庄汉盟&金台烈：领导，你拿什么来让员工信任你？

通常情况下，员工都会密切观察领导的一言一行。中欧国际工商学院管理学副教授庄汉盟和管理学教授金台烈及研究团队在对145名受访者展开调查后发现，领导者的某些行为，会被员工视为“不称职”和“不值得信赖”的表现。领导一旦被贴上“不值得信赖”的标签，这种印象就很难被改变。作为领导者，如何才能真正获得员工的信任？现在，我们一起来看教授的研究发现吧！近年来，包括英国石油公司、富国银行以及大众汽车在内的许多公司的CEO都经历了信任危机。在公司的丑闻闹得沸沸扬扬之际，他们的个人声望也在顷刻间轰然坍塌。对领导者来说，建立信誉步履维艰，丧失信誉却轻而易举。如何才能真正获得员工的信任？回答这个问题之前，我们先看看领导者都是如何失去员工的信任的。信誉由两个关键要素组成：一是人们能够看到的能力，即领导者的知识、技能以及工作才干；二是可信度，即领导者的价值观是否得到认同，以及领导者本人是否值得信赖。员工会通过直接或间接的方式来观察领导者的工作表现，从而对其能力和可信度做出判断，以此来确定那些管他们、评估他们业绩的领导是否称职和值得信赖。 我们采访了145名受访者，他们中的一部分是美国服务行业的雇员，一部分是来自不同领域的晚间MBA学生。他们认为，领导者做出下列行为时，会损毁其在员工心中的信誉：第一，缺乏专业知识。超过80%的受访者认为，高管缺乏与工作相关的专业知识，是一种无能的表现。当领导者难以应付分内的关键任务，或者难以回答与组织相关的问题，甚至做出与组织或大环境不符的决定时，就会面临迅速丧失信誉的风险。第二，遇到问题毫无作为。有能力的领导者愿意接受挑战。因此不难理解为什么超过70%的受访者表示，当领导者遇到问题无所作为或视而不见时，他们的能力会遭到严重质疑。第三，搅浑水。受访者指出，如果领导者在员工和企业其他利益相关者之间“搅混水”，其能力一定会遭受质疑。最典型的例子莫过于散布不实信息。领导者这样做，有时是不自知，有时则是故意而为，企图通过美化困境来歪曲事实。上述任何一种情况都会给员工带来困惑和疑虑。在当今的商业环境中，领导者需要小心谨慎地处理来自多种渠道的信息，否则会为自己的错误付出高昂的代价。第四，自相矛盾。如果领导者提供的信息自相矛盾，就会有损他们在员工心中的形象。自相矛盾的根源可能来自领导团队中不同的人，也可能就是同一个人。第五，对员工提多余的要求。如果领导者总是要求下属提供毫不相关或毫无价值的信息和报告，员工也会质疑他们的能力。这些看似多余的要求，会让员工对什么才是企业的当务之急产生困惑，同时也对领导者浪费自己的时间感到怨恨。信任是维系领导者与员工关系的纽带。一旦领导者的行为让人产生怀疑，其信誉也会很快受损。我们发现，这六种有害行为，领导者应该引起注意并竭力避免：一、擅自挪用资源导致企业内部歪风邪气蔓延；二、操纵甚至篡改数据以掩盖真相；三、对员工进行性骚扰或与员工发生不正当关系；四、缺乏真诚沟通；五、自私自利；无视员工和主要利益相关方的意见。需说明的是，尽管领导者的无能或失信行为会让他们声名狼藉，研究人员发现，相较于失信，员工对无能行为的宽容度更大，忍耐力更强。在员工看来，无能的领导至少还有改进空间，而失信的领导几乎无可救药。接下来，我们将分享研究中的一些发现，旨在告诫领导者如何避免丧失信誉，以及信誉丧失后如何挽回。领导者要想避免自身信誉受损，就必须展现自己的能力，如为未来制定明确的计划，了解行业的发展趋势和最新变化，并就如何应对提供思路并做好准备。如果领导者能不断改善组织结构和流程，保证企业有效运营，面对重大挑战勇于行动，员工就会更认可他们的能力。同时，领导者要展现自己是一个值得信赖的人。主要需做到两点：第一，言行一致。言行一致首先意味着领导者的决定不能自相矛盾，同时也意味着领导者所采取的行动要能够兑现公司对员工和其他利益相关方的承诺；第二，身体力行，以身作则。值得注意的是，领导者的可信度和胜任力并不总因为是否做出某些行为而有所增减。在一些情况下，是否做出某些行为的确能增强或削弱领导者的可信度和胜任力。例如，采取行动是能力的标志，置之不理则是无能的表现。然而，更多的时候，员工并非采用非此即彼的视角来评判企业高管的能力和可信度。例如，虽然着眼于企业未来能够体现领导者的能力，但强调企业过去的发展经验未必代表无能。在试图评判其他人对作为领导者的你有何看法时，通盘考虑非常重要。研究信任的学者发现，在考量领导者的能力时，人们看重的是正面信息而不是负面信息；在考量领导者的可信度时，人们看重的是负面信息而不是正面信息。领导者的能力只需一次行为便足以证明，即便有一次不称职的行为，也更多被视为发挥失常而已。信誉则不然，一次失信行为足以让它丧失殆尽，再有机会也很难弥补。所以，领导者与其想办法恢复信誉，不如一开始就努力建立信誉。挽回信誉很难，但并非不可能。2008年金融危机爆发后，美国主要金融服务公司的一些做法被媒体曝光，受到大众的广泛质疑。很多公司对此的回应是适度改变高管薪酬或管理实践。然而，摩根士丹利的CEO詹姆斯•戈尔曼借此机会彻底审查了公司在薪酬、合规和风险管理方面的做法。他将企业文化重新定位于可持续的长期绩效目标、资源的道德管理以及客户利益，从而赢得了员工和其他利益相关者的赞许和信任。很多领导者在自己或公司面临信誉危机时，缺乏让企业“起死回生”的经验。这种突发状况常常需要公司成立新的领导班子。正如富国银行客户丑闻事件发生后，CEO约翰•斯顿夫只能被迫辞职。要挽回信誉，领导者必须不断重复值得信赖的行为，才能重建正面预期，因为一次行为的意义十分有限。同时，他们需要不断强调能够彰显其能力和可信度的行为，从而消除员工对自己的负面预期。