SUPER CRAZY SOCIAL VENTURE 〜俺たちは最高にイカれたスーパークレイジーソーシャルベンチャー！〜

「僕こそ誰でもスマホの人格だと思っている。」　　　　　　　　　　　　　　　　　　　そう言いながら、1年ぶりに自分のラジオを聞いた僕は愕然としました。ブランディングを語りながら、僕自身がそのブランドにふさわしい“顔”になれていなかった。声の高さや早口、「俺」「嫁」といった無意識の言葉が、真面目さや誠実さを十分に伝えられていなかったと気づいたんです。　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　僕こそが誰でもスマホの人格であり、ブランドそのものです。だからこそ、番組名も姿勢もすべてリブランディングします。内向きのラジオから、お客様に直接届ける発信へ。これはアーラリンク、そして誰でもスマホの再設計です。僕が変われば、ブランドの見え方も変わります。＜今回のポイント＞・1年ぶりに聞いた自分のラジオに愕然・経営者はブランドそのものだと改めて実感・内向き発信からお客様基準の発信へ転換・リブランディングする決断【ザ・誰でもスマホ】https://open.spotify.com/show/54c03eZJTbAxCUQS6Hhqma?si=c0ed65329b6e4eeb

誰でもスマホの仕組みはいくつもあります。契約を縛る、固定費を削る、単価を上げる。やろうと思えばできる方法もある。それでも僕らが選ばない理由は何か。大学時代の営業経験、誠実でなかった自分への違和感、今回は“どうやって成立させているか”ではなく、“なぜこの事業をやっているのか”を話しています。＜今回のポイント＞・「やれること」と「やらないこと」を決める経営・仕組みより人格・営業モデルの再設計・小さな会社の戦い方

「料金を高くすれば成立する。でもそれでは意味がない」誰でもスマホは、高く設定すればビジネスとしては安定します。解約リスクも抑えられるし、経営も楽になる。でも、それでは“誰でも”じゃない。薄利の積み重ねで、見えない壁を一つずつ壊してきた3年間。消壁を作らないために。リスタートする人のインフラになるために。その理由を語ります。＜今回のポイント＞・誰でもスマホは“高ければ成立する”・価格は3年間で半額以下になった・安すぎる価格は“説明責任”がある・原体験が作る経営判断

「選択肢が少ないのは、本当に豊かじゃない。」誰でも契約できる。その代わり、かけ放題しか選べなかった。リスクを抑えるための仕組み。でも僕はずっとモヤモヤしていた。“選択肢が少ないことは、豊かじゃない”。だからこそ始まる10分かけ放題。誰でもを守りながら、進化するサービスの第一歩を語ります。＜今回のポイント＞・「誰でも」の理由は“特別な技術”じゃない・かけ放題しか選べなかった理由・「選択肢が少ない」ことへの葛藤・進化の第一歩

「ブランドとしての責任は誰に、何を約束してる会社かを行動で示すこと」ブランドとは、ロゴやデザインのことじゃない。この会社は誰に、何を約束し、その約束を行動で守ろうとしているのか。3周年を迎えたいま、リスタートを掲げる会社として、ブランドの中身を改めて考ます。＜今回のポイント＞・ブランドは見た目じゃなく「約束」・3周年で“スピード優先”から次のフェーズへ・リスタートを掲げるなら、行動で示さなきゃいけない・通信の空白＝孤独と機会損失

「組織のWhyは話してきたけど、事業のWhyはあまり語ってこなかったんですよね」最近、意識的に社内組織から少し距離を置き、事業や市場の方を見る時間を増やしています。その中で改めて感じたのが、「なぜこの事業をやっているのか」をきちんと残していない、ということでした。誰でもスマホも、安さや審査といった表面的な特徴だけではなく、リスタートを支援するという思想が根っこにあります。＜今回のポイント＞・組織から事業へ視線を移した・ブランディングの重要性・事業のWhyを残す・2026年はブランディングの年

「厳しくなる方法を考える前に、愛せてるか考えた方がいい」厳しさと愛情は反対のものじゃないと思っています。むしろ同じ場所にあるものだと思うんです。社員を愛せていないから厳しくできない。自分の子どもだったらどうするか、という問いを突き詰めていく中で、そんな結論にたどり着きました。育成やマネジメントに悩んでいる人にこそ、聞いてほしい話です。＜今回のポイント＞・新卒も誰かの子・仲良しと愛情は別・組織が育つかどうかは上司の覚悟次第・愛すると決めること

新年最初の収録で、僕が改めて考えていたのは、上司と先輩の決定的な違いでした。仕事ができて頼りになる先輩は魅力的です。でも、その延長で上司をやってしまうと、人は育たない。上司の役割は技術を教えることじゃなく、キャリアや人生の考え方を伝えることだと思っています。＜今回のポイント＞・「インザ・メガ・チャーチ」との出会い・先輩は技術、上司はキャリアを教える・上司の仕事は問いを投げ続けること・組織が育つかどうかは上司の覚悟次第

会社が利益を出し、その一部を社会に返すこと。それは特別なことじゃなく、事業の延長線にあるもの。2025年を通じて、寄付は「余裕があればするもの」ではなく、「事業の延長線にあるもの」だと捉えるようになったという。更生保護への寄付や、食料支援としてのカップラーメン寄付。寄付を前提に利益を生み、社会に返し、また循環をつくる。それを一過性ではなく、やり続けると決めた。経営者としての価値観の変化と今を語る。＜今回のポイント＞・寄付への考え方が変わった一年・1000万円以上の寄付を決断・循環を生む寄付のあり方・資本主義に人を戻す視点

「あけましておめでとうございます。2026年が始まりました。」2026年の新年放送で、2025年を振り返る回。新卒30人を迎えるための組織改革、上司の役割と教育の再定義。分散をやめ一点集中を選び、試行回数を増やすために組織を強くする。「強い」という言葉を避けてきた自分が、それを肯定できるようになった変化。新しい一年の始まりに語る、経営者としての現在地。＜今回のポイント＞・組織を変える覚悟・二階層目の上司強化が最優先・仕事観とキャリアを教える責任・強さを言葉にできた変化

仕事時間を数字で見直し、月300時間という上限を決めた理由。育成に向き合い、譲っていた権限を自分に戻した転換点。そして、「誰でもスマホ」への一点集中を選んだ意思決定。迷いと判断を重ねながら、「強さ」を取り戻していった一年を語ります。＜今回のポイント＞・仕事に逃げている自分に気が付いた・育成に本気で向き合った１年間・メッセージ量を増やす必要性・理想より現実に合う制度が重要

オフィス移転というテーマを通して、改めて向き合ったのは「組織をどう在らせたいか」という問いだった。エリア、コスト、格、ワンフロア──どれも正解になり得る中で、高橋が最後まで手放さなかったのは、違和感を見逃さず、顔が見える距離でチームをマネジメントできる環境だったという。ワンフロアにこだわる理由、格を下げないという判断、そして池袋という街への愛着。数字では割り切れない葛藤の末に選んだ決断から見えてきたのは、オフィスを起点に組織の基準や文化が形づくられていくプロセスだった。＜今回のポイント＞・オフィス移転は、単なる環境変更ではなく「経営の判断軸」が露骨に出る・エリア、コスト、格、ワンフロアという四択に直面した究極の判断・格を下げる移転は、組織のモチベーションを下げる・池袋という街に残ることで描き続ける未来と野望

AI化が進む中で、改めて向き合ったのは、CSという仕事の価値だった。新卒をあえてCSに配属し、人間性が鍛えられる“成長の入口”として再定義。丁寧さや寄り添いを徹底し、偏差値70レベルの品質を求めることで、組織全体の基準が一気に上がり始めたという。「基準は下げた瞬間に崩れる」──高橋氏が語るのは、CSを起点に会社の文化が変わっていくプロセスだった。＜今回のポイント＞・CSは“最後に残る人間の仕事”である・新卒の登竜門としてCSを位置づけている・基準は上に置き続けないと崩れる・働く人が変わると基準が爆上がりする

今だけを見るのではなく、未来の姿を基準にミッションを置くこと。その中で寄り添いすぎの危険性、部下に与える“利益”を語れなければならない理由、緊張感をつくる重要性など、リーダーという役割に必要な視点を次々と掘り下げます。孤独を越えて“孤高”へ進む感覚、問い続けてスタンスを固める姿勢など、実践者だから語れる言葉が詰まっています。＜今回のポイント＞・未来から逆算して任せる・寄り添いすぎの弊害・孤独から孤高へ・緊張感を演出する責任

アーラリンクではこれまでマネージャー層を中心に行ってきたブックリーディングを、今度はリーダー層へと広げようとしています。リーダーの解釈が乱立する時代だからこそ、会社として「うちのリーダーはこうあるべき」という定義を置く必要がある。そのために選んだ教材が、安藤広大さんの『リーダーの仮面』。個人の人格ではなく、“組織人格”としてのリーダー像をセットしなおすためです。感情に振り回されるのではなく、仕事としての役割を果たす。リーダーたちに必要な“仮面”とは何なのか。その入口を語った前編です。＜今回のポイント＞・リーダー教育は経営者の仕事・感情を脇に置く技術・ルールの具体化が必須・リーダーが守らせる責任

デジタル広告は一瞬で流れて消える。でも看板や日常に触れるアナログ広告は、いつの間にか記憶に残っていく。Xでバズった看板事例をきっかけに、認知が“積み上がるもの”と“流れていくもの”の違いを深掘り。さらに、信頼する人からの紹介が圧倒的に強い理由や、ポッドキャストが唯一伸び続けている背景にも触れながら、これからの認知の作り方を考えていきます。話題にしているポストhttps://x.com/kinutashika/status/1988177716462711053?s=20きぬた歯科さんX（旧twitter）https://x.com/kinutashika＜今回のポイント＞・デジタルは一瞬で忘れる・バズより質の高い認知・友達紹介は距離感が鍵・顔出し広告の強さ

「市場がないなら、つくればいい。」“リスタートモバイル市場”と名付けた新しい概念を掲げ、携帯を持てない人たちに“生活の再スタート”を届けようとしている。一度社会から離れてしまった人が、もう一度つながりを取り戻し、自立へと歩み出せるように。存在しなかった仕組みをどう形にしていくのか、その思想と行動の裏側を語ります。＜今回のポイント＞・格安スマホは認知不足で伸び悩んだ・若い世代の認知を取る戦略が鍵・「リスタートモバイル市場」を自ら定義・最適から最高へ、挑戦のフェーズへ

「最適な戦い方」から「最高の戦い方」へ。データ至上主義を超え、リスクを背負ってでも“大きく勝つ”ために挑む広告戦略の転換。アーラリンク高橋が語る、認知クレイジーの真意。＜今回のポイント＞・これまでの広告は“最適”な戦い方をしていた・印象に残るのはオフライン広告だと気づいた・“最適”は小さく勝つ、“最高”は大きく勝つ戦略・“認知クレイジー”という考え方

部下の笑顔を守るために、上司は何を背負うのか。 「この上司についていくと、自分は成長できると思えますか？」砂糖のように甘い上司は、居心地がいい。でも、その甘さは成長を鈍らせる。部下を本当に幸せにするのは、どんな上司なのかを語ります。＜今回のポイント＞・上司の使命は「部下の人生を良くすること」・“砂糖のような上司”は人を弱くする・「この上司についていくと成長できるか」を可視化する仕組み・“厳しさ”の中にある愛と紳士さ

「怒られない社長」が一番危うい。結果責任を仕組みにし、ストレスを覚悟に変える。業績が良ければ家庭へ、未達なら寄付。甘さを許さない経営者・高橋翼が語る“緊張感のある組織”のつくり方。＜今回のポイント＞・目標と評価を「見える化」する仕組み・上司の“気まずさ”を成長につなげる・幹部にも“報酬と罰”を明確に伝える・オーバーガバナンス社会への違和感

初めての論功行賞ランチ。その一歩は「できる人をきちんと褒める文化」をつくるための挑戦でした。評価は毎月、目標は20文字で壁に貼る。上司が決め、部下と共有する。結果ではなく遂行で評価し、やると言ったことをやり切る。小さな“徹底”の積み重ねが、会社を動かす原動力になる。＜今回のポイント＞・初の論功行賞を実施・頑張った人を称える文化・毎月の目標と評価制度・厳しさはトップの徹底度

オーナー社長が持つ“意思決定の速さ”と“修正力”。完璧さよりもスピード、守りよりも挑戦。リーダーの直感が生むクレイジーな判断が、結果的に会社を進化させる。アーラリンクという現場で実践されるスピード経営の裏側を語ります。＜今回のポイント＞・オーター社長の会社は強い・クレイジーな意思決定が武器・スピードが文化をつくる・オーナー社長との相性が幸福を決める

採用市場で広まる「書いてはいけないNGワード」。ポジティブに見える表現が、なぜ疑われるのか。その裏には企業文化や教育体制の不足を映す背景があります。高橋さんの視点で本当に伝えるべきことを整理します。＜今回のポイント＞・求人NGワードの存在・ブラック企業の定義問題・求人票の限界と経営者の発信・喫煙者は合わない文化・社長とのフィーリングが重要

利益を削ることでも、恩着せがましい支援でもなく、純粋にお客様が欲しいものを提供し続けること。お客様と企業の関係を“対等”に捉えることで見えてきた新しい経営の形を、自らの体験と共に語ります。＜今回のポイント＞・採用早期化と内定承諾問題・ビジネスは対等であるという気づき・資本主義の再評価・利益を守ることが信頼を守ること

アーラリンクが幹部教育の一環で行っている「ブックリーディング」。そこで出会った哲学書『愛するということ』が、リーダーとしての姿勢や人への向き合い方に大きな気づきをもたらしました。愛は技術であり、訓練できる。経営における“愛する力”を語ります。

事業の変化に対応するスピードが求められる一方で、経営者の悩みは「人」にもあります。遅刻しても謝らない、表情を見せない若者たち。コロナや文化の違いによって広がる世代間の価値観の違い。インターンで見えたジェネレーションギャップをきっかけに、組織にとっての“正しさ”を考えます。＜今回のポイント＞・経営者として「言えない時期」のもどかしさ・iPhone17発売と事業対応の必要性・インターンシップで見えたジェネレーションギャップ・「。」つけない文化や、時間間隔の違い・コロナの影響による若者の表情の乏しさ

「事業会社と支援会社では、マーケティング人材の育成にどんな違いがあるのか。本編では、アーラリンク高橋・新庄と、オーリーズ川島が本音で議論します。OJTによる未経験者育成、顧客満足度を軸にした評価、人がプロダクトになる支援会社の強み、そして「マーケティング＝経営」という視点まで、マーケティングの奥深さを体感できる回です。＜今回のポイント＞・事業会社のマーケティング育成の難しさ・オペレーションの位置づけ・事業会社と支援会社の違い・「手に職」志向と違和感・マーケティングの定義をめぐる議論

「なんかモヤモヤすんなと思ってた」マーケティングに対する”キラキラ”のイメージ、その裏側にある“覚悟と気合”のリアルとは？今回は初のゲスト回！事業会社アーラリンクと支援会社オーリーズ、それぞれのマーケターが本音で語り合う対談の前編。やり抜く気合、自由と責任の重み、活躍できる人の共通点…。マーケティングで生きるとはどういうことか？マーケティングの解像度を上げたい人は必聴の内容です。＜今回のポイント＞・世の中のマーケティングのイメージにモヤっとする・最後までやり抜く気合い・商品や結果に対する責任の度合いが違う・お客様やクライアントへの理解・自己研鑽

「ファーストキャリアって、本当に大事なんです」──内定者向けに実施されているアーラリンク独自の研修。そのテーマの一つは「ベンチャーであることを知る」というもの。裁量の裏にある“責任”や、成長に必要な“覚悟”など、想像とのギャップを一つずつ埋めていく構成。学生たちが「本当にここでやっていけるか？」を深く問い直すワークの中には、ベンチャーで働くということのリアルが詰まっている。＜今回のポイント＞・ベンチャーであることを知る・裁量とは結果を出した人に与えらえる・ベンチャーは自動的に成長できる環境ではない・”過程”よりも”結果”・ファーストキャリアの重要性

「次の10年は”組織の力”で成長していかなければいけない」40歳を迎えたこの節目に、これまでの10年を振り返ります。プレイヤーとしてではなく、CEOとしてあるべき姿を意識するきっかけとなったエピソードや、「ブックリーディング＆ワーク」という取り組みがもたらす効果について、今後の10年の展望とともに語ります。＜今回のポイント＞・「40歳不惑」は時代に適合していない・プレイヤーからの脱却・自分を知った上で”未来”を見据える・”髙橋パワー”から”組織の力”へ・「ブックリーディング＆ワーク」は幹部育成、組織作りにおすすめ

「明確な目標があるから人は頑張れるんですよ」これまで曖昧だった人事制度を再構築。部署・等級ごとに異なる期待役割、スキルとバリューの両面評価。すべてのステップが具体的に“見える化”され、育成と報酬が連動する制度に生まれ変わりました。背景には小学生時代に夢中で取り組んだ塾の”レベル上げ”体験と「総合格闘家的なビジネスマン」を育てたいという想い。制度そのものが“育成マネージャー”として機能し、個人と会社の両方の成長を支える仕組みがアーラリンクにはあります。＜今回のポイント＞・部署や等級別に期待役割を明文化・キャリアステップの”見える化”・レベルを上げる楽しさを制度に組み込む・制度に育成の仕組みを落とし込む・総合格闘家的ビジネスマンの育成

「会社の成長にも繋がるし、本人たちの成長にもなるんじゃないかって」──アーラリンク独自の“内定後プログラム”希望者はアルバイトとして入社し、実務を経験しながら社員と同じ評価制度の中でキャリアを積み重ねるというもの。見える化されたガチの育成設計と、正式入社前の昇給まで備えた本気のキャリア開発。会社の理屈と学生の理想を両立させるための仕組みがここにあります。＜今回のポイント＞・評価や業務が入社後も引き継がれる・内定者のアルバイト時間を無駄にしない・見える化された評価制度・新卒でも早期から活躍できる・会社の理屈と学生の理想を両立

「学生も企業側も、これ何のためにやってんだっけ？ってなるんですよ」従来の“おままごと”化したインターンへの違和感。アーラリンクが設計したのは、徹底的に顧客の声に向き合いながら、新事業や新サービスを立案するというもの。資料作りで終わらない、リアルな顧客との接点が参加者に“ガチさ”と“理念共感”を呼び起こしていきます。＜今回のポイント＞・おままごとからの脱却・深く聞き出す能力・顧客の課題を新規事業と紐づけていく・事業を作る上で大切にしているのは”一次情報”・「顧客が語る会社」が一番伝わる▼インターシップの情報はこちらから【Gf限定ES免除】日本の社会課題を救う新規事業立案2dayshttps://www.goodfind.jp/2027/company/entry/4650

「言葉を見えるようにして使っていくことがすごい大事だなって思ってます」3部構成でのアンバサダー編ラスト回価値観を明文化し、日常的に使える言葉にしておくことで、組織内のコミュニケーションの質が変わります。社員一人ひとりが同じ土台を持ち、判断や行動の背景に一貫性が生まれることで、信頼と連携が自然に育ちます。その結果、業務が単なる作業から「意味のある仕事」へと変わっていきます。 ＜今回のポイント＞・価値観を言語化し浸透させる・共通言語が判断軸になる・調和の行き過ぎに歯止めを・禁止ルールは浸透が早い・小規模対話で深掘り促進

前回放送のアンバサダー編の第２部です。誰かに頼られることが目的ではなく、自分が何のために動くのかを大事にしたい。リーダーとは、自分の欲と組織の理想が重なる場所を探し続ける存在なのかもしれません。

アーラリンクでは「全社心得」の浸透を目的に、社員同士が価値観を共有し合う活動や、心得アンバサダーによる推進が行われています。近年はリーダー選出に社内選挙を取り入れましたが、その過程で見えてきたのは「声が大きい人が選ばれやすい」などの課題。民主的手法の限界や、人が人を評価する難しさについて語ります。エピソードトークを交えながら、多様なリーダー像が必要である理由や顧客志向を軸に据えながら、柔軟かつ本質的なリーダー育成の姿勢を語ります。

「”やらなきゃ”が”やりたい”に変わる」自分の中にある志と、会社が掲げているミッション。この二つが重なったとき、仕事の意味が大きく変わります。「こなす業務」ではなく「自分がやりたいこと」に変わる感覚が出てくる。そのスイッチが入るだけで、日々のパフォーマンスやモチベーションも大きく変わると思います。

「今回はアーラリンクの“AIとの共創”にフォーカス」音声での対話、事業への活用、日報による内省、そして思考の継承。ただのツールではなく、パートナーとしてのAIとどう向き合うか。その実践と試行錯誤から見えてきた「問いを立てる」人間の役割と、共に考えるAIとの未来の働き方について語ります。

「一次情報を知ることが大切です。」人事も育成も、二次情報にはバイアスがあるからこそ、一次情報からが重要だということ。一次情報の共有によって、自分自身を知るきっかけになったり、社員同士が座談会やアンケートを通じて情報を共有したりすることができます。こうしたコミュニケーションの積み重ねによって生まれる社員の可能性などについて話します。

「とにかく『総合力』を身につけるためのカリキュラムにしていくっていう構想です」「人間力＝総合力」を軸に、採用・育成・評価すべてを学びの仕組みに変える新制度について語ります。課題図書を通じて単位を取得し、メンターレベルや報酬と連動。内定者も先輩も一緒に学び合い、競い合いながら成長できる。次代のリーダーを育てるために、文化と歴史を育てる“もうひとつの大学”について考えてみました。

「リーダーは価値観のアンバサダーだと思っています」今、アーラリンクの人事制度を大きく変えようとしています。きっかけは“リーダー像”に対するズレ。リーダーは業務ができること以上に、会社の価値観を伝え、体現し、影響を与えられる人であるべきです。社員一人ひとりが自分の言葉で語れる組織づくり。その第一歩が、いま動き出しました。＜今回のポイント＞・リーダー像の再定義・アンバサダー制度導入・自薦他薦で選出・報酬と役割の分離・アンバサダーは半年ごとに更新

「起業するなら意味があることをやりたい」今回はアーラリンクの“事業価値観”にフォーカス。意味を感じることをする、人がやらないことをする、使命感を感じることをする。アーラリンクの核である3つの事業価値観に込められた想いと哲学を語ります。そして価値観を言葉にすることの意味をリアルな声で届けます。＜今回のポイント＞・僕の価値観は顧客創造にある・「意味のあること」に渇望してた・「人がやらないことをやる」にこだわる理由・「使命感」は後からついてきた・価値観を言葉にする理由

「個人人格と組織人格は分けて考えていい」高橋さんが語る、“働く自分”と“個人の自分”を切り分ける発想。会社の価値観に従う「組織人格」と、自分らしさを大切にする「個人人格」を分けることで組織の中で求められる役割を果たしやすくなる。顧客創造活動を最優先に据える企業で、心の切り替えがなぜ必要なのかを深く掘り下げます。＜今回のポイント＞・アーラリンクの価値観は「顧客創造活動が最も大切」・組織は“目的”ではなく“手段”である・組織人格と個人人格を分けて考える必要性・組織人格と個人人格をイコールにしないことで、働きやすくなる・組織人格を“仮面”ではなく“役割”として捉えると負担が減る

「矛盾してるけど、どっちも取るしかない」高橋さんが伝えたのは社会人として成長するために必要な「二項対立を乗り越える力」。速さと丁寧さ、実用性とデザイン、ルールと柔軟性──日々直面する二項対立の中で、どちらか一方ではなく最大公約数を取る力を育てることの大切さを語ります。＜今回のポイント＞・社会人に必要な力＝二項対立を乗り越える力・新卒たちと二項対立大喜利・無意識の二項対立を言語化する・矛盾に向き合い最大公約数を取る・人生は二項対立、その中で最適解を探す

「え、これもダメなんですか？って顔をされたんです」アップルウォッチを外す？スマホもNG？アーラリンクの情報管理ルールに戸惑う新卒社員もいますが、それには明確な理由があります。信頼を守るために会社がどこまで考えて仕組みを整えているか、その姿勢と「なぜそこまで？」の答えをお伝えします。＜今回のポイント＞・新卒社員に伝えたい“会社のルール”・要配慮情報を扱う責任と覚悟・私物NGが示す会社の姿勢・ルーズに見られないための戦い・「なんでそこまで？」の理由を説明する

「声を大にして言いたい。『不正利用者の味方じゃない』と」楽天モバイルの不正契約事件をきっかけに高橋さんが語る「本当の不正対策」。支援を必要とする人たちのために悪用を防ぐ仕組みを徹底し、たとえコストがかかってもその姿勢を貫くアーラリンク。あらためて、会社としての想いと取り組みを発信します。＜今回のポイント＞・楽天モバイルの不正契約事件を受けての問題提起・「誰でも」の名前に宿る誤解と怒り・回線数は最大2回線、全契約に反社チェック実施・本人確認は厳格に対応・利益よりも信頼を守る覚悟

「この品質から安全性を感じます」アーラリンクが描くのは熱量を保ちつつも時間を無駄にしない採用スタイル。採用メディアリニューアルによって伝わる企業の信頼感と、採用説明会の在り方や新卒学生の変化と傾向について考えてみました。＜今回のポイント＞・採用メディアリニューアルの話・説明会の効率化アイデア・新卒学生の変化と傾向・アーラリンクの唯一無二性と採用競合・今後の採用施策と課題

「むちゃくちゃ胸がざわざわしたんですよ」「どうぶつの森」でつながる社員たちの姿に強い違和感を覚えた高橋さんは、組織カルチャーの見直しを決意。創業期に起きたカルチャー設計の失敗と、それをどう乗り越えたのかを、自身の言葉で率直に語っています。＜今回のポイント＞・創業初期、組織づくりなんて何も知らなかった・仲良し組織の完成と僕の不在・「どうぶつの森事件」からの決断と構造改革・未来の組織への想いと今後・過去を語ることの意味

「失敗を受け入れる器を大きくしていかないと組織は大きくならない」横山光輝『三国志』の中に描かれる、我慢・信頼・覚悟でつくられるリーダー像。その姿に、高橋さんが経営する組織のフェーズ（30人→50人→100人）を重ねながら、組織づくりに必要な“器の大きさ”について語ります。＜今回のポイント＞・横山光輝『三国志』を通じたリーダー論・『三国志』と『キングダム』との比較から見えるリーダー像・森岡毅著『誰もが人を動かせる! あなたの人生を変えるリーダーシップ革命』から学んだこと・チームビルディングについて・権限移譲の“さじ加減”

「達成文化を作るのはいいんですけど、達成を目標とするとリーダーシップが落ちてくるんですよ」最近の若い世代には「自信がない」人が多く、挑戦を恐れる傾向があると感じている高橋さん。そこで小さな成功を積み重ねることで自信をつける「達成する文化」に注目。しかし達成文化を重視するとリーダーシップが生まれにくくなる課題もあり...。組織文化について高橋さんが今考えていることをお話しします。＜今回のポイント＞・文化を作るのって難しい・若い世代に「挑戦する文化」は難しい？・達成文化を取り入れるべき？・管理者とリーダーの違い・組織文化とリーダーシップの関係を模索