei sich selbst. Das Team reagierte darauf nicht mit Unsicherheit, sondern mit Verständnis und Unterstützung.Wenn sich der Auftrag verändertIm Verlauf der Jahre veränderte sich die Zielgruppe des KICK: Die Jugendlichen brachten zunehmend komplexere Bedürfnisse mit. Das Angebot musste niederschwelliger werden, die Tagesstruktur und das Arbeitstraining angepasst. Diese Veränderungen führten zu grossen Umstrukturierungen im Betrieb. Aufgabengebiete mussten neu definiert werden, und nicht alle Veränderungen wurden von allen Mitarbeitenden gleich positiv aufgenommen.Es entstanden Spannungen – zwischen den Mitarbeitenden untereinander, aber auch zwischen Team und Leitung. Amanda beschreibt, wie in dieser Phase ein Graben entstand: Die Leitung auf der einen Seite, das Team auf der anderen. Das Gefühl, an einem Strick zu ziehen, ging verloren.Das Team als Bühne – Performance statt EinzelauftritteFür die Situation, in der sich das Team befand, fand Amanda ein starkes Bild: eine Bühne. Jede Person im Team tut etwas auf dieser Bühne – aber es ist nicht koordiniert. Es gibt keine gemeinsame Choreografie, sondern ein Nebeneinander von Soloauftritten. Manche geben alles, andere halten sich zurück. Und als Führungsperson steht man manchmal daneben und fragt sich: Wo ist die gemeinsame Performance geblieben?Dieses Bild half Amanda, das Ziel für die Zusammenarbeit zu formulieren: Nicht High Performance im Sinne von Leistungsdruck, sondern ein gemeinsames Zusammenspiel, bei dem alle wissen, was sie beitragen – und warum.Transparenz statt KontrolleEine weitere Herausforderung war der Umgang mit Qualität. Anders als in der Produktion von Gütern gibt es im Sozialbereich kaum messbare Kennzahlen. Wie weiss man, ob jemand gute Arbeit macht?Amanda begann, mehr Transparenz zu schaffen – etwa durch Dokumentation und durch Besuche bei den Jugendlichen, um zu sehen, wie die Arbeitstrainings ablaufen. Dieses Vorgehen wurde teilweise als Kontrolle wahrgenommen wurde. Es brauchte eine offene Kommunikation darüber, warum sie das tat: nicht aus Misstrauen, sondern weil sie die Verantwortung für die Qualität tragen wollte und musste.Zurück zum gemeinsamen ZielWas dem Team am meisten geholfen hat: Klarheit über das gemeinsame Ziel. Im Alltag hatten sich andere Prioritäten eingeschlichen. Manche Mitarbeitende verfolgten eigene Schwerpunkte, die nicht mehr mit dem eigentlichen Auftrag übereinstimmten. Amanda und die Co-Leitung brachten den Fokus zurück: Es geht darum, die Jugendlichen bestmöglich zu begleiten. Das ist der Kern – und alles andere ordnet sich dem unter.Diese Klarheit half auch bei schwierigen Personalentscheidungen. Wenn transparent ist, worum es geht, finden auch schwierige Gespräche auf einer anderen Grundlage statt.Gewaltfreie Kommunikation als GamechangerEinen entscheidenden Wendepunkt brachte die Einführung der Gewaltfreien Kommunikation (GFK) im Team. Amanda bezeichnet sie ohne Zögern als «Gamechanger». Die Weiterbildung veränderte die Art, wie Gespräche geführt wurden – zwischen Führung und Mitarbeitenden, aber auch innerhalb des Teams.Zwar fühlten sich die ersten Gespräche auf Basis der vier Schritte der GFK noch gestelzt und brauchten Vorbereitung. Doch mit der Zeit wurde die Haltung zur gemeinsamen Basis: Rückmeldungen kommen an, ohne vernichtend zu sein. Man kann Dinge ansprechen und weiss, dass das Gegenüber nicht abgewertet wird.Regelmässige Gespräche – der stille MotorParallel zur GFK führte Amanda und ihr Co-Leiter bilaterale Mitarbeitendengespräche ein: Alle vier bis sechs Wochen ein fixer Termin mit jeder Person – unabhängig davon, ob es gerade etwas Konkretes zu besprechen gab. Auf Basis der Gewaltfreien Kommunikation und mit der Regemässigkeit als Rahmen entstand ein neues Vertrauen.Die Mitarbeitenden schätzten die Gespräche sehr. Und für Amanda vereinfachte sich die Führungsarbeit massiv: Probleme wurden früher sichtbar, positive Rückmeldungen nahmen zu, und die jährlichen Mitarbeitendengespräche wurden deutlich leichter – weil nichts mehr aufgestaut war. Der Zeitaufwand rechnet sich garantiert. Die Energie, die man für Krisengespräche und aufgestaute Konflikte braucht, ist um ein Vielfaches grösser als zwanzig Minuten regelmässiger Austausch. Lieber kurz und oft als lang und selten.Wertschätzung: Nicht vergessen im StressAmanda gibt offen zu: Positive Rückmeldungen sind ihr anfangs nicht leichtgefallen. Im Stress gehen sie schnell unter. Doch durch die regelmässigen Gespräche nahm die Wertschätzung massiv zu. Wer regelmässig hört, was gut läuft, kann auch kritisches Feedback besser akzeptieren. Wertschätzu...