央字头药企并购下半场怎么整？（中）

过往几年，国药集团已通过并购整合天坛生物、卫光生物等方式逐步搭建起遍布全国的浆源网络，而派林的加入，使得国药集团旗下采浆总量有望接近4000吨。整合不一定要快，但必须可控，这是国药路径的精髓。从山东药玻到派林生物，几乎每一次出手，都是用平台换控制、用资金换结构，以绝对的占股优势，完成实控权转移。这种方式的优点在于：效率高、执行快，且能有效强化产业链控制；缺点则在于对价高、资金压力大，容易缺乏灵活的整合过渡机制。但从国药的内部逻辑来看，这或许并非问题，因为最终的目标是产业链要素的全面布局。至此，国药集团版图即将手握12家医药上市公司：国药控股、国药一致、国药股份三大流通上市公司；中国中药、太极集团2家中药公司；天坛生物、卫光生物、派林生物3家血制品公司；国药现代1家化药工业龙头；1家CRO公司益诺思；1家体外诊断龙头九强生物，以及老牌药用玻璃企业山东药玻。如果说国药集团的并购整合追求产业链全面布局，华润医药的整合则更看重协同整合与价值兑现。过往，如果从整合节奏来看，国药集团旗下子公司分工明确、边界清晰，体现出自上而下的统筹风格；而华润医药体系内各业务板块一度存在交叉重叠，整合路径相对复杂。但若以2024年为分界点回望，华润在业务整合与平台归属上的梳理已逐步完成，产业逻辑更加清晰，协同效应也开始在经营层面得以体现。不过，这一逻辑的成型，并非一开始就如此清晰。华润医药在早期整合过程中，也曾经历路径不确定、治理节奏滞后的阶段。东阿阿胶便是其中一例。20年前华润“入主”东阿阿胶之后的很长一段时间，后者治理结构长期处于“共治”状态，华润虽为大股东，却始终未能系统性主导其战略方向。长达十余年的“控而不治”局面，使得企业在面对品牌透支、库存压力及产品定位失衡时，未能及时调整，最终导致业绩跳水。直到“华润系”管理层真正取得“治理权”，东阿阿胶才真正实现其品牌价值。这段经验成为华润医药在后续并购整合中逐步修正的出发点。控股天士力时，华润的策略已经截然不同。2024年，华润三九以62亿元收购天士力，成为控股股东，随后迅速主导董事会席位重新分配，实现从股权控制到治理权接管的“无缝”过渡。这种模式体现出一种明确的整合风格：并购只是入口，真正核心是如何通过治理机制重建，释放集团内协同效益，并加速价值兑现。在扩张红利褪去之后，央企医药的整合下半场，应该怎么走？请您明天接着收听。