WEICHENSTELLER > Der DB Leadership Podcast

In großen Organisationen werden Entscheidungen häufig defensiv getroffen. Nicht, weil sie die beste Option sind, sondern weil sie die eigene Verantwortung minimieren. Der Psychologe Gerd Gigerenzer erklärt, wie eine solche Risiko- und Fehlerkultur entsteht und was Führungskräfte konkret tun können, um wieder handlungsfähig zu werden, wenn Fakten uneindeutig sind und die Zukunft ungewiss erscheint. Im Mittelpunkt steht die Intuition als erfahrungsbasiertes Wissen als auch der Wechsel von einer Begründungs- zu einer Leistungskultur. Einfache, aber wirksame Regeln wie „erst zuhören, dann sprechen“ können dabei eine große Wirkung entfalten. Außerdem erläutert er, warum sogenannte Non-Konformisten Teams vor falschen Entscheidungen schützen können und wie eine positive Fehlerkultur etabliert werden kann.

Viele Führungskräfte wollen Konflikte steuern oder lösen, doch Klaus Eidenschink hält genau diese Kontrollidee für eine Illusion. Der Organisationsberater beschreibt Konflikte als komplexe soziale Systeme, die Menschen schnell „am Wickel“ haben, weil unangenehme Gefühle nach schnellen Lösungen verlangen und der Impuls entsteht, das Gegenüber verändern zu wollen. So stabilisiert sich der Konflikt, weil beide Seiten sich wechselseitig verneinen und es am Ende oft mehr ums Gewinnen geht als um die Klärung. Klaus Eidenschink zeigt, warum Konflikte wichtig sind, weil sie Kooperation ermöglichen und Organisationen ohne Konflikte nicht funktionieren würden. Er erklärt, was Führung tun kann, um produktive Entwicklungen wahrscheinlicher zu machen, und warum es dafür eine gute innere Landkarte braucht. Am Ende ist vor allem eine Schlüsselkompetenz entscheidend – verlieren zu können, ohne die Beziehung zu zerstören.

Wie treffen Führungskräfte gute Entscheidungen, wenn sich die Rahmenbedingungen ständig ändern und Planungssicherheit zur Ausnahme wird? Der Politikwissenschaftler und Sicherheitsexperte Carlo Masala erklärt, warum Strategie in solchen Lagen vor allem bedeutet, Komplexität zu reduzieren und die entscheidenden Faktoren klar zu priorisieren. Er macht deutlich, dass es keine Entscheidung ohne Restrisiko gibt und dass der Versuch, Risiken auf null zu senken, am Ende oft jede klare Strategie verhindert. Statt des perfekten Plans empfiehlt er einen robusten Ansatz, der Anpassungen mitdenkt und immer einen Plan B bereithält. Masala plädiert dafür, Worst-Case-Szenarien wieder ernst zu nehmen, weil extreme Ereignisse häufiger auftreten, als viele Organisationen lange angenommen haben. Er spricht außerdem über den Preis von Konsens, über den Nutzen kritischer „Red Teams“ und über Veränderung in Großorganisationen, die nur gelingt, wenn sie auf allen Ebenen vorgelebt wird und einen langen Atem hat.

Wie gelingt Transformation in einem Konzern, wenn Veränderung nicht nur geplant, sondern auch gelebt werden muss? Frauke von Polier beschreibt aus ihrer Erfahrung als bisherige Personalvorständin und künftig verantwortlich für die KI-Transformation der Viessmann Generations Group vier Voraussetzungen, die Transformationen erfüllen müssen. Sie zeigt, warum ein überzeugendes Wozu mehr sein muss als einfache Wachstumsversprechen und wie gute Führung eine Realität entwerfen kann, die es so noch nicht gibt. Sie erklärt, wie Vorbilder und konkrete Geschichten Orientierung geben und wie Enablement Menschen Schritt für Schritt befähigt, statt sie über eine zu hoch gelegte Latte springen zu lassen. Sie macht deutlich, dass Kultur nur dann entwickelt, wenn sich auch Governance, Routinen und das Operating Model verändern und Kontrolle bewusst abgegeben wird. Widerstand bewertet sie als Energie, die in einen offenen Diskurs gehört, damit Kritik nicht in die Kaffeeküche ausweicht. Echte Vorbildwirkung beginnt dabei mit Selbstkenntnis.