Para ingenieros que descubren que liderar es otro oficio. De ingeniero a manager, y de ahí a CTO.

Una rotación del 22% frente a una del 9%. A priori, está clarísimo quién es el buen manager. Hasta que miras quién se ha ido de cada equipo.Rodrigo lleva doce años en Veritec, empresa de software logístico de casi quinientos empleados. Está a punto de dejar su puesto y tiene que elegir a su sucesor entre dos managers. Iván: siete años en el puesto, cero quejas, rotación baja, RRHH encantado. Marcos: dos años, rotación alta, distribución salarial que levanta cejas y un historial de decisiones tomadas sin pasar por los procesos. RRHH le tiene fichado.Rodrigo añade una columna a mano en el informe que le manda personas. El nivel de desempeño de las personas que se han ido. Y ahí el cuadro cambia completamente.Este episodio va de cómo los sistemas de gestión de equipos técnicos se optimizan para no detectar problemas, no para medir impacto real. De por qué el manager que nunca genera ruido puede estar vaciando silenciosamente a su equipo de los perfiles que más aportan. Y de qué tiene que cambiar en cómo un director de ingeniería evalúa a sus managers antes de tomar decisiones de promoción que no tienen vuelta atrás.MARAURI&TECH es un podcast semanal para CTOs, directores de ingeniería y responsables de equipos técnicos. Casos reales, sin lenguaje de consultoría. Cada semana.

El liderazgo tecnológico externo tiene nombre, y en dos mil veintiséis cada vez más empresas industriales lo están descubriendo a golpe de sobrecoste.Ignacio llevaba cuatro meses con una línea de producción que no llegaba a la cadencia prometida y un veintiocho por ciento de sobrecoste acumulado. La tecnología era correcta. El equipo, competente. Lo que faltaba era alguien con criterio técnico y visión de negocio que hubiera estado ahí desde el principio.Eso es exactamente lo que hace un "fractional": un perfil senior de liderazgo tecnológico que entra en una empresa durante un tiempo concreto, con un problema concreto, sin los costes ni la estructura de una contratación fija. No es un consultor que entrega un informe. Es alguien que toma decisiones dentro.En este episodio cuento qué pasó en el proyecto de Ignacio, qué se pudo salvar y qué no, y por qué el momento en el que se incorpora un "fractional" lo cambia todo.El liderazgo tecnológico no siempre tiene que ser interno para ser efectivo.liderazgo tecnológico, CTO, gestión técnica, equipos tech, ingeniería, "fractional", automatización industrial, toma de decisiones, desarrollo profesional

El mercado laboral tech en España en dos mil veintiséis no está en crisis. Está partido en dos, y entender dónde estás tú es lo que marca la diferencia.Tecnologías de la información sube salarios un seis por ciento mientras ingeniería sube un dos y renovables se queda plana. El noventa y tres por ciento de las empresas no encuentra perfiles técnicos cualificados, máximo histórico. Y al mismo tiempo, el cincuenta y dos por ciento de los profesionales técnicos no recibe formación de su empresa.En este episodio, Amaia me hace las preguntas que cualquier responsable de equipo técnico debería estar haciéndose ahora mismo. Qué significa la brecha salarial entre sectores para quien gestiona ingenieros. Por qué el cuello de botella real está en los mandos intermedios y no en la alta dirección. Por qué las empresas valoran más las habilidades blandas que los conocimientos técnicos, un cincuenta y ocho frente a un cuarenta y dos por ciento. Y qué esconde ese dato incómodo de que el sesenta y nueve por ciento de los profesionales satisfechos está buscando activamente otro empleo.Los datos son de la guía del mercado laboral dos mil veintiséis de Hays. El análisis es de HR4TechTeam.El mercado laboral tech no te espera. O lo lees o lo sufres.liderazgo tecnológico, CTO, gestión técnica, equipos tech, ingeniería, retención de talento, mercado laboral, desarrollo profesional, carrera profesional, equipos IT

El silencio también comunica. Y en los equipos técnicos, lo que no se dice suele costar más que lo que se dice mal.Hay líderes que saben exactamente qué está fallando en su equipo. Conocen el problema, tienen el análisis, podrían explicarlo en detalle. Y aun así no dicen nada. No porque no quieran. Sino porque no saben cómo hacerlo sin que duela.En este episodio hablo del caso de Raquel, "chief technology officer" de una empresa del sector legal. Técnicamente brillante, con un equipo al que cuida de verdad. Y con una conversación pendiente desde hace meses que todo el mundo ve menos ella.Tres situaciones que se repiten más de lo que parece en el liderazgo tecnológico: el mánager que redistribuye trabajo sin explicar por qué, el "one-on-one" que termina sin que nadie haya dicho lo importante, y la conversación de rendimiento que se pospone semana tras semana hasta que el equipo deja de esperar que ocurra.El caso de Raquel muestra algo concreto: cuando evitas una conversación difícil creyendo que proteges a alguien, tu equipo lo lee de otra manera. Lo lee como que ese comportamiento es aceptable. Y a partir de ahí, el estándar baja para todos.El "feedback" no es un juicio. Es información. Y como toda información, se puede dar con precisión y sin hacer daño. Eso es liderazgo técnico real.liderazgo tecnológico, "CTO", gestión técnica, equipos "tech", ingeniería, "feedback" en equipos, retención de talento, conversaciones difíciles, desarrollo profesional, liderazgo técnico

El liderazgo tecnológico empieza antes de que haya alguien a quien liderar. En este episodio hablo con Alberto Marauri sobre uno de los problemas más silenciosos de la gestión técnica en España: la incapacidad de retener y atraer talento ingenieril en un mercado que necesita doscientos mil ingenieros en la próxima década.Analizamos por qué uno de cada cuatro ingenieros industriales desarrolla su carrera fuera de España, qué diferencia hay entre un problema de talento y un problema de propuesta, y qué nueve medidas concretas propone "HR4TechTeam" para cambiar la situación.Si lideras un equipo técnico o tomas decisiones sobre personas en una empresa de tecnología, este episodio te da contexto real para entender lo que está pasando y por qué importa.Temas: liderazgo tecnológico, "CTO", gestión técnica, equipos "tech", ingeniería, retención de talento, carrera profesional, desarrollo profesional, toma de decisiones.

El liderazgo técnico a escala no es lo mismo que el liderazgo técnico de proximidad. Muchas empresas lo descubren tarde.Cuando Vicente asumió ciento veinte personas tras una fusión, nadie le explicó que dirigir a esa escala es un trabajo diferente. No más difícil. Diferente. Y esa distinción le costó nueve meses de proyectos bloqueados, ingenieros senior infrautilizados y un equipo que dejó de traerle ideas.En este episodio hablamos de lo que pasa cuando una empresa promociona bien y acompaña mal. De por qué el mejor músculo técnico puede convertirse en el mayor obstáculo. Y de cómo un proceso de coaching ejecutivo estructurado puede cambiar no solo a una persona, sino la dinámica de todo un equipo de ingeniería.Un caso real de gestión técnica, liderazgo a escala y desarrollo profesional en entornos de ingeniería industrial.

Tres personas que hacían el trabajo de una semana. Ahora lo hace una herramienta en dos horas. ¿Problema o bendición? Claudia, CTO de una empresa de software B2B con más de cien personas, llevaba semanas con esa pregunta sin saber cómo formularla. Los sprints salían. Los números eran buenos. Y algo no cuadraba.Este episodio no habla de si la IA va a eliminar puestos de trabajo. Habla de lo que pasa cuando ya los ha transformado y tú sigues gestionando tu equipo como si nada hubiera cambiado. De cómo una organización puede seguir estructurada para un flujo de trabajo que ya no existe. Y de lo que cuesta actuar sin un mapa claro, en dinero y en personas.Hablamos del proceso que siguió Claudia para convertir una intuición en algo accionable sin tomar decisiones que no podía sostener. Del momento en que alguien del equipo la para en el pasillo y le pregunta si su puesto está en riesgo. Y de cómo presentar ese análisis a dirección de forma que la conversación cambie de verdad.El resultado: siete roles redesignados, cero salidas. Sin consultoría. Con criterio.MARAURI&TECH es un podcast semanal para CTOs y directores de ingeniería que gestionan equipos técnicos en empresas industriales y tecnológicas españolas. Casos reales, sin jerga.

Tenías razón en la teoría y estabas perdiendo quince puntos de margen bruto cada trimestre sin saberlo. Javier lleva quince años gestionando una ingeniería de servicios de doscientos ingenieros. Los proyectos salían, los clientes estaban satisfechos, los plazos se cumplían. Hasta que el CFO entró con los números y puso sobre la mesa lo que Javier no había querido ver: una ratio de ocupación por debajo del 70%, perfiles senior al límite y otros cronológicamente infrautilizados sin proyecto en el horizonte.Lo que parecía una decisión estratégica, mantener un búfer de capacidad para no perder proyectos por falta de gente, se había convertido en un hábito sin control. Y la diferencia entre los dos no aparece en la forma de gestionar. Aparece en el margen.En este episodio analizamos el caso real de cómo construir un modelo de medición de carga adaptado a una ingeniería de servicios, qué pasa cuando los perfiles de mayor seniority absorben el trabajo que el resto no cubre, y por qué la planificación de capacidad de equipos técnicos no es burocracia sino la diferencia entre dirigir con criterio o con intuición heredada.Si gestionas equipos de ingeniería o tienes responsabilidad sobre la organización de plantilla técnica, este episodio va directo a una conversación que probablemente ya tienes pendiente.MARAURI&TECH es un podcast semanal para CTOs y directores de ingeniería en empresas industriales y tecnológicas españolas. Nuevo episodio cada semana.

Una ingeniera que lidera equipos IT lleva años acumulando una habilidad que no tiene nombre en su contrato. Traduce lo técnico, lee la sala, convierte una demo fallida en un acuerdo. Lo hace de forma natural, sin que nadie se lo pida. Y cuando la empresa le ofrece formalizarlo, su primera reacción es el rechazo.Este episodio sigue a Marta, consultora técnica senior con nueve proyectos a sus espaldas, en el momento en que le proponen convertirse en Sales Engineer. No es una historia sobre miedo al cambio. Es sobre lo que pasa cuando tu identidad profesional como ingeniera choca con un rol que, en el fondo, ya estás ejerciendo.Hablamos de las creencias que limitan a los perfiles técnicos ante una transición, de cómo trabajar ese relato interno, y de las seis competencias concretas que hacen que un ingeniero triunfe —o se rompa— en el mundo comercial. Todas se aprenden. Ninguna llega sola.PALABRAS CLAVEingeniero a ventas, Sales Engineer perfil técnico, liderazgo tecnológico, CTO transición de carrera, gestión técnica equipos IT, identidad profesional ingeniero, toma de decisiones carrera tech, desarrollo profesional ingeniería.

El liderazgo tecnológico tiene un momento crítico que pocas empresas saben ver. Un fondo de inversión identifica el problema en tres días. La tecnología es sólida, el equipo funciona, el producto lleva ocho años en el mercado. El riesgo crítico es el ceo.Esto pasa cuando un ingeniero excelente asciende a dirección general y sigue resolviendo lo de siempre. Cuando el céféo prepara una ronda sin entender la tecnología porque nadie se lo ha explicado. Cuando comercial y producto van por caminos distintos sin nadie que los conecte. Cuando todo el mundo habla bien del ceo pero cada uno navega solo.Daniel lleva ocho meses dirigiendo Orygen y no se ha dado cuenta de que su trabajo ya es otro. En este episodio vemos qué pasa cuando lo ve, qué cambia y qué seis competencias concretas necesita cualquier líder técnico que da ese salto.Liderazgo tecnológico que funciona no es saber más que nadie en la sala. Es ocupar el sitio que le corresponde.ingeniero, CTO, liderazgo tecnológico, gestión técnica, toma de decisiones, carrera profesional, desarrollo profesional, equipos tech.

El finiquito negociado es una herramienta estratégica en gestión técnica. Pero solo funciona si actúas antes de que la situación explote.Tres situaciones reales. Un ingeniero senior que se quiere ir con una oferta del 25% más. Un empleado con el que las cosas no funcionan y necesitas una salida limpia. Y un CTO con cláusula de no competencia que quiere flexibilizar.Una empresa pagó un bonus equivalente a ocho meses de salario a su tech lead para que se quedara seis meses más. Documentó todo el sistema, formó al equipo y cerró la migración cloud. Lo que iba a ser una fuga caótica se convirtió en una transición completamente controlada.En liderazgo tecnológico las salidas mal gestionadas cuestan siempre más que los acuerdos bien negociados.finiquito negociado, retención de talento, liderazgo tecnológico, CTO, gestión técnica, ingeniería, toma de decisiones

El salario variable mal diseñado no motiva. Pagas más y produces menos.Tres situaciones reales con tres formas completamente distintas de medir. Una startup donde el variable impulsa la siguiente ronda de inversión. Un equipo comercial atrapado en competencia tóxica por culpa de un sistema individual mal aplicado. Y un ingeniero senior desmotivado porque sus KPIs dependían de factores que no controlaba.Una empresa de consultoría rediseñó su variable comercial de individual a colectivo. La colaboración se disparó y la facturación creció de forma consistente trimestre tras trimestre.En liderazgo tecnológico el salario variable solo funciona si el empleado controla realmente lo que mides.salario variable, retención de talento, liderazgo tecnológico, CTO, equipos tech, gestión técnica, ingeniería

Retención de talento mal dirigida puede costarte 180K al año reteniendo a quien no deberías.Tres errores que cometen la mayoría de empresas tech. Tratar a todos igual, retener por antigüedad y no por valor, y reaccionar solo cuando alguien amenaza con irse.Una empresa subió salarios un 10% a todo el equipo. Seis meses después se fueron los tres desarrolladores que generaban el 40% del valor. Los que se quedaron estaban encantados con su subida.Retención de talento no es invertir en todos. Es saber en quién merece la pena invertir.retención de talento, equipos tech, liderazgo tecnológico, CTO, gestión técnica, ingeniería, desarrollo profesional

Las phantom shares permiten retener talento crítico en equipos tech sin diluir capital ni ceder control.Tres situaciones donde funcionan de forma diferente. Una startup con exit realista a medio plazo que necesita retener a su CTO sin tocar el cap table. Una empresa rentable que reparte beneficios anuales y quiere que sus directores piensen como dueños. Y una empresa familiar preparando la sucesión generacional con directivos veteranos que no son familia.Un fundador retuvo a tres directivos con 18 a 22 años de antigüedad hasta cerrar el traspaso a sus hijos. Sin meterlos en el accionariado. Sin complicar la herencia.En liderazgo tecnológico las phantom shares solo funcionan si el evento de liquidez es real y está definido desde el primer día.phantom shares, retención de talento, liderazgo tecnológico, CTO, ingeniería, gestión técnica, desarrollo profesional

La estructura organizativa puede costarte 200K al año sin que te hayas dado cuenta.Tres señales concretas que aparecen cuando una empresa empieza a colapsar desde dentro. Sin ruido. Sin aviso previo.Un proyecto parado cinco meses esperando la aprobación de alguien que ya no trabajaba ahí. Frontend y Backend sin hablar aunque estaban a cuatro metros. Mensajes que bajan de CEO a equipo y llegan irreconocibles.Cuando la estructura falla, la gente buena se va. Porque trabajar en el caos cansa más que el trabajo en sí.estructura organizativa, equipos tech, productividad ingeniería, gestión técnica, liderazgo tecnológico, toma de decisiones, CTO

Una mala negociación salarial no solo pierde a un ingeniero. Puede desestabilizar a todo el equipo.Tres errores que se repiten en casi todas las empresas tech. Responder con pánico a contraofertas, hablar de dinero solo cuando alguien amenaza con irse y escudarse en la política de empresa cuando hay voluntad de actuar.Un director subió 15K a un ingeniero por pánico. Dos semanas después otros tres del mismo equipo pidieron lo mismo. Sin tenerlo previsto, generó un agravio que le costó dos bajas más.En liderazgo tecnológico la negociación salarial tiene que ser proactiva o ya es tarde.negociación salarial, retención de talento, liderazgo tecnológico, CTO, equipos tech, ingeniería, gestión técnica

Una estructura organizativa con demasiadas capas no es más control. Es más lentitud.Tres señales de que tu organigrama se ha convertido en un problema. Más de cuatro niveles entre el CEO y quien ejecuta, roles que no sabrías definir si te preguntaran y estructuras que crecieron solas sin que nadie las diseñara.Una empresa pasó de ocho capas a cuatro. El tiempo de decisión se multiplicó por tres. Los proyectos que tardaban dos meses empezaron a salir en tres semanas.Menos estructura no es perder control. En liderazgo tecnológico es ganarlo.estructura organizativa, liderazgo tecnológico, CTO, equipos tech, gestión técnica, ingeniería, toma de decisiones

Las cláusulas de no competencia protegen tu negocio. Pero solo si sabes en qué momento usarlas.Tres situaciones reales que lo explican mejor que cualquier teoría. Un director comercial que llega con información crítica desde el día uno. Un CTO que construye tu equipo durante cuatro años sin ninguna cláusula. Y un Key Account que entra sin cartera y acaba gestionando el 60% de tu facturación.Una empresa perdió cinco ingenieros seniors en tres meses porque su CTO se fue a montar una startup. Sin cláusula de no captación. Sin nada que impedirlo legalmente.En liderazgo tecnológico las cláusulas de no competencia no son burocracia. Son decisiones estratégicas que se toman antes de necesitarlas.cláusulas de no competencia, retención de talento, liderazgo tecnológico, CTO, equipos tech, gestión técnica, ingeniería

Liderazgo tecnológico: lo que nadie te explica cuando dejas de ser ingeniero.Soy Alberto Marauri, psicólogo, coach, y con 25 años de experiencia como directivo de RRHH en empresas tecnológicas como SIEMENS GAMESA.Miguel lleva once años en la misma empresa. Cuatro meses como CTO. Y está a punto de perderlo todo sin entender por qué.Su problema no es técnico. Es que nadie le explicó que el liderazgo tecnológico exige un trabajo completamente distinto al de ingeniero. Otro idioma. Otras prioridades. Otro equipo.En este episodio hablo de por qué los mejores ingenieros se 7 CLAVES para hacerlo bien (sin romper la organización)Comunica el “por qué” con transparenciaLa gente acepta mejor el cierre que la incertidumbre.Separa el proyecto del equipoEl proyecto falla, las personas no.Reubica talento rápidamenteLo crítico es no perder a los buenos profesionales.Gestiona stakeholders antes del anuncioAlinea a decisores clave para evitar resistencias públicas.Haz un cierre ordenado (no abrupto)Planifica dependencias, clientes, datos y sistemas.Celebra lo aprendidoRefuerza cultura de experimentación, no de castigo.Introduce rituales de “kill review” periódicosNormaliza matar proyectos como parte del proceso, no como excepción.💡 Idea fuerza:En ingeniería y tecnología, no matar proyectos a tiempo suele ser más caro que equivocarse. Las organizaciones maduras no son las que siempre aciertan, sino las que dejan de invertir rápido en lo que no funciona. tecnológico, gestión técnica, carrera profesional, desarrollo profesional, rol directivo, transición a dirección

Liderazgo tecnológico: por qué tener razón no es suficiente para un CTO.Soy Alberto Marauri, psicólogo, coach, y con 25 años de experiencia como directivo de RRHH en empresas tecnológicas como SIEMENS GAMESA.Sara lleva tres meses con los datos sobre la mesa. El riesgo documentado. La arquitectura explicada. Y los socios sin moverse.El problema no era técnico. Era que como ingeniera había aprendido a resolver. Pero nadie le enseñó a traducir esas soluciones al idioma de quien decide. Un CTO no lidera solo con argumentos. Lidera con contexto, con confianza y con conversaciones que no ocurren en las reuniones formales.En este episodio hablo de la diferencia entre explicar bien un problema y conseguir que alguien actúe. Una habilidad que no viene con el título de ingeniero.CTO, ingeniero, liderazgo tecnológico, toma de decisiones, comunicación ejecutiva, gestión técnica, desarrollo profesional, equipos IT

Liderazgo tecnológico: lo que MIT, Cambridge y Wharton enseñan a los CTOs que aquí se ignora.Soy Alberto Marauri, psicólogo, coach, y con 25 años de experiencia como directivo de RRHH en empresas tecnológicas como SIEMENS GAMESA.El setenta y cinco por ciento del éxito de un CTO no depende de la tecnología. Depende de lo que hace con las personas.Las mejores escuelas del mundo llevan años rediseñando sus programas para ingenieros que lideran. Menos código. Más inteligencia emocional. Menos frameworks. Más conversaciones difíciles. Porque los datos son claros: los CTOs no se estrellan por falta de conocimiento técnico. Se estrellan por todo lo demás.En este episodio repaso qué están enseñando estos programas y por qué el salto de ingeniero a líder tecnológico necesita mucho más que un cambio de título.CTO, ingeniero, liderazgo tecnológico, soft skills, gestión técnica, equipos IT, desarrollo profesional, carrera profesional