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每天几分钟管理全贯通（PDCA的管理应用）

by 知行悟李庆远

课程大纲PDCA管理循环1、PDCA四个阶段八个步骤2、PDCA四个明显特点3、如何拟定计划4、如何实施5、如何检查6、如何处置7、质量管理PDCA/SDCA8、撤底转动PDCA9、PDCA追求持續改善二、Plan：目标与计划管理1、目标和计划定义2、目标的作用和SMART要素（4分钟）3、制订目标4、计划的特点5、四象限计划管理6、短/中/长/期计划7、月工作计划8、JIT生产计划9、JIT生产的中期计划的制订10、主生产计划的制订与改订11、游戏规则和合同评审表三、...

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Episodes

  1. POCA和SDCA

  2. 52 公司裁员PDCA应用案例

    （二）、某工厂瘦身减员计划的PDCA循环（15分钟） 1、计划：对现有人员岗位部门进行评估 制订减岗减员行动计划（4分钟） 2、实施：给各部门主管下任务限期执行（3分钟） 3、检查：HR以减员计划跟踪、督促（4分钟） 4、改进：对减员部门工作简化程序等改进（4分钟）

  3. 51 降低库存的PDCA 应用案例

    （四）、某工厂压缩库存的PDCA循环（15分钟） 1、计划：期初制定考核目标和完成目标的行动计划（4分钟） 2、实施：在期中每一周都执行行动计划（4分钟） 3、检查：每月检讨行动计划的执行情况（3分钟） 4、改进：发现问题及时改进，月末考核时提出下月的改进目标， 进入下一轮PDCA循环（4分钟

  4. 50 改变产品和客户结构的PDCA应用案例

    三）、某工厂调整产品和客户结构的PDCA循环（15分钟） 1、计划：做出调整方案（3分钟） 2、实施：各事业部执行方案（4分钟） 3、检查：执行过程的监控，问题的发现与解决（4分钟） 4、改进：对调整方案进行修改，再进入另一轮PDCA循环（4分钟） （四）、某工厂压缩库存的PDCA循环（15分钟）

  5. 49四不放过解决问题PDCA应用案例2

    一）、某工厂用“四不放过”发现和解决问题的的PDCA循环（15分钟） 1、“四不放过”原则的由来（3分钟） 2、计划、制定“四不放过”问题记录表/问题的分类及记录（3分钟） 3、实施：问题的原因分析、制定并实施对策（3分钟） 4、检查：利用周例会检讨“四不放过”问题记录表（3分钟） 5、改进：找出一些长期存在的问题组织专案小组用QC手法进行改进（3分钟）

  6. 48四不放过解决问题PDCA应用案例1

    第六讲、PDCA循环在工厂管理中应用案例 （一）、某工厂用“四不放过” 发现和解决问题的的PDCA循环 1、四不放过原则 —引申于对安全事故的“四不放过原则” （1）、原因未查明不放过 （2）、相关责任人未受到追究不放过 （3）、相关群众未受到教育不放过 （4）、没有长期改善措施不放过 2、计划、制定“四不放过”问题记录表 2、问题的分类与记录 3、实施：问题的原因分析、 制定并实施对策 4、检查：利用周例会检讨“四不放过” 问题记录表 四不放过事件检讨...

  7. 47提案建议改善制度

    11·提案建议制度 是属于“个人导向”改善活动的一种， 它的功能着重在激励员工的参与来提高士气。 其方法是鼓励员工多提出建议，无论他们的建议有多小

  8. 46 JIT和TPM

    9.JIT(Just In Time)及时生产方式 产距时间:生产一个产品的目标时间 与周期时间. 一个流 后拉式生产 柔性化 U型细胞式生产线 缩短换模时间 10·TPM（全员生产保全） 自主保全 计划保全 效率最大化 5S活动 就如TQM涵盖了公司内的每一个人，TPM也涵盖了一公司内主要的活动，5S活动也可视为TPM的前奏活动。

  9. 45全面质量管理TQM

    7、工厂中主要的改善活动 全面质量控制/全面质量管理(TQC/TQM) 及时生产方式(JIT)。 全员生产保全（TPM）。 提案建议制度。 小集团活动（QCC） 8．TQC (Total Quality Control) TQM (Total Quality Management) 全面质量控制/全面质量管理 全面(T)的含义：所有工作；所有人员（含上、下游企业）

  10. 44用数据说话，下一流程是客户

    Action:产品/工作质量的改进与改善 1、主要的改善观念 改善与管理。 改善注重过程。 遵循PDCA循环/ SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。 2、改善与管理 改进分类创新和改善 “改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 3.改善注意过程 许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关 键性的就是最高管理部门的承诺与参与。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进 “过程”。 4.品质第一 工作品质.最佳状况 注重品质业务品质成本最低 服务品质竞争力强...

  11. 43 所有人都要做到质量第一

    Action:产品/工作质量的改进与改善 1、主要的改善观念 改善与管理。 改善注重过程。 遵循PDCA循环/ SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。 2、改善与管理 改进分类创新和改善 “改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 3.改善注意过程 许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关 键性的就是最高管理部门的承诺与参与。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进 “过程”。 4.品质第一 工作品质.最佳状况 注重品质业务品质成本最低 服务品质竞争力强...

  12. 42 改善与管理

    Action:产品/工作质量的改进与改善 1、主要的改善观念 改善与管理。 改善注重过程。 遵循PDCA循环/ SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。 2、改善与管理 改进分类创新和改善 “改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 3.改善注意过程 许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关 键性的就是最高管理部门的承诺与参与。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进 “过程”。 4.品质第一 工作品质.最佳状况 注重品质业务品质成本最低 服务品质竞争力强...

  13. 41产品质量，工作质量的改进与改善

    Action:产品/工作质量的改进与改善 1、主要的改善观念 改善与管理。 改善注重过程。 遵循PDCA循环/ SDCA循环。 把质量放在第一位。 用数据说话。 下一流程就是顾客。 2、改善与管理 改进分类创新和改善 “改善”，是由于持续不断的努力，所产生的诸多的小步伐改进，而逐次累积而成。 3.改善注意过程 许多公司改善活动失败的原因，应在于轻忽“过程”。在“改善”的过程中，最关 键性的就是最高管理部门的承诺与参与。 “改善”是着重在“过程为导向”的思考模式上,这是因为要改进“结果”,必须先改进 “过程”。

  14. 40走动管理三现主义

    12.走动管理/三现主义 走动管理： 到工作现场去，在工作现场来回走动， 发现问题、解决问题的管理方式。 工厂的现场管理一定是走动管理。 三现主义： 现时、现场(地)、现物(象)当事情 发生时,立即(现时)去现场,看现(象)。 13.“问5次为什么”---挖掘问题方法 “为何你将铁屑洒在地面上？” “因为地面有点滑，不安全。” “为什么会滑，不安全？” “因为那儿有油渍。” “为什么会有油渍？” “因为机器在滴油。” “为什么会滴油？” “因为油是从联结器泄漏出来的。” “为什么会泄漏？” “因为联结器内的橡胶油封已经磨损了。” 例子：设备停机 为什么停机了？ （机器过载，保险烧了）...

  15. 39现场管理的金科玉律

    现场管理的金科玉律 1）当问题（异常）发生时，要先去现场。 2）检查现物（有关的物件）。 3）当场采取暂行处置措施。 4）发掘真正原因并将之排除。 5）标准化以防止再发生。

  16. 38 用检查和考核促进目标执行

    第四讲、Check:执行的检查和追踪 适当的授权 适当的控制 适时适地交换意见 提高部属的工作意愿 必要的支援与协调 目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。 .检讨与对策 数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上 检查与考核在管理中的重要性 员工不会做你说重要的事,但他一定会做你经常检查并列入考核之事。 你强调什么,就检查、考核什么。 案例：（1）高考 （2）工业安全检查

  17. 37目标追踪的重点

    检查与跟踪的重点 ① 目标之设定； ② 授权制度之建立； ③ 报告系统的建立； ④ 目标绩效评分基准之确立； ⑤ 目标管理成绩与考绩、奖惩之连接。

  18. 36目标追踪的原则

    检查追踪的原则 ①确保目标原则； ②效率原则； ③责任原则； ④标准原则； ⑤关键因素原则； ⑥例外原则； ⑦行动原则。

  19. 35 执行追踪中下属要做什么及追踪的目的

    部属本身要如何执行目标 ①要了解整体目标，上级目标、个人目标 ②自我管理 ③自由裁量 ④权限委让 ⑤自我启发的作用

  20. 34目标执行与追踪中上司要做什么

    主管如何协助部属执行目标 ①适当的授权 ②提高部属的工作意愿 ③给予部属支援与协调 ④适时适地的交换意见 ⑤适当的控制

  21. 33目标执行过程中要给部下支持与协调

    第四讲、Check:执行的检查和追踪 适当的授权 适当的控制 适时适地交换意见 提高部属的工作意愿 必要的支援与协调 目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。 .检讨与对策 数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上 检查与考核在管理中的重要性 员工不会做你说重要的事,但他一定会做你经常检查并列入考核之事。 你强调什么,就检查、考核什么。 案例：（1）高考 （2）工业安全检查

  22. 32 目标的执行追踪过程

    第四讲、Check:执行的检查和追踪 适当的授权 适当的控制 适时适地交换意见 提高部属的工作意愿 必要的支援与协调 目标的追踪，应由其执行人定期（每月或每季）将工作实际进度及检讨结果，填列于目标卡上，送直属主管查核后发还。 .检讨与对策 数据收集，观察和做文档使得绩效建立在事实上而不是感情上 检查与考核在管理中的重要性 员工不会做你说重要的事,但他一定会做你经常检查并列入考核之事。 你强调什么,就检查、考核什么。 案例：（1）高考 （2）工业安全检查

  23. 31 合作共赢的执行要点

    13.合作执行要点 怎样与股东合作追求双赢。 怎样与员工合作追求双赢。 怎样与供应商合作追求双赢。 怎样与经销商合作追求双赢。 怎样与竞争对手合作追求双赢。

  24. 30 利润的执行要点

    12.利润执行要点 全体员工的工作目标都是赢利。 利用各种方法和手段控制成本。 与企业利益相关者共享利润。 不断开发新的赢利点。

  25. 29 服务的执行要点

    11.服务执行要点 服务态度和服务速度并重。 将客户分类，注意服务重点客户。 选择好客户服务人员，才能提供好的服务。 善待员工和善待客户同等重要。

  26. 28 安全执行要点

    10. 安全执行要点 。工安事故现象：及时发现，及时处理， 火灾最关键的是前3－5分钟。 工安事故前兆：为了预见了解发生的工安 事故，采取措施、制止或避开工安事故。 工安事故起因：引起工安事故的另一事物 找出它们的内在联系. 某企业保证安全的案例

  27. 27 效率和成本执行要点

    8. 成本执行要点 不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱 尽量不花，必须花的钱尽量少花！ 全员控制费用。千斤担子众人挑， 人人头上有指标！ 全面降低费用。老虎要打，苍蝇要拍！ 9. 效率执行要点 。减少人力物力，获取同品质、同产量、同价值的产出。 以同样的人力物力，提高产品品质、产量、价值。 以更少的人力物力，获取更高的品质、产量、价值。也就是说以更少的投入，得到更高的产出。

  28. 26 质量的执行要点

    7.质量执行要点 真正的实行“ISO9000”而不是走过场。 用推行5S来培养员工认真和不马虎的责任心。 推行QCC活动和提案改善活动培养员工的 问题意况和质量意识。 8. 成本执行要点 不该花的钱坚决不花，可花可不花的钱 尽量不花，必须花的钱尽量少花！ 全员控制费用。千斤担子众人挑， 人人头上有指标！

  29. 25 执行的保证2

    3.执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(Key Technology index)关键技术指标； 要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。 4.很多事情要分轻重缓急。 用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。 指令一定要明确简明。...

  30. 24 执行的保证1

    3.执行的保障 目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量，可考核，可检查，本身不能模棱两可，因为目标是KTI(Key Technology index)关键技术指标； 要有明确的时间表：一是要有开始的时间，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束。 4.很多事情要分轻重缓急。 用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。 指令一定要明确简明。...

  31. 23 执行的三讲四化

    三、Do:执行和执行力 1.怎么执行的“三讲四化”方法论 三讲：讲平衡，讲结果，讲危机 四化:1)、把复杂的过程简单化 2)、把简单化的东西量化 3)、把量化的因素流程化 4)、把流程化的东西框架化， 2、怎样执行---简化、量化、流程化

  32. 22JIT生产计划游戏规则制定与实施

  33. 21JIT滚动生产计划制定

    9、JIT生产的长、中、短期计划 10.JIT生产方式中期滚动式生产计划制定 12.销售同生产计划之间的“游戏规则” 生产相关部门进行合同评审（在N—1月末进行），主要解决的是N+1、N+2月的问题，而N月的问题在在N—1月内全部解决，也就是说N月合同评审是在N—2月月末进行。换一句话来说N+1、N+2月的市场销售同生产计划之间的“游戏规则”也就十分重要了。

  34. 20 长中短期计划制定

    中长期计划：年度计划，3、5、10年计划 短期计划：日、周、月、季度计划 计划：达到目的地的路线 人们对计划的参与度越高，计划的实现越高

  35. 19 四象限计划管理

    5.计划的特点 预见性和可行性 指导性和可变性 我如何使用我的时间？ 6.四象限计划管理 第一象限： 应付难缠的客户，准时完成重要工作、危机的处理、。完成不了会造成较大影响的工作等。 第二象限： 改善人际关系、规划与计划，充实自我、增进能力、人力资源的管理与开发，公司的中长期发展规划等。 第三象限： 符合别人期望的事，朋友的不重要但急迫之约会等。 第四象限： 不值得做之事。

  36. 18 生管目标制定及各部门岗位的目标制定总结

    生产计划人员的目标制定，工厂各岗位目标制定总结，

  37. 17 如何制定质检岗位目标

    质量检验岗位目标制定，

  38. 16 如何制定设备岗位目标

    如何设定设备部门和人员的考核目标

  39. 15如何制定统计岗位和研发岗位的目标

    学员现场提出一些比较难制定目标岗位，讨论怎么制定这些岗位目标。

  40. 14 如何制定目标

    1.什么是目标,什么是计划？ 目标是希望达到的未来状态,即指你想要达成的事，它可能很庞大或很渺小，也许是多少年后或就在几分钟后，可以上写下来，也可以放在心里。 计划是为完成一定的目标而事前对措施和步骤作出的部署。 2.目标的作用 给人的行为设定明确的方向，使人充分了解自己每一个行为的所产生的效果 使自己知道什么是最重要的事情，有助于合理安排时间 能清晰地评估每一个行为的进展，正面检讨每一个行为的效率 能预先看到结果，稳定心情，从而产生持续的信心、热情与动力 4.制订目标

  41. 13 如何处置

    8.如何处置 实施的过程或结果与计划有差距时， 则采取必要的修正措施。修正措施须在权限内， 如在权限外，须向上级管理者报告。 应急措施 1)、暂时除去异常现象。 2)、使异常现象暂时控制而不要再恶化、扩大。 3)、治标--（头痛医头）（发烧退烧）。 4)、以应变、调整方式来改正结果。 5)、须掌握时效。 9.再发防止措施 除去异常真因， 使同样原因不发生第二次。 使管理确实发挥功效。 与标准化、愚巧化结合。 横向作水平展开。 纵向作源头管理。

  42. 12 要检查要素

    7.如何检查 透过调查，使问题显在化， 并掌握偏差不合理的原因, 使用查核、观察、测定、检查、 确认、分析、判断等手段使计划 能如期达成目的。 查检要因 实施过程有无彻底遵守作业方法条件。 巡视现场须具目的、重点意识。 最好以具体表格来查检。 过程若与计划有差异，须迅速追究原因。 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检 结果须以数据来定期比较、检查. 结果的实绩与计划有差异时， 须徹查过程中的异常真因。 须追根究底追到源头， 以发现潜在原因。 须客观、诚实地面对自已。 统计解析配合固有技术。

  43. 11如何检查

    7.如何检查 透过调查，使问题显在化， 并掌握偏差不合理的原因, 使用查核、观察、测定、检查、 确认、分析、判断等手段使计划 能如期达成目的。 查检要因 实施过程有无彻底遵守作业方法条件。 巡视现场须具目的、重点意识。 最好以具体表格来查检。 过程若与计划有差异，须迅速追究原因。 要因查检衡量由下级主管（班、组长）负责。 重要的要因或以往未做过的事件可由上级主管（课长以上）点检 结果须以数据来定期比较、检查. 结果的实绩与计划有差异时， 须徹查过程中的异常真因。 须追根究底追到源头， 以发现潜在原因。 须客观、诚实地面对自已。 统计解析配合固有技术。

  44. 10 如何实施

    5.如何实施 — 教育、训练 集合式教育或于职场上一对一实际演练。 避免以指示、宣达、要求等强制性手段。 不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。 以5W2H方式系统化教育。 刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚。 配合人员与单位须充分教育。 6、工作实施 A、主管须将“贯彻实施”的意志， 明确地传达给部属、同事。 B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改 C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。 D、适当地授权。 E、收集有关数据。 贯彻实施”的意志贯彻实施”的意志

  45. 9 用5W2H培训员工

    5.如何实施 — 教育、训练 集合式教育或于职场上一对一实际演练。 避免以指示、宣达、要求等强制性手段。 不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。 以5W2H方式系统化教育。 刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚。 配合人员与单位须充分教育。 6、工作实施 A、主管须将“贯彻实施”的意志， 明确地传达给部属、同事。 B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改 C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。 D、适当地授权。 E、收集有关数据。

  46. 8 实施前必须先培训员工

    5.如何实施 — 教育、训练 集合式教育或于职场上一对一实际演练。 避免以指示、宣达、要求等强制性手段。 不可只告诉他怎样做，并须使了解做的意义、必然性，依据和理由等，以策动其责任感和使命感。 以5W2H方式系统化教育。 刺激部属产生（内发性）动机、以鼓舞其 工作热诚。 配合人员与单位须充分教育。 6、工作实施 A、主管须将“贯彻实施”的意志， 明确地传达给部属、同事。 B、命令下达应该一 次完成，勿事后多追 加、或朝令夕改 C、实施过程若遇到困难主管勿灰心，除 了深入检讨外，并积极鼓励部属。 D、适当地授权。 E、收集有关数据。

  47. 7 制定计划要考虑5W2H

    4.如何拟定计划 明确目的、目标 1)、使问题（事情）的状况清楚、以掌握现状。 2)、考虑上级的目标或方针。 3)、预测未来状况或条件的变化（内在与外在） 掌握可能发生的问题。 4)、要把最终目标和目前目标分别清楚。 5)、目标是否达成要如何评价。 6)、目标能数量化。 7)、多元性目标须列出优先顺序。 8)、注意目标不可与公司或上级抵触。 5.决定达成目标的方法 究明因果关系。 收集4M及时间、经费、场所等资料。 整理、分析、判断资料、以掌握重要要因。 针对重点或重要要因、思考达成目标的方案。 多角度评估并选定最适方案。 订定计划，内容含5W2H。

  48. 5 PDCA循环八个步骤1

    3. PDCA8个步骤 ① 分析现状，发现问题； ② 分析问题中各种影响因素； ③ 分析影响问题的主要原因； ④ 针对主要原因，采取解决的措施； --为什么要制定这个措施？ --达到什么目标？ --在何处执行？ --由谁负责完成？ --什么时间完成？ --怎样执行？ ⑤ 执行，按措施计划的要求去做； ⑥ 检查，把执行结果与要求达到的目标进行对比； ⑦ 标准化，把成功的经验总结出来，制定相应的标准； ⑧ 把没有解决或新出现的问题转入下一个PDCA循环中去解决。

  49. 4PDCA循环的四个特点

    一、PDCA管理循环 1. PDCA来源 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 2. PDCA循环四个明显特点 周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 大环带小环...

  50. 3 管理中每天的PDCA怎么做

    一、PDCA管理循环 1. PDCA来源 是最早由美国质量管理专家戴明提出来的，所以又称为“戴明环”。PDCA的含义如下：P（PLAN）--计划；D（Do)--执行；C（CHECK)--检查；A（Action)--行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一个PDCA循环里。 2. PDCA循环四个明显特点 周而复始 PDCA循环的四个过程不是运行一次就完结，而是周而复始地进行。一个循环结束了，解决了一部分问题，可能还有问题没有解决，或者又出现了新的问题，再进行下一个PDCA循环，依此类推。 大环带小环...

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