MANAGEMENT ÜBER|NEU|NACH|GEDACHT

In dieser Folge, erneut mit Gerd Jabs, geht es um den Aufbau, die Arbeitsweise und die Erfolgsfaktoren von KVP-Teams als zentrale Einheit im kontinuierlichen Verbesserungsprozess.KVP-Teams bilden zumeist die operative Basis des Verbesserungsprozesses in Unternehmen. Sie treffen sich regelmäßig, um:⁉️Informationen auszutauschen⁉️Maßnahmen und Ideen zu verfolgen⁉️Probleme zu identifizieren und zu lösen⁉️Impulse aus dem Lenkungskreis aufzunehmenTypischerweise bestehen die Teams aus 4–5 freiwilligen Mitgliedern, die innerhalb einer Abteilung oder abteilungsübergreifend arbeiten und einen engen fachlichen Bezug zu den zu bearbeitenden Themen haben.Wichtige Rollen sind hierbei :⁉️Teamsprecher/Moderator: moderiert und organisiert⁉️Führungskräfte: fungieren als Paten⁉️Lenkungskreis: trifft übergeordnete EntscheidungenAblauf der TeamsitzungenDie Sitzungen dauern in der Regel ca. 60 Minuten und werden durch den Teamsprecher moderiert. Typische Struktur:⁉️Zahlen, Daten, FaktenKennzahlen wie Leistung, Qualität, ArbeitssicherheitKPI-Transparenz für das TeamSoll-Ist-Vergleich zur Problemidentifikation⁉️StandardsEinführung und Weiterentwicklung von Methoden wie:7/8 Verschwendungsarten6SSMEDTPMShopfloor Management (SFM)Office ExcellenceFokus: Einhaltung und kontinuierliche Verbesserung⁉️Maßnahmen & IdeenStatus laufender MaßnahmenValidierung umgesetzter LösungenAufnahme neuer Ideen und ProblemeDokumentation und Weitergabe an EntscheiderZielbild: Langfristig sollten sich KVP-Teams selbst organisieren und kontinuierlich weiterentwickeln.⁉️Erfolgsfaktoren auf dem Weg dorthin:Starke Moderationskompetenz der TeamsprecherKlare KVP-SystematikTransparente KennzahlenbasisUnterstützung beim Aufbau⁉️Die Rolle zentraler Einheiten:Methodenkompetenz bereitstellenKennzahlen entwickelnModeration unterstützenStandards implementieren und prüfenErfolgsfaktoren für die EinführungFür eine funktionierende KVP-Struktur sind zumeist folgende Rahmenbedingungen entscheidend:⁉️Klare Unterstützung durch Geschäftsführung und Lenkungskreis⁉️Schulung der Teamsprecher (Moderation & Methoden)⁉️Geeignetes IT-Tool für Dokumentation und Tracking⁉️Betriebsvereinbarung (Zeit, Budget, Anreize)⁉️Feste Meeting-Intervalle für Teams⁉️Regelmäßiges Reporting an den LenkungskreisAll diese Aspekte lohnt es sich mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧#101 Ein ausgezeichneter KVP: Ziel und Umsetzung eines KVP-Prozesses (1/3)🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken

In dieser Episode und "Mini-Reihe" beschäftigen wir uns, d.h. Gerd Jabs und ich, mit dem Kern eines erfolgreichen KVP (Kontinuierlichen Verbesserungsprozesses) – seiner Zielsetzung, seiner Struktur und den Herausforderungen im Alltag einer Organisation.Themen dieser Folge:⁉️Warum KVP? Was steckt hinter der Idee, Geschäftsprozesse nachhaltig zu verbessern – über alle am Unternehmenserfolg beteiligten Abteilungen hinweg? Macht der KVP wirklich überall Sinn oder sollte man gerade in der Produktion beginnen?⁉️Die KVP-Pyramide als Modell: Wir sprechen über die drei Ebenen – mitarbeitergetragen, expertengetragen und führungskräftegetragen – und darüber, welcher KVP-Ansatz zu welcher Zielgruppe passt. Wie bereitet man Menschen auf ihre Rolle im KVP vor?⁉️Lenkungskreis – Steuerung und Motivation: Ähnlich einer Kommission (z. B. BVW) übernimmt der Lenkungskreis Verantwortung für Entscheidungen und Motivation. Wie vermeidet man Bürokratie und sorgt für echte Dynamik? Und wie kann man die Idee des Monats oder Quartals als Motivationsinstrument nutzen?⁉️Schnittstellen und Treiber: Welche Rolle spielt eine Koordinierung im KVP? Wir beleuchten, wie Daten und Ideen aus den Teams aufgenommen, bewertet und in ein Aktionsprogramm überführt werden.⁉️Kennzahlen und Kontrolle: Warum sind harmonisierte KPIs in vielen Unternehmen noch rar? Und wie wirken sie auf die Balance zwischen Kontrolle und Vertrauen im Verbesserungsprozess?⁉️Umgang mit Widerständen: Wie geht man mit Abteilungen oder Experten um, die sich durch KVP-Initiativen eingeschränkt fühlen? Wir diskutieren praktische Strategien, um Beteiligung statt Blockade zu fördern.Zentrale Fragen für die Diskussion:⁉️Braucht jeder Mitarbeitende ein tiefes Prozessverständnis?⁉️Sollten Ziele top-down vorgegeben oder von Beschäftigten mitgestaltet werden?⁉️Welche Trainings- und Kommunikationsformate stärken Akzeptanz und Motivation?All diese Aspekte lohnt es sich mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In der  100. Folge des Podcasts sprechen wir, d.h. Jens Harde und Heinrich Scharp, über eine Frage, die viele Organisationen irgendwann trifft – manchmal leise, manchmal abrupt: Was passiert, wenn der "Kopf" das Unternehmen verlässt?Wenn Gründer, Geschäftsführung oder die entscheidende Führungspersönlichkeit gehen – bleibt das Unternehmen dann stabil oder droht alles auseinanderzufallen? Der Abgang einer  Führungsperson kann zweierlei offenbaren: Entweder, dass eine stabile Struktur und Kultur entstanden ist, die auch ohne sie funktioniert. Oder, dass alles bisher an einer Person hing und nun das System ins Wanken gerät. Zudem spielt hierbei auch die Person eine herausragende Rolle, welche die Nachfolge antritt.In vielen Organisationen wurde über Jahre eine „Chef-zentrierte Kultur“ aufgebaut. Entscheidungen, Ideen und Motivation laufen über den "Kopf". Wenn dieser "Kopf" dann geht, zeigt sich schnell, wie stark – oder schwach – das Fundament wirklich ist:⁉️Manche Teams fallen in eine Schockstarre. ⁉️Andere entdecken plötzlich Freiraum. Sie beginnen, Verantwortung zu übernehmen, Dinge neu zu denken, eigene Strukturen zu schaffen.  Was den Unterschied macht, ist, wie viel Vertrauen und Beteiligung vorher aufgebaut wurde. Gute Führung sollte den eigenen Rückzug vorbereiten. Viele Menschen suchen Sicherheit in Bezugspersonen und Organisationen funktionieren oft ähnlich. Wenn aber Strukturen, Werte und Prozesse die tragenden Säulen im Unternehmen sind, wird der Wechsel an der Spitze verkraftbar und vielleicht sogar eine Chance.  Deshalb sind für Führungskräfte einige Aspekte zu bedenken:  ⁉️Bin ich gerade die Stütze des Unternehmens oder eine seiner größten Abhängigkeiten? ⁉️Kann das Team auch ohne mich Entscheidungen treffen, Zusammenhalt spüren und Ziele weiterverfolgen? Wirklich starke Führung und eine nachhaltige Kultur erkennt man daran, dass nicht alles zusammenbricht, wenn der "Kopf" geht, sondern daran, dass es ohne den "Kopf" weitergeht.  Allerdings existieren nach einem Weggang auch große Herausforderungen. Wenn die Nachfolge z.B. alles infrage stellt, entsteht oft ein Umbruch, der Unsicherheit, Konflikte und sogar wirtschaftliche Krisen auslöst. Das Unternehmen riskiert dann nicht nur Stabilität, sondern auch seine Wettbewerbsfähigkeit.Viele Nachfolgen scheitern an schlechter Planung, emotionalen Blockaden oder unrealistischen Erwartungen. Nachfolger passen sich zudem oftmals schwer an, wenn sie das bestehende "Erfolgsrezept" nicht übernehmen können oder wollen.Konsequenzen können z.B. sein:⁉️Hohe Fluktuation.⁉️Verunsicherung im Unternehmen durch mangelnde Kommunikation und fehlende Transparenz.⁉️Strategische Krisen, wenn die Nachfolge keine klare Vision hat.⁉️Liquiditätsprobleme, die bis zur Insolvenz führen können.All diese Aspekte lohnen sich mit Jens Harde und Heinrich Scharp hinterfragt und diskutiert zu werden. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf Neuhaus Links:🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet🎧#67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!

Kann man den Mindset von Mitarbeitenden gezielt verändern? In dieser Folge gehen wir, d.h. Heinrich Scharp und ich, der Frage nach, ob und wie sich der Mindset von Personen in Unternehmen gezielt beeinflussen lässt – und welche Rolle Führung dabei spielt.Themen in dieser Episode:⁉️Was Unternehmen meinen, wenn sie vom „richtigen Mindset“ sprechen (Leistungsbereitschaft, Lernorientierung, Verantwortungsübernahme) und warum das ohne passende Strukturen und Führung oft leer bleibt.⁉️Warum Appelle an Haltung („Wir brauchen ein neues Mindset“) selten zu stabilem Verhaltensänderungen führen und schnell zur „Psychologisierung“ von Problemen werden.⁉️Systeme stabilisieren sich über Kommunikation, Entscheidungen und Verhaltenserwartungen und nicht über „Persönlichkeitsoptimierung“ einzelner Personen (z.B. durch "gezieltes Coaching").⁉️Notwendiges Führungsverhalten: vom Anweisen zum Vorleben.⁉️Stabilität entsteht durch Erwartungsstrukturen: Wiederkehrende Erwartungen an Verhalten (formal und informell) geben Orientierung und steuern, was als „normal“ gilt.⁉️Kommunikation: Führung wirkt vor allem durch die Art, wie entschieden, begründet und über Ziele, Fehler und Verantwortlichkeiten gesprochen wird.⁉️Veränderung des „Mindsets“ setzt eher an Kommunikations- und Entscheidungsmustern an und nicht in erster Linie an Persönlichkeit oder Motivation einzelner Personen.Welche möglichen Verhaltensweisen und Empfehlungen ergeben sich dadurch für Führungskräfte? ⁉️Eigene Erwartungsstrukturen klären: Welche Verhaltensweisen werden in meinem Bereich tatsächlich belohnt oder sanktioniert?  ⁉️Entscheidungen transparent kommunizieren: Kriterien offenlegen, Widersprüche adressieren, so dass Mitarbeitende nachvollziehen können, „wie hier gedacht wird“ und was erwartet wird.⁉️Kommunikationsmuster aktiv gestalten: Räume schaffen für Rückmeldung, Widerspruch und Lernen, statt z.B. informelle „Flurfunk-Regeln“ unbewusst dominieren zu lassen.⁉️Strukturen statt Individuen „reparieren“: Prozesse, Rollen und Anreizsysteme so anpassen, dass das gewünschte Verhalten realistisch und attraktiv wird.⁉️Vorbildfunktion im Umgang mit Unsicherheit: Ambivalente Situationen nicht zuschütten, sondern gemeinsam deuten und Entscheidungen als lernende Schritte rahmen.All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf Neuhaus Links:🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet🎧#67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!🎧#52 HR-Excellence: Was ist der Purpose wert?

Willkommen zu einer neuen Folge rund um digitale Exzellenz, Transformation und Management. In dieser Episode sprechen wir, d.h. Jens Harde und ich, über die Frage, wie Digitalisierung und das Kriterium 5 des EFQM‑Modells zusammenhängen. Also darüber, wie Organisationen ihre Leistungsfähigkeit steigern und gleichzeitig die eigene Transformation vorantreiben können.Kriterium 5 im EFQM‑Modell trägt den Titel „Leistungsfähigkeit und Transformation vorantreiben“. Eine Organisation muss heute zwei Dinge gleichzeitig können, d.h. im Hier und Jetzt zuverlässig performen und sich gleichzeitig aktiv auf die Zukunft ausrichten.Typische Fragen, die Kriterium 5 adressiert, sind zum Beispiel:⁉️Wie steuern wir unsere Leistungsfähigkeit systematisch?⁉️Wie gehen wir mit Risiken um?⁉️Wie gestalten wir Transformation, statt nur auf Veränderungen zu reagieren⁉️Wie nutzen wir Technologie und Innovation gezielt?⁉️Wie setzen wir Daten, Informationen und Wissen wirksam ein?⁉️Und wie managen wir unsere Ressourcen und Vermögenswerte so, dass sie die Strategie bestmöglich unterstützen?Digitalisierung wird oft mit „neuen Tools“ oder „IT‑Projekten“ gleichgesetzt. Dies geschieht oft im Sinne von: Wir führen ein neues ERP oder CRM ein, automatisieren ein paar Prozesse und hoffen, dass es dann irgendwie besser wird. Im Kontext von Kriterium 5 geht es aber z.B. um Digitalisierung, die helfen soll, die  Leistung der Organisation messbar zu verbessern.  Hier geht es weniger um „Was machen wir heute effizienter?“, sondern mehr um „Wie machen wir uns zukunftsfähig?“. Darüber hinaus gilt es den Kulturwandel im Auge zu behalten, denn wenn Teams über digitale Kanäle zusammenarbeiten, Wissen teilen und gemeinsam auf Daten schauen, verändert das auch Führung, Zusammenarbeit und Entscheidungsfindung.Im EFQM‑Verständnis bedeutet dies alles, dass Transformation kein separates Innovationsprojekt ist, sondern in die tägliche Steuerung integriert wird, wodurch sichergestellt wird, dass Ideen, Pilotprojekte und Experimente nicht als Inseln existieren, sondern systematisch auf die Strategie einzahlen. All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde hinterfragt und diskutiert zu werden. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V.🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change 🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5)🎧 #83+84 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (2/5)🎧 #86 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3a/5)🎧 #91 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3b/5)🎧 #95 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (4)📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In der letzten Folge im Jahr 2025 und kurz vor Weihnachten beschäftigen wir uns, d.h. Herr Heinrich Scharp und ich, mit dem Thema "Buchgeschenke vom Management". Solche Buchgeschenke können sehr wirkungsvoll sein, aber sie bewegen sich auf einem schmalen Grat zwischen echter Entwicklungsunterstützung und subtiler „Botschaft“, wie sich jemand ändern oder was jemand lernen soll.Es bestehen jedoch auch Potenziale: ⁉️Bücher zu Themen, die demnächst im Unternehmen wichtig werden (Strategie, Leadership, Change, New Work etc.), signalisieren: „Ich traue Ihnen zu, hier eine wichtige Rolle zu spielen und investiere in Ihr Denken.“⁉️Sie können als Einstieg in gemeinsame Lernprozesse dienen, wie z.B. mittels sog. Book Clubs, Leadership Circles usw.) und so Reflexion, gemeinsame "Sprache" und Umsetzung fördern.Es existieren allerdings auch Risiken und mögliche Missverständnisse:⁉️Wenn das Thema stark defizit-orientiert gelesen werden kann („Konfliktmanagement“ bei einer Person mit Konflikten, „Resilienz“ nach Überlastung, Stressabbau usw.), besteht die Gefahr, dass das Geschenk als versteckte Kritik interpretiert wird.⁉️Auch überladene „Pflichtlektüre“ ohne Zeitrahmen, Kontext oder Follow-up wirkt schnell paternalistisch oder belehrend.Was Buchgeschenke für Führungskräfte attraktiv macht?Im Executive-Kontext werden gut kuratierte Bücher oft als ernstzunehmendes, inhaltlich respektvolles Geschenk wahrgenommen – vor allem, wenn es zur Person, zur aktuellen Rolle und zu den kommenden Herausforderungen passt. Ein kurzes, persönlich formuliertes Vorwort („Warum genau dieses Buch, warum jetzt, was verbinde ich damit?“) erhöht Akzeptanz und Lesewahrscheinlichkeit deutlich.Praxisempfehlungen für deinen Einsatz:⁉️Themen so wählen, dass sie als Einladung zur gemeinsamen Weiterentwicklung lesbar sind, nicht als Diagnose.  ⁉️Immer Kontext geben: „Das Thema wird uns nächstes Jahr stark beschäftigen und dieses Buch hat mir etwas gebracht, vielleicht ist auch für Sie etwas Spannendes dabei.“  ⁉️Austauschformat andocken (Lunch-Talk, kleiner Leadership-Book-Club usw.), damit aus dem Geschenk ein gemeinsamer Lernprozess wird.All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf Neuhaus Links:🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet

In der aktuellen Folge des Podcast behandeln Heinrich Scharp und ich ein häufiges, aber oft tabuisiertes Problem im Unternehmensalltag: Eine vollkommen unrealistische Kapazitätsplanung. Warum planen so viele Unternehmen nicht mit realistischen Kapazitäten?Wenn man mit Führungskräften, Projektleitungen, Beschäftigten und Geschäftsführungen spricht, hört man oft denselben Satz von allen Personen: "Wir schaffen das schon irgendwie." Doch dieses „irgendwie“ ist meist der Anfang vom Ende realistischer Kapazitätsplanung.Warum also planen so viele Unternehmen nicht mit dem, was tatsächlich möglich ist – also mit realistischen Kapazitäten, echten Ressourcen und menschlichen Grenzen?  ⁉️Ein wichtiger Grund ist die Kultur in vielen Organisationen. Realismus wird dort oft mit Pessimismus verwechselt. Wer zu konservativ plant, gilt schnell als Bremser. Also werden Kapazitäten schön gerechnet, um Projekte durchzuwinken oder ambitionierte Ziele zu erreichen. Auf dem Papier sieht es gut aus – bis die Realität alle einholt.⁉️Ein weiterer Faktor ist oftmals fehlende Transparenz über tatsächliche Auslastung. In vielen Unternehmen weiß niemand genau, wie viel Zeit Teams wirklich haben. Excel-Listen, Meetings, Abstimmungen – alles kostet Kapazität, wird aber selten eingerechnet. So entsteht die Illusion, dass noch „Luft“ im System ist.⁉️Hinzu kommt zudem Druck von oben: Strategien, Wachstumsziele oder Meilensteine müssen eingehalten werden. Realistische Planung würde manchmal bedeuten, ein „Nein“ oder „später“ zu kommunizieren – und das traut sich kaum jemand. Also läuft man weiter am Limit, bis es irgendwann zu spät ist.Dabei wäre realistische Kapazitätsplanung kein Zeichen von Schwäche, sondern von Reife. Sie schützt vor Überlastung, beugt Qualitätsproblemen vor und sorgt für nachhaltige Ergebnisse. Unternehmen, die ihre Ressourcen ehrlich einschätzen, treffen bessere Entscheidungen und schaffen langfristig Vertrauen, d.h. bei den Menschen in der Organisation und auch bei Kunden.Vielleicht ist es an der Zeit, das Motto umzudrehen: Nicht „Wie schaffen wir das trotzdem?“, sondern „Was schaffen wir wirklich – gut und gesund?“ All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf Neuhaus Links:🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften🎧#94 Führung mit Vertrauen – Wie Kirchhoff Automotive Innovation und Transformation gestaltet

In dieser Folge sprechen mein Gast Jens Harde, Geschäftsführer der Weidemann GmbH in Korbach, und ich darüber, wie Organisationen nachhaltigen Nutzen, insbesondere für Kunden und Beschäftigte, generieren können – und warum dies nicht nur in der heutigen Zeit wichtig ist, sondern zukünftig existenziell sein wird.Jens Harde ist nicht nur ein "alter Gast und Bekannter" im Podcast, sondern zudem auch Mitbegründer des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. und Autor im Excellence Workbook (Link s.u.). Auf Basis seiner langjährigen Erfahrungen bietet sich für ihn das EFQM Modell sehr gut als begleitendes Konzept an, um Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu implementieren. Diesmal sprechen wir über das Thema Digitalisierung in Verbindung mit Kriterium 4 „Nachhaltigen Nutzen schaffen" des EFQM Modells 2025. Technologien entwickeln sich rasch und Anforderungen von Kunden und Beschäftigten steigen. Wenn man Digitalisierung lediglich als „mehr IT“ versteht,  also schnellere Prozesse, größere Datenmengen usw., verpasst man womöglich die Chance, echten Mehrwert für relevante Stakeholder zu schaffen.Was bedeutet „Nachhaltigen Nutzen schaffen“ im EFQM-Modell?Im modellsprachlichen Rahmen:⁉️Austausch mit den relevanten Interessengruppen⁉️Ziel ist es, nicht nur kurzfristig einen "Wert" zu liefern, sondern langfristig Nutzen zu schaffen, wie z.B. wirtschaftlich, ökologisch, sozial⁉️Identifizierung der Erwartungen und operativen Bedürfnisse der relevanten Interessengruppen und diesbezüglich z.B. Technologie und digitale Mittel gezielt einsetzen⁉️Durch Einsatz digitaler Werkzeuge z.B. Bedürfnisse von Interessengruppen früh zu erkennen und besser zu bedienen, Prozesse zu optimieren, den Ressourceneinsatz reduzieren,⁉️Digitale Plattformen, Kollaborations-Tools oder Portale können helfen, die relevanten Stakeholder stärker einzubinden. All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde hinterfragt und diskutiert zu werden. Wessen Interesse an unserem im Podcast erwähnten Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V.🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change 🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5)🎧 #83+84 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (2/5)🎧 #86 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3a/5)🎧 #91 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3b/5)📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

In der aktuellen Folge des Podcasts ist einer der führenden Köpfe der deutschen Automobilzulieferindustrie – Herr Wolfgang Kirchhoff, Vorstandsvorsitzender & CEO von Kirchhoff Automotive - zu Gast. Die Kirchhoff Automotive Gruppe steht seit vielen Jahrzehnten für Ingenieurskunst, Präzision und Qualität. Gleichzeitig verändern Elektrifizierung, Digitalisierung und Nachhaltigkeitsdruck die gesamte Automobilbranche. Das Thema, das Herr Scharp und ich mit ihm diskutieren: Wie gelingt Transformation in einem Unternehmen, das sich nicht erst seit heute regelmäßig hinterfragen und u.U. auch neu erfinden muss, um in einer sich radikal wandelnden Branche erfolgreich zu bleiben?Herr Wolfgang Kirchhoff erläutert im Podcast, was Innovation für das Unternehmen bedeutet und wie bestehende Prozesse und Produkte kontinuierlich hinterfragt werden. Dies immer mit einem klaren Ziel: Mehr Wert für unsere Kunden zu schaffen. Er macht im Podcast deutlich, dass Transformation nur über Kommunikation und Vertrauen funktioniert. Die Beschäftigten müssen spüren, dass Veränderungen nicht Bedrohung, sondern Chance bedeuten. Dafür braucht es Führung, die Orientierung gibt und zugleich zuhört. Vertrauen ist die Grundlage jeder Führungsarbeit. Wenn Menschen wissen, dass ihr Beitrag gesehen wird und sie sich auf ihr Umfeld verlassen können, entsteht Engagement. Führung heißt Richtung zu geben, Mut zu machen und Verantwortung zu teilen. Transformations- und Innovationsprozesse sind kein Projekt – sie sind ein Dauerzustand und werden es perspektivisch auch bleiben. Wer führen will, muss lernen, mit Veränderung zu leben, sie zu gestalten und dabei authentisch zu bleiben. Vertrauen Sie auf Ihr Team und darauf, dass ehrliche Kommunikation sehr viel bewegen kann.Er gewährt spannende Einblicke in die notwendigen Rahmenbedingungen, um Transformations- und Innovationsprozesse erfolgreich gestalten zu können. Dazu gehören u.a.:⁉️ Ein starkes Plädoyer für Führung mit Vertrauen⁉️ Effiziente Prozesse mittels Lean Management ⁉️ Innovation entsteht nicht nur im Labor, sondern entwickelt sich aus Zusammenarbeit z.B. zwischen Menschen, Abteilungen, Standorten, Lieferanten und Kunden⁉️ Umfassende und zielgerichtete Kommunikation⁉️ Schaffung von Partizipationsmöglichkeiten⁉️ Eine realistische Betrachtung und Einschätzung von vorhandenen Kapazitäten  All diese Aspekte lohnen sich mit Herrn Wolfgang Kirchhoff zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf Neuhaus Links:🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften

Führung zwischen Begeisterung und Frust – Kann man Motivation im Team wirklich steuern?  Willkommen zu einer neuen Folge vom Managementgerede. Heute geht es um ein zentrales Thema, das jede Führungskraft und jedes Teammitglied kennt: Ein Team ist äußerst selten homogen. Neben den Begeisterten sitzen die Frustrierten, die Unzufriedenen und manchmal auch die Gleichgültigen. Wie gelingt es, alle mitzunehmen, ohne sich selbst aufzureiben?  Schritt 1: Das Team verstehenFührung beginnt mit Beobachtung, denn in jedem Team gibt es unterschiedliche emotionale Zustände und sie haben ihre Gründe:⁉️Die "Begeisterten": Sie treiben Projekte voran, denken mit und lieben Herausforderungen. ⁉️Die "Frustrierten": Sie sind zumeist nicht grundsätzlich negativ, sondern sie haben zu oft erlebt, dass ihre Ideen versanden oder ihre Leistung nicht gesehen wird.  ⁉️Die "Unzufriedenen": Sie spüren, dass etwas nicht passt, d.h. Aufgaben, Strukturen, Kommunikation usw.   ⁉️Die "Gleichgültigen": Der "gefährlichste" Zustand, da Sie bereits innerlich gekündigt haben, weil sie nicht mehr glauben, dass sich Einsatz lohnt.  Schritt 2 – Der FührungsauftragGute Führung schafft und beachtet Rahmenbedingungen, in denen Motivation entstehen kann:⁉️Klarheit: Jeder muss wissen, was erwartet wird und warum.  ⁉️Sinn: Menschen wollen nicht nur arbeiten, sondern zu Erfolgen und Zielerreichungen beitragen.  ⁉️Anerkennung: Nicht nur Lob, sondern gezieltes und strukturiertes Feedback.  ⁉️Entwicklung: Motivation lebt von Perspektiven.  Allerdings ist auch zu hinterfragen, ob Führungskräfte wiederum Rahmenbedingungen haben, die sie als Führungskraft sichtbar, nahbar und  ansprechbar machen. Schritt 3 – Praktische Impulse⁉️Begeisterte: Freiraum geben, Verantwortung übergeben und auch Grenzen setzen, damit sie sich nicht verausgaben.  ⁉️Frustrierte: Gespräche suchen. Nicht beschwichtigen, sondern gemeinsam Ursachen anpacken.  ⁉️Unzufriedene: Kleine, schnelle Erfolge schaffen, um Selbstwirksamkeit zurückzugeben.  ⁉️Gleichgültige: Hier braucht es oft einen Neustart, was u.a. durch neue Aufgaben, klare Konfrontation mit der eigenen Haltung usw. erfolgen kann.  Grundsätzlich gilt, dass Führung zumeist tägliche, individuelle und oft unbequeme Beziehungsarbeit ist. Aber wer es schafft, die Energie der Begeisterten mit der Erfahrung der Ernüchterten zu verbinden, führt kein Durchschnittsteam, sondern ein lebendiges, lernendes System.All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf Neuhaus Links:🎧#47 Managementgerede: Flache Hierarchien🎧#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind🎧#89 Managementgerede: Hier ist alles schlecht! Meckern in Unternehmen🎧#92 Managementgerede: Plötzlich unfähig - Umgang mit „falschen“ Führungskräften

Führungskräfte, unabhängig davon, ob jung, alt, erfahren oder unerfahren, stehen häufig vor der Herausforderung, eine neue strategische oder operative Ausrichtung umzusetzen, ohne dabei auf alte Muster zurückzufallen. Besonders dann, wenn bisherige (langjährige) Routinen, gewachsene Strukturen oder persönliche Sicherheiten infrage gestellt werden, kann Überforderung und Widerstand auftreten. Führungskräfte haben oft eine hohe Kompetenz im bisherigen Modus operandi, können sich jedoch z.B. durch neue Anforderungen oder veränderte Ziele verunsichert fühlen. Die Folge sind Symptome wie:⁉️Rückzug ins Gewohnte und Umgehen neuer Vorgaben.⁉️Widerstand gegen Neuerungen, der sich in kritischen Kommentaren, Ironie oder übermäßigem Kontrollverhalten äußert.⁉️Inkonsistenz im Führungsstil, d.h. die neue Richtung bzw. die neuen Ziele werden genannt, aber nicht konsequent eingefordert.Der Widerstand gegen Wandel ist oftmals weniger eine grundsätzliche Ablehnung neuer Prozesse, sondern oft Ausdruck sozialer Ängste, d.h. Verlust von Status, Selbstwirksamkeit oder Zugehörigkeit. Führungskräfte empfinden häufig Unsicherheit, wenn bewährte Werkzeuge und Lösungswege infrage gestellt werden. Für „höhere“ Führungskräfte stellt sich die Frage, wie mit derartigen Situationen umzugehen ist. Mögliche Vorgehensweisen können z.B. sein:⁉️Sorgen und Widerstände ernst nehmen, ohne zu beschwichtigen oder zu verharmlosen. ⁉️Feedbackrunden und regelmäßiger Austausch können helfen, Unsicherheiten abzubauen.⁉️Partizipation fördern, d.h. je mehr man die neuen Prozesse mitgestalten kann, desto eher akzeptieren man diese (möglicherweise).⁉️Konsistenz des oberen Managements, d.h. deren Haltung muss klar sein und man sollte konsequent als Vorbild agieren, anstatt aus Unsicherheit alte Muster zu dulden.⁉️Sichtbare Erfolge und Wertschätzung für Fortschritte.⁉️Unterstützung bereitstellen, d.h.  gezielte Weiterbildungen können helfen, individuelle Entwicklungsfelder zu bearbeiten und neue Fähigkeiten zu verankern.⁉️Transparente Kommunikation über Sinn und Nutzen der Veränderung.Allerdings kommt es nicht selten vor, dass alle der aufgeführten Maßnahmen und Ansätze keine Wirkung zeigen und die Umsetzungsprobleme bestehen bleiben. An dieser Stelle sollten Organisationen konsequent handeln:⁉️Eine abgestufte Eskalation, beginnend mit weiteren, nachdrücklich geführten Gesprächen und verbindlichen Zielvereinbarungen.⁉️Ein offizielles, dokumentiertes Gespräch mit klaren Erwartungen und Konsequenzen.⁉️Mitunter hilft nur ein „Machteingriff von oben“, wie z.B. Personalentscheidungen, Versetzung oder Neubesetzung, um Veränderungsfähigkeit und Glaubwürdigkeit zu wahren.⁉️Parallel sollte stets reflektiert werden, wie viele Chancen und Unterstützungsangebote tatsächlich gegeben wurden und ob die Unternehmenskultur solche Eingriffe als Notwendigkeit akzeptiert.⁉️Konsequentes Handeln signalisiert, dass Veränderungen bzw. Verbesserungen  nicht verhandelbar sind, und schützt vor Demotivation oder Nachahmung von Blockadehaltungen.All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind🎧 #70 HR-Gerede: Bei uns sind die Dinge anders!🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heutzutage noch Spaß machen?

Nachhaltige Leistung durch Stakeholder-ManagementIn dieser Folge sprechen mein Gast Jens Harde, Geschäftsführer der Weidemann GmbH in Korbach, und ich darüber, wie Organisationen nachhaltige Leistung(ssteigerungen) erzielen – und warum der richtige Umgang mit den wichtigsten Interessengruppen auch im Rahmen der Digitalisierung entscheidend ist.Jens Harde ist nicht nur ein "alter Gast und Bekannter" im Podcast, sondern zudem auch Mitbegründer des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. und Autor im Excellence Workbook (Link s.u.). Auf Basis seiner langjährigen Erfahrungen bietet sich für ihn das EFQM Modell sehr gut als begleitendes Konzept an, um Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu implementieren. Wir leben in einer dynamischen, sich ständig verändernden Welt. Deshalb ist Flexibilität gefragt: Wie kann eine Organisation ihre Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern immer wieder neu bewerten, anpassen und im Rahmen der Digitalisierung nutzen?Im aktuellen Podcast widmen wir uns dem 3. Kriterium des EFQM Modells „Interessengruppen einbinden“. Themen dieser Episode:⁉️Wie hilft das EFQM Modell bei der Digitalisierung?⁉️Warum kann das EFQM Modell helfen?⁉️Wie Unternehmen nachhaltige Beziehungen zu ihren Lieferanten aufbauen und pflegen können und warum dies auch mit Blick auf die Digitalisierung wichtig ist.⁉️Strategien zur Nutzung von und den Austausch mit Netzwerken, Verbänden und Hochschulen⁉️Vorhandene staatliche Förderprogramme nutzen und einsetzenAll diese Aspekte lohnen mit Jens Harde hinterfragt und diskutiert zu werden. Wessen Interesse an unserem im Podcast erwähnten Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V.🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change 🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5)🎧 #83+84 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (2/5)🎧 #86 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (3a/5)📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Einleitung + staatliche FörderprogrammeZusammenarbeit mit Hochschulen (7:40 Minute)Netzwerke und Verbände nutzen (19:02 Minute)Einbindung der Lieferanten (26:10 Minute)

Jede Geschäftsidee ist eine These, die am Markt überprüft werden muss. Über Erfolg oder Misserfolg entscheidet nicht nur harte Arbeit, sondern auch das strategische Vorgehen. Strategische Arbeit ist hierbei kein Luxus, sondern essenziell für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Zudem bedarf es Offenheit, Lernbereitschaft und ein gutes Netzwerk als Begleiter auf dem Weg zum unternehmerischen Erfolg. Das man auf diesem Weg auch scheitern kann, gehört zur Wahrheit dazu. Scheitern wird jedoch von vielen Menschen einseitig negativ gesehen und verstellt dadurch den Blick für eine wertvolle Lernkurve.In dieser Folge spreche ich mit „Seriengründer“ Richard Hohme, u.a. Founder MAGNACUM Group, #team1337 und DREIZEHN37 Immobiliengruppe, über die Bedeutung strategischer Arbeit, insbesondere für Start-ups sowie kleine und mittlere Unternehmen (KMU). Sein unternehmerischer Werdegang und sein Erfahrungsschatz sind beeindruckend. Er gründete Unternehmen in verschiedensten Branchen, d.h. von IT-Security über E-Commerce bis Immobilien, und teilt im Gespräch offen mit, was schiefging, was gelang und wie wichtig es ist, aus Fehlern zu lernen.💡 Themen, die wir besprechen und diskutieren:⁉️Strategische Arbeit als Grundsatz: Jede Geschäftsidee ist eine These, die am Markt überprüft werden muss. ⁉️Herausforderungen für Start-ups und KMUs.⁉️Der operative Fokus verdrängt oft die strategische Planung.⁉️Vorhandenes theoretisches Wissen wird erst mit Praxiserfahrung greifbar.  ⁉️Techniker und Ingenieure müssen lernen, mit Unsicherheiten und Teamarbeit umzugehen.⁉️Behördliche Hürden werden als größte „Spaßbremse“ erlebt.  ⁉️Wer kritische Fragen als Angriff sieht, blockiert Fortschritt.⁉️Persönliche Weiterentwicklung und Offenheit sind entscheidend.  ⁉️Kooperationen, z.B. zwischen Start-ups und Mittelstand, lohnen sich, wenn Ziele und Visionen zusammenpassen.  ⁉️Beobachte Fehler und Erfolge anderer Personen und Unternehmen.  ⁉️Nutze Netzwerke aktiv und suche Unterstützung.  ⁉️Kopiere nicht blind Erfolgsrezepte anderer – jeder Weg ist individuell.  All diese Aspekte lohnt es sich mit Richard Hohme zu hinterfragen und zu diskutieren.  Es zeigt sich, dass strategische Arbeit kein Luxus ist, sondern essenziell für nachhaltigen Unternehmenserfolg. Dies gepaart mit Offenheit, Lernbereitschaft und einem guten Netzwerk sind die sehr gute Basis auf dem Weg zum Unternehmenserfolg.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #75 Auf dem Weg zu exzellenten Leistungen - Lerneffekte durch Austausch mit anderen Unternehmen🎧 #58 + #59 Innovation durch Kooperation - Können KMU und Start-ups voneinander profitieren?🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heutzutage noch Spaß machen?Kapitelmarker:1. Einleitung + Vorstellung2. Scheitern, Thesen, Zufälle und Optionen (04:25 Minute)3. Strategische Arbeit - nötig oder lästig? (09:46 Minute)4. Austausch und Kollaboration: Start-ups und etablierte KMU (23:15 Minute)5. "Spaßbremsen" und Umgang mit Feedback/Reflektion (31:23 Minute)6. Höhle der Löwen (37:20 Minute)7. Empfehlungen zum Ausklang (40:00 Minute)

In dieser Folge widmen wir, d.h. Heinrich Scharp und ich, uns einem Phänomen, das in vielen Unternehmen alltäglich ist: dem Meckern. Ob in der Kaffeeküche, im Meeting oder am Arbeitsplatz – es gibt immer wieder Menschen, die scheinbar unzufrieden sind und über alles und jeden jammern. Das Thema ist somit der entgegengesetzte Pol zum ständigen "Schönreden" (#85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind).Wir unterhalten uns darüber, warum Menschen im Job so häufig meckern und welche Auswirkungen das z.B. auf die Zusammenarbeit haben kann und wie Führungskräfte damit umgehen können. 💡 Themen, die wir besprechen:⁉️Warum meckern viele Menschen eigentlich so gerne?⁉️Die Rolle der sozialen Dynamik im Arbeitsumfeld⁉️Umgang mit "Meckerkollegen" ⁉️Warum positive Kommunikation auch nicht immer hilft⁉️Wie Unternehmen und Führungskräfte eine konstruktive Feedbackkultur schaffen können⁉️Fehlende Eigenständigkeit und Mitsprache als Grund?⁉️Unklare Führung und mangelhafte Kommunikation⁉️Ignorieren von Störungen, Verbesserungspotenzialen und -hinweisenDas ständige Meckern ist oftmals, aber nicht immer, ein Zeichen dafür, dass grundlegende Bedürfnisse nach Anerkennung, Fairness und Mitgestaltung nicht erfüllt sind – und ein Ausdruck der Hoffnung, dass sich durch das Teilen des Unmuts etwas ändert.All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #85 Managementgerede: Die Kunst des Schönredens: Warum kritische Themen in Unternehmen oft tabu sind🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!

In dieser Folge tauchen wir, d.h. Gerd Jabs und ich, weiter tief in das Thema OEE (Overall Equipment Effectiveness) ein – ein zentrales Kennzahlensystem für die Effizienz von Produktionsanlagen oder technischen Einrichtungen.Gerd Jabs ist Leiter Business Excellence bei der thyssenkrupp Hohenlimburg GmbH und dort seit mehr als 14 Jahren tätig. Sein Tätigkeitsfeld umfasst eine Vielzahl an herausfordernden Themengebieten:Einführung und Koordinierung von KVP-StrukturenOptimierung von Produktionsprozessen mit der 0EEadvanced MethodeImplementierung tk PS (Produktionssystem)Change-ManagementAusrichtung des Standorts nach dem EFQM ModellEr ist ausgebildeter Assessor und hat mit dem Standort u.a. die folgenden Auszeichnungen erreicht:Ludwig Erhard Preis Gewinner 2018 BronzeLudwig Erhard Preis Gewinner 2020 SilberWir diskutieren u.a. die folgenden Themen:⁉️Wer trägt die Verantwortung?⁉️Prozessübergreifende Einbindung von verschiedenen Abteilungen⁉️Praxisbeispiele und typische Anwendungsfehler⁉️Herausforderungen und Lösungen bei der OEE-Ermittlung⁉️Typische Fehlerquellen und MissverständnisseÜbergreifend besprechen wir, wie die OEE erfolgreich in Unternehmen eingesetzt werden kann und geben Tipps zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse.All diese Aspekte lohnen sich mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧#62+63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧#37 5A/5S Methode🎧#35+36 Arten der Verschwendung✉️ [email protected]📖 https://www.oeeadvanced.com/Kapitelmarker:1. Wie kann ein Einstieg in die OEE gelingen? 2. Die Rolle der Rüstvorgänge und des KVP (13:20 Minute)3. Wer ist verantwortlich und wer wird für die Umsetzung gebraucht? (23:02 Minute)4. Ausklang mit Methoden (26:32 Minute)

In dieser Folge tauchen wir, d.h. Gerd Jabs und ich, tief in das Thema OEE (Overall Equipment Effectiveness) ein – ein zentrales Kennzahlensystem für die Effizienz von Produktionsanlagen oder technischen Einrichtungen.Gerd Jabs ist Leiter Business Excellence bei der thyssenkrupp Hohenlimburg GmbH und dort seit mehr als 14 Jahren tätig. Sein Tätigkeitsfeld umfasst eine Vielzahl an herausfordernden Themengebieten:Einführung und Koordinierung von KVP-StrukturenOptimierung von Produktionsprozessen mit der 0EEadvanced MethodeImplementierung tk PS (Produktionssystem)Change-ManagementAusrichtung des Standorts nach dem EFQM ModellEr ist ausgebildeter Assessor und hat mit dem Standort u.a. die folgenden Auszeichnungen erreicht:Ludwig Erhard Preis Gewinner 2018 BronzeLudwig Erhard Preis Gewinner 2020 SilberWir diskutieren u.a. die folgenden Themen:⁉️Definition, Ursprung und Bedeutung von OEE⁉️Die drei Hauptkomponenten: Verfügbarkeit, Leistung, Qualität⁉️Warum ist OEE so wichtig?⁉️Praxisbeispiele und typische Anwendungsfehler⁉️Herausforderungen und Lösungen bei der OEE-Ermittlung⁉️Typische Fehlerquellen und MissverständnisseÜbergreifend besprechen wir, wie die OEE erfolgreich in Unternehmen eingesetzt werden kann und geben Tipps zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse.All diese Aspekte lohnen sich mit Gerd Jabs zu hinterfragen und zu diskutieren. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧#62+63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧#37 5A/5S Methode🎧#35+36 Arten der Verschwendung✉️ [email protected]📖 https://www.oeeadvanced.com/Kapitelmarker:1. Einleitung + Vorstellung2. OEE - Was ist das? (06:00 Minute)3. Warum sollte die OEE erhoben werden? (09:11 Minute)4. Die OEE und die ganzheitliche Betrachtung von Prozessen (17:45 Minute)5. Wie kann ein Einstieg in die OEE gelingen? (26:11 Minute)

Nachhaltige Leistung durch Stakeholder-ManagementIn dieser Folge sprechen mein Gast Jens Harde, Geschäftsführer der Weidemann GmbH in Korbach, und ich darüber, wie Organisationen nachhaltige Leistung(ssteigerungen) erzielen – und warum der richtige Umgang mit den wichtigsten Interessengruppen auch im Rahmen der Digitalisierung entscheidend ist.Jens Harde ist nicht nur ein "alter Gast und Bekannter" im Podcast, sondern zudem auch Mitbegründer des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. und Autor im Excellence Workbook (Link s.u.). Auf Basis seiner langjährigen Erfahrungen bietet sich für ihn das EFQM Modell sehr gut als begleitendes Konzept an, um Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu implementieren. Wir leben in einer dynamischen, sich ständig verändernden Welt. Deshalb ist Flexibilität gefragt: Wie kann eine Organisation ihre Beziehungen zu den wichtigsten Stakeholdern immer wieder neu bewerten, anpassen und im Rahmen der Digitalisierung nutzen?Im aktuellen Podcast widmen wir uns dem 3. Kriterium des EFQM Modells „Interessengruppen einbinden“. Themen dieser Episode:⁉️Wie hilft das EFQM Modell bei der Digitalisierung?⁉️Warum kann das EFQM Modell helfen?⁉️Wie Unternehmen nachhaltige Beziehungen zu ihren Kunden aufbauen und pflegen können und warum dies auch mit Blick auf die Digitalisierung wichtig ist.⁉️Strategien zur Gewinnung, Einbindung, Entwicklung und Bindung der Beschäftigten.⁉️Bereits vorhandenes Wissen der Belegschaft zum Umgang mit digitalen Lösungen identifizieren und nutzen.All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde im dritten von insgesamt fünf angedachten Teilen zu hinterfragen und zu diskutieren. Wessen Interesse an unserem im Podcast erwähnten Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V.🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change🎧 #62+63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5)🎧 #50 HR-Excellence: Ein Managementsystem für die Personalarbeit?📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Einleitung Einbindung der Kunden (5:35 Minute)Ungenutzte Potenziale in der Belegschaft? (19:23 Minute)

Wo wir sind, da wachsen Blumen! Bei und ist alles in Ordnung!In der heutigen Episode tauchen wir in die Unternehmenskultur ein und beleuchten ein weit verbreitetes Phänomen: das Schönreden. Warum werden kritische Themen in vielen Organisationen vermieden? Welche Auswirkungen hat dies auf Innovation, Mitarbeiterzufriedenheit und langfristigen Erfolg?Wir teilen persönliche Erfahrungen, Fallbeispiele und Vorgehensweisen, um den Kurs von Schönrederei hin zu ehrlichem Dialog zu lenken. Können bzw. dürfen Probleme, Potenziale, Herausforderungen, Störgrößen, Ärgernisse, Verschwendung usw. nicht angesprochen werden, so können diese  auch nicht aufgelöst werden und bleiben bestehen. Dies kann wiederum zu massiven Unmut bei den Betroffenen führen, was längerfristig in Abneigung, Kündigung und „Dienst nach Vorschrift“ münden kann. In der Arbeitspsychologie wird in diesem Zusammenhang von psychischer Sättigung gesprochen, die bei davon betroffenen Personen entstehen kann.💡 Themen, die wir besprechen:⁉️Die Psychologie hinter dem Drang, Probleme zu beschönigen⁉️Typische Beispiele aus dem Unternehmensalltag⁉️Die Rolle von Führungskräften im Umgang mit kritischen Themen⁉️Wie eine offene Feedbackkultur gefördert werden kann⁉️Tipps für den konstruktiven Umgang mit unbequemen WahrheitenAll diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Jetzt reinhören und erkennen, wie man den Elefanten im Raum ansprechen kann – ohne dass er zum Tabu wird.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020

Kann man das EFQM Modell als Ordnungsrahmen für die Digitalisierung (inkl. KI-Anwendung) nutzen? Mein Gast Jens Harde, Geschäftsführer der Weidemann GmbH in Korbach, sagt dazu ganz klar und deutlich: Ja!Er ist nicht nur ein "alter Gast und Bekannter" im Podcast, sondern zudem auch Mitbegründer des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. und Autor im Excellence Workbook (Link s.u.). Auf Basis seiner langjährigen Erfahrungen bietet sich für ihn das EFQM Modell sehr gut als begleitendes Konzept an, um Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu implementieren. Im aktuellen Podcast widmen wir uns dem 2. Kriterium des EFQM Modells „Führung und Kultur“. Die Organisationskultur ist u.a. durch gemeinsame Werte und Normen gekennzeichnet, welche das Verhalten der Menschen innerhalb der Organisation beeinflussen.Führung zeichnet sich im Sinne des EFQM Modells durch verschiedene Verhaltensweisen und nicht nur durch die Wahrnehmung einer Rolle aus. Führungsverhalten zeigt sich auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation. Ein „gutes“ Führungsverhalten inspiriert und stärkt zudem die Werte und Normen. Bei Bedarf tragen Führungskräfte dazu bei, dass eine Steuerung der Organisationskultur in die gewünschte Richtung erfolgt, die wiederum die operativen und strategischen Ziele unterstützt.Wir diskutieren in diesem Zusammenhang einige Aspekte, die es in der aktuellen Folge zu besprechen gilt:⁉️Wie können Rahmenbedingungen geschaffen werden, die Kreativität und Innovation ermöglichen?⁉️Kann ich Innovationen „verordnen“?⁉️Wie lassen sich die wichtigsten Interessengruppen einbinden? ⁉️Wie hilft das EFQM Modell bei der Digitalisierung? ⁉️Warum kann das EFQM Modell helfen?Als Teil der gesamten Organisationskultur und Führung sind die Unterstützung und Umsetzung von Veränderungen sowie die Förderung von Kreativität und Innovation spezifische Schwerpunkte.All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde im zweiten von insgesamt fünf angedachten Teilen zu hinterfragen und zu diskutieren. Wessen Interesse an unserem im Podcast erwähnten Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V.🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change🎧 #62+63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5)🎧 #83 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (2a/5)📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Vorgehensweisen, die Kreativität und Innovation ermöglichenWichtige Interessengruppen einbinden (20:25 Minute)

Kann man das EFQM Modell als Ordnungsrahmen für die Digitalisierung (inkl. KI-Anwendung) nutzen? Mein Gast Jens Harde, Geschäftsführer der Weidemann GmbH in Korbach, sagt dazu ganz klar und deutlich: Ja!Er ist nicht nur ein "alter Gast und Bekannter" im Podcast, sondern zudem auch Mitbegründer des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. und Autor im Excellence Workbook (Link s.u.). Auf Basis seiner langjährigen Erfahrungen bietet sich für ihn das EFQM Modell sehr gut als begleitendes Konzept an, um Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu implementieren. Im aktuellen Podcast widmen wir uns dem 2. Kriterium des EFQM Modells „Führung und Kultur“. Die Organisationskultur ist u.a. durch gemeinsame Werte und Normen gekennzeichnet, welche das Verhalten der Menschen innerhalb der Organisation beeinflussen.Führung zeichnet sich im Sinne des EFQM Modells durch verschiedene Verhaltensweisen und nicht nur durch die Wahrnehmung einer Rolle aus. Führungsverhalten zeigt sich auf allen Ebenen und in allen Bereichen der Organisation. Ein „gutes“ Führungsverhalten inspiriert und stärkt zudem die Werte und Normen. Bei Bedarf tragen Führungskräfte dazu bei, dass eine Steuerung der Organisationskultur in die gewünschte Richtung erfolgt, die wiederum die operativen und strategischen Ziele unterstützt.Wir diskutieren in diesem Zusammenhang einige Aspekte, die es in der aktuellen Folge zu besprechen gilt:⁉️Wie hilft das EFQM Modell bei der Digitalisierung? ⁉️Warum kann das EFQM Modell helfen?⁉️Wie kann man Voraussetzungen für die Umsetzung von Veränderungen schaffen?⁉️Lässt sich die Organisationskultur steuern, verändern und pflegen?⁉️Wie gelingt das Zusammenspiel von Führung und vorherrschender Kultur?⁉️ Ist allen in einer Organisation klar, dass Organisationskultur und Führung den Boden für die erfolgreiche Realisierung der Strategie?All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde im zweiten von insgesamt fünf angedachten Teilen zu hinterfragen und zu diskutieren. Wessen Interesse an unserem im Podcast erwähnten Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V.🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change🎧 #62+63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU🎧 #80 Digitale Exzellenz - Der Nutzen des EFQM Modells (1/5)📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Einleitung Organisationskultur steuern und Werte pflegen (4:10 Minute)Voraussetzungen für die Umsetzung von Veränderungen schaffen (16:09 Minute)

Auch im zweiten Teil des Podcast bilden die  Reorganisation bei Bayer und das Buch "Humanocracy" von Gary Hamel und Michele Zanini die Basis. Es handelt sich hierbei um einen geforderten radikalen Wandel in der Organisationsstruktur von Unternehmen. Zudem wird die These vertreten, dass traditionelle Bürokratien die Innovationskraft und das Potenzial von Mitarbeitern in Organisationen behindern. Im zweiten Teil des Podcast werden mit Heinrich Scharp u.a. die nachfolgenden Aspekte diskutiert:⁉️Grundprinzipien von Humanocracy:Autonomie: Mitarbeiter sollen mehr Entscheidungsbefugnis haben und selbstständig handeln können.Flexibilität: Unternehmen müssen sich schnell an veränderte Marktbedingungen anpassen können.Innovation: Kreativität und Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeiter stehen im Vordergrund.Leistungsorientierung: Fokus auf die Schaffung von Wert und nicht auf bürokratische Prozesse.⁉️Schritte zur Transformation:Reduzierung von Hierarchien: Flache Strukturen fördern Eigenverantwortung und schnellere Entscheidungen.Förderung von Experimenten: Mitarbeiter werden ermutigt, neue Ideen auszuprobieren und Risiken einzugehen.Kulturwandel: Schaffung eines Arbeitsumfelds, das Vertrauen, Transparenz und Zusammenarbeit fördert.Neudefinition von Führung: Führungskräfte sollen als Unterstützer und Mentoren agieren, nicht als Kontrolleure.⁉️Nutzen von Humanocracy:Höhere Mitarbeiterzufriedenheit und -engagement.Bessere Innovationsfähigkeit und Anpassung an den Wettbewerb.Effizientere Nutzung von Ressourcen durch die Reduktion von unnötigen Verwaltungsaufgaben.All diese Aspekte lohnt es sich mit Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #47 Managementgerede: Flache Hierarchien🎧 #64 Managementgerede: Im Silo kann es auch schön sein🎧 #62+63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!📖 Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (English Edition)📖 Beitrag Capital📖 DSO bei BayerKapitelmarker:Rahmenbedingungen für die Grundprinzipien der HumanocracyNotwendige Schritte zur Transformation (16:20 Minute)Eine attraktive Methodik für alle oder alter Wein in neuen Schläuchen? (28:40 Minute)

Große (globale) Herausforderungen und Veränderungen führen nicht nur Unternehmen vor Augen, dass darauf womöglich mit organisatorischen Anpassungen oder sogar disruptiven Veränderungen reagiert werden sollte. Doch welche Managementmethoden und -konzepte versprechen zielführende Strukturen und Ansätze, um diesen mannigfaltigen Herausforderungen begegnen zu können? Der „Markt“ an etablierten Methoden und Konzepten ist groß und neue Ansätze werden zumeist von Beratern und Hochschulen, oftmals auch als „alter Wein in neuen Schläuchen“, angepriesen.In diesem Zusammenhang lässt es natürlich aufhorchen, wenn ein Konzern wie Bayer ein Konzept bzw. Managementphilosophie aus den USA flächendeckend zur Reorganisation einsetzt. Grund genug, um dies im Podcast näher zu betrachten.Die Basis der Reorganisation bei Bayer bildet das Buch "Humanocracy" von Gary Hamel und Michele Zanini. Darin fordern sie einen radikalen Wandel in der Organisationsstruktur von Unternehmen und argumentieren, dass traditionelle Bürokratien die Innovationskraft und das Potenzial von Mitarbeitern behindern. Nachfolgend die wesentlichen Aspekte des Buches:Kritik an der BürokratieHumanocracy: Eine Alternative zur BürokratieGrundprinzipien von HumanocracySchritte zur TransformationNutzen von HumanocracyDas Buch „Humanocracy“ wird bei Bayer für Konzernchef Bill Anderson die Grundlage, um u.a. Führung neu zu definieren und „mehr Macht für Mitarbeiter“ als übergeordnetes Prinzip zu formulieren. Anderson hat für die Umsetzung bei Bayer einen Begriff geprägt: DSO (Dynamic Shared Ownership).  Im ersten Teil des Podcast werden mit Heinrich Scharp u.a. die nachfolgenden Aspekte diskutiert:⁉️Bürokratie wird als veraltet, ineffizient und hinderlich für Innovation dargestellt⁉️Unternehmen verschwenden durch Bürokratie menschliche Kreativität und Engagement⁉️Humanocracy stellt den Menschen ins Zentrum der Organisation⁉️Mitarbeiter sollen mehr Entscheidungsbefugnis haben und selbstständig handeln können⁉️Unternehmen müssen sich schnell an veränderte Marktbedingungen anpassen können⁉️Kreativität und Problemlösungsfähigkeiten der Mitarbeiter stehen im VordergrundAll diese Aspekte lohnt es sich mit Heinrich Scharp zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #47 Managementgerede: Flache Hierarchien🎧 #64 Managementgerede: Im Silo kann es auch schön sein📖 Humanocracy: Creating Organizations as Amazing as the People Inside Them (English Edition)📖 Beitrag Capital📖 DSO bei BayerKapitelmarker:Einleitung Kritik an der Bürokratie (11:55 Minute)Humanocracy: Eine Alternative zur Bürokratie (25:14 Minute)

Kann man das EFQM Modell als Ordnungsrahmen für die Digitalisierung (inkl. KI-Anwendung) nutzen? Mein Gast Jens Harde, Geschäftsführer der Weidemann GmbH in Korbach, sagt dazu ganz klar und deutlich: Ja!Er ist nicht nur ein "alter Gast und Bekannter" im Podcast, sondern zudem auch Mitbegründer des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. und Autor im Excellence Workbook (Link s.u.). Auf Basis seiner langjährigen Erfahrungen bietet sich für ihn das EFQM Modell sehr gut als begleitendes Konzept an, um Digitalisierung erfolgreich im Unternehmen einzuführen und zu implementieren. Wir diskutieren in diesem Zusammenhang einige Aspekte, die es in der aktuellen Folge zu besprechen gilt:⁉️Wie hilft das EFQM Modell bei der Digitalisierung? ⁉️Warum kann das EFQM Modell helfen?⁉️Welche Bedeutung hat die Definition von Zweck und Vision?⁉️Wie kann man relevante Interessengruppen identifizieren und ihre Bedürfnisse verstehen (insbesondere Kunden, Lieferanten und MA)?⁉️Was bedeutet das Verständnis von Ecosystem, eigenen Fähigkeiten und wichtigen Herausforderungen?⁉️ Steuerungssystem für die Leistungsfähigkeit der Organisation entwickeln und implementieren⁉️Warum ist eine entsprechende Strategie zu entwickeln?All diese Aspekte lohnen mit Jens Harde im ersten von insgesamt fünf angedachten Teilen zu hinterfragen und zu diskutieren. Der nächste Teil wird sich mit dem Themengebiet „Führung und Kultur“ beschäftigen.Wessen Interesse an unserem im Podcast erwähnten Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand🎧 #14+15 EFQM Modell – ILEP e.V.🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)🎧 #77 Eine andere Welt öffnet sich - KI in KMU📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Einleitung Zweck und Vision definieren (4:52 Minute)Interessengruppen identifizieren und ihre Bedürfnisse verstehen (14:10 Minute)Ecosystem, eigene Fähigkeiten und wichtige Herausforderungen verstehen(25:10 Minute)Steuerungssystem für die Leistungsfähigkeit der Organisation entwickeln und implementieren (27:20 Minute)

W. E. Deming ist sicherlich einer der wichtigsten Vordenker für exzellentes Management. Er beeinflusst über seinen Tod hinaus mit seinen Gedanken, Konzepten usw. bis heute namhafte Unternehmen wie z.B. Toyota. Deming hat eine Vielzahl an Aspekten guten und weniger guten Managements herausgearbeitet. Im aktuellen Podcast haben wir seine Managementregel 14b (D-R-14-b) "Übernehme Methoden und Verfahren anderer erst dann, wenn sämtliche Grundlagen und Voraussetzungen bekannt sind und verstanden werden" zum Thema gemacht. Er sagte hierzu sinngemäß:Beispielhaftes Verhalten allein lehrt nichts, wenn die Theorie dahinter nicht bekannt ist und verstanden wird. Was nicht verstanden wird, kann nicht verändert werden. Allein das Verständnis, gefolgt von der Überzeugung, das Richtige zu tun, und dem Entschluss zu handeln, wird die Dinge verändern.Man kann seine Regel und Aussage salopp mit "Kapieren statt Kopieren" zusammenfassen. Dies beinhaltet ein klares Verständnis der Ausgangslage in der eigenen Organisation und eine bewusste und zielorientierte Auswahl von Methoden und Verfahren. Und damit befinden wir uns wieder zu 100 % in den Themen Kultur, Change, Führung, Strukturen, KVP usw.Im Podcast behandeln wir daher die folgenden Fragestellungen: ⁉️Was bedeutet diese Regel für ein Unternehmen? ⁉️Was ist operativ zu tun, um diese Regel mit Leben zu füllen?⁉️Ist es womöglich schwierig diese Regel zu beherzigen, wenn es in Organisationen zu schnellen Lösungen kommen soll?All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln🎧 #54 + #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglich🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Einleitung Verlockung: Managementmoden und -methoden widerstehen?! (6:50 Minute)Die Bedeutung vom "Vierklang" und dem "Kapieren" (20:04 Minute)

Neuer Versuch, neues Glück?!In Folge „#70 HR-Gerede: Bei uns sind die Dinge anders!“ diskutierten Sabrina Breuer, Heinrich Scharp und der Moderator diesen von W. E. Deming benannten Stolperstein.Es gab viele Rückmeldungen von Geschäftsführungen und höheren Führungskräften, die den Aussagen des Moderators (also meinen Aussagen) zustimmten. Grund genug, dieses Thema noch einmal anzugehen.W. E. Deming ist sicherlich einer der wichtigsten Vordenker für exzellentes Management. Er beeinflusst über seinen Tod hinaus mit seinen Gedanken, Konzepten usw. bis heute namhafte Unternehmen wie z.B. Toyota. Deming hat eine Vielzahl an Aspekten guten und weniger guten Managements herausgearbeitet. Im aktuellen Podcast haben wir seinen „4. Stolperstein: Bei uns sind die Dinge anders!“ zum Thema gemacht. Er sagte hierzu sinngemäß:Wenn diese Aussage als Rechtfertigung für Passivität dient, erstickt sie jede Veränderung im Keim. Wenn die Erkenntnis jedoch als Begründung für den Entscheid verwendet wird, tatkräftig nach eigenen Lösungen für Probleme zu suchen, kann sie Verbesserungsprozesse auslösen.Die Aussage, bei uns sind die Dinge anders, kann in zweierlei Richtungen weisen. Die eine Richtung ist eine mögliche Ablehnung von Verbesserungen bzw. Veränderungen, die möglicherweise bei anderen Unternehmen zu sehr guten Lösungen und Erfolgen geführt haben. Die andere Richtung ist die, dass die bei anderen Unternehmen gesehenen und erlebten Lösungen sicherlich gut und richtig sind, aber eine strukturierte und konstruktive Anpassung an die eigene Organisation erfordern. Unabhängig von der Stoßrichtung der Aussage, befinden wir uns wieder zu 100 % in den Themen Kultur, Change, Führung, KVP usw.Im Podcast behandeln wir daher die folgenden Fragestellung: ⁉️Was steckt möglicherweise hinter so einer Aussage in einem Unternehmen? ⁉️In welche Richtung zeigt eine derartige Aussage, ist sie konstruktiv oder aber ablehnend gemeint?⁉️Ist es womöglich für manche Menschen schwierig, bei anderen Unternehmen, möglicherweise sogar aus anderen Branchen, auf anderen Kontinenten und anderer Größenordnung, gesehene und erlebte betriebliche Lösungen in die eigenen Strukturen zu übersetzen und damit eine Transformationleistung vorzunehmen?All diese Aspekte lohnt es sich nun erneut mit Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln🎧 #67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #70 HR-Gerede: Bei uns sind die Dinge anders!Kapitelmarker:Einleitung + Herausforderungen Kann der Transfer gelingen?! (7:14 Minute)Der Preis von Transformationen (20:00 Minute)

"KI lässt sich „erfolgreich“ nur mit unseren Beschäftigten implementieren, davon bin ich überzeugt!"Dies sagt mein Gast Jens Harde, Geschäftsführer der Weidemann GmbH in Korbach. Er ist nicht nur ein "alter Gast und Bekannter" im Podcast, sondern zudem auch Mitbegründer des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. und Autor im Excellence Workbook (Link s.u.). Erfolgreich KI im Unternehmen einzuführen und zu implementieren heißt für ihn  die Belegschaft abzuholen und mitzunehmen. Er hat in diesem Zusammenhang einige Botschaften, die es in der aktuellen Folge zu besprechen gilt:⁉️1. Botschaft: KI ist eigentlich nicht schwer!⁉️2. Botschaft: Sicher muss es sein!⁉️3. Botschaft: Es nicht zu machen ist keine Lösung!⁉️4. Botschaft: Lean vor KI gilt nicht!⁉️5. Botschaft: Sich austauschen und zu "netzwerken" hilft allen erfolgreich zu sein!⁉️6. Botschaft: Das Setzen von klaren Zielen auf dem Weg der Veränderung eines Unternehmens ist von größter Bedeutung!Zudem diskutieren wir die Frage, welche kulturellen und ethischen Rahmenbedingungen zu berücksichtigen sind und wie die Basis für Veränderungen geschaffen werden kann. All diese Aspekte lohnt es sich mit Jens Harde zu hinterfragen und zu diskutieren.Zudem machen wir auch etwas "Werbung" für eine gemeinsame Veranstaltung, "Praxisworkshop - Digitale Exzellenz" des Exzellenz Cluster Deutschland e.V. am 4. Dez. - 5. Dez. 2024 in Hildesheimwo wir den Faden des Gesprächs aufnehmen.Wessen Interesse an unserem neuen Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #1+2 Digitalisierung im Mittelstand🎧 #41+42 Fit(ness) Digital Change🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Einleitung Analoge Hausaufgaben sind Pflicht für KI?! (4:28 Minute)Experimentierkultur: Unternehmen vs. heimischer PC  (10:38 Minute)Rahmenbedingungen beachten (20:41 Minute)Umgang mit Rationalisierung (28:20 Minute)

Führungskräfte spielen eine bedeutende, weil entscheidende Rolle bei der Vorbereitung und dem Treffen von operativen Entscheidungen. Insbesondere bei vorliegenden Ungewissheiten ist es wichtig, dass Führungskräfte sich dessen bewusst sind und u.U. flexibel vorgehen. Als Basis für „gute“ Entscheidungen sollte zum einen eine strukturierte Vorgehensweise gewählt werden und zum anderen ein Einbezug relevanter Informationen und Perspektiven erfolgen. Nachfolgend eine Auswahl einiger Aspekte, die dabei helfen können:⁉️ Informationsbeschaffung und -analyse: Führungskräfte sollten relevante Daten sammeln und analysieren, um eine fundierte Entscheidungsbasis zu schaffen. ⁉️ Ziele und Prioritäten definieren: Führungskräfte sollten klar definieren, was die Entscheidung bewirken soll, und diese Ziele mit den strategischen Zielen des Unternehmens abgleichen.⁉️Ressourcenbewertung: Es ist wichtig zu verstehen, welche Ressourcen (Personal, Finanzen, Technologie usw.) zur Verfügung stehen. Dies hilft, realistische und umsetzbare Entscheidungen zu treffen.⁉️Risikoanalyse: Es sollten potenzielle Risiken identifiziert und mögliche Szenarien analysiert werden, um die Auswirkungen verschiedener Entscheidungen besser abschätzen zu können.⁉️Einbeziehung von relevanten Stakeholdern: Die regelmäßige Kommunikation  mit anderen Abteilungen, Teams, Lieferanten oder Kunden bringt oft wertvolle Einblicke und fördert die Akzeptanz der Entscheidung.⁉️Entwicklung von Entscheidungsoptionen: Mehrere Alternativen zu entwickeln und deren Vor- und Nachteile zu bewerten, erhöht die Wahrscheinlichkeit, eine effektive Entscheidung zu treffen.⁉️Simulation und Szenarioanalyse: Eine Simulation oder Szenarioanalyse kann helfen, die Auswirkungen der Entscheidung unter verschiedenen Bedingungen zu testen.⁉️Festlegung von KPIs oder Zielzuständen zur Erfolgskontrolle: Um den Erfolg der Entscheidung zu messen, sollten konkrete KPIs oder Zielzustände festgelegt werden, die regelmäßig überprüft werden.⁉️Iteratives Vorgehen und kleine Schritte (agiles Arbeiten): Bei großen Unsicherheiten ist es oft sinnvoll, Entscheidungen in kleinen Schritten zu treffen, anstatt eine große, langfristige Entscheidung zu fällen. Die Arbeit in kurzen Zyklen ermöglicht es, regelmäßig und flexibel auf neue Informationen zu reagieren und Anpassungen vorzunehmen.⁉️Flexibilität und alternative Pfade einplanen: Führungskräfte sollten operative Pläne so gestalten, dass sie flexibel bleiben und alternative Handlungsoptionen beinhalten. Dies könnte z. B. bedeuten, dass bestimmte Ressourcen oder Budgets zurückgehalten werden, um bei Bedarf schnell umzusteuern.⁉️Fehlertoleranz und „Lernen aus Fehlern“ fördern: Gerade in unsicheren Umfeldern ist es wichtig, eine Kultur zu schaffen, in der Fehler akzeptiert werden und aus ihnen gelernt wird, was zukünftig die Flexibilität fördert. All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #74 Managementgerede: Schnelle Entscheidungen - Quick fix als Stolperstein?!🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heutzutage noch Spaß machen?Kapitelmarker:Einleitung Was braucht es für gute Entscheidungen? (2:15 Minute)Experimentierkultur vs. Detailwissen (6:30 Minute)Einfluss der Unternehmenskultur (21:40 Minute)

Anfang 2023 war Martin Kugelmann schon einmal als Gast im Podcast zu hören (#45+46, Link s.u.). Damals sprachen wir über seine Rolle und die Aufgaben als Geschäftsführer, um ein Unternehmen (Spherea GmbH) nachweislich in Richtung "Exzellenz" zu führen. Im aktuellen Podcast ist er nicht nur als Geschäftsführer von Spherea zu hören, sondern auch als 1. Vorsitzender des Exzellenz Cluster Deutschland e.V.Im Podcast sprechen wir über seine Wünsche, Vorgehensweisen und Erwartungen, um Unternehmen im Austausch mit anderen Unternehmen und Fachexperten in Richtung "exzellente Leistungen" zu bewegen. Es gilt Organisationen und Menschen auf Augenhöhe zu vernetzen, um sich gegenseitig zu inspirieren und dadurch jeden Tag ein Stück besser werden zu lassen.  Martin Kugelmann teilt auch diesmal wieder seine langjährigen Erfahrungen und Lerneffekte. Zudem betreibt er auch in seinem eigenen Podcast „Kompetenz & Excellenz – durch Führung überzeugen“ und ist mit dem Praxisbeispiel „Spherea“ auch Autor im Excellence Workbook. Wessen Interesse an unserem neuen Verein geweckt wurde, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.Ich wünsche allen viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.Ralf NeuhausShownotes:🎧 #45+46 Der Weg vom Carve-Out zu Excellence mit 5-Sternen🎧 #73 Exzellenz Cluster (Sonderfolge)📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020🎧 Kompetenz & Exzellenz - durch Führung überzeugen (Podcast Martin Kugelmann)

W. E. Deming sah „Quick fix“, d.h. schnelle Entscheidungen und Lösungen im Management, schon vor einigen Jahrzehnten als einen eklatanten Stolperstein an. Ein “Quick Fix”, wie es häufig in Organisationen verwendet wird, widersprach Demings Philosophie.Deming argumentierte, dass es keine “schnellen Lösungen” für zumeist tiefgreifende Probleme in einer Organisation gebe. Stattdessen betonte er langfristige und systemische Verbesserungen. „Quick fix“ bringen sowohl Vor- als auch Nachteile für Organisationen, Führungskräfte und die Beschäftigten mit sich, die je nach Situation variieren können:Vorteile:⁉️ Schnelle Entscheidungen sparen Zeit und helfen, Projekte und Aufgaben ohne Verzögerungen voranzutreiben.⁉️Unternehmen, die schnell handeln, können Marktchancen nutzen, bevor die Wettbewerber reagieren.⁉️Ein schnelles Reagieren auf Veränderungen im Markt oder innerhalb des Unternehmens ermöglicht eine umgehende Anpassung.Nachteile:⁉️Schnelle Entscheidungen können auf unvollständigen Informationen basieren, was die Wahrscheinlichkeit von Fehlentscheidungen erhöht.⁉️ Eilige Entscheidungen lassen oft wenig Raum für die Konsultation von internen oder externen Experten oder für die Berücksichtigung von Team-Feedback.⁉️Kurzfristige Entscheidungen, die ohne ausreichende Analyse getroffen werden, können negative langfristige Folgen haben.⁉️Ein ständiger Druck zu schnellen Entscheidungen kann die betroffenen Mitarbeiter/-innen belasten und zu Unzufriedenheit führen.⁉️Schnelle Entscheidungen lösen Herausforderungen oftmals nur oberflächlich und kommen nicht zur Wurzel des Problems.Insgesamt hängt die Qualität einer schnellen Entscheidung stark von der Situation und der Verfügbarkeit verlässlicher Informationen ab. Führungskräfte sollten in ihrem Handeln einige wesentliche Prinzipien beachten, um sowohl das Team als auch das Unternehmen erfolgreich zu führen. Dazu gehören u.a. Kommunikationsstärke, Entscheidungsfreude, Delegation, Vertrauen und Anpassungsfähigkeit.Führungskräfte sollten ein ausgewogenes Verhältnis zwischen Schnelligkeit und Bedachtsamkeit, sowie Offenheit und Entschlossenheit entwickeln. Sie sind Wegweiser und Unterstützer, die das Beste aus ihren Teams herausholen, indem sie eine Kultur des Vertrauens und der Zielorientierung schaffen.Wenn Führungskräfte unter Zeitdruck schnell handeln müssen, ist es entscheidend, einen Ansatz zu wählen, um sowohl effektive als auch verantwortungsvolle Entscheidungen zu treffen. Nachfolgend einige Aspekte, wie Führungskräfte in solchen Situationen vorgehen können:Prioritäten setzenKerninformationen sammelnVertrauen in ExpertiseEntscheidungen klar kommunizierenRisiken abwägenSofortiges Feedback und AnpassungRuhig bleibenVerantwortung übernehmenWenn es tatsächlich mal schnell gehen muss, sollten Führungskräfte fokussiert und klar agieren, ohne dabei die Risiken und Konsequenzen aus den Augen zu verlieren. All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #32 + 33 Demings’ 14 Management-Regeln🎧 #3 Wie reif ist Ihre Organisation? Von Bananengrün bis Braun ist alles möglichKapitelmarker:Einleitung Quick fix versus Geisteshaltung/Kultur (8:01 Minute)Das System und seine Rahmenbedingungen (11:30 Minute)Geduld, Erfahrung und Experimente können hilfreich sein (25:20 Minute)

Das Exzellenz Cluster Deutschland e.V. ist nun gegründet und dies ist eine "Sonderfolge" im Podcast wert. Als Exzellenz Cluster Deutschland e.V. wollen wir Organisationen und Menschen auf Augenhöhe vernetzen, um uns gegenseitig zu inspirieren, wie wir jeden Tag ein Stück besser werden können und dies ohne irgendwelche Gewinnabsichten von Seiten des Vereins. Daher freuen wir uns, dass das Finanzamt unsere Gemeinnützigkeit bestätigt hat. Dies bedeutet, dass unsere Mitgliedsbeiträge steuerlich abgesetzt werden können.Wer mehr Interesse an unserem neuen Verein hat, findet alles unter Exzellenz Cluster Deutschland e.V. Dort kann man Kontakt mit uns aufnehmen oder sich auch gerne als Mitglied registrieren.GrußRalf Neuhaus

Im zweiten Teil des Podcast mit den Herren Sebastian Kapp und Heinrich Scharp dreht sich weiterhin alles um das Thema Incentivierung und die betrieblichen Rahmenbedingungen.  Wir behandeln in diesem Zusammenhang u.a. folgende Themen- und Fragestellungen: ⁉️Wie kann ein „Gegeneinander“ im Unternehmen vermieden werden? ⁉️Sind Prämien ein "Motivator"?⁉️Wird "Druck" erzeugt und wie ist er zu vermeiden?⁉️Rückmeldung und Wertschätzung⁉️Kann eine Verbesserungs-/Veränderungs-/Leistungskultur entstehen?⁉️Regeln die Kollegen/-innen den Umgang mit „Leistungsunwilligen“?⁉️Verständnis für den „Vierklang“ Kann man diesen Themen mit einem ganzheitlichen System begegnen und sich davon Besserung versprechen? Die MCS-Vergütungssoftware der Fa. moconsys tritt an, um das Gegenteil zu beweisen. Gemeinsam mit der Vertriebsgesellschaft AllWin GmbH & Co. KG arbeitet das Team tagtäglich daran mit Hilfe einer smarten Vergütungssoftware die Beschäftigten am Mehrerfolg eines Unternehmens zu beteiligen und dabei die Beteiligung zudem transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Das angestrebte Ergebnis sind intrinsisch motivierte, leistungsbereite und wertgeschätzte Beschäftigte, eine effiziente Teamarbeit sowie eine positive Unternehmensentwicklung. Die Beschäftigten verstehen in diesem Zusammenhang, dass Ihre Handlungen und Mehrleistungen einen direkten Einfluss auf eine zusätzliche, monatliche und monetäre Incentivierung haben. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf Neuhaus  Links: 🎧 #67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?! 🎧 #64 Managementgerede: Im Silo kann es auch schön sein 🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!🎧 #71 Incentivierung mit System (1/2)  Kapitelmarker:Wahrnehmung und Wertschätzung - Die Rolle der Kultur Unmut beim „Kampf“ um die Prämie? (3:45 Minute)Prozessuale Abhängigkeiten (6:16 Minute)Exemplarischer Projektablauf (10:40 Minute)Der „Vierklang“ (17:29 Minute)

Silodenken, Intransparenz, ineffizienter Umgang mit Ressourcen, Desinteresse am Kunden, ausbaufähige Kommunikation, kein Verständnis für strategische Entscheidung, mangelnde Führung usw.? Dies sind Themen, die sicherlich jedes Unternehmen in unterschiedlich starken Ausprägungen kennt. Kann man diesen Themen mit einem ganzheitlichen System begegnen und sich davon Besserung versprechen?Dies mag für viele Menschen paradox klingen. Die MCS-Vergütungssoftware der Fa. moconsys tritt an, um das Gegenteil zu beweisen. Gemeinsam mit der Vertriebsgesellschaft AllWin GmbH & Co. KG arbeitet das Team tagtäglich daran mit Hilfe einer smarten Vergütungssoftware die Beschäftigten am Mehrerfolg eines Unternehmens zu beteiligen und dabei die Beteiligung zudem transparent und nachvollziehbar zu gestalten. Das angestrebte Ergebnis sind intrinsisch motivierte, leistungsbereite und wertgeschätzte Beschäftigte, eine effiziente Teamarbeit sowie eine positive Unternehmensentwicklung. Die Beschäftigten verstehen in diesem Zusammenhang, dass Ihre Handlungen und Mehrleistungen einen direkten Einfluss auf eine zusätzliche, monatliche und monetäre Incentivierung haben. Im ersten Teil des Podcast behandeln wir u.a. folgende Themen- und Fragestellungen: ⁉️Wie kann Incentivierung in einem Unternehmen erfolgen? ⁉️Sind Prämien ein "Motivator"?⁉️Kann die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit am Unternehmenserfolg gelingen?⁉️Prozess- vs. Abteilungsdenken als Hürde?!⁉️Incentivierung ohne ein "gutes" Kennzahlensystem⁉️Verständnis für Kennzahlen und KausalitätenIn der aktuellen Folge des Podcast diskutiert Sebastian Kapp mit Heinrich Scharp und mir eine Vielzahl an entsprechenden betrieblichen Herausforderungen. Zudem stellt Herr Kapp die Ansätze und Wirkweisen des Systems und der Software vor und erläutert wie insbesondere KMUs von den Vorteilen profitieren können. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!🎧 #64 Managementgerede: Im Silo kann es auch schön sein🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!Kapitelmarker:Einleitung + Vorstellung Wie kann der Einstieg in die Thematik erfolgen? (3:13 Minute)Kausalitäten zwischen Ergebnissen und Handlungen (9:55 Minute)Silo-Denken als Hindernis?! (14:52 Minute)Prämien als Motivation?! (25:07 Minute)

W. E. Deming ist sicherlich einer der wichtigsten Vordenker für exzellentes Management. Er beeinflusst über seinen Tod hinaus mit seinen Gedanken, Konzepten usw. bis heute namhafte Unternehmen wie z.B. Toyota. Deming hat eine Vielzahl an Aspekten guten und weniger guten Managements herausgearbeitet. Im aktuellen Podcast haben wir seinen „4. Stolperstein: Bei uns sind die Dinge anders!“ zum Thema gemacht. Er sagte hierzu sinngemäß:Wenn diese Aussage als Rechtfertigung für Passivität dient, erstickt sie jede Veränderung im Keim. Wenn die Erkenntnis jedoch als Begründung für den Entscheid verwendet wird, tatkräftig nach eigenen Lösungen für Probleme zu suchen, kann sie Verbesserungsprozesse auslösen.Die Aussage, bei uns sind die Dinge anders, kann in zweierlei Richtungen weisen. Die eine Richtung ist eine mögliche Ablehnung von Verbesserungen bzw. Veränderungen, die möglicherweise bei anderen Unternehmen zu sehr guten Lösungen und Erfolgen geführt haben. Die andere Richtung ist die, dass die bei anderen Unternehmen gesehenen und erlebten Lösungen sicherlich gut und richtig sind, aber eine strukturierte und konstruktive Anpassung an die eigene Organisation erfordern. Unabhängig von der Stoßrichtung der Aussage, befinden wir uns wieder zu 100 % in den Themen Kultur, Change, Führung, KVP usw.Im Podcast behandeln wir daher die folgenden Fragestellung: ⁉️Was steckt möglicherweise hinter so einer Aussage in einem Unternehmen? ⁉️In welche Richtung zeigt eine derartige Aussage, ist sie konstruktiv oder aber ablehnend gemeint?⁉️Ist es womöglich für manche Menschen schwierig, bei anderen Unternehmen, möglicherweise sogar aus anderen Branchen, auf anderen Kontinenten und anderer Größenordnung, gesehene und erlebte betriebliche Lösungen in die eigenen Strukturen zu übersetzen und damit eine Transformationleistung vorzunehmen?All diese Aspekte lohnt es sich wieder mit Sabrina Breuer und Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #32 + #33 Demings’ 14 Management-Regeln🎧 #67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?🎧 #62 + #63 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?!Kapitelmarker:Einleitung + Herausforderungen Lernen durch Unternehmensbesuche und -netzwerke (11:48 Minute)Transferleistung?! Wie sieht die aus? (28:50 Minute)

Welche Herausforderungen und Chancen gibt es im Umgang mit der Generation Z? Während im ersten Teil die "Merkmale" der Gen Z und einige diesbezügliche Erhebungsergebnisse besprochen wurden, widmet sich der 2. Teil dem, was Unternehmen tun können, um "Passung" zwischen Arbeitsalltag und Gen Z erzeugen zu können.Dies konnte ich im Podcast mit meinem Gesprächspartner Prof. Dr. Erwin Hoffmann diskutieren, der vor 3 Jahren schon einmal Gast im Podcast war (Folgen 7+ 8: Führungskräfte müssen Menschen mögen). Das Gespräch bereichert damit die vorhergehenden Folgen zum Schwerpunkt „Kultur“.Unternehmen stehen zwar vor einer Reihe von Herausforderungen, wenn es darum geht, die Generation Z zu verstehen und in die Organisation einzubinden, aber es bieten sich auch Möglichkeiten, die im Sinne "guten Managements" ohnehin realisiert sein sollten:⁉️ Die Generation Z legt großen Wert auf "Sinn und Zweck" der Arbeit. Eine entsprechend formulierte und gelebte Mission, Werte, Purpose usw. sollten ohnehin in den Unternehmen vorhanden sein. ⁉️ Im Sinne der Weiterentwicklung des Personals sollten Führungskräfte ihren Geführten regelmäßig, nicht jährlich, konstruktives Feedback geben. Die Gen Z erwartet Feedback ⁉️Die Gen Z möchte gerne in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. Dies kann z.B. im Rahmen einer KVP-/Kaizen-Struktur-Kultur erfolgen. Nahezu alle Managementsysteme empfehlen bzw. verlangen dies ohnehin.⁉️ Starre Führungsstile werden als weniger attraktiv wahrgenommen. Ein kooperativer Führungsstil kann helfen, einige Wünsche und Erwartungen zu erfüllen.Diese Herausforderungen erfordern von Unternehmen eine zielgerichtete Herangehensweise, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Generation Z zu erfüllen und sie als und Mitarbeiter/-innen zu gewinnen und zu halten.Diese Aspekte konnte ich mit Prof. Dr. Erwin Hoffmann diskutieren und reflektieren.Er ist Studiendekan für Wirtschaftspsychologie (berufsbegleitend) an der Hochschule Fresenius in Düsseldorf und daneben als Coach, Berater und Managementtrainer tätig. Der ehemalige Offizier der Bundeswehr hat nach seinen Studienabschlüssen als Sozialwissenschaftler und Historiker und verschiedenen beruflichen Stationen vierzehn Jahre lang als leitender Personal- und Organisationsentwickler für eine mittelständische Beratungsgesellschaft gearbeitet.  Seit 2014 lehrt und forscht er hauptberuflich an der Hochschule Fresenius mit Schwerpunkten in der Organisations- und Personalentwicklung und im Bereich der Mitarbeiterführung.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #7+8 Führung: Führungskräfte müssen Menschen mögen🎧 #65 Ausgezeichnete Arbeitskultur im KMU  - Einstieg und Auszeichnung🎧 #67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!🎧 #68 Da sind sie nun…die Generation Z in Organisationen 1/2Kapitelmarker:Was können Unternehmen sinnvolles tun?Nutzung von KVP, Leitlinien usw. (7:37 Minute)Was kann man Unternehmen mitgeben? (16:30 Minute)

Welche Herausforderungen und Chancen gibt es im Umgang mit der Generation Z? Dies konnte ich im aktuellen Podcast mit meinem Gesprächspartner Prof. Dr. Erwin Hoffmann diskutieren, der vor 3 Jahren schon einmal Gast im Podcast war (Folgen 7+ 8: Führungskräfte müssen Menschen mögen). Das Gespräch bereichert damit die vorhergehenden Folgen zum Schwerpunkt „Kultur“.Ausgangspunkt des Gesprächs ist sein Zeitschriftenbeitrag mit dem Titel „Wiedereinsetzung der Wehrpflicht? Mit welchen Wehrpflichtigen denn? Eine zukünftige Wehrpflicht?“. Auch wenn der Beitrag die sich ergebenden Herausforderungen und Fragestellungen für die Bundeswehr behandelt, so können diese Aspekte auch in weiten Teilen auf Unternehmen übertragen werden.Unternehmen stehen vor einer Reihe von Herausforderungen, wenn es darum geht, die Generation Z zu verstehen und in die Organisation einzubinden:⁉️ Die Generation Z legt großen Wert auf flexible Arbeitszeiten, was eine Anpassung der Arbeitszeitmodelle notwendig machen kann, um attraktiv zu bleiben.⁉️ Die Möglichkeit im Home-Office und „von überall“ zu arbeiten wird als sehr bedeutsam betrachtet. ⁉️ Es besteht der Wunsch nach „schnellen“ Aufstiegsmöglichkeiten und beruflicher Weiterentwicklung, wodurch Unternehmen Karrierepfade und Weiterbildungsmöglichkeiten aufzeigen sollten.⁉️ Die Generation Z ist stark an Nachhaltigkeit und ethischen Geschäftspraktiken interessiert, weshalb Umweltfreundlichkeit und soziale Verantwortung in den Fokus rücken.⁉️ Ehrlichkeit und Transparenz sind für die Generation Z wichtig, was somit u.a. auch die Geschäftspraktiken, Informations- und Kommunikationsflüsse betrifft.⁉️ Es wird regelmäßiges Feedback erwartet und man möchte in Entscheidungsprozesse eingebunden werden. ⁉️ Hierarchische Strukturen und starre Führungsstile werden als weniger attraktiv wahrgenommen.⁉️ Es wird eine offene und integrative Kultur erwünscht.Diese Herausforderungen erfordern von Unternehmen eine zielgerichtete Herangehensweise, um die Bedürfnisse und Erwartungen der Generation Z zu erfüllen und sie als und Mitarbeiter/-innen zu gewinnen und zu halten.Diese Aspekte konnte ich mit Prof. Dr. Erwin Hoffmann diskutieren und reflektieren.Er ist Studiendekan für Wirtschaftspsychologie (berufsbegleitend) an der Hochschule Fresenius in Düsseldorf und daneben als Coach, Berater und Managementtrainer tätig. Der ehemalige Offizier der Bundeswehr hat nach seinen Studienabschlüssen als Sozialwissenschaftler und Historiker und verschiedenen beruflichen Stationen vierzehn Jahre lang als leitender Personal- und Organisationsentwickler für eine mittelständische Beratungsgesellschaft gearbeitet. Er ist seit 2000 als Hochschuldozent an verschiedenen Hochschulen tätig. Seit 2014 lehrt und forscht er hauptberuflich an der Hochschule Fresenius mit Schwerpunkten in der Organisations- und Personalentwicklung und im Bereich der Mitarbeiterführung.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #7+8 Führung: Führungskräfte müssen Menschen mögen🎧 #65 Ausgezeichnete Arbeitskultur im KMU  - Einstieg und Auszeichnung🎧 #67 HR-Gerede: Kultur? Was nicht passt, muss "einfach" passend gemacht werden?!Kapitelmarker:Vorstellung und EinleitungKurzvorstellung des Beitrags - Bedeutung für Bundeswehr und Unternehmen (2:11 Minute)Was beinhalten die Generationen Z und A? (7:08 Minute)Ansprüche der Gen Z - Herausforderungen für Organisationen? (8:50 Minute)

Klar, die Kultur in Organisationen ist wichtig. Welche streben wir denn an? Und dann? Wie nähert man sich einer Gestaltung der Unternehmenskultur? Kann man Unternehmenskultur(en) zielgerichtet gestalten?Ja, man kann die Unternehmenskultur gestalten. Unternehmenskultur bezieht sich auf die gemeinsamen Werte, Normen, Verhaltensweisen und Einstellungen, die in einem Unternehmen vorherrschen. Hier sind einige Aspekte, die man bei der Ausgestaltung der  Unternehmenskultur beachten sollte:⁉️ Führungskräfte als Vorbilder⁉️ Klare Vision und Werte⁉️ Einstellung und Onboarding⁉️ Mitarbeiterbeteiligung und Feedback⁉️ Anerkennung und Belohnung⁉️ Schulung und Entwicklung⁉️ Arbeitsumfeld und RessourcenDurch diese und weitere Aspekte kann die Unternehmenskultur aktiv gestaltet werden. Doch es gibt noch mehr zu tun.Der Umgang mit unterschiedlichen Kulturen in verschiedenen Abteilungen innerhalb eines Unternehmens erfordert eine sorgfältige und strategische Herangehensweise. Hier sind einige Schritte, die dabei helfen können:⁉️ Kulturelle Bestandsaufnahme⁉️ Gemeinsame Werte definieren⁉️ Kommunikation fördern⁉️ Führungskräfte schulen⁉️ Best Practices teilen⁉️ Ein gemeinsames Ziel fördern⁉️ Flexibilität und Unterschiede bewahren⁉️ Feedback und AnpassungDurch diese Ansätze können Sie die verschiedenen Kulturen in den Abteilungen harmonisieren und gleichzeitig die einzigartigen Stärken und Eigenschaften jeder Abteilung respektieren und nutzen.All diese Aspekte lohnt es sich mit Sabrina Breuer und Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?🎧 #65 Ausgezeichnete Arbeitskultur im KMU🎧 #62 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?! 📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020📖 Work Rules!: Wie Google die Art und Weise, wie wir leben und arbeiten, verändertKapitelmarker:Einleitung Wer ist verantwortlich und zuständig für Kultur?  (8:05 Minute)Good- and Bad-Practice (22:42 Minute)Abschluss (40:25 Minute)

Im zweiten Teil der Podcast Folge geht es weiter mit dem Thema „Veränderung der Arbeitskultur“ in einem KMU und den dabei gemachten Erfahrungen und gewählten Vorgehensweisen. Gesprächspartnerin ist Britta Worbs. Sie ist Nachfolgerin im Familienunternehmen, 29 Jahre alt, hat Betriebswirtschaftslehre und HR studiert und ist seit über 10 Jahren im Familienunternehmen tätig. Seit drei Jahren agiert sie als Geschäftsführerin bei AAC Kabelbearbeitungssysteme GmbH, die alles rund um die Kabelbearbeitung vertreibt. Im Familienunternehmen ist sie aktuell vor allem für die Themen Personal und Qualitätsmanagement verantwortlich. Frau Worbs ist davon überzeugt, dass ein Arbeitsplatz mehr sein kann als nur ein Ort, an dem man Geld verdient. Um dies zu erreichen, setzt sie sich für eine wertschätzende Kommunikations- und Feedback-Kultur ein und dafür, dass ein gesundes Arbeitsumfeld geschaffen wird, in dem „Wohlbefinden“ im Mittelpunkt stehen. Sie möchte eine positive Veränderung in der Arbeitswelt bewirken und einen Beitrag zur Schaffung einer gesunden und erfüllenden Arbeitskultur leisten.Ihr Unternehmen hat nicht nur eine Auszeichnung für die bisher erreichten Veränderungen der Unternehmenskultur erhalten, sondern sie kann nun auch etwas von dem ernten, was sie gesät hat. In der aktuellen Folge werden u.a. die folgenden Themen bzw. Fragen behandelt:⁉️ Wie macht sich der Nutzen der veränderten Arbeitskultur bemerkbar?⁉️ Was hat es mit dem New Work-Ansatz auf sich?⁉️ Welche Bedeutung hat die Kultur im Unternehmen für die junge Generation?⁉️ Was sind die nächsten Schritte im Unternehmen?⁉️ Welche Hinweise und Erfahrungen sind für andere Organisationen hilfreich?⁉️ Welche Bedeutung haben die Elemente des "Vierklangs"?All diese Aspekte lohnt es sich mit Britta Worbs zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #50 HR-Excellence: Ein Managementsystem für die Personalarbeit?🎧 #56 Mit Lean Methoden in Richtung Excellence - Der Start eines KMU🎧 #27 Fehlerkultur als Gamechanger in einem KMU🎧 #65 Ausgezeichnete Arbeitskultur im KMU (1/2)Kapitelmarker:New Work - Reine Lehre?Erzielte Erfolge (4:13 Minute)Die nächsten Schritte, was steht an? (10:26 Minute)Der Vierklang (14:15 Minute)

Die aktuelle Podcast Folge widmet sich dem Thema „Veränderung der Arbeitskultur“ in einem KMU und den dabei gemachten Erfahrungen und gewählten Vorgehensweisen. Gesprächspartnerin ist Britta Worbs. Sie ist Nachfolgerin im Familienunternehmen, 29 Jahre alt, hat Betriebswirtschaftslehre und HR studiert und ist seit über 10 Jahren im Familienunternehmen tätig. Seit drei Jahren agiert sie als Geschäftsführerin bei AAC Kabelbearbeitungssysteme GmbH, die alles rund um die Kabelbearbeitung vertreibt. Im Familienunternehmen ist sie aktuell vor allem für die Themen Personal und Qualitätsmanagement verantwortlich. Frau Worbs ist davon überzeugt, dass ein Arbeitsplatz mehr sein kann als nur ein Ort, an dem man Geld verdient. Um dies zu erreichen, setzt sie sich für eine wertschätzende Kommunikations- und Feedback-Kultur ein und dafür, dass ein gesundes Arbeitsumfeld geschaffen wird, in dem „Wohlbefinden“ im Mittelpunkt stehen. Sie möchte eine positive Veränderung in der Arbeitswelt bewirken und einen Beitrag zur Schaffung einer gesunden und erfüllenden Arbeitskultur leisten.Ihr Unternehmen hat eine Auszeichnung für die bisher erreichten Veränderungen der Unternehmenskultur erhalten. Grund genug, um sich mit Britta Worbs u.a. über die folgenden Themen zu unterhalten:⁉️ Wie erfolgte die Identifizierung der zu verändernden Themenfelder?⁉️ Welche Bedeutung hatte die Kultur im Unternehmen und welche hat sie heute?⁉️ Was wurde getan und welche Erfahrungen wurden auf dem Weg der Veränderung gesammelt?⁉️ Welche Anforderungen mussten erfüllt werden, um das Zertifikat für wegweisende Unternehmenskultur zu erhalten?⁉️ Was ist der Nutzen des eingeschlagenen Weges?⁉️ Warum wurde der Veränderungsprozess mit dem "schwierigen" Themen Kultur gestartet?All diese Aspekte lohnt es sich mit Britta Worbs zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #50 HR-Excellence: Ein Managementsystem für die Personalarbeit?🎧 #56 Mit Lean Methoden in Richtung Excellence - Der Start eines KMU🎧 #27 Fehlerkultur als Gamechanger in einem KMUKapitelmarker:Einleitung und VorstellungWarum mit "Kultur" starten? (8:18 Minute)Die ersten Schritte (12:35 Minute)Wie geht es weiter mit Blick auf den Reifegrad? (20:05 Minute)Die Auszeichnung (22:57 Minute)

Schnittstellen, Nahtstellen oder Interdependenzen zwischen Abteilungen und Hierarchien sind die Punkte, an denen die Prozesse, unabhängig davon, ob Informationen und/oder Materialien „fließen“, einer Abteilung mit denen einer anderen Abteilung oder Hierarchie in einer Organisation interagieren. Die Güte dieser Schnittstellen können die Zusammenarbeit, die Kommunikation, den Materialfluss usw. zwischen Abteilungen durchaus erschweren und die Effizienz und Effektivität der gesamten Organisation beeinflussen.Das Auftreten von Problemen an den Schnittstellen zwischen Abteilungen kann verschiedene Auswirkungen haben, darunter:⁉️ Kommunikationsprobleme: Missverständnisse oder unzureichende Kommunikation zwischen den Abteilungen können zu Fehlinterpretationen, Verzögerungen oder sogar zum Scheitern von Projekten führen.⁉️ Informationsverlust: Wenn Informationen nicht effektiv zwischen den Abteilungen ausgetauscht werden, können wichtige Daten verloren gehen oder nicht rechtzeitig weitergegeben werden, was zu ineffizienten Arbeitsabläufen führt.⁉️ Konflikte um Ressourcen: Unklare Zuständigkeiten oder Konkurrenz um Ressourcen zwischen Abteilungen können zu Spannungen und Konflikten führen, die die Zusammenarbeit beeinträchtigen.⁉️ Ineffizienz und Verzögerungen: Wenn Prozesse oder Entscheidungen an den Schnittstellen nicht reibungslos ablaufen, können Verzögerungen und ineffiziente Arbeitsabläufe die Folge sein.⁉️Mangelnde Integration: Wenn die Systeme, Prozesse oder Arbeitsmethoden der Abteilungen nicht gut aufeinander abgestimmt sind, kann dies zu einer mangelnden Integration führen, was die Leistung und den Erfolg der Organisation beeinträchtigt.Um Probleme an den Schnittstellen zwischen Abteilungen zu adressieren, können Führungskräfte u.a.:1. Kommunikation fördern, d.h. eine offene und transparente Kommunikationskultur etablieren, die den Informationsaustausch zwischen Abteilungen erleichtert.2. Klarheit schaffen, indem Zuständigkeiten, Rollen und Verantwortlichkeiten definiert werden, um Missverständnisse zu vermeiden und Konflikte zu minimieren.3. Zusammenarbeit fördern, d.h. Anreize schaffen, die Zusammenarbeit und den Teamgeist zwischen Abteilungen zu fördern, und Möglichkeiten für gemeinsame Projekte und Initiativen schaffen.4. Prozesse optimieren, wie z.B. Prozesse über Abteilungsgrenzen hinweg analysieren und optimieren, um Probleme zu identifizieren und die Effizienz zu verbessern.5. Konfliktmanagement fördern indem Konfliktfähigkeiten entwickelt und Konflikte zwischen Abteilungen konstruktiv angegangen werden, um die Zusammenarbeit zu stärken.Wenn Organisationen zielgerichtet Maßnahmen ergreifen, können diese dazu beitragen, Probleme an den Schnittstellen zwischen Abteilungen und Hierarchieebenen zu minimieren und zu verbessern, wodurch letztendlich auch die Effektivität der gesamten Organisation verbessert werden kann.All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?🎧 #44 Organisationen verstehen - Der Kontext der Organisation Kapitelmarker:Einleitung und "Wo steht unser Prozessmanagement?"Schnittstellenmanagement und die Kultur (16:58 Minute)Schlummernde Potenziale (32:19 Minute)

Im zweiten Teil des Gesprächs mit Sabrina Breuer geht es beim Thema Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) um die Fragestellung, was vor dessen Implementierung beachtet werden sollte.Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein Konzept, bei dem  Beschäftigte kontinuierlich nach Möglichkeiten suchen, z.B. Prozesse, Produkte Dienstleistungen usw. zu verbessern. Es ist darauf ausgerichtet, ineffiziente Abläufe zu identifizieren, Probleme zu lösen, Störgrößen und Ärgernisse zu minimieren und Verbesserungen in kleinen kontinuierlichen Schritten voranzutreiben. Der KVP basiert auf der Idee, dass kleine, kontinuierliche Verbesserungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Veränderungen und Effizienzsteigerungen führen können. Dies benötigt aber auch eine Kultur des ständigen Lernens, der Offenheit für Veränderungen und der Zusammenarbeit möglichst vieler Personen in der Organisation, um das Unternehmen zu verbessern.Wir besprechen eine Vielzahl an Aspekten, die im Vorfeld der Implementierung beachtet werden sollten oder müssen:⁉️ Der KVP wird nicht immer mit "offenen Armen" empfangen, d.h. es gibt Widerstände mit denen umgegangen werden muss.⁉️ Der Unterschied zwischen Verbesserungshinweis und -vorschlag sollte im Vorfeld der KVP-Einführung geklärt werden.⁉️ Die Festlegung klarer Ziele und Themenfelder für den KVP, wie z.B. Qualität, Kosten, Durchlaufzeit, Arbeitssicherheit usw., die zur Gesamtstrategie des Unternehmens passen und messbar sind, ist immanent wichtig.⁉️ Offene Kommunikation und Feedback sind entscheidend, um den KVP erfolgreich umzusetzen. Ein offenes Umfeld fördert den Ideenaustausch und die kontinuierliche Verbesserung.⁉️ Der KVP ist ein sich ständig entwickelnder Prozess. Daher ist dieser regelmäßig zu überwachen, zu bewerten und bei Bedarf sind Anpassungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass er effektiv bleibt.Um diese & weitere Aspekte aus der Praxis aufzugreifen, besprechen wir im Podcast die sich bietenden möglichen Vorgehensweisen und Hürden der Umsetzung.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.Ralf Neuhaus Shownotes:🎧 Podcast #54 + 55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen🎧 Podcast #62 HR-Excellence: Einfach mal mit KVP starten?! (1/2)📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Ziele und Strategie im KVP (1:12 Minute)KVP- Kultur in allen Abteilungen (8:30 Minute)Umgang mit Widerständen (10:18 Minute)

In der aktuellen Folge widmet sich der Podcast in der Reihe "HR-Excellence" mit Sabrina Breuer dem Thema Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP) und der Fragestellung, was vor dessen Implementierung beachtet werden sollte.Der Kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) ist ein Konzept, bei dem  Beschäftigte kontinuierlich nach Möglichkeiten suchen, z.B. Prozesse, Produkte Dienstleistungen usw. zu verbessern. Es ist darauf ausgerichtet, ineffiziente Abläufe zu identifizieren, Probleme zu lösen, Störgrößen und Ärgernisse zu minimieren und Verbesserungen in kleinen kontinuierlichen Schritten voranzutreiben. Der KVP basiert auf der Idee, dass kleine, kontinuierliche Verbesserungen im Laufe der Zeit zu signifikanten Veränderungen und Effizienzsteigerungen führen können. Dies benötigt aber auch eine Kultur des ständigen Lernens, der Offenheit für Veränderungen und der Zusammenarbeit möglichst vieler Personen in der Organisation, um das Unternehmen zu verbessern.Wir besprechen eine Vielzahl an Aspekten, die im Vorfeld der Implementierung beachtet werden sollten oder müssen:⁉️ Der KVP muss von der obersten Führungsebene gewollt, begründet und eingefordert werden.⁉️ Die Festlegung klarer Ziele und Themenfelder für den KVP, wie z.B. Qualität, Kosten, Durchlaufzeit, Arbeitssicherheit usw., die zur Gesamtstrategie des Unternehmens passen und messbar sind, ist immanent wichtig.⁉️ Die Führungskräfte aller Bereiche und Ebenen müssen zuerst für den KVP und dessen Themen- und Zielsetzungen inhaltlich und methodisch geschult werden.⁉️ Alle Personen in der Organisation müssen über den Zweck und die Ziele des KVP informiert und entsprechend geschult werden, um das Konzept und die dahinterstehenden Strukturen zu verstehen, um aktiv daran teilnehmen zu können.⁉️ Führungskräfte müssen den KVP unterstützen und die eigenen Mitarbeiter/-innen  ermuntern aktiv daran teilzunehmen, um eine erfolgreiche Implementierung und Start sicherzustellen.⁉️ Offene Kommunikation und Feedback sind entscheidend, um den KVP erfolgreich umzusetzen. Ein offenes Umfeld fördert den Ideenaustausch und die kontinuierliche Verbesserung.⁉️ Ausreichende Ressourcen in Form von Zeit, Geld, Strukturen und Personal müssen für den KVP zur Verfügung gestellt werden, damit zeitnahe Rückmeldungen, Umsetzungen usw. bzgl. Verbesserungsvorschlägen und -hinweisen vorgenommen werden  können.⁉️ Der KVP ist ein sich ständig entwickelnder Prozess. Daher ist dieser regelmäßig zu überwachen, zu bewerten und bei Bedarf sind Anpassungen vorzunehmen, um sicherzustellen, dass er effektiv bleibt.Um diese & weitere Aspekte aus der Praxis aufzugreifen, besprechen wir im Podcast die sich bietenden möglichen Vorgehensweisen und Hürden der Umsetzung.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn beim Zuhören.Ralf Neuhaus Shownotes:🎧 Podcast 18 Excellence im Unternehmen greifbar machen - Der Weg bei Howmet📖 Excellence Workbook – Leitfaden zur Anwendung des EFQM Modells 2020Kapitelmarker:Einleitung Kultur der Verbesserung (6:42 Minute)Erste Schritte in Richtung KVP- Kultur (12:15 Minute)Themenfelder (17:37 Minute)Befähigung von  Führungskräften vs. Tempo (19:20 Minute)KVP-Ziele und - Strategie (31:15 Minute)

Ambivalenzen in Unternehmen beziehen sich auf widersprüchliche oder gegensätzliche Anforderungen und Meinungen. Dies können z.B. Konflikte zwischen kurzfristigen Gewinnzielen und langfristiger Nachhaltigkeit, Geschwindigkeit und Qualitätsanspruch oder unterschiedlichen Abteilungszielen sein. Ambivalenzen können die Entscheidungsfindung, Zufriedenheit und Effizienz in Unternehmen beeinträchtigen. Sie bieten jedoch auch u.a. Raum für Verbesserung und Reflexion bestehender Strukturen, Systeme und Wegen der Entscheidungsfindung. Führungskräfte spielen oftmals eine zentrale Rolle bei der Bewältigung von Ambivalenzen in Unternehmen. Es liegt in ihrer Verantwortung, einen klaren Kurs vorzugeben, mögliche Konflikte zu managen und sicherzustellen, dass die unterschiedlichen Interessen und Perspektiven im Einklang mit den Unternehmenszielen stehen. Führungskräfte sollten hierbei kommunikative Fähigkeiten nutzen, um Transparenz zu schaffen und die Belegschaft auf gemeinsame Ziele auszurichten. Es ist wichtig, Ambivalenzen aktiv anzugehen, um ein produktives und harmonisches Arbeitsumfeld zu fördern.Wenn Ambivalenzen in einem Unternehmen nicht aufgelöst werden, können unterschiedliche Probleme entstehen:⁉️ Beschäftige können verunsichert sein, welche Handlungen oder Entscheidungen erwartet werden. Das kann die Teamdynamik beeinträchtigen und zu Konflikten führen. ⁉️ Darüber hinaus können Unklarheiten entstehen, da unterschiedliche Meinungen und Ziele nicht klar ausgerichtet sind, was die Effizienz und Zielerreichung von Prozessen beeinträchtigen kann. ⁉️ Es kann die abteilungsübergreifende Zusammenarbeit nicht nur beeinträchtigt werden, sondern auch ein "ungesunder" Wettbewerb zwischen Abteilungen entstehen.⁉️ Teammitglieder könnten frustriert sein, da ihnen klare Vorgehensweisen und Zielstellungen fehlen, was die Arbeitsmoral beeinträchtigen kann.Die Rolle der Führung in Bezug auf Ambivalenzen ist durchaus bedeutsam, da diese eine offene Kommunikation fördern und ein Umfeld schaffen sollten, in dem unterschiedliche Meinungen respektiert werden. Zudem sollten sie aktiv daran arbeiten, Konflikte zu lösen, indem eine klare Kommunikation von Zielen und Erwartungen sowie das Setzen von Prioritäten erfolgt. Führungskräfte können auch als Vermittler auftreten, um unterschiedliche Standpunkte zu verstehen und gemeinsame Lösungen zu finden. Eine effektive Führung trägt dazu bei, Ambivalenzen zu (er)klären und eine positive Unternehmenskultur zu fördern.All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn.Ralf NeuhausLinks:🎧 #51 Managementgerede: Kann Führung heute noch Spaß machen?🎧 #44 Organisationen verstehen - Der Kontext der Organisation Kapitelmarker:Einleitung Ambivalenzen und die Menschen in einer Organisation (11:18 Minute)Die "Abwesenheit" von Ambivalenzen (19:34 Minute)Der Umgang mit Ambivalenzen (26:20 Minute)Zusammenfassung und Abschluss (30:48 Minute)

Nur wenige Themen werden in Unternehmen so widersprüchlich diskutiert, wie der Einsatz und der Nutzen von externen Beratern. Während es Geschäftsführungen/Vorstände gibt, die sich rühmen (nahezu) ohne externe Beratung auszukommen, gibt es aber auch welche, die scheinbar nicht ohne diese externe Unterstützung auskommen. In den Belegschaften haben Berater oftmals nicht den besten Ruf und Aussagen wie "die erzählen uns, was wir schon lange wissen", "die bringen neue Säue mit, die wir durch das Dorf treiben dürfen", "verkaufen uns alten Wein in neuen Schläuchen", "schöne Folien bedeuten noch keine erfolgreiche Umsetzung" usw. sind sehr häufig zu hören.Der Einsatz von Beratern, um angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen zu unterstützen und zu ermöglichen, geht oftmals auch mit "angesagten" Managementmoden einher. Allzu oft folgen Geschäftsführungen bzw. Vorstände diesen fremdgesetzten Moden und Trends jedoch zu unreflektiert. Unabhängig davon, können Berater jedoch eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Wirksamkeit von Verbesserungs- und Veränderungsmaßnahmen besitzen.In der aktuellen Folge des Podcast werden u.a. die folgenden Aspekte diskutiert:⁉️ Für welche Themenfelder brauche ich Berater? - Analysen, Konzepte, Umsetzung, generelle Außensicht, Training/Schulung von Methoden o.ä.? ⁉️ Firmenzirkel, -netzwerke, -arbeitskreise usw. als Beraterersatz⁉️ Wie kann die Auswahl von Beratern "zielgerichtet" gelingen? ⁉️ Externe Kompetenz vs. interne Kompetenz ⁉️ Mit welcher Haltung sollte man auf Berater schauen?⁉️ Methoden und die Hinzuziehung von Beratern⁉️ Umsetzungs- vs. Konzeptberatung⁉️ Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränkenIm Verlauf des Podcast zeigt sich, insbesondere wenn zwei "aktive ehemalige" Berater miteinander diskutieren, wie ratsam es ist, sich als Geschäftsführung im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen mit den bestehenden organisatorischen, konzeptionellen und kulturellen Herausforderungen in einer Organisation zu beschäftigen und zu reflektieren, ob, und wenn ja, welche Beratung Sinn macht oder, ob man nicht aus eigener Kraft die identifizierten Themen angeht. All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf NeuhausLinks:🎧 #57 Managementgerede: Methodeneinsatz - Moden vs. gesunder Menschenverstand!?🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & NetzwerkenKapitelmarker:Einleitung Welche Art von Beratung brauche ich als Unternehmen überhaupt? (1:40 Minute)Was sind mögliche Auswahlkriterien für Berater? (15:05 Minute)Verständnis der Komplexität der Umsetzung (32:32 Minute)

Die aktuelle Folge #59 ist der zweite Teil des Gesprächs mit mit Herrn Dr. Timo Marks. Er ist Gründer/Geschäftsführer von OneFID und  Perfect-iD sowie zudem Landessprecher Deutsche Startups NRW. Dr. Timo Marks hat vor der ersten Gründung im Jahr 2016 u.a. für renommierte Unternehmen wie VW, arvato und Bertelsmann gearbeitet. Auch dieser Teil beschäftigt sich mit den möglichen Synergieeffekten, wenn "gestandene" KMU und Start-ups kooperieren, um Innovationen zu generieren.  Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups können durchaus in vielen Bereichen voneinander lernen und dadurch auch voneinander profitieren, um sich in einer ständig verändernden Geschäftswelt zu behaupten und erfolgreich zu sein. Es zeigt sich im Podcast, dass u.a. neben vielen Chancen auch Risiken bestehen, denen man sich im Rahmen von (angedachten) Kooperationen bewusst sein sollte:⁉️ Es treffen möglicherweise sehr unterschiedliche "Arbeitskulturen" aufeinander. ⁉️ Eine oftmals hohe Flexibilität und Geschwindigkeit der Start-ups trifft auf etablierte Routinen und Standards in KMU.⁉️ Beide Seiten, d.h. KMU und Start-up, müssen sich auf die Zusammenarbeit einstellen und entsprechend vorbereiten. ⁉️ Verbesserungs- und Veränderungsprozesse können in KMU durchaus hohe Hürden darstellen. Die Zusammenarbeit mit Start-ups kann diese Hürden noch weiter heraufsetzen, wenn neue Arbeitsweisen, Produkte oder Dienstleistungen aus der Zusammenarbeit heraus entstehen sollen.⁉️ Ein Managementmodell, wie z.B. das EFQM-Modell, kann durchaus im Vorfeld als Ordnungsrahmen für die Zusammenarbeit zwischen KMU und Start-ups dienen.⁉️ Start-ups müssen, im vollkommen positiven Sinne, sich vielmehr reflektieren. Entsprechende Stärken und Potenziale identifizieren und diese regelmäßig mit strategischen und operativen Zielen abgleichen.All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Dr. Timo Marks zu diskutieren und zu hinterfragen. Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf NeuhausShownotes:🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken🎧 #9 + #10 LiLamonade - Der Weg in die Selbstständigkeit🎧 #14 + #15 EFQM Modell — ILEP e.V. Kapitelmarker:Innovationen vs. unterschiedliche KulturenDie Zusammenarbeit mit dem EFQM-Modell begleiten?! (9:35 Minute)  Kann die "Lücke" zwischen den beiden Welten geschlossen werden? (19:40 Minute)

Die aktuelle Folge #58 beschäftigt sich mit möglichen Synergieeffekten, wenn "gestandene" KMU und Start-ups kooperieren, um Innovationen zu generieren.  Dies können u.a. Innovationen sein, welche z.B. Prozesse, Dienstleistungen, Produkte und/oder Geschäftsmodelle betreffen.Kleine und mittlere Unternehmen (KMU) sowie Start-ups können durchaus in vielen Bereichen voneinander lernen und dadurch auch voneinander profitieren, um sich in einer ständig verändernden Geschäftswelt zu behaupten und erfolgreich zu sein. All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Dr. Timo Marks zu diskutieren und zu hinterfragen. Er ist Gründer/Geschäftsführer von OneFID und  Perfect-iD sowie zudem Landessprecher Deutsche Startups NRW.Dr. Timo Marks hat vor der ersten Gründung im Jahr 2016 u.a. für renommierte Unternehmen wie VW, arvato und Bertelsmann gearbeitet. Es zeigt sich im Podcast, dass sich u.a. folgende Möglichkeiten ergeben, die sich durch Kooperationen vertiefen lassen:⁉️ Start-ups sind oft agil und flexibel, was es ihnen ermöglicht, schnell auf sich ändernde Marktbedingungen zu reagieren. KMU können von dieser Agilität profitieren und versuchen, die Zusammenarbeit zu intensivieren, um wettbewerbsfähiger zu sein. Zudem braucht Flexibilität jedoch auch Rahmenbedingungen, wie z.B. Standards. Hier haben KMU in der Regel einiges an Erfahrungen anzubieten.⁉️ Start-ups setzen oft moderne Technologien/Software ein, um effizienter zu arbeiten. KMU können von dieser Herangehensweise lernen und z.B. digitale Innovationen in ihre Geschäftsmodelle usw. integrieren.⁉️ Start-ups sind oft bereit, höhere Risiken einzugehen, um innovative Ideen zu verfolgen. KMU können von dieser Risikobereitschaft lernen, wenn es darum geht, neue Märkte zu erschließen oder innovative Produkte und Dienstleistungen anzubieten.⁉️ Start-ups und KMU bauen oftmals enge Beziehungen zu anderen Start-ups, KMU, Investoren und weiteren Interessengruppen auf. Gemeinsam können beide Seiten von diesem Networking lernen und versuchen gemeinsam Partnerschaften mit anderen Organisationen zu etablieren, um ihr Wachstum zu fördern.⁉️ Start-ups betonen oft eine kollaborative Unternehmenskultur, welche Innovationen fördert. KMU besitzen zumeist Erfahrungen im Umgang mit Managementsystemen usw. ⁉️ Start-ups sind oft bereit, Talente unkonventionell anzuwerben und z.B. durch Remote-Arbeit oder flexible Arbeitsbedingungen zu binden. KMU haben oftmals ein etabliertes und strukturiertes Personalmanagement. ⁉️ Start-ups planen oft mit dem Blick auf Skalierbarkeit, was helfen kann, schneller zu wachsen. KMU hingegen besitzen umfangreiche Erfahrungen beim Aufbau von Organisationsstrukturen, die sicherstellen, dass die Organisation nicht „wild“ wächst. ⁉️ Der Austausch von Erfahrungen und good-practice-Lösungen und die Kooperation zwischen beiden kann dazu beitragen, die Wettbewerbsfähigkeit und Innovationsfähigkeit der beiden Kooperationspartner zu steigern.Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf NeuhausShownotes:🎧 #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken🎧 #9 + #10 LiLamonade - Der Weg in die SelbstständigkeitKapitelmarker:Einleitung und VorstellungKMU und Start-up - Wie kann die Zusammenarbeit beginnen und gelingen?  (16:12 Minute)  Unterschiedliche Kulturen zusammenbringen (31:30 Minute)

Der Einsatz von Managementmethoden, um angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen zu unterstützen und zu ermöglichen, gleicht oftmals auch den Moden aus der Textilindustrie. Das bedeutet allerdings, dass fremdgesetzten Moden und Trends allzu oft auch unreflektiert gefolgt wird. Unabhängig davon, besitzen Managementmethoden jedoch eine nicht zu unterschätzende Bedeutung für die Wirksamkeit von Verbesserungen.In der aktuellen Folge des Podcast werden u.a. die folgenden Aspekte diskutiert:⁉️ Methode GMV - Gesunder Menschenverstand ⁉️ Die bestehenden Probleme ziehen die Methode ⁉️ Wie kann die Auswahl von Methoden zielgerichtet gelingen? ⁉️ Welche Rolle spielt der Reifegrad einer Organisation bei der Methodenauswahl?⁉️ Mit welcher Haltung sollte man auf Methoden und Probleme schauen?⁉️ Methoden und die Hinzuziehung von Beratern⁉️ Methoden und Moden – wie kann ich dem widerstehen?⁉️ Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränkenIm Verlauf der Diskussion im Podcast zeigt sich, wie ratsam es ist, im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen die bestehenden organisatorischen, konzeptionellen und kulturellen Aspekte in einer Organisation zu betrachten, zu reflektieren und Bestehendes auch hinreichend zu würdigen. All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf NeuhausLinks:🎧 #35 + 36 Arten der Verschwendung🎧 #37 5A/5S MethodeKapitelmarker:Einleitung Auswahl von Methoden - Problem zieht Methode (2:54 Minute)Mit welcher Haltung sollte man auf Methoden und Probleme schauen? (10:06 Minuten)Methoden sollen Spielräume erweitern und nicht einschränken (21:59 Minute) Reifegrad, Haltung und Methodeneinsatz  (26:57 Minute)Abschluss? (36:27 Minute)

In dieser Folge des Podcast wird der Schwerpunkt zum Thema „Verbesserung“ fortgesetzt. Gast ist Alexander Franz, der zusammen mit seinem Vater in der vierten Generation das Unternehmen Franz Kunststofftechnik leitet. Das Unternehmen Franz Kunststofftechnik blickt auf eine über 75-jährige Historie zurück und ist stolz darauf, dass der Familienbetrieb und das Know-how von Generation zu Generation weiterreicht. Seit mehr als 70 Jahren verarbeitet das Unternehmen hochwertige thermoplastische Kunststoffe zu technisch ausgereiften und ästhetisch ansprechenden Produkten.Im Podcast berichtet Alexander Franz von seinem Einstieg ins Unternehmen, mit dem auch ein Veränderungs-/Verbesserungsprozess einherging, der bis heute noch anhält.Das EFQM-Modell dient im Unternehmen als Rahmen, um u.a. Führung, Strategie, Interessengruppen und Methoden des Lean Managements aufeinander abzustimmen und zielgerichtet auszurichten. Wir erfahren im Gespräch, welche Vorgehensweisen er gewählt hat, damit die notwendige „Geisteshaltung“ ins Unternehmen einzieht, um seine Vorstellung von einem „exzellentem“ Unternehmen zu realisieren:⁉️ 5S als Basis für Verbesserungen (auch im Büro)⁉️ die 7 Arten der Verschwendung im Tagesgeschäft verankern⁉️ Kommunikation über das Shopfloormanagement (SFM)⁉️ TWI-Trainings zur Prozessstabilisierung und -optimierung ⁉️ das EFQM-Modell als OrdnungsrahmenInsbesondere wird deutlich, welchen Aufwand und welcher Geduld es bedarf, damit im Unternehmen ein gemeinsames Verständnis hinsichtlich des Reifegrads des Unternehmens, d.h. seiner Stärken und Verbesserungspotenziale, entstehen kann. Im Verlauf des Gesprächs zeigt sich, dass die symbiotisch-wechselseitige Beziehung zwischen dem EFQM-Modell und dem Lean Management sowie deren frühzeitige Beachtung einen erfolgreichen Ansatz für das Unternehmen darstellt. Herr Franz berichtet in diesem Zusammenhang auch von seinen Erfahrungen im Rahmen seiner Teilnahme an von IMAQ organisierten Firmennetzwerken, die ihm immer wieder Impulse geben und ihn in seinem Vorgehen bestärken. Er zeigt den Nutzen des Austauschs mit anderen Unternehmen auf, der zur Reflektion von Methoden, Konzepten, erzielten Erfolgen und noch vorhandenen Potenzialen in der Organisation anregt. Den Abschluss des Gesprächs bildet wie immer die Einschätzung des „Vierklangs“. Ich wünsche viel Spaß und gute Erkenntnisse. Ralf Neuhaus Links:#14 + 15 EFQM Modell - ILEP e.V. #31 Lernen in Arbeitskreisen & Netzwerken#35 + 36 Arten der Verschwendung#37 5A/5S MethodeKapitelmarker: Begrüßung und Einleitung Der Einstieg in den Veränderungsprozess (2:51 Minute) SFM als Kommunikationszentrale (7:20 Minute)Bisherige Erfahrungen und Erkenntnisse (11:13 Minute)Das EFQM-Modell als Ordnungsrahmen (14:00 Minute)Lernen in und mit Firmennetzwerken (15:45 Minute)Was steht in der nahen Zukunft an?  (24:13 Minute) Vierklang (26:13 Minute)

Der zweite Teil des Podcast widmet sich,  fortführend zum ersten Teil, dem Thema Kaizen-Kultur und -Philosophie in japanischen Unternehmen.  Herr Hans-Jürgen Classen (Andos Innovative Management Systems Ltd. (AIMS), Tokyo) erläutert im Podcast als ausgewiesener „Japan- und Toyota-Experte“ die Grundlagen und Zusammenhänge des Kaizen in Japan.Auch im zweiten Teil des  Podcast sprechen wir darüber, welche Rahmenbedingungen und Führungsaufgaben für eine erfolgreiche Kaizen-Implementierung nötig sind. Zudem wird anhand von Erfahrungen & Good Practice Beispielen veranschaulicht, was Kaizen in japanischen Unternehmen ausmacht und was deutsche Unternehmen davon lernen und was adaptieren können.Diese Podcast Episode behandelt das Thema „Kaizen“ mit den folgenden Aspekten:⁉️ Auswahl und Entwicklung von „geeigneten“ Führungskräften ⁉️ Bedeutung von Kaizen-Speed⁉️ Verbesserungsvorschläge vs. VerbesserungshinweisenHans-Jürgen Classen ist Experte für Managementsysteme, die Organisationen beim Aufbau sowie der Etablierung eines kontinuierlichen Lernprozesses unterstützen. Hierzu zählt insbesondere das Toyota-Managementsystem. Classen lebte 25 Jahre in Japan. Nach seinem dortigen Studium war er für verschiedene Unternehmen, wie z. B. Toyota, tätig. In Deutschland stellt er seine Erfahrungen und Expertise Organisationen zur Verfügung, die von den Erfolgsbeispielen aus Japan lernen wollen. Zudem bietet er seit vielen Jahren "Benchmarkreisen" nach Japan an.In unserer bisherigen Zusammenarbeit veröffentlichten wir Buch- und Zeitschriftenbeiträge zu den aufgeführten Themen. Eine umfangreiche Veröffentlichung, welche die Themen der Podcastfolgen 54 & 55 ergänzt und vertieft, ist mit "Lernen von den Weltbesten – Exzellente Unternehmen in Japan und China" im Springer-Verlag erschienen. Ich wünsche Ihnen/euch ein schönes Wochenende & bis übernächste WocheRalf NeuhausShownotes:📖 Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 3. Auflage. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 2013🎧 #16 + #17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan  🎧 #55 Kaizen - Kultur und Philosophie in japanischen Unternehmen 1/2Kapitelmarker:Die notwendige Geisteshaltung entwickelnKaizen-Speed -  Anforderungen an und Auswahl von Führungskräften (10:48 Minute)Verbesserungshinweise vs. Verbesserungsvorschläge (25:15 Minute)

Diese Folge widmet sich dem Fokusthema „Verbesserungen (KVP/Kaizen)“, welches im Mittelpunkt des Podcast im Spätsommer/Herbst steht. Als Gesprächspartner konnte Herr Hans-Jürgen Classen (Andos Innovative Management Systems Ltd. (AIMS), Tokyo) als „Japan- und Toyota-Experte“ gewonnen werden.Wir diskutieren im Podcast, welche Rahmenbedingungen und Aufgaben für eine erfolgreiche Kaizen-Implementierung nötig sind und wie insbesondere Toyota die eigenen Kaizen-Aktivitäten „lebt“. Zudem wird anhand von Erfahrungen & Good Practice Beispielen veranschaulicht, was Kaizen in japanischen Unternehmen ausmacht und was deutsche Unternehmen davon lernen und adoptieren können.Diese Podcast Episode behandelt das Thema „Kaizen“ mit den folgenden Aspekten:⁉️ Kaizen-Kultur vs. Unternehmenskultur vs. japanischer Landeskultur⁉️ Bedeutung von Kaizen-Speed⁉️ Rolle der Führung im Kaizen⁉️ Vermeidung von De-MotivationHans-Jürgen Classen ist Experte für Managementsysteme, die Organisationen beim Aufbau sowie der Etablierung eines kontinuierlichen Lernprozesses unterstützen. Hierzu zählt insbesondere das Toyota-Managementsystem. Classen lebte 25 Jahre in Japan. Nach seinem dortigen Studium war er für verschiedene Unternehmen, wie z. B. Toyota, tätig. In Deutschland stellt er seine Erfahrungen und Expertise Organisationen zur Verfügung, die von den Erfolgsbeispielen aus Japan lernen wollen. Zudem bietet er seit vielen Jahren "Benchmarkreisen" nach Japan an.In unserer bisherigen Zusammenarbeit veröffentlichten wir Buch- und Zeitschriftenbeiträge zu den aufgeführten Themen. Eine umfangreiche Veröffentlichung, welche die Themen der Podcastfolgen 54 & 55 ergänzt und vertieft, ist mit "Lernen von den Weltbesten – Exzellente Unternehmen in Japan und China" im Springer-Verlag erschienen. Ich wünsche Ihnen/euch ein schönes Wochenende & bis übernächste WocheRalf NeuhausShownotes:📖 Ohno, T.: Das Toyota-Produktionssystem. 3. Auflage. Frankfurt, New York: Campus Verlag, 2013🎧 #16 + #17 Managementverständnis exzellenter Unternehmen in Japan  Kapitelmarker:Vorstellung, Einleitung und Bedeutung von VerbesserungenKaizen-Grundelemente - eine Geschichte (9:41 Minute)Geisteshaltung  für den Einstieg (24:35 Minute)Ausklang (38:49 Minute)

Folge #53, die erste Folge nach der Sommerpause, widmet sich im "Managementgerede" der Aussage "Früher war alles besser?!" und behandelt damit eine Grundstimmung, die sehr häufig auch im Rahmen von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen anzutreffen ist.War früher wirklich alles besser oder handelt es sich sogar um eine Floskel, die lediglich Ausdruck von Ablehnung ist? Für angestrebte Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen besitzt sie jedoch durchaus eine nicht zu unterschätzende Bedeutung, deren Nichtbeachtung zu Problemen führen kann.Die Auffassung darüber, ob früher in der Organisation alles besser war, kann stark von Person zu Person und von Abteilung zu Abteilung variieren. In der Regel gab es in jeder Zeitperiode positive und negative Aspekte und nicht selten neigen Menschen dazu, sich an positiven Erinnerungen festzuhalten, während man negative Aspekte vergisst, was umgekehrt selbstverständlich ebenso anzutreffen ist. Es ist daher im Rahmen von betrieblichen Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen  wichtig, eine ausgewogene Sichtweise auf die Vergangenheit und den IST-Zustand zu haben.Dies erreicht man am besten, indem man sowohl die positiven als auch die negativen Aspekte des Bestehenden und der jüngeren Vergangenheit betrachtet und dabei insbesondere die Aspekte berücksichtigt, die einen merklichen Einfluss auf die aktuell verfolgten oder zukünftig zu verfolgenden Ziele haben können. Es ist daher ratsam, im Vorfeld von Verbesserungs- bzw. Veränderungsprozessen, die bestehenden organisatorischen, konzeptionellen  und kulturellen Aspekte in einer Organisation, die sich im Laufe der Zeit etabliert haben,  zu betrachten, zu reflektieren und möglicherweise auch hinreichend zu würdigen. Es empfiehlt sich daher, mit den betroffenen Personen zu sprechen, um Einblick in verschiedene Perspektiven zu erhalten und zu versuchen, auch möglichst objektive Informationen aus verschiedenen Quellen zu sammeln. Dies hilft  eine realistischere Einschätzung der Vergangenheit und der Gegenwart zu entwickeln. Denn "früher muss nicht alles schlecht gewesen sein".Bestehende Strukturen, Methoden, Rituale usw. in einer Organisation können durchaus ein guter Ausgangspunkt für die angestrebten Verbesserungs- bzw. Veränderungsmaßnahmen sein.  All diese Aspekte lohnt es sich mit Herrn Heinrich Scharp (Scharp Consulting) zu hinterfragen und zu diskutieren.  Ich wünsche viel Freude und Erkenntnisgewinn. Ralf NeuhausShownotes:🎧 #30 Veränderungen führen & gestalten🎧 #38 und #39 Charta des Change Managements Kapitelmarker:Guter alter Wein in neuen Schläuchen?! Die Würdigung des Bestehenden (11:47 Minute) Empathie und Partizipation (18:12 Minute)Handlungsspielräume und Muster des Gelingens  (23:05 Minute)Verständnis, Hilfestellung oder Vorwand? (28:41 Minute)Abschluss? (33:55 Minute)